Teoria sterowania. Ściągawka: krótko, najważniejsza

Bezpłatna biblioteka techniczna

Notatki z wykładów, ściągawki
Darmowa biblioteka / Katalog / Notatki z wykładów, ściągawki

Teoria sterowania. Ściągawka: krótko, najważniejsza

Notatki z wykładów, ściągawki

Katalog / Notatki z wykładów, ściągawki

Komentarze do artykułu

Spis treści

Przedmiot i przedmiot teorii sterowania
Pojęcie zarządzania
Główne cechy szkół zarządzania naukowego F. Taylora i szkoły administracyjnej A. Fayola
Charakterystyka Szkoły Relacji Międzyludzkich, Szkoły Behawioralnej i Szkoły Zarządzania Ilościowego
Istota i funkcje zarządzania procesami społeczno-gospodarczymi
Zarządzanie i zarządzanie
Ewolucja myśli menedżerskiej. Nowy model zarządzania
Samozarządzanie i samoregulacja w organizacjach
Centralizacja i decentralizacja zarządzania
Trendy w rozwoju nowoczesnego zarządzania
Pojęcie celu
Cel zarządzania
Istota i cechy funkcji sterujących
Planowanie i organizowanie jako funkcje zarządcze
Funkcje motywacji i kontroli
Efektywność zarządzania. Koszty zarządzania
Struktura środowiska zarządzania
Wewnętrzne i zewnętrzne środowisko zarządzania
Czynniki środowiskowe
Metodologia zarządzania i jej elementy
Pojęcie metod zarządzania
Ekonomiczne metody zarządzania
Administracyjne i socjopsychologiczne metody zarządzania
Pojęcie „decyzji zarządczej”. Istota i treść procesu decyzyjnego
Świadomość zadania i opracowanie wstępnego rozwiązania dla procesu tworzenia rozwiązania (etap 1)
Dopracowanie rozwiązania do tworzenia procesu tworzenia rozwiązania, planowanie pracy, stworzenie systemu monitorowania procesu i jakości tworzenia rozwiązania (II i III etap)
Analiza czynników otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego wpływających na osiągnięcie celu (IV etap)
Predykcyjne modelowanie działań do osiągnięcia celu (etap 5)
Koordynacja projektu decyzji z wykonawcami (VI etap). Wybór jednej z opcji rozwiązania i przedstawienie jej wykonawcom (etap 6)
Klasyfikacja decyzji zarządczych według stopnia standaryzacji i na podstawie skali
Klasyfikacja decyzji zarządczych według stopnia ważności
Klasyfikacja decyzji zarządczych na podstawie liczby osób zaangażowanych w podejmowanie decyzji
Intuicyjne i oparte na osądzie decyzje zarządcze
Komunikacja i jej cechy. Sposoby komunikacji komunikacyjnej
Rodzaje komunikacji
Kanał komunikacyjny
Postrzeganie informacji. Bariery komunikacyjne
Model procesu komunikacji
Zarządzanie komunikacją
Pojęcie i specyfika zasobów ludzkich
Aktywizacja zasobów ludzkich
Rozwój zasobów ludzkich. Szkolenie pracowników
Struktura organizacyjna
Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa
Cechy zarządzania w służbie publicznej
Technologie nowoczesnego zarządzania w służbie publicznej
Esencja zarządzania innowacjami
Innowacje zarządcze w działalności administracyjnej i zarządczej
Zasady organizacji innowacji menedżerskich
Podmioty i przedmioty innowacji menedżerskich
Metody organizacji innowacji menedżerskich
Obserwacja, kwestionowanie i eksperyment jako różnorodne metody organizacji innowacji menedżerskich
Organizacja innowacji menedżerskich
System i jego elementy. Oznaki systemu gospodarczego
Rodzaje systemów. Systemy otwarte i zamknięte
Wzorce sterowania różnymi systemami
Możliwości systematycznego podejścia. Odmiany połączeń systemowych. Entropia
Etapy i zasady systematycznego podejścia do zarządzania. Podstawowe pojęcia podejścia systematycznego
Zarządzanie z punktu widzenia systematycznego podejścia
Sytuacyjne i procesowe podejścia do zarządzania
Metody badania układów sterowania

1. PRZEDMIOT I PRZEDMIOT TEORII STEROWANIA

Do realizacji procesu zarządzania potrzebny jest mechanizm wdrażania zarządzania.

Mechanizm kontrolny Jest to środowisko, w którym prowadzone są działania zarządcze. Takim środowiskiem sterowania jest system sterowania i technologia sterowania.

Dwie interpretacje pojęcia „zarządzania”:

1) jako proces zarządzania organizacją – czynności zarządcze;

2) jako mechanizm kontrolny.

Przedmiot teorii sterowania to zarządzanie jako proces i jako mechanizm.

Aby określić przedmiot teorii zarządzania, konieczne jest rozważenie procesu formowania się teorii naukowej.

Przedmiot teorii sterowania - relacje zarządcze, w których wyrażane są stosunki i interesy społeczne, gospodarcze, polityczne, przejawiające się oddziaływaniem na społeczeństwo lub jego poszczególne elementy w celu ich usprawnienia, zachowania ich specyfiki, rozwoju i doskonalenia; a także trendy rozwojowe w praktykach zarządzania, metodach i technologiach zarządzania.

Główne etapy rozwoju teorii sterowania:

Pierwszy etap rozwoju teorii sterowania: badanie genezy mechanizmu kontroli i głównych etapów jego powstawania, powstawanie mechanizmu kontroli i uogólnienie filozoficzne modelu mechanizmu kontroli.

Konieczna jest analiza historycznych trendów w światowym rozwoju nauk o zarządzaniu; aspekty zarządzania i charakterystyka porównawcza typów cywilizacji. Na tym etapie analizowana jest ewolucja naukowych szkół zarządzania oraz wkład różnych szkół w teorię zarządzania.

Treścią pierwszego etapu są filozoficzne i historyczne podstawy teorii zarządzania.

Drugi etap: definicja pojęcia zarządzania, systemu zarządzania, celów i funkcji teorii zarządzania, pojęcia decyzji zarządczych i działań kontrolnych oraz głównych właściwości zarządzania organizacją.

Trzeci etap: sformułowanie w oparciu o znajomość obiektywnych praw w teorii zarządzania odpowiednich zasad i zaleceń dla praktycznej działalności menedżerów i organów zarządzających. Znajomość przepisów prawa, zasad zarządzania pomaga wypracować metody zarządzania i styl zarządzania organizacją.

Czwarty etap studia i badania teorii zarządzania: metodyka opracowywania i podejmowania decyzji, planowanie organizacji, kontrola, system komunikacji i motywacji do działań zarządczych.

Piąty etap: studia i badania procesów zarządzania, tworzenie systemu zarządzania (struktura funkcjonalna, struktura organizacyjna, schemat powiązań organizacyjnych, profesjonalizm personelu), a także technik zarządzania (systemy zarządzania dokumentami, systemy łączności i telekomunikacji, zautomatyzowane systemy sterowania, komputerowe i biurowe sprzęt, meble biurowe).

Szósty etap rozwój teorii zarządzania – tworzenie podstaw metodologicznych do oceny efektywności zarządzania. Ten etap obejmuje: cele, zasady, kryteria i metody oceny skuteczności zarządzania.

2. KONCEPCJA KONTROLI

Najczęściej definicje pojęcia „zarządzanie”:

1) określenie celu i wyniku jego osiągnięcia za pomocą niezbędnych i wystarczających metod, środków i wpływów;

2) funkcję zorganizowanych systemów o zróżnicowanym charakterze (biologicznym, społecznym, technicznym), która zapewnia zachowanie ich specyficznej struktury, utrzymanie sposobu działania, realizację ich programów i celów działania;

3) tworzenie i wdrażanie oddziaływań zapewniających pożądane funkcjonowanie obiektu, prowadzące do określonego celu;

4) proces organizowania ukierunkowanego oddziaływania na określoną część środowiska, zwany obiektem kontroli, w wyniku którego zaspokajane są potrzeby podmiotu wchodzącego w interakcję z tym obiektem;

5) proces kształtowania celów i sposobów ich osiągania;

6) wykorzystanie związków przyczynowo-skutkowych, w których zachowanie systemu prowadzi do pożądanego rezultatu (system osiąga cel lub rozwiązuje problem);

7) oddziaływanie na obiekt usprawniające funkcjonowanie lub rozwój tego obiektu;

8) zarządzanie - proces celowego oddziaływania podmiotu zarządzania na przedmiot zarządzania w celu osiągnięcia określonych wyników działalności.

Przedmiot zarządzania - osoba fizyczna lub prawna, która wywiera wpływ. W procesie zarządzania leżą: autorytet podmiotu zarządzania, jego organizacyjne, administracyjne, ekonomiczne, moralne i etyczne dźwignie wpływu.

Obiekt kontrolny - tego, na który skierowany jest władczy wpływ przedmiotu kontroli. Przedmiotem zarządzania mogą być osoby fizyczne i prawne, systemy i procesy społeczne, społeczno-gospodarcze.

Główne etapy procesu powstawania teorii naukowej:

- obserwacja zachodzących procesów i ich analiza metodami znanymi z innych nauk;

- synteza wiedzy i tworzenie teoretycznych podstaw nauki (zasady, zależności, prawa i prawidłowości);

- formalizacja i systematyzacja trwających procesów, zestawienie ich typologii;

- rozwój stosowanych podstaw naukowych do analizy i syntezy obserwowanych procesów;

- stworzenie metodyki badania procesów o określonej typologii;

- gromadzenie danych statystycznych dotyczących skuteczności proponowanej metodyki i jej dostosowanie.

Cechy procesu kontroli: Zarządzanie jest procesem celowym, realizowanym w sposób ciągły w czasie i przestrzeni, wymagającym dogłębnej analizy, rozwoju i wyznaczania konkretnych celów. Im dokładniej wynik odpowiada wyznaczonemu celowi, tym wyższa jakość zarządzania.

3. GŁÓWNA CHARAKTERYSTYKA NAUKOWEJ SZKOŁY ZARZĄDZANIA F. TAYLORA ORAZ SZKOŁY ADMINISTRACYJNEJ A. FAYOLA

Szkoła Zarządzania Naukowego im. F. Taylora.

Założycielem szkoły naukowego zarządzania jest Frederick Taylor. Taylor pierwotnie odnosił się do swojego systemu jako „zarządzania przez zadanie”. Pojęcie „zarządzania naukowego” po raz pierwszy zastosował w 1910 roku Louis Brandweiss.

Frederick Taylor uważał, że zarządzanie jako specjalna funkcja składa się z zasad, które można zastosować do działań społecznych.

Podstawowe zasady Fredericka Taylora:

1. Naukowe badanie każdego indywidualnego rodzaju pracy.

2. Dobór, szkolenie i kształcenie pracowników i menedżerów w oparciu o kryteria naukowe.

3. Jednolity i sprawiedliwy podział odpowiedzialności.

4. Interakcja administracji z pracownikami. Taylor uważał, że obowiązkiem kierownika jest wybór osób, które mogą sprostać wymaganiom pracy, a następnie przygotowanie i przeszkolenie tych osób do pracy w określonym kierunku.

On opracował system płatności różnicowych, zgodnie z którym robotnicy otrzymywali płace zgodnie z ich produkcją. System zróżnicowanych stawek akordowych powinien stymulować większą produktywność pracowników, ponieważ podnosi to akord płac.

Główną ideą Taylora było to, że zarządzanie powinno stać się systemem opartym na pewnych zasadach naukowych, powinno być realizowane za pomocą specjalnie opracowanych metod i działań.

Szkoła administracyjna (klasyczna) Henri Fayola.

Założycielem szkoły administracyjnej rządu jest Henri Fayol (1826-1926).

Przedstawiciele szkoły administracyjnej uznali zarządzanie za proces uniwersalny, na który składają się takie funkcje zarządzania, jak planowanie, organizacja, motywowanie, kontrola i koordynacja, zaproponowali usystematyzowaną teorię zarządzania całą organizacją (poprzez podział organizacji na jednostki realizujące główne funkcje - finanse, produkcja, marketing). Głównym zadaniem szkoły administracyjnej jest stworzenie uniwersalnych zasad zarządzania, zgodnie z którymi organizacja będzie pomyślnie funkcjonować.

Zasady zarządzania sformułowane przez Henri Fayola: jedność dowodzenia (zapewnia jedność punktu widzenia, jedność działania i jedność zarządzania), podział pracy (specjalizacja), dyscyplina, jedność przywództwa (działania zmierzające do tego samego celu muszą mieć jednego lidera i kierować się wspólnym planem) , sprawiedliwość, władza i odpowiedzialność , nagroda, inicjatywa (myślenie i realizacja planu), porządek, centralizacja, duch korporacyjny itp.

4. CHARAKTERYSTYKA SZKOŁY STOSUNKÓW LUDZKICH, SZKOŁY BEHAWIORALNEJ I ILOŚCIOWEJ SZKOŁY ZARZĄDZANIA

Szkoła Stosunków Międzyludzkich

Warunki wstępne wystąpienia: uproszczenie wyobrażeń o motywach ludzkich zachowań, niedoszacowanie czynnika ludzkiego, charakterystyczne dla „klasycznej” szkoły, były warunkiem wstępnym pojawienia się na przełomie lat 30. XX wieku. XX-wieczna "szkoła stosunków międzyludzkich". Opiera się na osiągnięciach psychologii i socjologii.

Założyciele Szkoły Stosunków Międzyludzkich: Eltona Mayo i Fritza Roethlisbergera.

Cecha szkoły relacji międzyludzkich w zarządzaniu: przeniesienie punktu ciężkości z zarządzania pracą na zarządzanie ludźmi, personelem.

Elton Mayo (1880-1949) wykazali empirycznie, że zaawansowane metody w zakresie organizacji produkcji i wysokie płace nie dają pożądanego rezultatu, jeśli atmosfera społeczna w zespole roboczym nie przyczynia się do wysokiej wydajności pracy. Jako jeden z autorów teorii stosunków międzyludzkich nawoływał do poprawy relacji między przedsiębiorcami a pracownikami.

Generalnie przedstawiciele szkoły stosunków międzyludzkich uważali, że wartości grupowe są najważniejszym warunkiem naukowej organizacji zarządzania. Krytykowali tayloryzm, który ogranicza zadania kierownictwa do stymulowania indywidualnego wysiłku pracowników.

Model behawioralny w zarządzaniu

Teoria stosunków międzyludzkich otrzymała swój naturalny rozwój i była kontynuowana w formacji behawioralny (behawioralne) podejście do zarządzania.

Istota podejścia behawioralnego polega na rozpoznaniu charakteru zachowań pracownika w jego miejscu pracy oraz jego produktywności w zależności od zmieniających się warunków pracy oraz relacji między pracownikami a kierownikami.

Ustalenie czynników poprawy efektywności organizacji, w którym zarządzanie opiera się na podejściu behawioralnym: 1) świadomość pracownika co do jego możliwości; 2) zadowolenie z wykonanej pracy; 3) interakcje społeczne oraz istnienie wspólnych celów i interesów siły roboczej.

Zarządzanie behawioralne składa się z następujących aspektów: 1) uwzględnienie psychologii zachowania pracownika w procesie pracy, w zależności od motywacji jego działań; 2) komunikacja z innymi pracownikami; 3) autorytet lidera; 4) przywództwo w zespole.

Szkoła Nauk Behawioralnych przyczyniła się do wzrostu wydajności organizacji poprzez zwiększenie efektywności wykorzystania zasobów ludzkich.

rozwój szkoła ilościowa związane z rozwojem statystyki i matematyki. Przedstawicielami tej szkoły są: R Ackoff, L. Bertalanffy, S. Vir. Szkoła wykorzystywała nauki ścisłe (metody ekonomiczne i matematyczne (EMM), statystykę, cybernetykę, teorię badań operacyjnych) do rozwiązywania problemów menedżerskich. Przedstawiciele tej szkoły przyczynili się do głębszego zrozumienia złożonych problemów menedżerskich, zastosowali precyzyjne metody podejmowania decyzji w trudnych sytuacjach. Powodem zastosowania EMM i precyzyjnych metod w zarządzaniu było wprowadzenie i rozwój technologii komputerowej.

5. ISTOTA I FUNKCJE ZARZĄDZANIA PROCESAMI SPOŁECZNO-GOSPODARCZYMI

Управление - element i funkcja zorganizowanych systemów: biologicznych, społecznych, technicznych itp., co zapewnia zachowanie ich struktury, realizację sposobu działania, realizację programu i celu działania.

Zarządzanie w systemach społeczno-gospodarczych badane jest w ramach teorii zarządzania procesami społeczno-gospodarczymi.

Odmiany specjalnych teorii sterowania:

1) teoria państwowej regulacji gospodarki;

2) gospodarka regionalna i gminna. Zadania nauk o zarządzaniu: tworzy, systematyzuje i upowszechnia wiedzę na temat prowadzenia działań zarządczych.

Przedmiot nauk o zarządzaniu - stosunki menedżerskie, w których jednocześnie manifestują się stosunki i interesy ekonomiczne, społeczne i polityczne, technologie i metody zarządzania oraz kierunki rozwoju praktyki zarządzania.

Obiekty kontrolne: 1) aspekty działalności gospodarczej (jakość produktu, interakcja z konsumentem, marketing); 2) branże (przemysł, rolnictwo, transport); 3) zbiorowości terytorialne ludzi (region, powiat, miasto); 4) poszczególne etapy reprodukcji (produkcja, dostawa, marketing, B+R); 5) rodzaje zasobów (finansowe, ludzkie itp.); 6) cechy produkcji (efektywność, stosunek do pracy, jakość życia, poziom zatrudnienia).

Przedmioty zarządzania: zarząd, dyrektor, kierownik, prezydent miasta, rada miasta, naczelnik wydziału, zespół ds. jakości, miejska izba przemysłowo-handlowa, a także wszelkie inne osoby lub grupy osób sprawujących zarządcze wpływy na przedmiot zarządzania.

Głównym elementem każdego systemu społeczno-gospodarczego jest osoba, może być zarówno przedmiotem, jak i podmiotem zarządzania. To na osobie działania kontrolne są kierowane w ramach ładu państwowego i korporacyjnego.

Osoba i organizacja jako całość reagują na akcję kontrolną, uwzględniając wstępne oceny i niezależną analizę konsekwencji własnej reakcji. Sposób, w jaki człowiek postrzega wpływy kierownicze, jak na nie reaguje - od tego zależy efektywność całego systemu jako całości. W konsekwencji zarządzanie ludźmi jest nierozerwalnie związane z zarządzaniem organizacją, branżą, miastem, regionem, krajem.

Główne funkcje sterujące: 1) ustalanie celów; 2) analiza; 3) prognozowanie; 4) planowanie; 5) organizacja; 6) koordynacja; 7) motywacja; 8) szkolenie; 9) rachunkowość i kontrola; 10) komunikacja; 11) podejmowanie decyzji.

Wszystkie funkcje zarządzania są ze sobą ściśle powiązane i wzajemnie się uzupełniają.

Metody zarządzania - sposoby wykonywania funkcji zarządczych.

Klasyfikacja metod zarządzania według treści: 1) ekonomicznej; 2) administracyjne (organizacyjno-administracyjne); 3) społeczno-psychologiczne.

6. ZARZĄDZANIE I ZARZĄDZANIE

Terminy „zarządzanie” i „zarządzanie” są często używane zamiennie, ale istnieją między nimi różnice. Zarządzanie jest powszechną działalnością człowieka, a zarządzanie jego specyficznym obszarem, w tym działaniami specjalistów zapewniającymi pomyślne funkcjonowanie organizacji.

Słowo „zarządzanie” jest używane w odniesieniu do osób, zespołów i organizacji: zarządzanie organizacją oznacza zarządzanie tą organizacją.

Przedmiot nauki o zarządzaniu ogólnym - ogólne wzorce, zasady i metody zarządzania organizacjami.

Dwa główne znaczenia pojęcia „zarządzanie”:

1) proces zarządzania;

2) grupa osób wchodzących w skład organu zarządzającego. Definicja „zarządzania” według Oxford Dictionary: 1) sposób postępowania z ludźmi;

2) umiejętności administracyjne i umiejętności szczególnego rodzaju;

3) sztuka zarządzania; 4) organ zarządzający i osoby go tworzące.

Główne znaczenia terminu „zarządzanie” w języku rosyjskim: 1) nauka o zarządzaniu; 2) proces zarządzania ludźmi w organizacjach; 3) organ zarządzający i osoby go tworzące.

Zarządzanie specjalne - zarządzanie obiektami z uwzględnieniem ich specyfiki lub zarządzanie określonymi procesami, zasobami. Rodzaje zarządzania specjalnego: zarządzanie komunalne, zarządzanie usługami, zarządzanie finansami; zarządzanie strategiczne, zarządzanie innowacjami itp.

Ogólny obiekt zarządzania - ludzie w organizacjach i całokształt relacji między ludźmi, które powstają w procesie zarządzania tymi organizacjami.

Przedmiot szczególnego zarządzania - osobliwe relacje między ludźmi w organizacjach, odzwierciedlające specyfikę tych organizacji. Przedmiotem zarządzania specjalnego mogą być niektóre odmiany procesów specjalnych (przepływy finansowe badane przez zarządzanie finansowe).

Управление - działalność podsystemu sterowania polegająca na opracowaniu działania sterowania, jego realizacji w celu osiągnięcia celu systemu jako całości.

Najważniejszą rzeczą, dla której prowadzone jest zarządzanie działaniami i samą działalnością, jest bramka.

Zarządzanie jako świadoma celowa działalność jest charakterystyczna tylko dla osoby i systemów organizacyjnych.

System organizacyjny - system społeczny, którego elementami są ludzie i grupy ludzi.

Oznaki grupy osób jako systemu organizacyjnego: 1) jeśli ma jeden cel, który jest akceptowany jako cel wspólny przez wszystkich członków grupy; 2) jeśli grupa składa się z co najmniej dwóch osób, które uważają się za część tej grupy; 3) jeśli ma członków grupy, którzy świadomie współpracują, aby osiągnąć cel, który ma znaczenie dla wszystkich.

Właściwości systemu organizacyjnego: 1) umiejętność rozpoznawania i zaspokajania swoich potrzeb; 2) integralność; 3) regulowane zachowanie i działalność członków organizacji; 4) obecność kultury organizacyjnej; 5) umiejętność samokształcenia i samorozwoju.

7. EWOLUCJA MYŚLI ZARZĄDZAJĄCEJ. NOWY MODEL STEROWANIA

Praktyka zarządzania trwa od wielu tysiącleci. Każde starożytne państwo zakładało harmonijny system rządów. Rozwój teoria zarządzania minęło stopniowo. Odrębne części tej teorii można znaleźć w Biblii, Koranie, dziełach słynnych filozofów, a także w pracach współczesnych teoretyków nauk wojskowych.

Nowoczesna holistyczna teoria zarządzania - nauka stosunkowo młoda i ma dopiero około stu lat. Jego rozwój nastąpił wraz ze zmianą praktyki zarządzania w XX wieku.

Później XIX - początek XNUMX wieku najpopularniejszym modelem zarządzania był autokratyczny model: zarządzanie opierało się na władzy właściciela lub menedżera, autorytecie lidera. Istniała silna osobista zależność każdego pracownika od bezpośredniego przełożonego, najbardziej ceniona była pracowitość, a cały ten system jako całość opierał się na tayloryzmie.

W połowie XX wieku. zaczął dominować system ekonomiczny, w oparciu o przymus ekonomiczny, bodźce materialne, motywację. System gospodarczy charakteryzuje się inicjatywą najbardziej aktywnych pracowników. Ewolucja od modelu autokratycznego do ekonomicznego miała miejsce przede wszystkim w firmach charakteryzujących się wysokimi wynikami.

W połowie lat 60 W praktyce zarządzania w krajach rozwiniętych rozwinęła się sytuacja, w której ani autokratyczne, ani ekonomiczne modele zarządzania nie mogą doprowadzić organizacji do sukcesu. Zastosowanie któregokolwiek z tych dwóch modeli zarządzania może doprowadzić organizację do porażki w walce konkurencyjnej.

W latach trzydziestych XX wieku te modele zarządzania należą w dużej mierze do przeszłości. Założona w konkurencyjnym środowisku nowy model zarządzania. Główne cechy tego modelu to połączenie bodźców ekonomicznych i moralnych, kolektywizmu i zaangażowania w pracę, własny zespół i organizację jako całość. Każdy pracownik uczestniczy w działaniach organizacji, nie tylko wypełniając zakres swoich obowiązków, ale także uczestniczy w poszukiwaniu i rozwoju nowych rodzajów usług, nowych metod pracy, nowych technologii społecznych. Wszyscy uczestniczą w działaniach organizacji, zgłaszając propozycje udoskonalenia metod pracy, poprawy jakości usług i rozwoju organizacji. Model ten powstał pod koniec XX wieku. w udanych organizacjach krajów Zachodu i Wschodu.

Funkcja: zarządzanie dowolną organizacją z reguły zawiera elementy wszystkich trzech modeli. Można jednak wyróżnić model, do którego ta organizacja w większym stopniu ciąży. Jednak stopniowo nowy model staje się dominujący w praktyce zarządzania.

Nowy model zarządzania - niezbędny element zachowań na dzisiejszym rynku. Nowy model zarządzania stał się bardziej spójny z szybkimi i nieprzewidywalnymi zmianami w otaczającym świecie. Pozwala szybko dostosować się do ciągle zmieniających się warunków.

8. SAMORZĄDNOŚĆ I SAMOREGULACJA W ORGANIZACJACH

W teorii zarządzania wyróżnia się zarządzanie wewnętrzne i zewnętrzne.

zarządzanie wewnętrzne, w którym akcje kontrolne są tworzone w samym kontrolowanym systemie, w jego wnętrzu. Organ zarządzający, który tworzy działania kontrolne, tworzy wraz z kontrolowanym systemem jeden kompleks gospodarczy. Organy zarządzające, a także osoby sprawujące kierownictwo, w przypadku zarządzania wewnętrznego, wchodzą w skład zarządzanej organizacji, w jej kadrze.

Różnorodnością kontroli wewnętrznej jest samorząd. Samozarządzanie - jest to wewnętrzne zarządzanie regionem, przedsiębiorstwem, organizacją, firmą, firmą, realizowane przez ich organy i odgrywające główną rolę w zarządzaniu. W przypadku samorządu zarządzanie zewnętrzne ogranicza się do wąskiego zakresu ogólnych problemów i jest ucieleśnione w postaci ustaw, dekretów, rozporządzeń rządowych, programów krajowych, które są wiążące dla szerokiego kręgu organizacji i osób, które wymagają obowiązkowego wykonania przez wszystkich, którzy podlegają przepisom prawnym i innym.

Samorządne terytoria, organizacje mogą samodzielnie podejmować i wdrażać decyzje zarządcze w oparciu o własne zarządzanie wewnętrzne.

W konsekwencji, w warunkach samorządu, zarządzanie wewnętrzne przeważa nad zarządzaniem zewnętrznym, zajmuje czołowe miejsce w codziennym, bieżącym zarządzaniu. Ale w niektórych, czasem najistotniejszych kwestiach, zarządzanie zewnętrzne jest priorytetem w stosunku do wewnętrznego.

kontrola zewnętrzna, na których wejścia sterujące wchodzą do kontrolowanego systemu z zewnątrz. System zarządzający nie jest częścią systemu zarządzanego i jest wydzielony jako niezależny organ zewnętrzny. Osoby wykonujące zarządzanie zewnętrzne nie wchodzą w skład kadry zarządzanej organizacji, nie są jej pracownikami, pracownikami.

Funkcja: W odniesieniu do organizacji, instytucji, ich działów podział zarządzania na wewnętrzne i zewnętrzne ma pewien stopień umowności.

Stosunek zarządzania wewnętrznego i zewnętrznego, charakteryzujący stopień demokratyzacji zarządzania, w dużej mierze zależy od charakteru systemu społeczno-gospodarczego, dominujących w kraju tendencji do centralizacji i decentralizacji zarządzania.

Samoregulacja - szczególny przypadek samorządu.

Samoregulacji przypisuje się rolę realizacji części funkcji samorządu (bieżącego, operacyjnego, kontrolnego), uzupełniających zarządzanie strategiczne.

Czasami samoregulacja obejmuje dystrybucję różnych rodzajów zasobów ekonomicznych.

Samoregulacja polega na zapewnieniu stabilnego stanu rozważanego systemu.

9. CENTRALIZACJA I DECENTRALIZACJA ZARZĄDZANIA

Najważniejszymi zasadami działalności zarządczej są zasady centralizacja i decentralizacja, które stanowią podstawę organizacyjnych form zarządzania. Jedną z zasad zarządzania jest optymalne połączenie centralizacji i decentralizacji w zarządzaniu.

Zasada łączenia centralizacji i decentralizacji w zarządzaniu zakłada konieczność umiejętnego wykorzystania jedności dowodzenia i kolegialności.

Centralne zarządzanie - proces, w którym globalne polecenia, sygnały sterujące są generowane w jednym centrum sterowania i przekazywane z niego do wielu obiektów sterujących. Ta forma organizacji zarządzania jest najczęściej stosowana przez małe firmy, które wytwarzają jeden rodzaj produktu lub produkty jednej branży, której proces technologiczny jest ściśle powiązany, przedsiębiorstwa działające głównie w przemyśle wydobywczym i koncentrujące się na rynku lokalnym lub krajowym.

Oznaki scentralizowanej formy zarządzania: 1) podziały funkcjonalne są ważniejsze niż podziały produkcyjne; 2) istnieje duża liczba usług funkcjonalnych (działów); 3) jednostki naukowe znajdują się w centrali jednostki dominującej; 4) działy funkcjonalne centrali Spółki dominującej sprawują kontrolę funkcjonalną nad działami produktowymi, zakładami produkcyjnymi i działami sprzedaży.

Poziom centralizacji im niższy, tym więcej decyzji podejmowanych bezpośrednio w miejscu pracy, które są natychmiast wdrażane i mają wąski, szczególny charakter.

Centralizacja charakteryzuje się brakiem delegowania uprawnień, co prowadzi do spadku efektywności podejmowania decyzji.

Korzyści ze scentralizowanego zarządzania: 1) eliminacja ewentualnego powielania różnych czynności; 2) możliwość ujednolicenia wszystkich operacji wewnątrz organizacji; 3) lepszą kontrolę nad działalnością organizacji; 4) efektywniejsze wykorzystanie personelu, sprzętu, przestrzeni produkcyjnej.

Wady scentralizowanego zarządzania: 1) opóźnienia w podejmowaniu decyzji; 2) decyzje podejmują osoby słabo obeznane z rzeczywistą sytuacją w pracy; 3) wzrost biurokracji, nagromadzenie pilnych spraw do rozwiązania, wzrost dokumentacji.

zdecentralizowane zarządzanie - proces, w którym znaczna liczba czynności kontrolnych związanych z danym obiektem jest wytwarzana przez sam obiekt w oparciu o samozarządzanie. Stopień decentralizacji zarządzania określa stopień nadania uprawnień lub prawa do podejmowania samodzielnych decyzji kierownikom wydziałów. Przekazanie uprawnień jest integralną częścią decentralizacji.

Czynniki wpływające na poziom decentralizacji: 1) Wielkość przedsiębiorstwa; 2) obecność odpowiedniego lidera; 3) wpływ środowiska zewnętrznego; 4) charakter działalności organizacji. Jeżeli operacje komercyjne są rozłożone na dużych obszarach geograficznych, wymagany jest większy stopień decentralizacji; 5) stosowanie kontroli.

10. TRENDY ROZWOJU WSPÓŁCZESNEGO ZARZĄDZANIA

Obecnie można wyróżnić następujące cechy nowoczesnego zarządzania: 1) szybki rozwój kultury organizacji; 2) zarządzanie strategiczne i planowanie strategiczne, które znajdują zastosowanie w coraz większej liczbie sytuacji zarządczych; 3) metody i technologie nowoczesnego zarządzania, wypracowane w organizacjach komercyjnych, dotyczą obszarów non-profit, w tym sektora publicznego; 4) tworzenie i rozwój nowych specjalnych typów zarządzania.

1. Kultura organizacyjna jest ważnym czynnikiem zysku i konkurencyjności organizacji komercyjnej. Bardzo często jest to element składowy sukcesu, wydajności i przetrwania organizacji non-profit.

Składniki kultury organizacji: normy, zasady, reguły, wartości, ideały, język, żargon, historia organizacji, legendy, obrazy, symbole, metafory, ceremonie, rytuały, formy nagród i nagród, zakwaterowanie, budynek, środowisko.

2. Zarządzanie strategiczne и planowanie strategiczne znajdują zastosowanie w coraz większej liczbie sytuacji menedżerskich.

Planowanie biznesowe to personifikacja idei i metod planowania strategicznego, sprowadzona w niektórych przypadkach do normatywnie ustalonych procedur. Idee i podejścia teorii planowania strategicznego są wykorzystywane w programach regionalnych, krajowych i międzynarodowych. Najczęściej jest to wykorzystywane w zarządzaniu celami, które polega na wyznaczaniu jasnych i zwięzłych celów charakteryzujących niezbędny stan końcowy zarządzanego obiektu, hierarchii celów, uczestnictwie w procesie opracowywania celów wszystkich zainteresowanych stron, procedurze oceny efektywności i skuteczność.

3. Dystrybucja do organizacji non-profit koncepcji, metod i modeli zarządzania, które dowiodły swojej skuteczności w organizacjach komercyjnych. Bardzo często marketingowe podejścia do zarządzania rozciągają się na działania organizacji publicznych, na działania administracji miasta i powiatu (tzw. marketing regionalny). A w działaniach wielu organizacji non-profit wykorzystywane są elementy planowania biznesowego. Ogólnie rzecz biorąc, wiele technik zarządzania kulturą organizacyjną stosowanych w organizacjach nastawionych na zysk znajduje zastosowanie w organizacjach non-profit przez cały czas.

4. Rozwój specjalnych typów zarządzania. Od lat 90. XIX wieku. istnieje tendencja do rozwoju następujących rodzajów zarządzania: zarządzanie komunalne, zarządzanie ryzykiem, zarządzanie finansami, zarządzanie inwestycjami, zarządzanie innowacjami, reorganizacja biznesu, zarządzanie kryzysowe itp.

Tworzenie niezależnego typu zarządzania specjalnego wiąże się z rozwojem specjalnych technik, metod i technologii zarządzania właściwych dla tego rodzaju działalności.

Funkcja: wszystkie szczególne rodzaje zarządzania mają zastosowanie w przyrodzie, a ich rozwój opiera się na uogólnieniach praktyk zarządzania w odpowiednich szczególnych obszarach.

11. KONCEPCJA CELU

cel - opcja potrzeby wybrana z wielu alternatyw sformułowanych na podstawie specjalistycznej wiedzy.

Potrzeba jest kategorią obiektywną.

cel - kategoria subiektywna określona przez doświadczenie. Cel jest specyficznym wyrazem potrzeby sformułowanej na podstawie doświadczenia i określa dokładne funkcjonowanie tworzonego systemu.

Doświadcz mocnych i skutecznych rezultatów - miara osiągnięcia określonego celu, czyli miara zaspokojenia potrzeby.

Proces zaspokojenia potrzeby ma alternatywne rozwiązania.

Potrzeba - to jest: 1) coś, co obiektywnie łączy osobę ze środowiskiem zewnętrznym i jest warunkiem życia i istnienia osoby; 2) wymagania warunków niezbędnych do jego zachowania i rozwoju, obiektywnie tkwiących w żywym organizmie.

Dla ludzi jest siłą napędową zachowania, pewną zależnością człowieka od świata zewnętrznego.

cel - pomysł na model przyszłego wyniku, który może zaspokoić potrzebę dostępnymi możliwościami.

Główne właściwości celu:

- cel jest konkretny;

- wybór celu opiera się na konkretnych potrzebach jednostki lub społeczeństwa;

- cel zależy od potrzeby i jest w tym procesie jego bezpośrednią konsekwencją;

- cel zawiera element niepewności, który prowadzi do rozbieżności między rzeczywistym wynikiem a utworzonym modelem;

- istnienie niepewności w oryginalnym modelu sprawia, że cel jest środkiem oceny przyszłego wyniku.

Uważa się, że wymóg (instrukcja, dyrektywa) organizacji „wyższej” jest bezwarunkowa dla „niższej”, a zatem automatycznie przekształca się w cel dla niej, który powinien być spełniony. W praktyce istnieją następujące możliwości przekształcenia wymagania w cel:

1. Wymóg nie ogranicza warunków realizacji. W tym przypadku element społeczny musi stworzyć cel, stworzyć warunki, które doprowadzą do pożądanego rezultatu.

2. Wymóg określa wszystkie elementy celu. W tym przypadku „problem wyboru” jest całkowicie nieobecny.

3. Wymóg określa tylko dokładne parametry modelu wynikowego. Element społeczny ma pełną swobodę wyboru w zakresie środków, jakimi dysponuje. W takim przypadku wyznaczony model będzie częścią celu ogólnego, a pozostałe komponenty zostaną sformułowane na podstawie jego wiedzy w formie decyzji.

4. Wymóg nie ogranicza warunków i sposobów realizacji, ale ściśle oznacza model rezultatu i całość środków do jego realizacji. W procesie osiągania celu jednostka ma prawo do korzystania z udostępnionych jej środków do osiągnięcia celu według własnego uznania.

5. Wymóg nie ma ograniczeń. W tym przypadku nie ma konkretnych recept na wszystkie elementy celu.

12. CEL ZARZĄDZANIA

Kluczowe definicje celu zarządzania:

1) stan obiektu sterowania spełniający potrzeby systemu sterowania; 2) subiektywne przedstawienie osoby odpowiedzialnej za wybór kontroli, o motywach, którymi należy kierować się przy wyborze czynności kontrolnych; 3) pożądany stan lub ruch obiektu lub układu sterowania; 4) wymagany wynik działalności, modelowanie pożądanego stanu.

Formowanie celów zarządzania jest podstawowym początkowym etapem zarządzania. Celowość to świadomy ruch w kierunku jasnego i precyzyjnego celu.

Wymagania dla celów zarządzania: 1) sformułowanie celu w kategoriach realnie osiągalnego stanu; 2) jasne określenie celu; 3) jasne sformułowanie niezbędnych i wystarczających warunków realizacji celów (zasoby, terminy, wykonawcy).

Rodzaje zarządzania w zależności od charakteru celu: 1. Zarządzanie programem - cel jest sformułowany w programie działań (zarządzanie programem-cel). Jeżeli programu nie da się jasno sformułować, a należy zwrócić uwagę na rozwiązanie problemu, to cel jest związany z programem. W trakcie rozwiązywania problemów precyzowana jest również treść celów. 2. Zarządzanie sytuacyjne - cel pozostaje względnie stabilny, a jednocześnie konieczne jest zarządzanie funkcjonowaniem systemów społecznych i społeczno-gospodarczych. W tej sytuacji sterowanie odbywa się według odchyleń, czyli układ sterowania reaguje na odchylenia (sterowanie reaktywne). 3. Zarządzanie celami - ze szczególną wartością celu.

Wszystkie rodzaje zarządzania celami wymagają od każdego menedżera znajomości całej struktury celu ogólnego oraz ogólnych metod i sposobów ich osiągnięcia.

Formowanie celów zarządzania - proces zależny od zewnętrznych i wewnętrznych interakcji elementów systemu sterowania i czynników środowiskowych.

Cechy w określaniu etapów kształtowania celów zarządzania: 1. Zależność celu od jakości i ilości informacji otrzymywanych przez system sterowania z obiektu sterowania i otoczenia. Cel jest określany przez system kontroli. Istotą tego wzorca jest to, że przed ostatecznym ukształtowaniem się celu konieczne jest szczegółowe zbadanie możliwych sposobów rozwoju obiektu kontrolnego, przewidywanych oddziaływań na środowisko, możliwych opcji przyszłych stanów obiektu, ich właściwości i inne czynniki. Im pełniejsza wiedza o tych czynnikach, tym precyzyjniej kształtowany jest cel zarządzania. 2. Hierarchia celu, czyli możliwość jej podziału na poziomy hierarchii (w przestrzeni) i etapy (w czasie). Ponieważ celem jest pożądany przyszły stan obiektu sterującego, który charakteryzuje się zbiorem właściwości o strukturze hierarchicznej, może być również reprezentowany jako zbiór celów prywatnych (drzewo celów) charakteryzujący wymagany stan obiekt kontrolny. Należy wziąć pod uwagę, że w procesie zbliżania się do wyznaczonego celu obiekt przechodzi przez szereg stanów pośrednich, które można przedstawić jako cele lub etapy pośrednie.

13. ISTOTA I CECHY FUNKCJI STERUJĄCYCH

ункция управления - Orientacja wpływu zarządczego na przedmiot zarządzania, system zarządzany. Funkcje zarządzania wyrażają treść wpływu menedżerskiego – istotę relacji menedżerskich. Funkcja kontrolna podlega logicznemu algorytmowi, ścisłej sekwencji regulowanych działań.

Cechy funkcji kontrolnych:

1. Podział poszczególnych funkcji w zarządzaniu jest procesem obiektywnym ze względu na rozwój produkcji i komplikację jej zarządzania.

2. Przyrodniczo naukową podstawą kształtowania i rozwoju funkcji kierowniczych jest podział pracy społecznej w ogóle, aw zakresie działalności zarządczej w szczególności.

3. Motorem zmiany funkcji kierowniczych jest potrzeba poprawy efektywności pracy kierowniczej i zarządzanego systemu.

4. Funkcje sterowania określają podsystemy sterowany (przedmiot sterowania) i sterowania (przedmiot sterowania), obowiązujące prawa nauki o sterowaniu, stosowane zasady sterowania oraz relacje, które wykształciły się w systemie sterowania.

5. Organizacja zarządzania i podział pracy kierowniczej, dobór i doskonalenie struktury organizacyjnej kierownictwa, wykorzystanie metod i środków zarządzania, informatyka, szkolenie i rozmieszczenie personelu itp. uwzględnia skład i treść kierownictwa Funkcje.

6. Każda funkcja zarządzania jest realizowana w połączeniu i interakcji z innymi funkcjami zarządzania.

Ogólne funkcje kontrolne

Różni autorzy rozróżniają swoje listy wspólnych funkcji zarządzania. Taka. Fayol wyróżnione: foresight, planowanie, organizacja, koordynacja, kontrola.

Do głównych funkcji „krajowych” należą: wyznaczanie celów, organizacja, regulacja, aktywizacja, kontrola.

Inni autorzy wyróżniają trzy grupy funkcji zarządzania: funkcje ogólne (wyznaczanie celów, planowanie, organizacja i kontrola); społeczno-psychologiczne – związane są głównie z charakterem stosunków produkcyjnych w zespole (delegowanie i motywowanie); funkcje technologiczne - czynności, które składają się na treść technologii pracy kierownika (podejmowanie decyzji, komunikacja).

Najpopularniejszą klasyfikacją jest klasyfikacja podana przez M. Meskona. Autor uważa, że na proces zarządzania składają się funkcje planowania, organizacji, motywowania i kontroli. Funkcje te są połączone łączącymi się procesami komunikacji i podejmowania decyzji, a zarządzanie (przywództwo) jest uważane za niezależną działalność.

Ogólne funkcje zarządcze są obowiązkowe dla każdego systemu organizacyjnego, ale istnieją również specyficzne (specjalne) funkcje zarządcze. Należą do nich: funkcje zarządzania zasobami (zarządzanie zapasami, personelem, finansami); funkcje zarządzania procesami (zarządzanie produkcją, sprzedażą, marketing, logistyka); funkcje zarządzania wynikami (zarządzanie wydajnością, jakością, kosztami).

14. PLANOWANIE I ORGANIZACJA JAKO FUNKCJE ZARZĄDZANIA

Planowanie to czynność zarządcza, która łączy funkcje podejmowania decyzji, wyznaczania celów, prognozowania (w tym analizy).

Planowanie (w wąskim znaczeniu) to proces opracowywania systemu środków mających na celu osiągnięcie określonych celów. Planowanie na poziomie mikro (w ramach konkretnej organizacji) obejmuje zestaw biznes planów, programów krótkoterminowych, które powinny zawierać oczekiwane cele oraz środki niezbędne do ich osiągnięcia.

Planowanie na poziomie makro jest główną formą państwowej regulacji obiektów kontrolnych.

Historia rozwoju funkcji planowania we współczesnym społeczeństwie.

W okresie przed reformą w Rosji planowanie było głównym elementem zarządzania. W tym okresie opracowano systemy krajowych planów gospodarczych: rocznych, pięcioletnich, kompleksowych i innych.

W latach 90. priorytetem stało się programowanie i rozwój programów. Programy zostały opracowane na różnych poziomach: krajowym, regionalnym i gminnym. W zależności od okresu programy podzielono na długoterminowe, średnioterminowe i krótkoterminowe.

Cykl planowania rozwoju obiektu sterowania składa się z następujących ogniw: 1) analiza środowiska zewnętrznego; 2) identyfikacja mocnych i słabych stron rozwoju; 3) wykorzystanie istniejących zalet; 4) opracowanie planu osiągnięcia celu; 5) dostosowanie celów i odchyleń; 6) określenie celów.

Organizacja. Ta funkcja ma na celu stworzenie niezbędnych warunków do osiągnięcia celów. Organizacja - działania zarządcze mające na celu usprawnienie całego procesu zarządzania. Organizacja reprezentuje zarówno dystrybucję funkcji do realizacji decyzji zarządczych, jak i funkcji zarządczych. Organizacja umożliwia stworzenie podstaw do celowej budowy pewnego organu zarządzającego, znajdując kompetencje jego podziałów strukturalnych.

Zadania organizacyjne: 1. Zapewnienie organizacji zasobów (finansowych, rzeczowych, informacyjnych, ludzkich). 2. Zatwierdzanie określonych parametrów, trybów pracy jednostek organizacyjnych, relacji między nimi. 3. Kształtowanie struktury organizacji z uwzględnieniem wielkości przedsiębiorstwa, jego celów, technologii, personelu.

Główne etapy funkcjonowania organizacji: 1. Tworzenie struktury organizacyjnej. Na tym etapie organizacja zostaje podzielona na bloki zgodnie z jej celami i strategiami, ustalane są zadania i funkcje przydzielonych jednostek. 2. Ustanowienie relacji władzy łączących najwyższe kierownictwo z niższymi szczeblami zarządzania i personelu organizacji oraz zapewniających możliwość podziału i koordynacji zadań.

Zasady, które muszą być brane pod uwagę w procesie pełnienia funkcji organizacji: 1) jedność celu; 2) nierozerwalny związek z celami przedsiębiorstwa, określony przez wkład planowania; 3) przydzielanie pracownikom różnych zadań i łączenie ich w łatwe do zarządzania grupy robocze lub jednostki; 4) koordynacja różnych działań.

15. FUNKCJE MOTYWACJI I KONTROLI

Motywacja (stymulacja) - aktywność menedżerska, proces skłaniania do wyboru takiego lub innego rodzaju zachowania, w zależności od siły oddziaływania bodźców, motywów i oczekiwanych rezultatów.

Możliwości motywacji: pozwala ujawnić potencjalne możliwości kadry zarządzającej i zwiększyć stopień ich wykorzystania.

Podstawowe zasady motywacji: 1. Wyznaczanie celów i zadań. 2. Głasnost. Obecność informacji zwrotnej. Informacja o wynikach pracy całego zespołu buduje wśród pracowników poczucie własności i odpowiedzialności. Informacje o wydajności każdego pracownika mogą stymulować aktywność zawodową za pomocą konkurencyjnego nastroju. Informacje o wynagrodzeniach uzależnionych od wyników oraz wyjaśnienie różnicy w ich wysokości pomagają uniknąć poczucia niesprawiedliwości wśród pracowników. 3. Łączenie celów i nagród, definiowanie kryteriów oceny. Pracownicy muszą wiedzieć, jaką nagrodę otrzymają za określone wyniki. 4. Jedność moralnych i materialnych metod stymulacji. Połączenie pieniędzy, dóbr materialnych i pochwał prowadzi do wydajniejszej pracy pracowników. 5. Tworzenie sprzyjających warunków do efektywnej pracy. Sprzyjający klimat w zespole, estetyka miejsca pracy wpływają pozytywnie na aktywność zawodową. 6. Używaj głównie pozytywnych zachęt. Przewaga nagan, grzywien może prowadzić do napiętej sytuacji w zatrudnieniu, do ukrywania informacji z obawy przed karą. 7. Uwzględnianie cech osobistych pracownika. Cechy charakteru umiejętności, system wartości danej osoby ujawniają czynniki motywacyjne, które mogą mieć na nią największy wpływ.

Sterowanie - działania zarządcze mające na celu identyfikację, korygowanie i zapobieganie odchyleniom osiąganych wyników od zamierzonych ustawień, parametrów, celów.

Opcje sterowania: pozwala na przeprowadzenie działań korygujących na obiekcie kontroli, zapewnia skuteczną realizację celu.

Obiekty kontrolami są przedsiębiorstwa i organizacje. Tematy kontrolą mogą być szefowie organizacji, departamenty kontroli technicznej, agencje rządowe.

Przedmiot kontroli - Są to procesy zachodzące w organizacji lub jej elementach.

Narzędzia wykonywanie funkcji kontrolnej – obserwacja, weryfikacja wszystkich aspektów działalności, księgowość i analiza.

Kroki funkcji sterowania: 1. Rozwój standardów. Normy to konkretne cele, których stopień osiągnięcia jest mierzalny. Powinny zawierać terminy wykonania pracy oraz kryteria jej oceny. 2. Porównanie ze standardami wyników rzeczywistych. Na tym etapie określa się skalę tolerancji, mierzy wyniki, ocenia uzyskane wyniki i porównuje wyniki pracy z ustalonymi standardami. 3. Podjęcie niezbędnych działań naprawczych. Takie działania mogą obejmować eliminację odchyleń, nieingerowanie w pracę lub zmianę norm.

16. EFEKTYWNOŚĆ ZARZĄDZANIA. KOSZTY ZARZĄDZANIA

Efektywność zarządzania - jest to skuteczne przywództwo, rozumiane jako zdolność lidera do wymuszania lub nakłaniania do zainteresowania podległych pracowników energiczną, produktywną pracą, przynoszącą wysokie zyski.

Efektywność zarządzania - ukierunkowanie na tworzenie potrzebnych, użytecznych rzeczy, które mogą zaspokoić określone potrzeby, zapewnić osiągnięcie końcowych rezultatów adekwatnych do celów zarządzania.

jakość zarządzania, rozumiana jako jego skuteczność, charakteryzuje się wynikiem, efektem osiągniętym przez podmiot gospodarowania dzięki swojemu oddziaływaniu na przedmiot gospodarowania.

Efekt jest efektem końcowym działania.

Skuteczność charakteryzuje się stosunkiem efektu do kosztu zasobów, które zapewniły otrzymanie efektu, osiągnięcie pożądanego rezultatu.

Skuteczność - efekt w przeliczeniu na jednostkowy koszt środków wydatkowanych na uzyskanie osiągniętego rezultatu. Formuła efektywność zarządzania: Efektywność zarządzania = Efektywność zarządzania / Koszty zarządzania.

Koszty zarządzania - część kosztów transakcyjnych niezwiązanych bezpośrednio z produkcją i obrotem towarami, ale ze względu na te procesy, uzupełniając je, stanowiąc projektową stronę tych procesów.

Wyniki zarządzanych procesów gospodarczych są wynikiem działań zarządczych, ekonomicznych i produkcyjnych.

Wzór na efektywność całego zarządzanego obiektu gospodarczego lub procesu:

Efektywność w gospodarce mierzy się stosunkiem uzyskanego efektu, wyniku do całkowitych kosztów, które doprowadziły do jego otrzymania.

Efektywność zarządzania gospodarczego należy oceniać za pomocą wskaźników efektywności ekonomicznej zarządzanych obiektów i procesów opartych na wzorze:

Skuteczność = Wynik / Koszt uzyskania wyniku.

Najwyższy poziom efektywności zarządzania to wynik przy najniższych kosztach zarządzania.

Jeżeli koszty zarządzania są ograniczone do określonej wartości, to należy ustalić, jaki maksymalny wynik można osiągnąć przy danym poziomie kosztów. W tym przypadku również osiągany jest najwyższy możliwy wskaźnik efektywności zarządzania, rozumianego jako proces niezależny.

Główny zasób zarządzania - praca robotników w sferze zarządzania gospodarczego, zwana pracą kierowniczą. Wydajność informacyjna pracy kierowniczej zależy od ilości informacji zarządczej o wymaganej jakości i przeznaczeniu lub ilości dokumentacji zarządczej wytworzonej przez pracownika przez określony czas.

Wskaźnik wydajności pracy menedżerów - to efekt ekonomiczny osiągnięty w wyniku działalności określonego organu zarządzającego.

Funkcja: problem zdefiniowania, kwantyfikacji efektywności zarządzania pozostaje przedmiotem badań w naukach o zarządzaniu.

17. STRUKTURA ŚRODOWISKA ZARZĄDZANIA

Środowisko zarządzania - zespół podmiotów i sił (czynników) wpływających i wpływających na pozycję i perspektywy firmy, efektywność zarządzania.

Środowisko bezpośredniego oddziaływania - zestaw elementów i czynników, które bezpośrednio wpływają na organizację; inne elementy i czynniki są medium pośredniego oddziaływania.

Przydziel makro- i mikrośrodowisko.

Otoczenie makro składa się z czynniki o szerokim planie społecznym i głównie wpływ pośredni:

- ekonomiczny;

- prawne;

- demograficzny;

- polityczny;

- geograficzne;

- krajowy;

- Informacja;

- naukowe i techniczne;

- społeczno-kulturowe;

- czynniki technologiczne i inne zasoby. mikrośrodowisko składa się z oddzielnych przedmiotów:

organizacje, grupy i osoby bezpośrednio związane z tym tematem zarządzania i jego możliwościami. Mikrośrodowisko obejmuje:

1) elementy i czynniki kontrolowane przez kierownictwo organizacji (wybór dziedziny działalności, wyznaczanie celów, narzędzi zarządzania w organizacji, poziom stosowanej technologii, profesjonalizm i kultura personelu itp.);

2) elementy i czynniki pozostające poza kontrolą organizacji (w tym inni uczestnicy rynku – określeni dostawcy, pośrednicy, konsumenci, konkurenci).

Funkcja: w interakcji z czynnikami mikrootoczenia podmiot zarządzania może kontrolować i regulować z nimi relacje lub ma prawo do wyboru tych podmiotów na rynku, z którymi nawiązanie relacji jest dla niego korzystne. W tym zakresie możliwe jest badanie mikrootoczenia w odniesieniu do konkretnego podmiotu rynkowego lub w ujęciu ogólnym.

Ważnym miejscem wśród cech charakterystycznych otoczenia organizacji jest jego obraz.

Obraz odzwierciedla cechy organizacji i jej działań, ale kształtuje się w umysłach podmiotów zewnętrznych i bezpośrednio determinuje stosunek do niej kontrahentów, a pośrednio – zachowanie pracowników, grup wewnątrz organizacji.

Charakterystyka wizerunku organizacji:

produkcja (jest produkowany i oferowany kontrahentom tylko w taki sposób, w jaki organizacja jest przyzwyczajona do produkowania i oferowania);

- marketing (sprzedawać towary lub pozyskiwać klienta w jakikolwiek sposób);

- konkurencyjny rynek (orientacja na zachowania konkurentów i popyt, który ukształtował się na rynku);

- marketing - uwzględnianie strategicznych pozycji partnerów i konkurentów w opracowywaniu, korygowaniu i wdrażaniu strategii oraz aktywnym kształtowaniu popytu w środowisku konsumenckim, pierwszeństwo umów długoterminowych korzystnych dla wszystkich uczestników, w tym producentów, pośredników i konsumentów.

18. WEWNĘTRZNE I ZEWNĘTRZNE ŚRODOWISKO ZARZĄDZANIA

Środowisko wewnętrzne - zestaw cech firmy i jej podmiotów wewnętrznych (mocnych i słabych stron jej elementów oraz powiązań między nimi), mających wpływ na pozycję i perspektywy firmy.

Składniki środowiska wewnętrznego: misja, strategia, cele, cele i struktura organizacji, podział funkcji (w tym właściwe zarządzanie), prawa i zasoby, kapitał intelektualny (w tym potencjał organizacyjny i ludzki, uczenie się, oczekiwania, potrzeby i dynamika grupy, w tym relacje przywódcze), zarządzanie styl, wartości, kultura i etyka organizacji, a także systemowe modele powiązań wszystkich wymienionych cech.

Sformalizowane modele różnią się tym, że są zdominowane przez jednostronne metody wpływu, zachęty-przymusy wzdłuż linii „od góry do dołu”:

1) technokratyczny (charakteryzuje się podporządkowaniem danemu procesowi produkcyjnemu); 2) autokratyczny (poddanie się woli lidera); 3) biurokratyczny (posłuszeństwo porządkowi organizacyjnemu, instrukcje postępowania).

Spersonalizowane modele zawierają wielopodmiotowe wzajemne wpływy, orientacje typu motywującego: 1) humanizując (organizacja to rodzina, w której głównym zasobem organizacji jest konkretny pracownik i jego potencjał twórczy);

2) demokratyzacja (różnią się swobodą manewru w podejmowaniu i wdrażaniu decyzji zarządczych, z licznymi sprzężeniami zwrotnymi); 3) innowacyjny (charakteryzuje się wspieraniem innowacji, nadawaniem autorytetu do poszukiwań twórczych, tworzeniem środowiska twórczego itp.).

Zewnętrzne środowisko zarządzania

Środowisko zewnętrzne - zestaw zewnętrznych podmiotów i czynników, które aktywnie wpływają na pozycję i perspektywy organizacji, ale nie podlegają jej przywództwu. Skład środowiska zewnętrznego: Zewnętrzne środowisko zarządzania obejmuje całe makrootoczenie oraz część mikrootoczenia.

Otoczenie makro jest takie samo dla wszystkich podmiotów zarządzania w danym kraju, regionie, dla konkretnych organizacji, towarów i usług. Funkcja: elementy otoczenia zewnętrznego – konsumenci, konkurenci, pośrednicy itp., można rozpatrywać jako całość, czyli jako środowisko makro, a także jako środowisko mikro.

Główne cechy środowiska kontroli zewnętrznej: 1) wieloskładnikowy; 2) wzrost złożoności, mobilności, niepewności; 3) rosnące wzajemne powiązania czynników (zmiana jednego z nich prowadzi do zmiany innych czynników);

4) globalizacja.

globalizacja - kompleks transgranicznych interakcji między organizacjami, jednostkami, instytucjami i rynkami, tworzenie jednej globalnej, umiędzynarodowionej przestrzeni informacyjnej, towarowej, finansowej, integracja szerokiej gamy podmiotów w procesy globalne.

Główne kierunki globalizacji: 1) wzrost i wzmocnienie wpływu międzynarodowych instytucji społeczeństwa obywatelskiego; 2) rozwój technologii i środków finansowych, przepływ towarów; 3) rozszerzenie zakresu wymiany informacji przez Internet; 4) działalność korporacji transnarodowych;

5) umiędzynarodowienie niektórych rodzajów działalności przestępczej.

19. CZYNNIKI ŚRODOWISKOWE

Na otoczenie zewnętrzne składają się: 1) czynniki makro – polityczne, prawne, makroekonomiczne, naukowo-techniczne, społeczno-kulturowe itp.; 2) czynniki mikrootoczenia – konsumenci, konkurenci, dostawcy i pośrednicy, źródła kapitału, zasoby pracy.

Sytuacja polityczna. W ostatniej dekadzie sytuację polityczną charakteryzowała względna stabilność w sferze własnych instytucji politycznych Rosji iw stosunku do nich przez warstwy społeczne.

czynniki prawne. Do głównych dokonań prawnych należą akty prawne regulujące stosunki majątkowe, przedsiębiorczość, podatki, konkurencję, ochronę konsumentów, reklamę, znaki towarowe itp.

czynniki makroekonomiczne. Charakteryzują je następujące wskaźniki: wielkość produkcji przemysłowej i rolnej, produkt krajowy brutto, wskaźnik cen konsumpcyjnych, obroty handlu detalicznego, inwestycje w kapitał trwały, realne dochody do dyspozycji ludności, wielkość usług płatnych na rzecz ludności, eksport i import towarów.

czynniki informacyjne. Od lat 90. XX wieku. szeroko stosowane są nowe technologie informacyjne w zakresie zarządzania organizacjami i strukturami administracji publicznej.

Czynniki naukowe, techniczne i technologiczne. Główne kierunki podnoszenia konkurencyjności nauki rosyjskiej: 1) zwiększenie prestiżu prowadzenia działalności naukowej;

2) ponowne wyposażenie parku w aparaturę naukową;

3) przeciwdziałanie drenażowi mózgów.

wskaźniki demograficzne. Należą do nich: liczba, struktura, dynamika i zatrudnienie ludności.

Konsumenci

Główne cechy zachowań konsumenckich: 1) zwiększenie znaczenia czasu osobistego i zaoszczędzenie wysiłków związanych z wyborem i zakupem towarów i usług; 2) dbałość o problemy i metody ochrony środowiska.

kontrahentów w ogóle. Gospodarka rosyjska charakteryzuje się brakiem zaufania do siebie podmiotów gospodarczych, zarówno w stosunkach krajowych, jak i międzynarodowych.

Konkurentów. Ustawodawstwo antydumpingowe jest najważniejszym narzędziem w walce między zagranicznymi konkurentami a rosyjskimi eksporterami.

Dostawcy i pośrednicy. Kluczowym obszarem konkurencji pośredników na najatrakcyjniejszych rynkach regionalnych w Rosji w najbliższej dekadzie będzie handel detaliczny. W ramach tego konieczne jest wykorzystanie nowoczesnych technologii obsługi handlowej, merchandisingu, logistyki i dystrybucji.

Zasoby pracy - ludność w wieku produkcyjnym, z wyjątkiem niepracujących inwalidów wojennych i pracowniczych oraz osób pobierających emeryturę na preferencyjnych warunkach, osób niepełnosprawnych zatrudnionych w gospodarce. Źródła kapitału - środki własne organizacji, środki pożyczone (kredyty z banków lub wyspecjalizowanych instytucji finansowych - firm ubezpieczeniowych).

Na rodzaje materiałów i technologii ma wpływ rewolucja przemysłowa, standaryzacja i mechanizacja, informatyzacja. Technologia jest środkiem, za pomocą którego zasoby produkcyjne są przekształcane w produkt końcowy.

20. METODOLOGIA ZARZĄDZANIA I JEJ KOMPONENTY

Metodologia zarządzania - schemat działań menedżerskich, który zakłada połączoną świadomość celów, wytycznych oraz środków i sposobów ich osiągania.

Elementy metodologii zarządzania:

1. Podejście - składnik metodyki, który determinuje wybór i wykorzystanie pozostałych jej składników.

Różnorodność podejść do zarządzania: 1) podejście systemowe; 2) podejście programowo-celowe; 3) podejście projektowe; 4) podejście marketingowe zorientowane na konsumenta; 5) cybernetyczny; 6) informacyjne; 7) podejście humanistyczne; 8) integracja; 9) podejście sieciowe.

2. Paradygmat (z greckiego paradeigma – przykład, próbka) – oryginalny schemat pojęciowy, system pojęć odtwarzający rozumienie istotnych cech rzeczywistości, model stawiania problemów i ich rozwiązywania, dobór odpowiednich metod, dominacja środowiska naukowego nad konkretną okres historyczny i potwierdzenie pewnego etapu rozwoju teorii.

Nowoczesny paradygmat zarządzania skupia się na osobowości człowieka z naciskiem na zarządzanie wiedzą, na sieci, partnerskie zasady interakcji. Problem w zarządzaniu - jest to sprzeczność między celem a sytuacją, której rozwiązanie spowoduje zmianę sytuacji w kierunku przyjętego celu.

4. Priorytety (od łac. wcześniejsze – pierwszy, senior) w zarządzaniu – charakteryzują nacisk na pewne obszary, z którymi można porównywać wyniki prowadzonych działań.

5. Zabytki - w zarządzaniu są definiowane w różnych obszarach jako dobrze postrzegane (jakościowo określone i skwantyfikowane) obiekty, które pozwalają określić cel działalności i mogą być kwalifikowane ze względu na stopień korelacji z perspektywą, jako strategiczne lub operacyjne .

6. Kryteria (z gr. kriterion – środek osądu) w metodyce zarządzania – mierniki oceny. Najważniejsze są złożone wskaźniki, które pozwalają ustalać, klasyfikować, oceniać różne aspekty działań zarządczych.

7. Alternatywy (od łac. alter - jeden z dwóch) - możliwe (zazwyczaj wzajemnie wykluczające się) opcje przyszłych sytuacji, rola, cele i działania organizacji, mechanizmy i procedury zarządzania.

8. Procedury selekcji - Metody i technologie oceny alternatyw. Metodologia określa (m.in. na podstawie stosowanych podejść, kryteriów itp.), jakie procedury warto zastosować.

9. Sterowanie - narzędzia, dźwignie sterujące. Są to zmaterializowane aspekty, elementy składowe funkcji zarządczych, polegające na wykorzystaniu określonych metod zarządzania.

10. Ograniczenia - środki ochrony państwa interesów krajowych producentów i konsumentów oraz zapewnienia interesów państwa i wypełniania zobowiązań międzynarodowych.

21. KONCEPCJA METOD ZARZĄDZANIA

„Metoda” pochodzi od greckiego słowa methodos i dosłownie oznacza „ścieżkę badań”, drogę do celu, rozwiązanie problemu, zestaw technik lub operacji wiedzy teoretycznej lub praktycznej i rozwoju rzeczywistości.

Metody zarządzania są integralną częścią metodologii, a dokładniej mechanizmu zarządzania.

Mechanizm kontrolny - zestaw środków i metod zarządzania. Sterowanie (dźwignie, narzędzia) - to wszystko, z czym możesz zarządzać (w tym benchmarki, oczekiwane konsekwencje, kryteria wyboru i oceny, ograniczenia, wymagania). Metody zarządzania - sposoby uruchamiania, użycie środków i cały mechanizm sterowania. Metody zarządzania - sposoby realizacji funkcji zarządczych. Zestaw metod zarządzania odpowiedzialność, sankcje za niewykonanie lub niewystarczająco skuteczne wykonywanie funkcji i obowiązków.

Wybór metod kontroli: metody zarządzania dobiera się i stosuje w zależności od kombinacji funkcji zarządzania i doboru jego narzędzi. Wybór metod kontroli zależy od: skala zarządzania, cele, otaczające środowisko społeczno-gospodarcze, jakość personelu oraz realna dostępność pewnych środków (narzędzi) zarządzania.

Klasyfikacja metod zarządzania według różnych kryteriów:

1. Według skali zastosowania: a) ogólne, związane z całym systemem; b) specjalne, skierowane do poszczególnych elementów tego systemu lub odwrotnie, do środowiska zewnętrznego i jego podmiotów, w tym konsumentów, pośredników, konkurentów itp. 2. Według roli na różnych etapach życia organizacji - badania metod organizacji, tworzenia, porządkowania, stabilizacji, rozwoju, w tym metod likwidacji, upadłości. 3. Według branży i zastosowania - w administracji publicznej, biznesie, handlu, przemyśle, ekologii itp. 4. Według stopień oddziaływania pośredniego™ - bezpośredni i pośredni. 5. Według funkcji kierowniczych: metody analizy, planowania, motywowania, kontroli itp. 6. Przez poziom uogólnienia wiedzy menedżerskiej - metody teorii i praktyki zarządzania. 7. Dla określonych przedmiotów gospodarowania i charakteru sytuacji, problem do rozwiązania itp.

Istnieją metody zarządzania finansami, zarządzania ryzykiem, zarządzania innowacjami, zarządzania antykryzysowego, zarządzania produkcją, sprzedaży (w tym logistyki), komunikacji, jakości, zatrudnienia, kadr, wiedzy, projektów, małych i dużych przedsiębiorstw, a także zarządzania procesami biznesowymi metody, metody zarządzania interakcja struktur biznesowych ze sobą i z klientami itp.

Klasyfikacja metod zarządzania według charakteru oddziaływania: 1) gospodarczy; 2) administracyjne (organizacyjno-administracyjne); 3) społeczno-psychologiczne.

Funkcja: metody zarządzania ze względu na charakter oddziaływania są ściśle powiązane i mają wiele cech wspólnych. Jednocześnie ich nieodłączne różnice w sposobach wpływania na obiekty sterowania pozwalają na rozpatrywanie każdego z nich z osobna.

22. GOSPODARCZE METODY ZARZĄDZANIA

Ekonomiczne metody zarządzania (UGW) - metody i techniki oddziaływania na ludzi, które opierają się na ekonomicznych relacjach ludzi i wykorzystaniu ich ekonomicznych interesów.

Ekonomiczne metody zarządzania - specyficzny mechanizm świadomego stosowania w praktyce obiektywnych praw ekonomicznych.

Treść metod ekonomicznych - ukierunkowane oddziaływanie na interesy ekonomiczne jednostki, zespołu, państwa w celu osiągnięcia optymalnych wyników ich funkcjonowania przy jak najmniejszych wymaganiach i kosztach materiałowych.

Ekonomiczne metody zarządzania stanowią połączony system stymulacji i ekonomicznego wpływu na wszystkie aspekty życia państwa, zbiorowości i jednostki oraz ich organów zarządzających.

Interesy gospodarcze są podzielone na: 1) interesy państwa; 2) interesy zespołu; 3) interesy jednostki.

Problem łączenia interesów wszystkich grup obejmuje rozwiązanie szeregu problemów: ustanowienie racjonalnych relacji między funduszami dystrybucyjnymi i konsumpcyjnymi; między funduszami płacowymi a funduszami motywacyjnymi itp.

Dwie grupy metod zarządzania gospodarczego:

1. Bezpośrednia kalkulacja ekonomiczna opiera się na planowej, scentralizowanej, dyrektywnej dystrybucji i redystrybucji siły roboczej, zasobów materialnych i finansowych w celu zapewnienia makroproporcji reprodukcji rozszerzonej.

Planowany i dyrektywny jest bezpośredni rachunek ekonomiczny. Dyrektywność rozumiana jest jako jej obowiązek, który nadaje jej charakter prawa.

Przypisania metod: ważne dla zapobiegania i eliminowania sytuacji kryzysowych, aw innych przypadkach w formie dotacji, subwencji i subsydiów.

2. Kalkulacja ekonomiczna opiera się na wykorzystaniu kategorii kosztów jako instrumentów regulacyjnych i dźwigni do korelacji wyników i kosztów w produkcji i sprzedaży produktów.

Zasady UGW: 1) spójność; 2) złożoność.

EMS opierają się na wszystkich dźwigniach zarządzania: 1) zysku; 2) finanse; 3) pożyczki; 4) rentowność; 5) zwrot z aktywów; 6) płace itp.

Istota UGW: wpływając na interesy ekonomiczne pracowników i kontrahentów gospodarczych za pomocą podatków, cen, kredytów, wynagrodzeń, zysków i innych dźwigni ekonomicznych, stworzyć skuteczny mechanizm pracy.

EMU opierają się na: w sprawie stosowania zachęt ekonomicznych, które uwzględniają interes i odpowiedzialność pracowników kierowniczych za skutki podejmowanych decyzji oraz zachęcają pracowników do realizacji ustalonych zadań bez specjalnych instrukcji.

Cecha UGW: 1) zarządzane procesy stają się bardziej elastyczne i adaptacyjne; 2) przy zastosowaniu metod ekonomicznych sprzężenie zwrotne działa efektywniej, możliwa staje się bardziej efektywna kontrola; 3) rozprzestrzenianie się metod ekonomicznych łączy się ze względną izolacją poszczególnych jednostek i wzrostem poziomu samoregulacji.

23. METODY ZARZĄDZANIA ADMINISTRACYJNEGO I SPOŁECZNO-PSYCHOLOGICZNEGO

Administracyjne (organizacyjno-administracyjne lub organizacyjno-administracyjne) metody zarządzania tworzyć podstawowe systemy zarządzania w postaci stabilnych powiązań i relacji, zapisów regulujących prawa i obowiązki działów oraz poszczególnych pracowników.

Metody administracyjne wdrożone poprzez bezpośredni wpływ kierowników na podwładnych: 1) poprzez nakazy administracyjne; 2) na podstawie zawartych umów; 3) poprzez rozkazy i żądania; 4) statuty i regulaminy; 5) regulaminy, regulaminy, instrukcje i inne dokumenty organizacyjne regulujące działalność podwładnych.

Cecha metod administracyjnych: opierają się na sile przywódcy i są metodami motywowania mocy opartymi na przymusie lub na możliwości przymusu i szczegółowo opisują operacje mające na celu uzyskanie pożądanego rezultatu.

Związek metod administracyjnych i ekonomicznych: administracyjne i ekonomiczne metody zarządzania mają ze sobą wiele wspólnego i bardzo często się uzupełniają.

Metody społeczno-psychologiczne

Istota metod socjopsychologicznych: poprzez oddziaływanie na pozaekonomiczne interesy pracowników i kontrahentów gospodarczych, wykorzystanie efektywnego mechanizmu pracy.

Znaczenie metod: wpływać na potrzeby i zainteresowania jednostki i grupy, ich hierarchię, aktywizować występy, aktywność twórczą czy komunikację.

Metody społeczno-psychologiczne polegają na stosowaniu bodźców moralnych, specjalnych metod i warunków komunikacji, porównań i innych metod wpływania na postawy psychologiczne i sferę emocjonalną psychiki ludzi.

Odmiany metod socjopsychologicznych: 1) wiara; 2) sugestia; 3) „infekcja”; 4) demonstracja przykładów zachowania.

Związek z innymi metodami: socjopsychologiczne metody zarządzania zawsze uzupełniają administracyjno-komendacyjne i ekonomiczne metody zarządzania. Odmiany ogólnych naukowych metod zarządzania: obserwacja, eksperyment, analiza, synteza, dedukcja i indukcja, porównanie, ocena, dialektyka, podejścia systemowe i złożone. Metody nauk szczegółowych stosowane w zarządzaniu: 1. Metody matematyczne: optymalizacja sieci, programowanie liniowe, zarządzanie zapasami, model Leontieva, metoda analizy hierarchii, metody prognozowania, metody rachunku prawdopodobieństwa, teoria gier, teoria sterowania systemów zorganizowanych i inne. 2. Używane metody samodzielnych nauk: ekonomia, socjologia, psychologia, statystyka itp. Obejmują one analizę sekwencyjną, metodę testowania statystycznego itp. 3. Metody pedagogiki, nauczania, wychowania: metody wyszukiwania, przetwarzania i analizowania informacji, opanowania materiału i prezentacji wyników. Ta kategoria obejmuje metody grup fokusowych, burzy mózgów (burza mózgów), studia przypadków, gry biznesowe i sytuacyjne itp.

24. KONCEPCJA „DECYZJA ZARZĄDZAJĄCA”. ISTOTA I TREŚĆ PROCESU DECYZYJNEGO

Podejmowanie decyzji - złożony i odpowiedzialny etap procesu zarządzania, który polega na wyborze najbardziej racjonalnej drogi do osiągnięcia założonego celu.

Oznaki decyzji zarządczej: 1) jest akceptowany, jeśli istnieje cel zarządzania, ustalone kryterium skuteczności procesu zarządzania oraz szereg alternatywnych sposobów osiągnięcia celu lub opcji działań kontrolnych zapewniających osiągnięcie zamierzonego celu; 2) jest wynikiem realizacji jednego z etapów procesu zarządzania i obejmuje wybrany racjonalny (lub optymalny) sposób osiągnięcia celu lub wariant działań kontrolnych na przedmiocie kontroli, do osiągnięcia celu; 3) może być okresowo korygowany, gdy zmienia się cel (zadanie) zarządzania i w otoczeniu pojawiają się nowe warunki.

Rozwiązanie do zarządzania w przedsiębiorstwie są to działania podmiotu zarządzającego (indywidualnego lub grupowego), które określają program działań zespołu w celu skutecznego rozwiązania pilnego problemu w oparciu o znajomość obiektywnych praw funkcjonowania kontrolowanego systemu oraz analizę dane o jego stanie.

Istota działalności w celu opracowania decyzji zarządczej - opracowanie najlepszego sposobu działania, aby osiągnąć założone cele.

Opracowanie decyzji zarządczej jest rodzajem działalności zarządczej.

Główne elementy procesu opracowywania decyzji zarządczej: działalność powinna być zaplanowana, zorganizowana, jej przebieg i jakość powinny być monitorowane. Generalnie przy wykonywaniu funkcji zarządczych należy stworzyć podsystem zarządzania, przeznaczony do zarządzania osiągnięciem celu, tj. procesów realizacji zadań zarządczych oraz docelowych organizacji zarządzających przeznaczonych do realizacji tych procesów.

Główne etapy procesu decyzyjnego:

1. Świadomość zadania i opracowanie wstępnego rozwiązania w celu stworzenia procesu rozwoju rozwiązania.

2. Dopracowanie rozwiązania w celu stworzenia procesu tworzenia rozwiązania, planowanie pracy, stworzenie systemu monitorowania procesu i jakości wytwarzania rozwiązania. 3. Wyjaśnienie i uszczegółowienie zadań, określenie działań, które należy wdrożyć, aby osiągnąć cele. 4. Analiza czynników środowiska zewnętrznego i wewnętrznego wpływających na osiągnięcie celu. 5. Predykcyjne modelowanie działań dla osiągnięcia celu. 6. Koordynacja projektu decyzji z wykonawcami. 7. Wybór jednego z rozwiązań i przedstawienie go wykonawcom.

Treść decyzji - podsumowanie przyjętej opcji osiągnięcia celu. Rozwiązanie powinno zapewniać organizację interakcji, udostępnianie i kontrolę operacyjną procesów wdrażania rozwiązania. Powinna zawierać zadania, które muszą wykonać wykonawcy: na niższych poziomach hierarchii są to zadania do wdrożenia, implementacja samego rozwiązania, na wyższych poziomach zadania do realizacji planowania, organizacji, motywowania, komunikacji i kontroli .

25. ZROZUMIENIE ZADANIA I OPRACOWANIE WSTĘPNEGO ROZWIĄZANIA W CELU TWORZENIA PROCESU OPRACOWANIA ROZWIĄZANIA (ETAP 1)

Etap 1 - mentalna, twórcza aktywność lidera.

Wejście do 1. etapu to problem, który się pojawił lub zadanie postawione przez wyższego kierownika, które należy wyjaśnić. Następnie należy podjąć wstępną decyzję o utworzeniu procesu decyzyjnego i grupy do opracowywania propozycji decyzji. Wyjścia I etapu:

- cel i cele działalności;

- cel, cele i główne treści dla opracowania propozycji;

- przybliżony skład wykonawców (określenie kręgu osób odpowiedzialnych, które będą uczestniczyć w opracowaniu rozwiązania);

- terminy opracowania propozycji.

Wyniki I etapu dzielą się na dwa zadania:

- pierwszy - określenie celów i zadań nadchodzącej działalności;

- druga - wstępna decyzja oparta na intuicji prowadzącego, o kolejności prac, czasie i składzie grupy opracowującej propozycję. Istotą I etapu jest określenie celów i zadań przyszłych działań systemu oraz opracowanie wstępnej decyzji o stworzeniu procesu i rozwoju wniosków oraz docelowej organizacji kierowniczej - grupy opracowującej wnioski.

Działania wymagane do określenia celu i ogólnej treści przyszłych działań:

1. Zrozumienie zadania (problemu).

2. Ustalenie celu, zadań i ogólnej treści przyszłych działań.

3. Ustalenie miejsca organizacji w realizacji planu.

4. Ustanowienie działalności ściśle regulowanej obowiązującymi przepisami prawa, zaleceniami, normami i inną dokumentacją.

5. Identyfikacja zadań wymagających kreatywnych rozwiązań.

W oparciu o rozwiązanie tego problemu lider podejmuje wstępną decyzję co do trybu, harmonogramu i składu grupy opracowującej wniosek.

Zadania menedżera:

- określić ogólną strukturę procesu decyzyjnego, jego etapy, przeanalizować działania, które należy wykonać, aby rozwiązać te problemy (przeprowadzić etap decyzyjny);

- uwzględniać warunki sytuacji, w których będzie prowadzony proces decyzyjny, przyczyniać się do tworzenia najkorzystniejszego klimatu;

- określić warunki rozwoju i przybliżony skład wykonawców, a także stworzyć system monitorowania postępów i jakości decyzji. W pierwszym etapie menedżer jako główną metodę wykorzystuje swoje doświadczenie i intuicję, dokonując tylko najbardziej niezbędnych obliczeń.

Ogólnie rzecz biorąc, na I etapie procesu decyzyjnego ustalane są cele i zadania przyszłych działań zmierzających do osiągnięcia celu i podejmowana jest decyzja o zarządzaniu tym procesem.

26. WYJAŚNIENIE DECYZJI O UTWORZENIU PROCESU OPRACOWANIA ROZWIĄZANIA, PLANOWANIA PRAC, TWORZENIA SYSTEMU KONTROLI PROCESU I JAKOŚCI OPRACOWANIA ROZWIĄZANIA (2 I 3 ETAPY)

wejście Drugi etap jest wynikiem pierwszego: 2) celów i zadań nadchodzącego działania, w wyniku którego należy opracować decyzję, główną treść wniosku; 1) przybliżony skład wykonawców; 1) warunki opracowania wniosków.

Wyjście rozważanym etapem powinien być: 1) plan pracy grupy dotyczący opracowania propozycji iw pełni odzwierciedlający treść pracy, skład grupy oraz terminy zakończenia prac; 2) system monitorowania postępu i jakości opracowania decyzji, w tym organizację kontroli i sił wykonujących kontrolę, a także organizacje utworzone w celu realizacji tego etapu: zespół ds. opracowywania wniosków i monitorowania postępu i jakości opracowywania propozycji.

Kolejność prac na tym etapie: 1. Planowanie i organizowanie przyszłych działań. 2. Ustanowienie osób odpowiedzialnych za czynności kontrolne. 3. Ustalenie harmonogramu działań kontrolnych.

Wynik działalności na tym etapie uzyskuje się na podstawie określonej decyzji kierownika. Funkcja sceniczna: proces opracowywania planu decyzyjnego powinien pokrywać się z procesem opracowywania decyzji, jednak metody stosowane na etapach planowania powinny być inne: ponieważ chodzi tylko o wyjaśnienie, a nie o znalezienie najbardziej odpowiedniej opcji. Na tym etapie realizowane są funkcje planowania tego procesu i organizacji, czyli tworzenia rzeczywistych organizacji zdolnych do zorganizowania zaplanowanego, opracowanego procesu oraz monitorowania postępu i jakości decyzji.

Doprecyzowanie i uszczegółowienie zadań, określenie działań, które należy wdrożyć, aby osiągnąć cele (etap 3):

1. Świadomość celu działania, dla osiągnięcia którego należy opracować rozwiązanie. 2. Ustalenie systemu zadań, które należy wykonać, aby osiągnąć cel. 3. Wyłączenie z systemu zadań określonych w kroku II tych zadań, które są ściśle uregulowane dokumentacją regulującą w celu umieszczenia ich na liście zadań do rozwiązania w ramach realizacji trzeciej funkcji zarządzania – organizacji. 2. Porównanie opracowanego podsystemu zadań wymagających kreatywnych rozwiązań z ustalonym przez lidera na I etapie. Jeżeli opracowany system różni się od ustalonego przez kierownika, wówczas konieczne jest przedstawienie do jego zatwierdzenia uzasadnionego raportu o nowym systemie zadań. 4. Stworzenie podsystemu działań zapewniających realizację każdego z przedstawionych zadań. 1. Ustalenie sekwencji technologicznej realizacji zadań i czynności.

wejście Etap 2 - cel działania i główne zadania, które należy wykonać, aby osiągnąć cel wyznaczony przez lidera na pierwszym etapie procesu decyzyjnego.

Wyloguj się - system zadań zapewniających skuteczną realizację celu oraz podsystem działań zapewniających realizację tych zadań, z uwzględnieniem technologii ich realizacji.

27. ANALIZA CZYNNIKÓW W ŚRODOWISKU ZEWNĘTRZNYM I WEWNĘTRZNYM WPŁYWAJĄCYCH NA OSIĄGNIĘCIE CELU (IV ETAP)

Kolejność pracy na etapie analizy czynników środowisk zewnętrznych i wewnętrznych wpływających na osiągnięcie celu składa się z następujących głównych etapów:

1. Analiza cech i czasu czynności pod kątem realizacji każdego z czynności. Jednocześnie konieczne jest uwzględnienie ilości czasu spędzonego na każdej z czynności, aby określić czynniki wpływające na zmianę granic czasowych.

2. Utworzenie podsystemów czynników wewnętrznych i zewnętrznych wpływających na jakość wykonania. Identyfikacja ich głównych cech i cech funkcjonowania w określonych warunkach.

3. Ustalenie charakteru zmiany czynników w zależności od czasu wykonania każdego zadania i każdej czynności z osobna.

4. Ustalenie parametrów (charakterystyk ilościowych) charakteryzujących czynniki.

5. Ustalenie charakteru wpływu parametrów (czynników) na jakość realizacji działań.

Wyjście z IV etapu - system zadań i podsystem środków zapewniających osiągnięcie celu - system czynników otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, które wpływają zarówno na efektywność działania jako całości, jak i na poszczególnych jego etapach.

Istota działania na IV etapie: uwzględnienie cech realizacji każdego zadania, każdego zdarzenia i na ich podstawie sformułowanie pewnego zestawu czynników środowiska zewnętrznego i wewnętrznego, tak aby zależała od jakości ich wyników.

Czynniki środowiskowe - charakterystyka, współrzędne stanu systemu - są to czynniki, które nie zależą bezpośrednio od działań kontrolnych, ale pośrednio, chociaż wyniki działania systemu mogą zmieniać charakter oddziaływania tych czynników i samych czynników środowiskowych. Najczęściej czynniki środowiskowe mają większy wpływ niż wewnętrzne czynniki środowiskowe.

Czynniki wewnętrzne - są to czynniki sterowalne, charakteryzujące się systemami wskaźników, których wartości należy oceniać skuteczność systemu jako całości. Działania powinny być zorganizowane w taki sposób, aby zapewnić, że wskaźniki te są tak ważne, jak to tylko możliwe, biorąc pod uwagę istniejące ograniczenia czasowe i zasoby. Czynniki wewnętrzne mogą ulegać zmianom w zależności od ustalonych ograniczeń, realizowanych celów działalności oraz ich ewentualnej korekty.

Funkcja: czynniki te są całkowicie zależne od wypracowanych i istniejących działań kontrolnych, które są jednocześnie czynnikami środowiska wewnętrznego.

28. PROGNOZOWANE MODELOWANIE DZIAŁAŃ NA RZECZ OSIĄGNIĘCIA CELU (V ETAP)

Wejście na V etap - są to wyniki III i IV etapu - modelowanie predykcyjne procesu osiągania celu przyszłej działalności, na zarządzanie którym podjęta jest decyzja.

Wyjście z IV etapu - zestaw przewidywanych opcji działania i oznaki wyboru najlepszej z tych opcji lub najlepszej opcji działania.

Cel modelowania przy opracowywaniu rozwiązania - uzyskanie takiej informacji o przyszłym procesie działalności, która pozwoliłaby na wybór najlepszej dla tego procesu opcji.

Kolejność prac na etapie modelowania:

1-ty krok modelowanie – określa się rodzaj głównego wskaźnika jakości działań do osiągnięcia celu.

2 krok - określenie rodzajów i jakości niezbędnych zasobów oraz ich dostępności.

Charakterystyka jakości wymaganych i dostępnych zasobów: 1) dla wykonawców - wydajność, bezbłędna praca, w zależności od poziomu wyszkolenia, cech moralnych, socjopsychologicznych i fizjologicznych; 2) dla innych rodzajów zasobów - wydajność, niezawodność itp.

W trzecim kroku istnieje semantyczny, operacyjny, werbalny opis opcji przyszłych działań.

Wyjście 3 krok etap modernizacji to zestaw możliwych opcji działania, opisanych w sposób nieformalny. Na tym etapie nieefektywne opcje są wykluczone.

Cecha trzeciego kroku: pod nieobecność czasu na tym kończy się etap modelowania, a z uzyskanych werbalnych modeli opcji działania dokonuje się jakościowego, intuicyjnego wyboru najlepszego, który po uzgodnieniu i zatwierdzeniu staje się rozwiązaniem.

Po przeprowadzeniu analizy ilościowej wariantów działań określonych na 3 etapie modelowania proces modelowania przechodzi do: 4 krok określenie wskaźnika lub wskaźników efektywności oraz systemu parametrów, od których te wskaźniki zależą.

Na 5 krok model jest zdefiniowany. W przypadku systemów społecznych najbardziej akceptowanymi typami modeli przyszłej działalności mogą być modele o luźnej strukturze.

Na 6 krok opracowywany jest wybrany model, którego istota zostanie sprowadzona do sformalizowania procesu działania, czyli do logicznego i matematycznego opisu tego procesu.

Ponieważ opracowywany model ma charakter predykcyjny, powinien zapewniać wartość predykcyjną wskaźników jakości w zależności od wariantu działalności ustalonego przez działania kontrolne oraz od przewidywanych wartości czynników środowiskowych.

Na 7-ty etap programowanie i debugowanie modelu. Ten krok jest techniczny, ale jego implementacja ujawnia wszystkie błędy i nieścisłości, które zostały popełnione w poprzednich krokach.

8 krok - badanie modelu poprzez eksperymentowanie na modelu komputerowym.

29. ZATWIERDZENIE PROJEKTU DECYZJI Z WYKONAWCAMI (VI ETAP). WYBÓR JEDNEJ Z OPCJI I DOSTARCZENIE JEJ WYKONAWCOM (ETAP 6)

Technologia koordynacji projektu decyzji z wykonawcami (etap 6) składa się z następujących głównych etapów:

Krok 1. Ustalenie listy wykonawców, którzy będą uczestniczyć w wykonaniu decyzji. Identyfikacja osób odpowiedzialnych.

Krok 2. Dostarczenie projektu decyzji zainteresowanym osobom. Daje im wszystkie potrzebne informacje.

Krok 3. Ustalenie przez zainteresowane strony stopnia ich udziału we wdrażaniu proponowanego rozwiązania.

Krok 4. Analiza przez zainteresowane strony ich możliwości. Jeśli jest oczywiste, że rozwiązanie jest wykonalne, przejdź do kroku 7, jeśli nie jest możliwe do zrealizowania, przejdź do następnego kroku.

Krok 5. Uzasadnienie wniosku o niewykonalności.

Krok 6. Ustalenie akceptowalnego rozwiązania.

Krok 7. Poinformuj o swojej decyzji liderowi grupy opracowującej propozycje.

Krok 8. Przygotowanie projektu decyzji do raportu do kierownika.

Wejście do etapu 6 - warianty działań do osiągnięcia celu i znaki, zasady wyboru najlepszego z tych działań uzyskane w wyniku modelowania.

Wyjście z IV etapu - skoordynowane z wykonawcami projektu decyzji. Istotą działania na etapie jest uzgodnienie projektu decyzji z wykonawcami, dokonanie przez wykonawców oceny wykonalności opracowanego rozwiązania oraz jego dopracowanie z uwzględnieniem rzeczywistych zasobów, jakimi dysponują wykonawcy.

Kolejność prac na etapie zatwierdzania decyzji (etap 7):

Krok 1. Raport liderów grupy w celu opracowania propozycji dla lidera (projektu) opcji osiągnięcia celu, warunków, w jakich będzie się to odbywało, zasad wyboru najlepszej z proponowanych opcji.

Krok2. Wybór przez kierownika (projektu) najlepszej jego zdaniem opcji, biorąc pod uwagę własne doświadczenie, wiedzę zawodową i intuicję.

Mogą się zdarzyć przypadki, w których kierownik (projektu) będzie potrzebował dodatkowych informacji do podjęcia decyzji, dopracowania propozycji w taki czy inny sposób, a nawet ich zmiany, jeśli takie działania, jego zdaniem, przyczynią się do bardziej efektywnych działań.

Wejście do etapu 7 - skoordynowane opcje osiągnięcia celu i znaków, zasady wyboru najlepszego z nich, z uwzględnieniem opinii wykonawców.

Wyjście z IV etapu jest wynikiem całego procesu decyzyjnego.

Istotą działania na etapie zatwierdzania decyzji jest wykonanie przez kierownika aktu wolicjonalnego zatwierdzenia jednej z opcji działania, która zdaniem kierownika jest najbardziej optymalna w obecnej sytuacji.

30. KLASYFIKACJA DECYZJI ZARZĄDZAJĄCYCH WEDŁUG POZIOMU NORMALNOŚCI I ZNAKU SKALI

Klasyfikacja decyzji zarządczych w zależności od poziomu standaryzacji, typowości, obecności lub braku analogów: 1) zaprogramowane (ustrukturyzowane); 2) niezaprogramowany (słabo ustrukturyzowany).

Zaprogramowany rozwiązania wyróżnia ugruntowany model, w tym standardowe, znane procedury ich opracowywania i uzasadniania. Algorytm rozwiązania jest z góry znany i należy go jedynie dostosować do rozwiązywanego problemu, biorąc pod uwagę jego nieodłączne uwarunkowania i ograniczenia.

Zastosowanie zaprogramowanych rozwiązań: rozwiązania są charakterystyczne dla często występujących typowych problemów, prostych sytuacji problemowych, których wyjście wymaga dość rutynowych decyzji i procedur ich przyjmowania.

Cele i cele takich decyzji są albo dobrze znane, albo ustalone z zewnątrz, a decydenci muszą dokonać wyboru sposobu działania ze stosunkowo niewielkiego zestawu słusznych opcji.

Funkcja: Przed zastosowaniem zestawu standardowych, programowych procedur podejmowania takich decyzji, należy upewnić się, że tak wybrana decyzja jest skuteczna.

Niezaprogramowany Słabo ustrukturyzowane rozwiązania są typowe dla problemów niestandardowych, dla sytuacji charakteryzujących się nowością i niepewnością.

Zastosowanie rozwiązań nieprogramowanych: decyzje takie podejmuje się w przypadku, gdy standardowe procedury, modele programowe służące do wychodzenia z aktualnej sytuacji problemowej nie prowadzą do racjonalnych, akceptowalnych rozwiązań. Słabo ustrukturyzowane rozwiązania są charakterystyczne dla całkowicie nowych, niestandardowych problemów.

Na podstawie skali obszary działania i poziom podejmowania decyzji zarządczych, dzielą się na decyzje makroekonomiczne i mikroekonomiczne.

makroekonomiczny Decyzje rozciągają się na całą gospodarkę jako całość, na wielkie gałęzie przemysłu i regiony, na reprezentatywne sektory gospodarki i sferę społeczną. Są to decyzje, które wpływają na wielkość i strukturę produkcji w całym kraju, budżety federalne i regionalne, dochody i wydatki ludności, inwestycje w gospodarkę oraz tempo wzrostu gospodarczego. Decyzje makroekonomiczne są podejmowane przez organy ustawodawcze, wykonawcze i sądownicze władzy państwowej na najwyższych szczeblach władzy. Najczęściej są to rozwiązania niezaprogramowane lub częściowo zaprogramowane.

Mikroekonomia rozwiązania rozszerzają swoje oddziaływanie na gospodarkę korporacji, spółek, przedsiębiorstw, małych jednostek administracyjno-terytorialnych, lokalnych obiektów własności państwowej i prywatnej, działalności przedsiębiorczej o ograniczonej skali, gospodarstw domowych. Decyzje makroekonomiczne podejmują właściciele lub zarządcy obiektów mikroekonomicznych, uprawnione organy zarządzające, w tym organy państwowe, w ramach swoich uprawnień i kompetencji.

31. KLASYFIKACJA DECYZJI ZARZĄDZAJĄCYCH WEDŁUG STOPNIA WAŻNOŚCI

W zależności od stopnia istotności, ważności, czasu trwania działania rozwiązaniami są:

1. Strategiczny rozwiązania o charakterze globalnym, zaprojektowane na długi okres realizacji.

Odmiany decyzji strategicznych: przeprowadzenie kardynalnych zmian w systemie zarządzania (wdrożenie działań, które przyczyniają się do całkowitej zmiany obecnej sytuacji), przyjmowanie długoterminowych planów, programów, projektów (co do zasady czas trwania takich działań wynosi od 1 do 15 lat , w zależności od złożoności i zmienności czynników, które na nie wpływają), zatwierdzanie budżetów, ustalanie ogólnej linii działania w postaci koncepcji rozwoju społeczno-gospodarczego, opracowywanie długofalowej polityki gospodarczej . Funkcja: decyzje strategiczne są prawie zawsze zaprogramowane. Najczęściej zawierają ogólne obszary działania. Ich wdrożenie poprzedza dość długi proces rozwoju, koordynacji, zmian i dostosowań.

2. Taktyczny Decyzje kierownicze wiążą się z problemami średnioterminowymi, opracowaniem linii działania na stosunkowo krótki okres czasu zgodnie z obecną sytuacją na produkcji i rynkach. Decyzje taktyczne są sposobem na konkretyzację strategii, przełożenie jej na konkretne działania do realizacji w określonym okresie planistycznym, programowym.

Orientacja taktycznych decyzji zarządczych: z reguły takie decyzje mają na celu osiągnięcie celów pośrednich, rozwiązywanie problemów, które przyczyniają się do promocji i celów ogólnych.

3. Operacyjny (bieżące) decyzje zarządcze podejmowane są na co dzień w oparciu o warunki działalności produkcyjnej, wyposażenie w zasoby, popyt rynkowy, ceny, wymagania społeczne, wydarzenia w środowisku politycznym, gospodarczym, społecznym, środowiskowym. Funkcja: decyzje operacyjne są wrażliwe na zaistniałą nieprzewidzianą sytuację, w związku z tym nazywane są sytuacyjnymi.

Przedmiot decyzji operacyjnych: działania organizacyjne, pilne zamówienia, uzupełnianie powstających strat, strat, uzupełnianie brakujących materiałów, robocizny, środków finansowych, korekta zaplanowanych, programowych działań, uzyskiwanie bieżących świadczeń.

Zaprogramowane decyzje mają największą wagę w całości bieżących decyzji zarządczych, gdyż decyzje operacyjne są ulotne, pilne, wymagają jak najszybszego wykonania i natychmiastowej reakcji na sytuację.

32. KLASYFIKACJA DECYZJI ZARZĄDZAJĄCYCH WEDŁUG ZNAKU LICZBY OSÓB UCZESTNICZĄCYCH W PODEJMOWANIU DECYZJI

1. Dostosowane decyzje podejmuje szef, osoba odpowiedzialna, są wyraźnie uosobione. Indywidualny charakter takich decyzji rozciąga się jedynie na akt ich przyjęcia. Konsultanci, analitycy, asystenci osoby podejmującej ostateczną decyzję mogą uczestniczyć w przygotowaniu i opracowaniu indywidualnych decyzji. Wstępne zatwierdzenia projektu decyzji są często przeprowadzane z zainteresowanymi stronami, przyszłymi wykonawcami podejmowanych decyzji. Ale w najbardziej indywidualnej decyzji manifestuje się osobista wola osoby podejmującej decyzję, w związku z którą nabiera ona mocy w imieniu tej osoby, potwierdzana jest jego podpisem lub publicznym ogłoszeniem.

Zalety indywidualnych rozwiązań: można je przyjąć w krótkim czasie, a ścisła personifikacja pozwala konkretnie zidentyfikować osobę odpowiedzialną za tę decyzję.

Przy wysokich kwalifikacjach decydenta jakość i skuteczność takich decyzji są dość wysokie.

Wady indywidualnych rozwiązań: indywidualne podejmowanie decyzji zwiększa prawdopodobieństwo błędów. Istnieje groźba zastąpienia celu obiektywnego, dla osiągnięcia którego należy podjąć decyzję, celami odzwierciedlającymi osobiste, egoistyczne interesy osoby podejmującej decyzję.

Przy podejmowaniu indywidualnych decyzji często pojawiają się oznaki samowoli, dyktatury i woluntaryzmu. W konsekwencji osoby podejmujące takie decyzje muszą mieć wysokie walory moralne i etyczne.

2. Decyzje kolegialne są akceptowane przez wąskie grono osób tworzących pewien organ zarządzający – kolegium. Są to dyrekcje, rady, biura, prezydia, komitety i inne organy pełniące funkcje kolegialnego zarządzania i przywództwa. Ponieważ organami kolegialnymi kierują szefowie tego organu lub całej kierowanej przez ten organ organizacji, ostateczny głos w podejmowaniu ostatecznej decyzji może mieć kierownik. Przy dużej aktywności i samodzielności członków zarządu decyzja nabiera charakteru grupowego i odzwierciedla wolę większości, którą można poprzeć głosowaniem i podejmowaniem decyzji większością głosów.

3. Decyzje zbiorowe - wytwór wspólnej woli dużej liczby osób reprezentujących zespoły produkcyjne, duże grupy społeczne, ludność terytorium, a nawet całego kraju. Decyzje takie powstają na zebraniach, wiecach, konferencjach lub w wyniku wyborów, w których uczestniczy reprezentatywna część osób, które mają prawo oddać swój głos na taką lub inną opcję rozwiązania.

Obecność decyzji zbiorowych, udział w ich rozwoju oraz przyjęcie dużej liczby interesariuszy są ważnymi oznakami demokratyzacji zarządzania.

33. INTUICYJNE I OPARTE NA OSĄDZIE DECYZJE ZARZĄDCZE

Intuicyjne rozwiązanie na podstawie intuicji osoby podejmującej decyzję. Takie decyzje opierają się nie na rozumowaniu, nie na świadomym porównaniu opcji, ale na „szóstym” sensie. „Szóste” uczucie tworzy podświadomość, pamięć, aktywne pragnienie znalezienia wyjścia z obecnej sytuacji.

Wyznaczając cel - aby automatycznie rozwiązać problem za ludzi, nieświadomie uruchamiane są mechanizmy wyszukiwania, porównywania, doboru rozwiązań, które pozwalają poradzić sobie z problemem.

Świadomie wybrany opcje działania opierają się na wstępnej analizie problemu, wyszukiwaniu i porównaniu opcji, wyborze najlepszych, optymalnych z nich.

Decyzje oparte na osądach tych, którzy opracowują i podejmują te decyzje, mają swoje źródło w analizie systemowej i podejściu systemowym. Takie decyzje są naukowo uzasadnione, jeśli w procesie ich przygotowania wykorzystywane są metody naukowe, stosowana jest aparatura do modelowania wpływu decyzji na kontrolowany system.

Decyzje oparte na osądach osób je podejmujących odzwierciedlają zarówno opinię wynikającą z wiedzy i doświadczenia danej osoby, jak i jej intuicji, idei i przekonań, zwanych „zdrowym rozsądkiem”. W związku z tym zawierają intuicję jako integralną część.

W klasyfikacji decyzji menedżerskich pojawiają się decyzje przelotne i przeciągające się.

Przelotny Decyzje są podejmowane, gdy wymagana jest szybka reakcja na problem. Charakteryzują szybkość reakcji decydenta na nieoczekiwany problem. Jakość i skuteczność rozwiązań krótkoterminowych jest niska ze względu na brak czasu potrzebnego na wybór racjonalnego i optymalnego rozwiązania.

Konsekwencje opóźniania decyzji: po pierwsze, spóźniona decyzja może nie być już potrzebna; po drugie, spowolnienie w opracowywaniu i podejmowaniu decyzji w większości przypadków generuje wzrost kosztów, wydatków, wydatków na przygotowanie decyzji, zwanych kosztami transakcyjnymi. Gdy tylko wartość całkowitego kosztu poprawy jakości przygotowywanego rozwiązania przekroczy oczekiwaną korzyść w procesie jego wdrożenia dzięki temu, wydłużenie czasu przygotowania rozwiązania zmniejsza jego skuteczność.

Należy dążyć do skrócenia czasu przygotowania i podejmowania decyzji zarządczych, ale w granicach czasu niezbędnego do zapewnienia słuszności i skuteczności decyzji. W każdym konkretnym przypadku taka zasada zależy od sytuacji, rodzaju i stopnia skomplikowania decyzji, potrzeby zgód i wielu innych czynników.

Oczyszczenie decyzji - chęć decydentów do odroczenia procedury adopcyjnej.

Menedżerowie, którzy zwlekają z podjęciem decyzji z powodu niepewności co do sukcesu i strachu przed negatywnymi konsekwencjami, oczekują, że problem sam się rozwiąże bez ingerencji menedżera lub po prostu zostanie zapomniany przez tych, którym na nim zależy. Jest to jednak nikczemna taktyka, prowadząca do zaostrzenia zaniedbanego problemu.

34. KOMUNIKACJA I JEJ CECHY. SPOSOBY KOMUNIKACJI KOMUNIKACYJNEJ

Komunikacja - to jest: 1) przekazywanie informacji (pomysłów, obrazów, ocen, postaw) od osoby do osoby; 2) interakcja, za pomocą której informacje są przekazywane i odbierane; proces przekazywania i odbierania informacji; 3) linię lub kanał łączący uczestników wymiany informacji.

Cechy komunikacji między ludźmi: 1) możliwość wzajemnego oddziaływania partnerów na siebie poprzez system znaków (komunikacja werbalna i niewerbalna); 2) oddziaływanie komunikacyjne tylko wtedy, gdy istnieje jeden lub podobny system kodyfikacji i dekodowania dla nadawcy (osoby wysyłającej informację) i odbiorcy (osoby ją otrzymującej); 3) możliwość powstania barier komunikacyjnych.

Współzależności w procesie komunikacji: 1) nadawca musi upewnić się, że jego wiadomość jest nie tylko odebrana, ale także właściwie zrozumiana; 2) nadawca musi z góry określić tożsamość osoby, do której chce wysłać wiadomość, musi wiedzieć, jak odbiorcy ją zinterpretują; 3) nadawca musi przekonać odbiorcę, że wiadomość zasługuje na uwagę; 4) komunikat musi być odbierany nawet w obecności zakłóceń (szumu) w kanale, a sprzężenie zwrotne musi być poprawnie zinterpretowane.

Przekazywanie informacji jest wyrażone komunikat komunikacyjny. Ubrana jest w określoną formę: wizualną, tekstową, symboliczną. Trafia do odbiorcy przez określony kanał komunikacji.

Struktura wiadomości powinna odpowiadać na trzy pytania: 1) czy sformułować jasny wniosek w odwołaniu, czy też przyznać to prawo publiczności; 2) kiedy podać najbardziej przekonujące argumenty – na początku czy na końcu komunikatu; 3) czy podać tylko argumenty „za”, czy podać argumenty i „przeciw”.

Style komunikacji - sposoby interakcji z innymi ludźmi w procesie komunikacji.

Sposoby komunikacji komunikacyjnej:

1) dominujący (zmniejszenie roli innych w komunikacji);

2) dramatyczny (przesada i emocjonalne zabarwienie treści przekazu);

3) kontrowersyjny (agresywny lub demonstracyjny sposób komunikacji);

4) kojący (relaksujący sposób komunikacji, mający na celu zmniejszenie niepokoju rozmówcy);

5) imponujące (zachowanie nastawione na zaimponowanie partnerowi negocjacyjnemu);

6) dokładna (ukierunkowana na dokładność przekazu);

7) uważny (wykazujący zainteresowanie tym, co mówią rozmówcy w trakcie procesu komunikacyjnego);

8) natchniony (częste stosowanie zachowań niewerbalnych – kontakt wzrokowy, gestykulacja, ruchy ciała);

9) przyjacielski (otwarta zachęta rozmówcy); 10) otwarty (reprezentujący chęć wyrażenia opinii, uczuć, emocji).

35. RODZAJE KOMUNIKACJI

komunikacja masowa - zestaw otwartych, uporządkowanych procesów przekazywania istotnych społecznie informacji, które mogą być celowo regulowane i wykorzystywane przez elitę rządzącą do potwierdzania określonych wartości duchowych danego społeczeństwa i wywierania wpływu ideologicznego, politycznego, ekonomicznego lub organizacyjnego na ocenach, opiniach i zachowaniu ludzi.

Komunikacja masowa charakteryzuje się:

po pierwsze, rozproszenie publiczności;

po drugie obecność procesów komunikacyjnych na dużą skalę realizowanych za pomocą środków technicznych;

po trzecie jednoczesne przesyłanie informacji różnymi kanałami;

czwarty, dostępność informacji dla wszystkich.

Komunikacja międzygrupowa - interakcja ludzi, całkowicie zdeterminowana ich przynależnością do różnych grup lub kategorii populacji i niezależna od ich relacji międzyludzkich i indywidualnych preferencji.

Komunikacja międzynarodowa - to jest:

a) przekazywanie informacji, informacji między przedstawicielami różnych wspólnot narodowych, które ma charakter zarówno dwustronny, jak i jednostronny;

b) zjawiska i procesy społeczno-psychologiczne powstające w toku bezpośredniej interakcji i komunikacji między ludźmi różnych narodowości.

Elementy komunikacji międzynarodowej:

pierwszy - wymiana informacji między przedstawicielami różnych społeczności etnicznych. Zależy to od aktywności podmiotów komunikacji, ich postaw narodowych, sposobu życia narodów.

Drugi Częścią komunikacji międzyetnicznej jest wzajemne postrzeganie i zrozumienie przez ludzi różnych narodowości, które w dużej mierze zależą od wzorców komunikacji i społeczno-psychologicznych cech interakcji jednostek z różnych narodowych grup etnicznych.

Komunikacja niewerbalna - komunikacja poprzez gesty (język migowy), mimikę twarzy, ruchy ciała i szereg innych środków, z wyłączeniem mowy.

Środki komunikacji niewerbalnej dzielą się na: 1) wizualny; 2) reakcje skórne; 3) odzwierciedlające odległość; 4) pomocnicze środki porozumiewania się, w tym cechy ciała (płeć, wiek) i sposoby ich przekształcania; 5) akustyczny lub dźwiękowy; 6) pozajęzykowy – niezwiązany z mową; 7) dotykowo-kinestetyczny; 8) węchowe (zapachy).

Komunikacja werbalna - proces komunikacji werbalnej między rozmówcami.

Ustną formę komunikacji w organizacji można wyrazić poprzez spotkania, briefingi, komunikację jeden na jednego, ustną prezentację w grupie. Dla skutecznej komunikacji werbalnej konieczne jest staranne zaplanowanie przemówienia, wykorzystanie (w razie potrzeby) materiałów wizualnych, wykluczenie monotonii i długości wypowiedzi, pożądane jest prowadzenie rozmowy w formie dialogu, uważne wysłuchanie opinii i komentarze rozmówcy, odpowiedz na jego pytania.

36. KANAŁ KOMUNIKACJI

Kanał komunikacyjny środki lub sposoby, za pomocą których i za pomocą których przekazywane są informacje.

Wyróżnia się następujące rodzaje kanałów komunikacji: 1) bezpośrednie - kanał komunikacji, gdy informacja jest przekazywana bezpośrednio od informatora do osoby poinformowanej; 2) pośrednie - kanał komunikacji, gdy informacje są przekazywane za pośrednictwem stron trzecich; 3) urzędnik - dostarczanie dokładnych i wiarygodnych informacji; 4) nieformalny - kanał dostarczający niesprawdzonych informacji poprzez plotki, wymianę opinii bez odwoływania się do wiarygodnych źródeł.

Perswazja odbiorców:

1. Bezpośrednia metoda perswazji - perswazja, która pojawia się, gdy zainteresowana publiczność skupia całą uwagę na korzystnych argumentach. Przekonujące są nie tylko same argumenty, ale także wzbudzane przez nie refleksje.

2. pośrednia metoda perswazji - przekonanie, które pojawia się, gdy na ludzi wpływają czynniki losowe i nie trzeba odwoływać się do rozumu. Ta metoda oddziaływania wykorzystuje wskazówki, które skłaniają do aprobaty bez wahania.

Istnieją cztery elementy wiary: komunikator; wiadomość (informacja); kanał transmisyjny; publiczność.

Zachowanie odbiorców: 1) myślący, zainteresowani odbiorcy poddaje się bezpośredniej perswazji, jest najbardziej podatny na racjonalne argumenty; 2) nieuważna publiczność jest pod wpływem pośrednich wskazówek, najbardziej zależy od tego, czy lubi centralę.

Efekt dobrego nastroju: komunikaty stają się bardziej przekonujące, jeśli kojarzą się z pozytywnymi uczuciami. Ludzie w dobrym nastroju podejmują bardziej pochopne decyzje.

Zasada wyboru kanału komunikacji: im bardziej obrazowa prezentacja informacji, tym bardziej przekonujące są oferowane wiadomości. Komunikaty, które są łatwe do zrozumienia, są najbardziej przekonujące w formie. nagrania wideo. Drukowane wiadomości zapewniają lepsze zaangażowanie i retencję oraz są bardziej przekonujące w przypadku komunikatów, które są trudne do zrozumienia. Przekonywalność jest zdeterminowana w zależności od złożoności przekazu i wybranej różnorodności środków przekazu.

Największy wpływ na ludzi mają nie pośrednie informacje, ale osobisty kontakt z ludźmi. Ale media i osobiste poglądy są współzależne, ponieważ kształtują się pod wpływem mediów. Ekspozycja w mediach odbywa się w dwuetapowym przepływie komunikacyjnym: od mediów – do osoby, od osoby – do mas.

Reakcja publiczności na wiadomość: 1. Jeśli to skłania do zastanowienia się nad kontrargumentami, trudniej zmienić dotychczasowe zdanie. 2. Ostrzeżenie, że niedługo nadejdzie kontrowersyjna wiadomość, stymuluje kontrargumenty i zmniejsza zdolność perswazji. 3. Jeżeli możliwe jest stłumienie ewentualnych obiekcji, wzrasta przekonywalność kontrowersyjnego przekazu.

Sposoby stymulowania procesów myślowych: 1) pytanie retoryczne; 2) szeregi komunikatorów (przemówienie kolejnych trzech mówców podających po jednej argumentacji, zamiast jednego mówcy, który podałby wszystkie trzy argumenty); 3) stosowanie przez mówcę pozycji rozluźnionych, wielokrotnych powtórzeń.

37. POSTRZEGANIE INFORMACJI. BARIERY W KOMUNIKACJI

Percepcja informacji zależy od: 1. Zaufania do informatora, od jego kompetencji. Jednym ze sposobów na zbudowanie zaufania publiczności jest wydawanie osądów, z którymi publiczność się zgadza. Innym sposobem jest przedstawienie się jako osoba znająca się na temacie. 2. Styl mowy komunikatora wpływa na to, czy jest postrzegana jako godna zaufania. 3. Pozytywny efekt pewność i szybkość mowy, bezpośrednie spojrzenie, podtrzymywanie czegoś.

Funkcja: większość ludzi zaprzecza, że recenzje gwiazd mają na nich wpływ, ponieważ rozumieją, że gwiazda nie jest ekspertem. Tutaj dużą rolę odgrywa atrakcyjność. Atrakcyjność ma kilka aspektów: urok fizyczny (argumenty są silniejsze, gdy wypowiadają je piękni ludzie) i podobieństwo (lubimy ludzi, którzy wyglądają jak my).

Odwołanie się do kontrargumentów

1) komunikacja jednokierunkowa jest najskuteczniejsza dla tych, którzy już zgodzili się z wyrażoną opinią; 2) przesłanie, które uwzględnia kontrargumenty, wywiera silniejszy wpływ na tych, którzy początkowo się nie zgadzali; 3) wpływ wiadomości dwukierunkowej jest dłużej utrzymywany w pamięci.

Otrzymano informacje pierwszy, bardziej przekonujący. ostatni informacje są lepiej zapamiętywane. Efekt wtórny występuje rzadziej. Zapomnienie tworzy efekt wtórny w przypadkach, gdy: 1) dwie wiadomości są oddzielone długim czasem; 2) publiczność podejmuje decyzję wkrótce po drugiej wiadomości.

Bariery komunikacyjne - psychologiczne przeszkody w odpowiednim przekazywaniu informacji pomiędzy partnerami komunikacji.

Rodzaje barier: 1) bariera zrozumienia (nieporozumienie); 2) bariera różnic społecznych i kulturowych; 3) bariera postawy.

1. Pojawienie się bariera zrozumienia zwykle wiąże się z wieloma przyczynami, zarówno natury psychologicznej, jak i innego porządku. Może powstać z powodu błędów w samym kanale transmisji informacji – jest to tzw. nieporozumienie fonetyczne. Bariera fonetyczna nieporozumienia jest generowany przez takie czynniki, jak niewyraźna, szybka mowa i mowa z dużą liczbą pasożytniczych dźwięków. Istnieje również semantyczne bariery nieporozumień, związane z różnicami w systemach znaczeń (tezaurusach) uczestników komunikacji.

2. Przyczyną nieporozumień może być: bariery różnic społeczno-kulturowych - różnice społeczne, polityczne, religijne i zawodowe, które prowadzą do różnych interpretacji niektórych pojęć wykorzystywanych w procesie komunikacji. Barierą może być również samo postrzeganie partnera komunikacyjnego jako osoby wykonującej określony zawód, narodowość, płeć i wiek. Ogromne znaczenie dla zmniejszenia bariery ma wiarygodność komunikatora w oczach odbiorcy.

3. Bariery, relacje - zjawiska psychologiczne powstające w procesie komunikacji między nadawcą a odbiorcą, do których zalicza się pojawienie się poczucia wrogości, nieufności do nadawcy, co również wpływa na przekazywane informacje.

38. MODEL PROCESU KOMUNIKACJI

Model procesu komunikacji - elementy składowe (podmioty i przedmioty) komunikacji: nadawca - przekaz (tekst) - kanał - odbiorca (odbiorca) - informacja zwrotna.

Komunikator - ten, który przekazuje informacje.

Istnieją trzy pozycje komunikatora: 1) gdy komunikator otwarcie deklaruje, że jest zwolennikiem przedstawionego punktu widzenia, ocenia różne fakty na jego poparcie; 2) oderwany (gdy komunikator jest utrzymywany w zdecydowanej neutralności); 3) zamknięte (gdy komunikator milczy na temat swojego punktu widzenia).

wiadomość (tekst) - informacje przekazywane w procesie komunikacji.

Dwa rodzaje informacji: 1. Informacje motywacyjne przejawia się w formie nakazu, porady lub prośby. Ma stymulować jakiś rodzaj działania. Stymulację dzieli się na: a) aktywizację (zachęcanie do działania w określonym kierunku); b) zakaz (zakaz działań niepożądanych); c) destabilizacja (niedopasowanie lub naruszenie niektórych autonomicznych form zachowania lub aktywności). 2. Potwierdzenie informacji przejawia się w formie komunikatu i nie oznacza bezpośredniej zmiany zachowania.

Kodowanie - proces przedstawiania idei komunikacji przekazywanej adresatowi informacji w postaci obrazów, symboli, tekstów. transkrypcja - proces zdobywania idei komunikacji. odbiorca grupa docelowa, do której skierowana jest wiadomość. Reakcja na coś - zestaw odpowiedzi odbiorcy, które powstają w wyniku kontaktu z odwołaniem. Zakłócenia - nieplanowane zakłócenia lub bariery podczas ingerencji w proces komunikacji czynników środowiskowych.

Kanał komunikacyjny środki lub sposoby, za pomocą których i za pomocą których przekazywane są informacje.

Fascynacja - środki ułatwiające przyjmowanie informacji i osłabiające działanie filtrów. Przykładem fascynacji może być akompaniament muzyczny, przestrzenny lub kolorystyczny mowy. W procesie komunikacji uczestnicy komunikacji stają przed zadaniem nie tylko do wymiany informacji, ale także do osiągnięcia jej odpowiedniego zrozumienia przez partnerów. Po pierwsze, forma i treść przekazu zależą zasadniczo od cech osobowości samego nadawcy, jego wyobrażeń na temat odbiorcy i jego stosunku do niego, a także od całej sytuacji, w której odbywa się komunikacja. Po drugie, przesłany przez niego przekaz nie pozostaje niezmieniony – zmienia się pod wpływem indywidualnych cech psychologicznych osobowości odbiorcy, a także stosunku tego ostatniego do autora, samego tekstu i sytuacji komunikacyjnej.

Odbiorcy (odbiorca) - tych, którzy odbierają informacje. Powinni posiadać umiejętności komunikacyjne, takie jak słuchanie bezrefleksyjne i refleksyjne.

Słuchanie bezrefleksyjne - czyli uważne milczenie - stosuje się na etapach stawiania problemu, gdy jest on dopiero tworzony przez mówiącego, a także wtedy, gdy celem komunikacji ze strony mówiącego jest rozładowanie emocji.

Słuchanie refleksyjne stosowany w sytuacjach, w których mówca potrzebuje nie tyle wsparcia emocjonalnego, ile pomocy w rozwiązaniu pewnych problemów.

39. ZARZĄDZANIE KOMUNIKACJĄ

Jedna z ważnych funkcji zarządzania - ustanowienie skutecznej komunikacji, ponieważ to z jej pomocą osiąga się jedność organizacji w osiąganiu wyznaczonych celów, wzajemne zrozumienie z partnerami.

Zarządzanie komunikacją - obiektywnie zorientowany typ zarządzania, który uczy się i wykorzystuje prawa wymiany informacji, wiedzy, własności intelektualnej w procesie tworzenia i rozwoju systemów ekonomicznych.

Znaczenie zarządzania komunikacją: realizuje strategię komunikacji organizacji w oparciu o dwukierunkowy przepływ informacji.

Zarządzanie komunikacją zapewnia:

- opracowanie strategii efektywności organizacji;

- kształtowanie kultury korporacyjnej organizacji, która przyczynia się do spójności zespołu, tworzenia wartości i ideałów korporacyjnych;

- tworzenie kanałów komunikacji wewnątrz organizacji i poza nią.

Narzędzia do kształtowania kanałów komunikacji w organizacjach: publikacje wewnętrzne (gazety, czasopisma); ulotki; „gorący telefon”; pomoce dźwiękowe i wizualne; Tablica ogłoszeń; kanały komunikacji interpersonalnej (biznesowej i nieformalnej).

Rola komunikacji w zarządzaniu: jest jedną ze skutecznych metod zarządzania rozwojem każdej organizacji, terytorium.

Główne czynniki skutecznej komunikacji:

1. Komunikacja jest skuteczniejsza w przypadkach, gdy odwołanie odpowiada przekonaniom i preferencjom odbiorcy.

2. Stopień oddziaływania odwołania zwiększa się, gdy adresat jest zainteresowany tym tematem, posiada dostatecznie kompletną informację na temat omawianego zagadnienia.

3. Prawdopodobieństwo pozytywnej odpowiedzi ze strony odbiorcy jest większe, jeśli źródło komunikacji ma większy monopol.

4. W komunikacji należy zawsze brać pod uwagę kontekst społeczny, który zawsze wpływa na percepcję.

5. Komunikacja będzie skuteczniejsza, jeśli źródło zostanie uznane za profesjonalne, znane są jego cele i orientacja, ma wysoki status, cieszy się szacunkiem odbiorców.

Cecha procesu komunikacji: idee lub funkcje komunikacji muszą być starannie sformułowane, zaakceptowane i zrozumiane, przetłumaczone na pismo lub mowę, a następnie przekazane.

Główne przeszkody w pełnej komunikacji: brak jasnego celu; zły wybór kanału; cenzura; niezgodność między akcją a przesłaniem; zły wybór środków językowych; nieprawidłowy projekt; niezdolność do wyrażania własnych myśli; zły czas; niedoszacowanie adresata; brak przydatnych informacji.

40. KONCEPCJA I SPECYFIKA ZASOBÓW LUDZKICH

Istnieją cztery wymienne koncepcje roli personelu w produkcji:

1. Wykorzystanie zasobów pracy: od końca XIX do lat 60-tych XX wieku. W produkcji brano pod uwagę tylko funkcję działalności człowieka – pracę, mierzoną kosztem czasu pracy i płacy. 2. Zarządzanie personelem: 30 Podstawą naukową tej koncepcji była teoria organizacji biurokratycznych, kiedy to osobę rozpatrywano przez pryzmat jej formalnej roli – stanowiska, a zarządzanie nią realizowane było poprzez mechanizmy administracyjne. 3. Zarządzanie zasobami ludzkimi: od lat 60-tych do końca lat 80-tych XX wieku. Człowieka zaczęto postrzegać jako zasób nieodnawialny – element organizacji społecznej w spójności trzech składowych (stosunków społecznych, funkcji pracy, stanu pracownika). 4.Zarządzanie: od lat 90-tych XX wieku. Do teraz. Zgodnie z tą koncepcją osoba jest głównym podmiotem organizacji i szczególnym przedmiotem zarządzania, którego nie można traktować wyłącznie jako „zasobu”.

Ogólny trend: Wraz z rozwojem sił wytwórczych i procesem zarządzania nimi zmienia się rola i miejsce samego człowieka w produkcji.

Dwie cechy roli osoby w produkcji społecznej:1) osoba jako zasób systemu produkcji (praca lub człowiek), istotny element procesu produkcji i zarządzania; 2) osoba jako osoba posiadająca potrzeby, motywy, wartości, relacje – nie tylko przedmiot, ale także główny podmiot zarządzania.

Zasoby pracy - ludność wydolna fizycznie i intelektualnie zgodnie z warunkami reprodukcji siły roboczej.

personel - wszyscy pracownicy (zbiorowy, personel), którzy wykonują operacje produkcyjne lub zarządcze i zajmują się przetwarzaniem przedmiotów pracy przy użyciu środków pracy.

Zasoby ludzkie zawierają zarówno składnik zasobów pracy, tj. personel i jego cechy, skorelowane z konkretnym miejscem pracy, jak i cechy społeczno-kulturowe, osobiste i psychologiczne właściwości ludzi, wyrażające się w ich stosunku do organizacji, zadań, współpracowników i otaczających ich menedżerów.

Kapitał Ludzki - składnik zasobów ludzkich, który charakteryzuje się poziomem rozwoju intelektualnego i duchowego, kwalifikacjami, zdolnościami innowacyjnymi pracowników, ich umiejętnościami zawodowymi i sumiennością, nabytymi w procesie wychowania, edukacji i pracy. Skład kapitału ludzkiego: wartości kultywowanych przez organizację, kulturę pracy i ogólne podejście do biznesu.

Specyfika zasobów ludzkich: 1) ludzie są zdolni do ciągłego doskonalenia i rozwoju, jest to najważniejsze i długofalowe źródło podnoszenia efektywności każdego społeczeństwa czy organizacji; 2) ludzie mają inteligencję, dlatego ich reakcja na wpływy zewnętrzne będzie miała znaczenie emocjonalne, a nie mechaniczne; 3) ludzie wybierają konkretną aktywność w oparciu o ich potrzeby.

41. AKTYWUJ ZASOBY LUDZKIE

Działalność - ogólna charakterystyka człowieka, zdolność do wywoływania znaczących społecznie przekształceń środowiska w oparciu o przyswajanie bogactwa kultury duchowej, materialnej i korporacyjnej organizacji. Formy manifestacji działalności:

- w działaniach twórczych mających na celu rozwiązywanie twórczych problemów produkcyjnych (udział w racjonalizacji i wynalazczości, opracowywanie nowych metod pracy itp.);

- w produkcji i działalności gospodarczej, która charakteryzuje stopień, w jakim pracownik przekracza normatywne wskaźniki pracy, jakości produktu itp.;

- w procesie rozwoju osobowości w wyniku aktywności zawodowej poprzez zaawansowane szkolenia, doskonalenie umiejętności zawodowych, rozwój zawodów pokrewnych itp.;

- w działaniach społecznych w sferze produkcji, mających na celu kształtowanie stosunków kolektywistycznych, rozwój wzajemnej pomocy i współpracy oraz rozszerzenie udziału pracowników w zarządzaniu produkcją.

Aktywność społeczna pracownika - twórcze podejście do pracy, udział w zarządzaniu produkcją, a także w kształtowaniu postaw osobistych i orientacji na wartości, zasad pracy zespołowej, w tworzeniu kultury organizacyjnej w produkcji.

Czynnik wpływający na aktywność człowieka w pracy:

1) jego osobiste motywy, jego aktywna pozycja życiowa;

2) celowe oddziaływanie zewnętrzne na osobę jako przedmiot kontroli w celu wzmocnienia jej działalności.

Czynniki, które z góry determinują potrzebę aktywizacji zasobów ludzkich:

- przekształcenie wiedzy w najważniejszy zasób produkcji i dalszy rozwój gospodarki;

- świadomość ludzi o ich szczególnym miejscu w całym systemie zarówno produkcji, jak i stosunków społecznych;

- orientacja ludzi na własne interesy, osobiste i zbiorowe orientacje na wartości. Dwie strony aktywizacji zasobów ludzkich: 1) rozwój zasobów ludzkich; 2) kształtowanie struktury organizacyjnej i kultury organizacji.

Dwie strategie zarządzania aktywizacją zasobów ludzkich:

pierwszy polega na uczeniu ludzi nowej wizji, nowego celu, nowych technologii i umiejętności, aby w rezultacie ich zachowanie uległo zmianie.

Drugi wiąże się z rozwojem współpracy między ludźmi, w wyniku której pracownicy wspólnie tworzą wizje, cele, plany i sposoby ich realizacji. Strategia ta wymaga określonej struktury i kultury organizacyjnej, której tworzenie zajmuje dużo czasu. Zaletą jest to, że nie musisz niczego z nikim koordynować. Prawo do podejmowania decyzji należy do pracowników, a to zapewnia ich lojalność wobec tego, co mają robić.

42. ROZWÓJ ZASOBÓW LUDZKICH. SZKOLENIE PRACOWNIKÓW

Początkowy etap działań z zakresu rozwoju zasobów ludzkich: opracowanie i wdrożenie programów orientacyjnych dla nowo zatrudnionych pracowników. Procedura wprowadzająca pośrednio odnosi się do programów rozwoju zasobów ludzkich, nie będących szkoleniem lub kształtowaniem niezbędnych umiejętności i wiedzy, ale to wraz z nim rozpoczyna się nie tylko znajomość pracownika z przedsiębiorstwem, ale także wyznaczanie zadań do samorozwoju , w oparciu o długofalowe, strategiczne cele wykorzystania jego potencjału.

Kolejność postępowania wdrożeniowego: nowy pracownik jest odbierany przez pracownika działu zarządzania personelem i zapewnia skompletowanie niezbędnych dokumentów. Następnie zostaje zabrany do miejsca pracy, które musi być odpowiednio przygotowane, po czym rozpoczyna się jego znajomość z organizacją.

Lista tematów do rozmowy może zawierać następujące informacje: 1) historia przedsiębiorstwa i perspektywy jego rozwoju; 2) opis głównej działalności organizacji; kierownictwo najwyższego i średniego szczebla; 3) dokumenty organizacji; 4) treść pracy, opis stanowiska, granice władzy i odpowiedzialności; 5) zamówienie w zakresie pracy z klientem; 6) współdziałanie z innymi działami lub pracownikami; 7) środki ostrożności; 8) wykaz dokumentów, z którymi nowy pracownik musi się najpierw zapoznać.

Uczestnicy procesu uczenia się: 1) najwyższe kierownictwo organizacji, przedsiębiorstwo; 2) kierownicy średniego szczebla zarządzania; 3) niższych menedżerów; 4) zwykli pracownicy organizacji, przedsiębiorstwa.

Główne zadania kierownika w szkoleniu personelu: 1) ustalić, na podstawie oceny działań pracownika, jakiej wiedzy i umiejętności mu brakuje, omówić ten problem z podwładnym, wyznaczyć procedurę szkoleniową; 2) zaplanować z działem HR warunki szkolenia; 3) po przeszkoleniu pomóc pracownikowi w wykorzystaniu nabytej wiedzy do poprawy efektywności jego działań.

Główne metody rozwoju personelu: 1) przystosowanie nowo zatrudnionych lub mianowanych pracowników poprzez wprowadzenie ich w stan rzeczy i zapoznanie z istniejącymi problemami; 2) tworzenie grup lub kół jakościowych; 3) zaangażowanie pracowników w analizę istniejących problemów lub konkretnych przypadków oraz tworzenie odpowiednich projektów ich eliminacji; 4) badanie sytuacji praktycznych; 5) zajęcia na rzecz rozwoju kadry, podczas których kładzie się nacisk na naukę logicznego myślenia i pracy w grupie; 6) kształcenie na odległość; 7) kształcenie na odległość; 8) szkolenie indywidualne; 9) poradnictwo; 10) mentoring; 11) zapoznanie się z doświadczeniami innych przedsiębiorstw lub oddziałów; 12) przekazanie władzy (delegacja); 13) przygotowywanie komunikatów, raportów, recenzji, informacji; 14) tworzenie i rozwój zespołów zarządzających i roboczych; 15) przygotowanie lub zapoznanie się z instrukcjami, podręcznikami; 16) opracowywanie procedur i standardów pracy; 17) organizowanie „gier biznesowych”; 18) samokształcenie; 19) staże.

43. STRUKTURA ORGANIZACYJNA

Struktura i kultura organizacyjna są ważnymi czynnikami aktywizacji zasobów ludzkich.

Jednym z głównych zadań każdego lidera jest tworzenie struktur organizacyjnych, które pozwalają nie tylko dostosowywać się do zachodzących zmian, ale także aktywnie uczestniczyć w tym procesie.

Zadania struktury organizacyjnej: 1) promować aktywizację osoby w produkcji; 2) zapewnić pracownikowi możliwość wykazania się swoją wiedzą, umiejętnościami, umiejętnościami na zasadzie inicjatywy.

Kontrola pozioma zwiększa rolę idei wartości leżących u podstaw działalności pracownika, takich jak inicjatywa, ryzyko, odpowiedzialność, niezależność. cel takie zarządzanie polega na podporządkowaniu pracy grup lub działów organizacji nie tyle wypełnianiu postawionego na górze zadania, ile rozwiązywaniu pojawiających się problemów poprzez wspólne działania oparte na inicjatywie, aktywnym zachowaniu pracowników, samodzielności i umiejętność przewidywania.

Cecha kontroli poziomej: 1) zwiększenie aktywności pracowników; 2) delegowanie zadań pracownikom, co rozwija zdolność pracowników do podejmowania decyzji, brania odpowiedzialności.

Szef każdego oddziału w tych warunkach musi pomóc w zapewnieniu, że jego oddział jest w dużej mierze samorządny.

Samozarządzanie - proces przekształcania osoby, całego zbioru pracy z przedmiotu zarządzania w podmiot działalności zarządzania. Jest to sposób na zorganizowanie zarządzania, kiedy zespół sam decyduje o kwestiach rekrutacji, podziału obowiązków funkcjonalnych i wspólnych zarobków. Samozarządzanie jest niemożliwe bez przejawiania aktywności przez każdego członka tego zespołu.

Cecha samozarządzania - podniesienie wymagań dla wszystkich pracowników. Zespoły pracowników są nie tylko ogniwami w hierarchicznej strukturze, często stają się zespoły robocze lub kierownicze, reprezentująca inną formę aktywizacji zasobów ludzkich.

Cechy niezbędne pracownikom w procesie samozarządzania: 1) umiejętność pracy zespołowej; 2) wydajność; 3) odpowiedzialność; 4) komunikacja interpersonalna.

Główne cechy zespołu: 1) zespół ma wspólną historię, podczas której wypracowuje wspólne zasady zachowań i relacji; 2) członkowie zespołu mają te same orientacje wartości; 3) polecenia stają się podstawą manifestacji aktywności osobowości.

Dobór osób do pracy w zespole, ich odpowiednie przeszkolenie, zaangażowanie w pracę i zjednoczenie wszystkich pracowników – to właśnie działania mające na celu stworzenie warunków do aktywizacji zasobów ludzkich.

Warunki działania członków zespołu:

1) umiejętność szybkiej i prawidłowej oceny sytuacji;

2) łączenie indywidualnych zdolności zawodowych i intelektualnych; 3) stworzenie warunków do wykorzystania nowych sposobów, metod, technik i technologii pracy, które pozwolą zespołowi jako całości przystosować się do nieznanej przyszłości, efektywnie wykorzystać wiedzę ukrytą rozproszoną wśród ludzi do osiągnięcia efektywności produkcji.

44. KULTURA ORGANIZACYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA

Kultura organizacyjna - system formalnych i nieformalnych norm i reguł działania, wartości, oczekiwań, rytuałów behawioralnych i wzorców zachowań istniejących w przedsiębiorstwie.

Proces aktywizacji zasobów ludzkich poprzez kształtowanie kultury organizacyjnej modelowany jest w postaci: trzy powiązane podejścia.

1. Oświadczenie o działalności pracownika i jego rozwoju. Aby to zrobić, kierownictwo musi jasno wyartykułować swoje wyobrażenie o tym, jak chciałoby widzieć aktywność pracowników. Powinieneś także wykazać chęć działania zgodnie z uzgodnionymi pomysłami. Kierownictwo powinno wyjaśnić pracownikowi, jak reaguje na takie wartości, które są oparte na ludzkiej działalności, a mianowicie: troska o konsumentów; przedsiębiorstwo; innowacje i wynalazki; odpowiedzialność itp.

2. Harmonizacja wartości i norm. Ludzie muszą zrozumieć i uzasadnić zmianę swojej działalności, czyli co to oznacza dla nich osobiście i dla całej organizacji.

3. Wspomaganie i motywowanie procesów – szkolenie, informowanie, system stymulacji i motywacji.

Szkolenie pracowników to dbałość o kształtowanie kultury organizacji. Jest mało prawdopodobne, aby za pomocą innych środków każdy menedżer mógł tak wyraźnie i namacalnie wykazać swoje zainteresowanie pracownikiem i chęć doskonalenia przedsiębiorstwa.

Kształtowanie kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa - tworzenie warunków do rozwoju i podążania za systemem wartości, który ukształtował się w tym zbiorze pracy. Konieczne jest przekazanie tego systemu wartości wszystkim pracownikom przedsiębiorstwa.

Wyznaczając sobie zadanie zaktywizowania aktywności osoby, kierownictwo organizacji stawia sobie zadanie wyciągnięcia od niego zachowań inicjujących zmianę. Trudność polega jednak na ocenie jakości aktywnych działań.

Cechy aktywnego lidera lub pracownika:

1) głęboka i dokładna znajomość produkcji;

2) rozumienie przyczyn zachodzących zjawisk, genezy problemów;

3) niepokój o to, jak nie popełnić błędu i nie dać się ominąć rywalom.

Zasady, których należy przestrzegać, aby aktywować pracowników:

- porównanie celów z osobistą odpowiedzialnością i listą działań;

- wspólna koordynacja celów;

- współpraca i wzajemna pomoc;

- Ustalanie terminów wykonania zadań i ich dokładne przestrzeganie;

- otwarta dyskusja na temat nowych informacji;

- wdrożenie środków zapobiegających powtarzaniu się błędów;

- ciągły rozwój osobisty.

45. CECHY ZARZĄDZANIA W SŁUŻBIE PUBLICZNEJ

Zarządzanie w służbie cywilnej realizowane jest poprzez następujące główne funkcje: 1) planowanie; 2) organizacja; 3) koordynacja; 4) motywacja; 5) kontrola.

Podział pracy kierowniczej jest normatywnie ustalony w strukturze organizacyjnej, a powtarzalne i standardowe działania - w procedurach kierowniczych.

Zarządzając w służbie publicznej, przeprowadza się szereg działań: 1) wyznaczanie celów; 2) ustalane są priorytety; 3) sporządza się plany i programy działania; 4) procedury zarządzania są stałe; 5) kształtuje się i rozwija struktura organizacyjna.

W organizacjach państwowych budowane są systemy motywacyjne dla personelu, opracowywane są procedury zatrudniania i awansu zawodowego, a także zatwierdzane są odpowiednie procedury kontrolne.

Zarządzanie w służbie publicznej - jeden z rodzajów zarządzania specjalnego, który bada specyfikę przejawiania się funkcji, a także szczególne wzorce i trendy odróżniające zarządzanie w służbie cywilnej od zarządzania w innych dziedzinach.

Odmiany zarządzania w służbie publicznej: 1) administracja ministerialna; 2) administracja wojskowa; 3) zarządzanie kryzysowe; 4) samorząd regionalny i gminny itp.

Cechy głównych funkcji zarządczych w służbie cywilnej: 1) planowanie i prognozowanie w instytucjach publicznych powstają zgodnie z celami wyznaczonymi przez wyższe władze; 2) organizacja Służba publiczna ma strukturę hierarchiczną i odpowiednie procedury zarządzania. W związku z tym w ramach służby cywilnej kształtuje się specjalny administracyjno-biurokratyczny styl zarządzania, który ma wiele wspólnego ze stylem zarządzania w dużych organizacjach komercyjnych; 3) motywacja w służbie publicznej opiera się nie tylko na nagrodach pieniężnych, ale także na prestiżu, możliwościach kariery; 4) kontrola a ocena wyników w ramach służby cywilnej dokonywana jest przez wyższe jednostki strukturalne, a jednocześnie przez ludzi zarówno bezpośrednio, jak i przy pomocy mediów i organizacji publicznych.

Główne cechy zarządzania w służbie cywilnej: 1) kontrola administracyjna; 2) podział na wydających polecenia i wykonujących je; 3) postępowanie zgodnie z instrukcjami; 4) koncentracja władzy i woli politycznej; 5) autorytarny styl zarządzania.

Kierunki zarządzania w służbie cywilnej: 1) tworzenie tymczasowych grup roboczych;

2) planowanie strategiczne; 3) przekazanie władzy; 4) stopniowe przechodzenie od tradycyjnego modelu zarządzania administracyjnego, w którym kluczowym elementem było kierowanie się instrukcjami, do nowego modelu zarządzania, w którym głównym elementem jest koncentracja na osiąganiu wyników.

Nowoczesne kierunki rozwoju sektor publiczny: 1) innowacje zarządcze i finansowe, 2) denacjonalizacja, prywatyzacja;

3) nowe technologie informacyjne; 4) podstawę umowną pełnienia funkcji państwowych.

46. TECHNOLOGIE NOWOCZESNEGO ZARZĄDZANIA W SŁUŻBIE PUBLICZNEJ

1. Transfer metod, technologii i technik zarządzania z obszaru działalności komercyjnej do państwa. 2. W coraz większej liczbie specyficznych obszarów służby publicznej wymagane są niestandardowe rozwiązania pojawiających się problemów. Tradycyjny model rządzenia jest zastępowany nowym, a rządy demokratyczne zastępują rządy autorytarne. 3. Stopniowo niszczony jest monopol instytucji państwowych na świadczenie określonych usług na rzecz ludności. Przykładem jest sfera usług komunalnych, gdzie coraz więcej usług przenosi się z publicznych na prywatne – budowa dróg, eksploatacja zasobów mieszkaniowych, świadczenie usług komunikacyjnych. 4. Osoba jest traktowana jako klient i konsument usług. Charakterystyka skutecznego zarządzania 1) innowacyjność. Innowacyjność odnosi się do technologii tworzenia zespołów – elastycznych tymczasowych grup kreatywnych, których celem jest stworzenie nowego lub ulepszenie starego „produktu”; 2) inwestycje w kapitał ludzki. Nowy model zarządzania w służbie cywilnej zapewnia ciągłe szkolenia i zaawansowane szkolenia, staranny dobór personelu oraz zapewnienie bezpieczeństwa pracy. Niezbędne jest ciągłe szkolenie personelu; 3) zdolność adaptacji organizację osiąga się poprzez względną stabilność zespołu, jeśli ma wspólne wartości i wspólną wizję; 4) udzielanie samodzielności małym zespołom, które nabywają prawa niezależnych „drużyn”, a nawet niezależnych oddziałów. Technologie zarządzania „poleceniami” zaczęły aktywnie przenikać do praktyki służby publicznej; 5) konsekwentne przestrzeganie zasad i procedur. Ocena działań personelu następuje w dużej mierze ze względu na to, jak jasno przestrzegane były zasady i procedury; 6) koncentracja na celach i misji. Formacja misyjna jest stopniowo konsolidowana w służbie cywilnej; 7) ilościowa ocena wyników: a) ocena efektywności (stosunek wyników do kosztów); b) skuteczność (stosunek rzeczywistego wyniku do planowanego); c) oszczędności (stosunek kosztów planowanych do rzeczywistych); 8) pomiar wyników. Większą uwagę przywiązuje się do pomiaru i monitorowania wyników uzyskiwanych w procesie niektórych działań służby publicznej. Centralnym punktem kontroli wszelkich wydatków publicznych powinno być pytanie, w jakim stopniu cele są osiągane i czy koszty odpowiadają osiągniętym rezultatom; 9) kontrola konsumencka usługi publiczne. Metody realizacji: a) bezpośrednio; b) przy pomocy organizacji publicznych i środków masowego przekazu.

Cechy kontroli: a) w warunkach decentralizacji zarządzanie staje się bardziej rygorystyczne; b) przystępuje do bezpośrednich wykonawców i zaczyna być przez nich wykonywana; 10) marketing i planowanie strategiczne - żywy przykład skutecznego wykorzystania technik zarządzania organizacji komercyjnych w służbie publicznej.

47. ISTOTA ZARZĄDZANIA INNOWACJAMI

Zarządzanie innowacjami - zarządzanie innowacjami i innowacjami.

Innowacja to postępowa innowacja, element nowy w systemie, który ją przyjmuje i wykorzystuje.

Innowacja (od angielskiego słowa Innovation) to proces tworzenia, rozpowszechniania i wykorzystywania innowacji, który przyczynia się do rozwoju i poprawy wyników firmy w celu zaspokojenia określonych potrzeb. Dotyczy to produktu lub usługi, sposobu ich wytwarzania; do wszelkich ulepszeń, które zapewniają oszczędności kosztów lub stwarzają warunki do takich oszczędności. Proces innowacyjny – zespół zmian naukowych, technicznych, technologicznych i organizacyjnych zachodzących w procesie wdrażania innowacji. Proces innowacji to proces przekształcania wiedzy naukowej w innowację, sekwencyjny łańcuch zdarzeń, podczas których innowacja dojrzewa od pomysłu do konkretnego produktu, technologii lub usługi.

Wdrożenie - pierwsze pojawienie się na rynku nowego produktu, usługi lub wprowadzenie nowej technologii do możliwości projektowych.

Proces ten nie jest przerywany nawet po wdrożeniu, ponieważ wraz z rozprzestrzenianiem się innowacji poprawia się, staje się bardziej wydajny i zyskuje nowe właściwości konsumenckie. Otwiera to przed nim nowe obszary zastosowań, nowe rynki, a co za tym idzie, nowych konsumentów, którzy ten produkt, technologię czy usługę postrzegają jako nowe dla siebie.

Pojęcie innowacji jest ściśle związane z pojęciami „technologii” i „wynalazku”.

Технология - sposób, sposób przeprowadzenia dowolnego procesu lub jakiejkolwiek czynności, wiedza systematycznie stosowana w użytecznych celach.

Wynalazek lub otwarcie to opis nowego zjawiska lub rozwiązanie znanego problemu.

Cel procesów innowacyjnych: obejmują wszelkie naukowe, techniczne, produkcyjne, marketingowe działania producentów i docelowo mają na celu zaspokojenie potrzeb rynku.

Etapy innowacyjnego procesu produkcji materiałów: 1) generowanie nowego pomysłu; 2) eksperymentalna realizacja nowego pomysłu; 3) rozwój w produkcji; 4) produkcja masowa; 5) konsumpcja.

Przyczyny pojawienia się innowacji: 1) globalizacja transakcji finansowych; 2) ciągła możliwość pojawienia się nowych konkurentów; 3) rozwój nowych technologii informacyjnych i nowych możliwości nowoczesnych elektronicznych narzędzi pracy.

Główne instalacje lidera-innowatora: 1) rozszerzenie produkcji w celu tworzenia nowych produktów i usług, tworzenia nowych segmentów rynku; 2) koncentracja na osiągnięciu wysokiej jakości, wysokiej odpowiedzialności wobec konsumenta; 3) wybór wiedzochłonnego typu akumulacji, w którym środki przeznaczone na rozwój produkcji są inwestowane w B+R; 4) stosowanie metod zarządzania strategicznego, udział każdego pracownika w odnowie i zarządzaniu produkcją oraz w podziale zysków itp.; 5) tworzenie małych grup twórczych, tworzenie warunków do kolektywnego podejmowania decyzji; 6) niewielka liczba poziomów hierarchii w zarządzaniu.

48. INNOWACJE ZARZĄDCZE W DZIAŁALNOŚCI ADMINISTRACYJNEJ I ZARZĄDZAJĄCEJ

Innowacje odzwierciedlają mechanizm rozwoju wszelkiego rodzaju systemów społecznych. Główne właściwości innowacji społecznych:

1) celowość zmian. Innowacje mają na celu osiągnięcie określonego rezultatu uzasadniającego ich zastosowanie. Celem innowacji jest zwiększenie efektywności organizacji;

2) jakościowy charakter zmian. Zmiany jakościowe w systemie mają maksymalny wpływ na wyniki jego funkcjonowania. Osobliwością tego typu zachowania jest to, że wpływa na mechanizmy współdziałania ludzkich zachowań, dlatego jest dość złożony.

Powód zastosowania innowacji zarządczych - niska wydajność systemu. Zastosowanie innowacji zarządczych pozwala na rozwiązywanie problemów organizacyjnych utrudniających osiągnięcie normatywnego (pożądanego) stanu systemu społecznego.

Zakres innowacji zarządczych: innowacje menedżerskie znajdują zastosowanie w różnych typach systemów społecznych. Mają bezpośredni wpływ na poprawę efektywności działań administracyjnych. Podnoszenie poziomu naukowego działalności administracyjnej i zarządczej uzależnione jest od systematycznego stosowania innowacji zarządczych.

Obiektywne czynniki ograniczające innowacje menedżerskie:

- sprzeczność starego i nowego. Innowacja z konieczności narusza istniejący system relacji w organizacji i wymaga przekształcenia istniejącej struktury organizacyjnej;

- złożoność, złożoność innowacji menedżerskich. Do przygotowania i wdrożenia innowacji menedżerskich konieczne jest zbieranie i analizowanie informacji o różnych wskaźnikach jakościowych oraz przeprowadzanie zmian w dużej liczbie relacji organizacyjnych;

- ograniczony rozwój władz państwowych i samorządowych. W istniejącym systemie hierarchicznym cele strategiczne działalności instytucji administracyjnych kształtowane są na wyższym szczeblu zarządzania. A do wdrożenia innowacji konieczna jest decentralizacja. Subiektywne czynniki ograniczające innowacje menedżerskie:

- niewystarczające kompetencje pracowników państwowych i komunalnych. Wielu menedżerów i specjalistów nie posiada niezbędnej wiedzy na temat problemów organizacji pracy kierowniczej;

- niski poziom integracji teorii i praktyki działalności administracyjnej. Większość nowych osiągnięć naukowych w dziedzinie doskonalenia metod i struktur zarządzania nie znajduje jeszcze odpowiedniego zainteresowania ze strony urzędników. Organizacja innowacji menedżerskich - działania mające na celu ustalenie parametrów procesu innowacyjnego oraz uregulowanie rozwoju i wdrażania innowacji menedżerskich zgodnie z celem zmian organizacyjnych w instytucji.

49. ZASADY ORGANIZACJI INNOWACJI ZARZĄDZANIA

Zasady organizacji innowacji menedżerskich - instalacje opracowane przez teorię i praktykę, którymi należy kierować się w procesie zarządzania innowacjami.

Stosowanie zasad pozwala na zwiększenie efektywności przygotowania i wdrażania innowacji zarządczych, a docelowo na zwiększenie efektywności działań administracyjnych.

Istnieją ogólne i technologiczne zasady organizowania innowacji menedżerskich.

Ogólne zasady organizacji innowacji menedżerskich: 1) zasada trafności innowacji; 2) zasadę sterowalności procesu innowacyjnego; 3) zasada systematycznej innowacji.

Zasada trafności innowacji - innowacje zarządcze należy rozpatrywać jako wynik rozwoju organizacyjnego systemu działalności administracyjnej. Aktualny stan systemu zarządzania znajduje odzwierciedlenie w treści planowanych zmian organizacyjnych. W tym zakresie projekt innowacyjny powinien być organicznie powiązany z istniejącą w organie zarządzającym potrzebą doskonalenia struktury i metod zarządzania.

Zasada sterowalności procesu innowacji oznacza, że istnieją obiektywne przesłanki zapewnienia wpływów menedżerskich na proces rozwoju i wdrażania innowacji. Zadanie celowego kontrolowanego wpływu na proces innowacji - zapewnienie zgodności stanu faktycznego procesu innowacyjnego ze stanem pożądanym, planowanym.

Zasada systematycznej innowacji oznacza, że innowacje menedżerskie to jednolity proces, na który składają się etapy ich opracowania, wdrożenia i wdrożenia. Spójność tych etapów między sobą ma istotny wpływ na końcowe wyniki innowacji.

Zadania innowacyjne a główne zmiany organizacyjne są zapisywane w planie, którego realizacja opiera się na opracowanym programie i jego realizacji.

Proces innowacji powinien być spójny z procesem wykonywania głównych funkcji organizacji. Realizacja uprawnień organów państwowych i samorządowych nie może być zawieszona na czas wdrażania innowacji. Ale innowacja tworzy tymczasowe środowisko niestabilności, dopóki nie zostanie w pełni wdrożona. W procesie organizacji konieczne jest zapewnienie takiej równowagi starego i nowego, w której wdrażane innowacje nie będą miały negatywnego wpływu na realizację celów organu zarządzającego w okresie wdrażania.

Skuteczność Innowacje menedżerskie zależą od czynników organizacyjnych, finansowych, informacyjnych, psychologicznych.

Proces przygotowania i wdrażania innowacji musi być wewnętrznie spójny. Niezbędne jest określenie wspólnych dla wszystkich zadań rozwoju organizacji, planu zmiany struktury zarządzania, która jest wspólna dla wszystkich pionów strukturalnych.

Skuteczność innowacyjność zarządzania jest wprost proporcjonalna do zainteresowania i udziału kierownictwa instytucji w procesie innowacji.

50. PRZEDMIOTY I CELE INNOWACJI ZARZĄDZAJĄCYCH

Przedmiot innowacji - wyspecjalizowany organ do zarządzania procesem innowacyjnym. Głównym warunkiem realizacji funkcji organizowania innowacji menedżerskich jest przyporządkowanie organizacyjne do określonej grupy wykonawców.

Warunki pomyślnego wypełniania funkcji organizowania innowacji menedżerskich: 1) oficjalna zgoda osób odpowiedzialnych za zarządzanie procesem innowacyjnym zapewnia stabilność funkcjonowania podmiotu innowacji. Wymaga to przygotowania odpowiedniej dokumentacji regulującej status i funkcje podmiotu innowacji; 2) powołanie specjalnego organu do spraw zarządzania rozwojem i wdrażaniem innowacji oznacza, że odpowiednia funkcja jest włączona do systemu podziału pracy kierownictwa w instytucji; 3) powołanie osób odpowiedzialnych za wdrażanie działań na rzecz organizacji innowacji menedżerskich pozwala skoncentrować wysiłki specjalistów i zasobów na rozwiązywaniu problemów menedżerskich określonego typu.

Uprawnienia pozwalające na efektywne działanie podmiotu innowacji: 1) koordynacja pracy jednostek strukturalnych w procesie wprowadzania innowacji; 2) prawo do samodzielnego przygotowania decyzji w zakresie kompetencji; 3) kontrolę wykonania podjętych decyzji.

wykonać wzajemna recenzja projektów decyzji, wskazane jest zaangażowanie w posiedzenia komisji przedstawicieli wyższych organizacji, a także naukowców.

Obiekty innowacji - elementy systemu zarządzania poddane celowej zmianie.

Obiekty innowacji odzwierciedlają podmiotową stronę rozwoju organizacyjnego samorządów państwowych i samorządowych. Innowacja jest zawsze wynikiem zmiany określonego elementu organizacji. Wybór obiektów innowacji opiera się zawsze na ocenie stanu faktycznego systemu zarządzania.

Treść planowanych zmian organizacyjnych zależy od konkretnego przedmiotu innowacji.

Rodzaje obiektów innowacyjnych: cele; zadania; Struktura; technologia; personel.

Cele i zadania działania mają strategiczne znaczenie dla funkcjonowania organów zarządzających. Interakcja ze środowiskiem zewnętrznym stwarza warunki do transformacji charakteru i treści celów i zadań. Maksymalny wpływ na zmianę docelowego ukierunkowania działalności administracyjnej ma przedmiot zarządzania i wyższe władze.

Cecha działalności administracyjnej polega na tym, że jego cele i zadania nie zmieniają się arbitralnie.

Cele i zadania organów państwowych i samorządowych są ustalone i regulowane aktami prawnymi lub decyzjami władz wyższych. Stabilność celów i funkcji instytucji administracyjnych jest niezbędna do realizacji powierzonych im uprawnień.

Struktura działalności odzwierciedla stabilne relacje liniowe i funkcjonalne pomiędzy składnikami działalności administracyjnej. Każdy zestaw funkcji wykonywalnych odpowiada pewnemu typowi struktury. Jej zmiana zależy od złożoności i intensywności problemów zarządczych, skuteczności stosowanych metod zarządzania oraz zasobów.

51. METODY ORGANIZACJI INNOWACJI ZARZĄDZANIA

Organizacja innowacji menedżerskich odbywa się za pomocą metod zapewniających rozwój i wdrażanie innowacji w obszarze działalności administracyjnej.

Metody to wypracowane i sprawdzone metody oddziaływania na przedmiot innowacji w celu uzyskania innowacyjnego efektu. Podmiot procesu innowacyjnego oddziałując na przedmiot wybiera sposoby zmiany przedmiotu innowacji zgodnie z celami rozwoju organizacyjnego działalności administracyjnej. Taki wybór dokonywany jest według ustalonego kryterium i organizuje działalność podmiotu innowacji według pewnej zasady.

Metoda rozpowszechniania innowacji obejmuje zespół działań podmiotu innowacji w procesie celowej zmiany struktury i metod działalności zarządczej.

Sposoby kształtowania metod działalności innowacyjnej:

1. W wyniku specjalnych badań naukowych.

2. Jako zbiór zasad potwierdzonych doświadczeniem.

Celowość zastosowania tej czy innej metody zależy od zadania, które jest na tym etapie organizacji procesu innowacyjnego.

Badanie diagnostyczne pomaga ustalić poziom rzeczywistej rozbieżności między rzeczywistą gotowością instytucji administracyjnej do doskonalenia działań zarządczych a stanem normatywnym. Diagnostyka pomaga uzyskać szybką i obiektywną informację o występowaniu problemów organizacyjnych.

Wskaźniki oceny potencjału innowacyjnego działań administracyjnych:

- obecność lub brak sposobów stymulowania i koordynowania udziału zespołu w procesie innowacji;

- poziom centralizacji (decentralizacji) uprawnień do podejmowania decyzji zarządczych w organizacji;

- poziom kompetencji personelu w zakresie przygotowania i wdrażania innowacji menedżerskich.

Na podstawie uzyskanych danych podejmowana jest decyzja o konieczności zastosowania określonego rodzaju innowacji zarządczej. Diagnostyka tworzy bazę informacyjną do podejmowania takich decyzji.

Analiza dokumentów polega na gromadzeniu i uogólnianiu informacji, utrwalonych w formie tekstów. Teksty takie mają formę dokumentów urzędowych regulujących działalność organu zarządzającego.

Wybrane do analizy dokumenty organizacyjno-administracyjne pokazują, jakie jest oficjalne stanowisko kierownictwa instytucji w odniesieniu do stosowania innowacji menedżerskich, jakie formy mają innowacje w tej organizacji, jakie normy i zasady rządzą procesem innowacyjnym.

Opcje analizy: analiza dokumentów dostarcza ilościowych i jakościowych informacji o stanie klimatu innowacyjnego organizacji.

52. OBSERWACJA, WYWIAD I EKSPERYMENT JAKO RÓŻNORODNOŚĆ METOD ORGANIZACJI INNOWACJI ZARZĄDZANIA

Obserwacja jako metoda diagnozy polega na tym, że w określonym czasie rejestrowane są wszystkie zjawiska, które w jakikolwiek sposób wyrażają stan klimatu innowacyjnego organizacji.

Zdarzenia zarejestrowane w dzienniku obserwacji: formy uczestnictwa zespołu w opracowywaniu i wdrażaniu innowacji, przygotowanie pisemnych (ustnych) instrukcji o potrzebie wprowadzania innowacji menedżerskich, działania kierownictwa instytucji w procesie przygotowania i wdrażania innowacji.

Wywiad pozwala uzyskać obraz indywidualnych i grupowych opinii pracowników na temat perspektyw wdrożenia innowacji menedżerskich w ich instytucji. Formularze ankiet: wywiady i kwestionariusze. Wywiad - rejestrowane są ustne odpowiedzi respondentów na zadane pytania. Kwestionariusz wywiadu jest opracowany w taki sposób, aby możliwe było uzyskanie jednoznacznej wypowiedzi pracowników państwowych i samorządowych o ich stosunku do stosowania innowacji menedżerskich.

Przesłuchanie - Respondenci udzielają odpowiedzi na pytania specjalnego kwestionariusza opartego na proponowanych odpowiedziach. Dane uzyskane podczas badania są podsumowywane i prezentowane w formie tabelarycznej lub graficznej. Pytania w ankiecie mogą mieć zarówno formę otwartą (różne opcje odpowiedzi), jak i zamknięte (opcje odpowiedzi „tak” lub „nie”).

Eksperyment - pozwala odpowiednio zdiagnozować stan systemu zarządzania. Głównym warunkiem przeprowadzenia eksperymentu organizacyjno-diagnostycznego jest obecność obiektu kontrolnego.

Elementy eksperymentu:

1) tworzenie sytuacji eksperymentalnej (oddziaływanie na obiekt eksperymentalny);

2) pomiary stanu obiektów doświadczalnych i kontrolnych, porównanie wyników;

3) analiza uzyskanych danych, przygotowanie wniosków i rekomendacji.

Intensyfikacja procesu innowacji - jedna z metod organizacji innowacji menedżerskich.

Cechy metody: rozwiązuje problem zwiększenia efektu innowacji przy jednoczesnym konsekwentnym obniżaniu kosztów związanych z jej opracowaniem i wdrożeniem. Funkcja: wyniki procesu innowacyjnego będą odpowiadały celom rozwoju organizacyjnego władz państwowych i samorządowych pod warunkiem, że koszty społeczne i organizacyjne zastosowania danej innowacji będą minimalne. Efekt ten można osiągnąć poprzez testowanie opracowanego projektu innowacji menedżerskiej na ograniczonej liczbie komponentów działalności administracyjnej.

53. ORGANIZACJA INNOWACJI ZARZĄDZANIA

Organizacja innowacji menedżerskich - stworzenie mechanizmu organizacyjnego wdrażania innowacji.

Podstawa dostosowania programu zmian organizacyjnych w organizacji - zidentyfikowane odchylenia i specyficzne reakcje systemu zarządzania na wprowadzenie określonego typu innowacji zarządzania.

Struktura procesu innowacji odtwarza kompozycję i kolejność działań mających na celu zorganizowanie innowacji menedżerskich.

Etapy innowacji menedżerskiej: 1)tworzenie środowiska organizacyjnego do realizacji; 2) metodyczne wsparcie innowacji; 3) monitorowanie procesu innowacyjnego.

Na etapie tworzenia środowiska organizacyjnego do wdrożenia konieczne jest utworzenie organu zarządzającego procesem innowacyjnym oraz przygotowanie niezbędnych warunków organizacyjnych dla pomyślnego wdrożenia innowacji.

Działania związane z tym etapem: 1) powołanie komisji ds. doskonalenia zarządzania; 2) szkolenie kadr do wprowadzania innowacji; 3) informacyjno-analityczne i logistyczne wsparcie innowacji.

Do egzekucji pierwsza operacja Regulamin powinien być sporządzony w Komisji Doskonalenia Zarządzania, która zatwierdza funkcje, uprawnienia i organizację jej pracy. Komisję uważa się za utworzoną i rozpoczyna pracę z chwilą wydania zarządzenia szefa organu zarządzającego.

Do egzekucji druga operacja konieczne jest przeprowadzenie szkolenia personelu, aby pracownicy organu zarządzającego nabyli niezbędną wiedzę i umiejętności działalności zawodowej w kontekście zmiany struktury i metod zarządzania.

Do realizacji trzecia operacja konieczne jest stworzenie kanałów komunikacji w procesie opracowywania i wdrażania innowacji menedżerskich oraz stworzenie bazy materialnej i finansowej dla realizacji projektu.

W drugim etapie kluczowym zadaniem jest wykorzystanie naukowych metod do systematycznego organizowania procesu innowacyjnego.

Niezbędne działania: 1) opracowanie programu badań diagnostycznych; 2) wybór projektu innowacyjnego; 3) przygotowanie programu wdrażania innowacji.

Do wdrożenia pierwsza operacja konieczne jest określenie procedury zbierania informacji empirycznych o stanie klimatu innowacyjnego w organie zarządzającym. Do druga operacja konieczne jest przygotowanie alternatywnych wariantów innowacji i preferowanie najbardziej optymalnego. Do realizacji trzecia operacja należy opracować mechanizm wdrażania innowacji. W programie najważniejsze: procedura wsparcia zasobów, skład działań, odpowiedzialni realizatorzy, harmonogram wdrażania innowacji.

W trzecim etapie konieczne jest zorganizowanie bieżącej kontroli procesu innowacyjnego w organie zarządzającym. Czynności wykonywane na tym etapie: 1) organizacja informacji zwrotnej; 2) ocena wyników innowacji.

54. SYSTEM I JEGO KOMPONENTY. ZNAKI SYSTEMU GOSPODARCZEGO

System - pewien zestaw powiązanych ze sobą części - komponentów, połączonych w celu osiągnięcia wspólnego celu w jedną całość.

Cechy charakterystyczne systemu: 1) istnienie połączonych części w obiekcie; 2) interakcja między częściami obiektu; 3) uporządkowanie tej interakcji w celu osiągnięcia ogólnego celu systemu.

Główne elementy systemu: 1) element systemu; 2) relacje między elementami; 3) podsystem; 4) strukturę systemu.

Pierwszy składnik systemu - minimalna integralna część systemu, która może funkcjonalnie odzwierciedlać poszczególne ogólne wzorce systemu jako całości. Drugi składnik systemu - relacje między elementami lub połączeniami.

Rodzaje połączeń: 1. Neutralny, gdy oba elementy nie ulegają zmianom konstrukcyjnym lub funkcjonalnym. 2. Funkcjonalne, gdy jeden element, działając na inny, prowadzi do zmian strukturalnych lub funkcjonalnych tego elementu.

Trzeci składnik systemu - podsystem składający się z wielu elementów systemu, które można łączyć według podobnych manifestacji funkcjonalnych. System może mieć różną liczbę podsystemów.

Czwarty składnik systemu - struktura systemu.

Struktura - zbiór powiązań, relacji między elementami systemu, między jego podsystemami, między samym systemem a środowiskiem zewnętrznym.

Struktura wewnętrzna systemu - całość wszystkich połączeń w systemie.

Kompletna struktura - całość wszystkich połączeń zarówno wewnątrz systemu, jak i systemu z otoczeniem zewnętrznym.

Uczciwość - wszystkie części systemu są zjednoczone i tworzą jedną całość dzięki jedności celu tworzenia i działania (cecha docelowa), lokalizacji (cecha terytorialna), zarządzania (cecha organizacyjna).

1. Rozmiar i złożoność - istnienie dużej liczby elementów, wielofunkcyjność systemu i jego elementów składowych, rozgałęzione połączenia między częściami, złożona struktura. 2. Adaptacyjność - umiejętność adaptacji do zmieniających się warunków środowiskowych lub innych warunków eksploatacji poprzez zmianę konstrukcji, funkcji poszczególnych elementów oraz zaangażowanie w prace części zamiennych i zasobów. 3. Zdolność do rozwoju - istnienie potencjału rozwojowego systemu do doskonalenia jego struktury. 4. Współzależność funkcjonowania części - elementy systemu są ze sobą połączone, dzięki czemu funkcjonowanie jednych elementów zależy od funkcjonowania innych. 5. Automatyczne - możliwość automatycznego wykonywania poszczególnych funkcji w przypadku braku poleceń sterujących, wpływów z systemu sterowania poprzez przejście do samorządu wewnętrznego. 6. Dynamizm - zależność parametrów funkcjonowania od czasu, prawdopodobieństwo wprowadzenia zmian w systemie, co pozwala na dostosowanie funkcji systemu w czasie.

55. TYPY SYSTEMÓW. SYSTEMY OTWARTE I ZAMKNIĘTE

1. Odmiany systemów nieożywionych: a) systemy o okresowo zmieniającej się w czasie strukturze i posiadające kilka funkcji; b) systemy o stabilnej strukturze, niepodlegające wpływom funkcjonalnym przez długi czas.

2. Odmiany systemów żywych: a) systemy o stosunkowo rozwiniętej zdolności postrzegania informacji, ale nie posiadające samoświadomości; b) systemy o samozachowawczej strukturze i niskim poziomie przetwarzania informacji; c) systemy o rozwiniętej samoświadomości, myśleniu, nietrywialnym zachowaniu; d) systemy społeczne i organizacje społeczne.

3. Odmiany systemów społecznych: a) systemy samorządności. Za pomocą tych systemów samorząd lokalny organizuje procesy społeczno-gospodarcze i kulturowe na określonym terytorium; b) systemy zarządzania dla organizacji gospodarczych, tj. podmiotów gospodarczych realizujących swoje interesy poprzez produkcję i sprzedaż towarów (usług); c) systemy administracji publicznej; takie systemy determinują jakościowy stan społeczeństwa, jego rozwój, szanse, jakie stwarza dla ludności kraju; d) systemy zarządzania instytucjami, grupami, organizacjami, stowarzyszeniami.

W zależności od stopnia powiązania ze środowiskiem zewnętrznym systemy dzielą się na systemy otwarte i zamknięte.

Systemy otwarte intensywnie wymieniają energię, materię czy informacje z otoczeniem. Systemy otwarte obejmują całą gospodarkę kraju, sektory gospodarki, przedsiębiorstwa, organizacje itp. Zarządzając systemem otwartym, należy przeanalizować związek systemu z otoczeniem wewnętrznym i zewnętrznym, uwzględnić czynniki, które mają wpływ bezpośredni lub pośredni.

Zamknięte, systemy izolowane działają ze stosunkowo niewielką wymianą (zamknięty cykl przetwarzania informacji lub zamknięty cykl technologiczny). Zarządzając systemem zamkniętym, należy dokładnie przeanalizować skład jego elementów i zachodzące w nich procesy.

Funkcja: system może być otwarty lub zamknięty osobno dla materii, energii lub informacji.

Granice systemu: 1) granice naturalne; 2) granice ustalone na podstawie celów badania, które są wyznaczane przez badacza, obserwatora.

Jeden obiekt może zawierać wiele różnych systemów.

Przedsiębiorstwo jako system technologiczny - jest to przedsiębiorstwo produkcyjne, traktowane jako zespół urządzeń, procesów technologicznych, materiałów i produktów wytwarzanych przy użyciu sprzętu.

Przedsiębiorstwo jako system gospodarczy - określenie miejsca danego przedsiębiorstwa w systemie przemysłu, regionu, gospodarki kraju, gospodarki światowej, określenie stosunku pracowników przedsiębiorstwa do środków produkcji, ich udziału w procesie pracy i dystrybucji wyników .

Funkcja: Wyodrębnione w ten sposób systemy gospodarcze są jednocześnie podsystemami systemów bardziej ogólnych, które je zawierają. Część systemu, która nie jest zawarta w danym podsystemie, jest traktowana w odniesieniu do niego jako środowisko zewnętrzne otaczające podsystem.

56. WZORY KONTROLI RÓŻNYCH SYSTEMÓW

Zarządzanie technologią lub technologią to oddziaływanie człowieka na obiekty techniczne i procesy technologiczne w celu uzyskania pożądanego rezultatu.

Zarządzanie dziką przyrodą - proces, w którym ludzie, opierając się na prawach biologicznych, wpływają na zachowanie istot żywych, wykorzystują technologie biologiczne do własnych celów.

Zarządzanie maszynami, technologią, dziką przyrodą - część bardziej ogólnego procesu zarządzania, obejmującego zarządzanie społeczeństwem, społeczeństwem.

Zarządzanie społeczeństwem - wpływ części tego społeczeństwa w postaci organów, aparatu administracyjnego, które takie uprawnienia otrzymały lub przywłaszczyły sobie lub działającego metodami perswazji na zjawiska społeczne, procesy i masy ludzi w nich uczestniczących. Zarządzanie to realizuje cele polityczne, ekonomiczne, społeczne, które odzwierciedlają interesy społeczeństwa jako całości lub poszczególnych grup społecznych lub tych, którzy otrzymali władzę do rządzenia.

Misję zarządzania społeczeństwem wykonuje państwo.

Zarządzanie społeczeństwem w szerokim tego słowa znaczeniu - zarządzanie obiektami, procesami, relacjami o zróżnicowanym charakterze.

Zarządzanie przyrodą nieożywioną odbywa się poprzez jej przekształcanie, wydobycie surowców, wykorzystanie energii naturalnej.

Obiekty przyrody nieożywionej przestrzegać tylko fizycznych praw istnienia, ruchu, transformacji materii i energii.

Ludzie mogą zarządzać obiektami technicznymi i procesami technologicznymi, które są tworem stworzonym przez samych ludzi.

Najpopularniejsza forma kontroli - to informacje generowane przez ludzi w postaci sygnałów, poleceń, recept, propozycji i innych oddziaływań, skierowane do jednostek, rodzin, zespołów, całej populacji, społeczeństwa. Zarządzanie niektórymi osobami przez inne osoby to najbardziej typowy proces zarządzania we współczesnym świecie.

Odmiany zarządzania zależą od rodzaju obiektu, na którym skupiają się działania kontrolne oraz kręgu osób, na które mają wpływ zarządzający: zarządzanie społeczeństwem, państwem, gospodarką, procesami społecznymi, organizacjami, zespołami produkcyjnymi, gospodarstwem domowym, i wiele innych podobnych rodzajów zarządzania.

Znaki zarządzania: 1) wpływ na ludzi, zespoły produkcyjne i grupy społeczne, z uwzględnieniem ich zainteresowań, motywów działania; 2) koncentracja na tym, aby procesy produkcyjno-gospodarcze i społeczno-gospodarcze, stosunki gospodarcze między ludźmi, grupami społecznymi, regionami, stanami o charakterze wymaganym przez osoby sprawujące zarządzanie odpowiadały ich celom; 3) wpływ na ludzi, zapewniający im udział w działalności gospodarczej, w procesach przekształcania zasobów gospodarczych i przyrodniczych w produkt zapewniający życie społeczeństwu.

57. MOŻLIWOŚCI PODEJŚCIA SYSTEMOWEGO. RÓŻNORODNOŚĆ POWIĄZAŃ SYSTEMOWYCH. ENTROPIA

Możliwości systematycznego podejścia: pozwala rozwiązywać problemy związane z zarządzaniem procesami społeczno-gospodarczymi, pomaga przewidywać skutki podejmowanych decyzji oraz ograniczać ryzyko i konsekwencje niepowodzeń.

System jest tworem holistycznym, kompleksem powiązanych ze sobą elementów, które w połączeniu ze swoją jednością mają jakościowo nowe cechy. Każdy system działa jako element systemu wyższego rzędu, a każdy element systemu - jako system niższego rzędu.

Atrybuty systemu: 1) komponenty i elementy systemu; 2) funkcje systemu i jego elementów; 3) wpływy wewnętrzne i zewnętrzne; 4) cechy integracyjne; 5) struktura; 6) cel ogólny i zbiór celów cząstkowych; 7) włączenie do bardziej złożonego systemu jako składnik i element; 8) historyczność; 9) strukturę zarządzania systemem; 10) informacje.

Główną właściwością systemu jest integralność. Oznacza to, że jeśli da się ją podzielić na elementy, to właściwości i funkcje elementów (ponieważ są w układzie) są zdeterminowane ich miejscem w całości, a właściwości całości nie mogą być tworzone i definiowane bez pewnych właściwości elementów.

Cel elementów systemu:

- wszystkie elementy realizują działania zmierzające do osiągnięcia celu stojącego przed systemem jako całością;

- elementy systemu pełnią rolę czynnika ukierunkowującego badacza do rozwoju badań.

Integralność systemu jest utrzymywana poprzez Komunikacja. Pomiędzy elementami systemu istnieją powiązania. Rodzaje połączeń systemowych:

- połączenia konstrukcji (strukturalne);

- komunikacja interakcji (współpraca, korporacja, konflikt itp.);

- ogniwa funkcjonowania (zapewniające żywotną aktywność obiektu);

- powiązania pokoleniowe (powodujące życie);

- powiązania transformacji (realizowane przez obiekt lub poprzez interakcję obiektów);

- linki rozwojowe (modyfikacja linków funkcjonalnych);

- powiązania zarządcze (stworzone na podstawie programu i stanowiące sposób jego realizacji). Entropia - jedną z najważniejszych cech systemu jest ilościowa miara nieporządku w systemie.

Funkcje entropii:

- charakteryzuje stosunek dezorganizacji ™ i organizacji systemów o różnym charakterze;

- predeterminuje zachowanie ludzi w złożonych systemach sztucznych, w gospodarce, polityce, stosunkach międzyetnicznych i innych rzeczywistych systemach złożonych.

Dynamika entropii:

- wraz z postępującym rozwojem systemu społecznego w nim szybciej entropia maleje;

- jeśli entropia wzrasta, to w systemie panują procesy destrukcji, destrukcji, ruchu w kierunku nieładu, niepewności i chaosu, co może prowadzić do destrukcji i śmierci tego systemu.

58. ETAPY I ZASADY SYSTEMOWEGO PODEJŚCIA DO ZARZĄDZANIA. PODSTAWOWE KONCEPCJE PODEJŚCIA SYSTEMOWEGO

Podejście systemowe w zarządzaniu traktuje działalność menedżerską jako system, czyli zbiór elementów oddziałujących ze sobą w czasie i przestrzeni. Funkcjonowanie elementów systemu ma na celu osiągnięcie wspólnego celu.

Główne etapy systematycznego podejścia do zarządzania: 1. Wybór przedmiotu badań z ogólnej masy zjawisk i procesów, określenie granic układu, jego głównych części, elementów, powiązań z otoczeniem. 2. Ustalenie głównych kryteriów celowego działania systemu, a także głównych ograniczeń i warunków istnienia. 3. Wyznaczanie wariantów konstrukcji i elementów, znajdowanie czynników wpływających na układ. 4. Opracowanie modelu systemu. 5. Optymalizacja systemu do osiągnięcia celu. 6. Ustalenie optymalnego schematu sterowania systemem. 7. Wyznaczanie wiarygodnych informacji zwrotnych na podstawie wyników funkcjonowania, ustalanie niezawodności funkcjonowania systemu.

Podstawowe zasady systematycznego podejścia:

1) struktura - możliwość opisu systemu poprzez ustalenie powiązań i relacji jego elementów; 2) integralność - charakterystyka samego systemu nie jest zredukowana do sumy charakterystyk jego elementów składowych; 3) hierarchia - podporządkowanie elementów.

Podstawowe pojęcia podejścia systematycznego.

1. Cel - utrzymanie lub osiągnięcie pożądanego lub wymaganego stanu systemu. 2. Elementy - części systemu. 3. Linki elementów - relacja między elementami systemu wyrażona w wymianie energii, informacji, materii. 4. Struktura - wewnętrzna struktura systemu, dzięki stabilnym połączeniom pomiędzy jego elementami. 5. Stan systemu - zestaw parametrów charakteryzujących system jako całość. 6. Operacja - proces przejścia z jednego stanu systemu do drugiego lub zachowanie jego stanu początkowego. 7. Organizacja - stan strukturalny i funkcjonalny systemu. 8. Akcja kontrolna - ukierunkowane oddziaływanie na system w celu skorygowania jego stanu poprzez zmianę parametrów wejściowych. 9. Wynik - stan końcowy systemu osiągnięty pod wpływem zarządzania i funkcjonowania systemu.

Systemy sterowania mają strukturę charakteryzującą się istnieniem dwa kanały komunikacji między przedmiotem zarządu a przedmiotem zarządu: 1) bezpośredni kanał komunikacji przekazanie czynności kontrolnej; 2) kanał sprzężenia zwrotnego przekazywanie informacji o stanie i funkcjonowaniu obiektu.

Realizacja procesu zarządzania: proces sterowania odbywa się na podstawie wykorzystania i przetwarzania napływających informacji o zachowaniu (stanu) obiektu i wpływie na niego środowiska.

Środowisko - wszystko, co nie jest częścią systemu, ale wpływa lub może na niego wpływać.

wejście - cele, zasoby.

Wyloguj się - wyniki; w chwili obecnej - wskaźniki charakteryzujące stan systemu.

Napisz do nas - monitorowanie stanu systemu w celu kontroli zachodzących zmian.

Granice systemu - granice wpływu kierownictwa.

59. ZARZĄDZANIE Z POZYCJI PODEJŚCIA SYSTEMOWEGO

Zarządzanie z punktu widzenia systematycznego podejścia -

wdrożenie zestawu oddziaływań na obiekt, wybranych spośród różnych możliwych oddziaływań na podstawie informacji o zachowaniu obiektu i stanie środowiska, aby osiągnąć założony cel.

Управление - funkcja systemu, mająca na celu albo zachowanie jego głównej jakości (tj. zespołu właściwości, których utrata prowadzi do zniszczenia systemu), albo wykonywanie działań zapewniających stabilność działania i osiągnięcie bramka.

Funkcje sterowania: 1) polega na pomiarze parametrów wyjściowych systemu, porównywaniu wyników pomiarów z określonymi normami; 2) wpływ na wejście systemu (regulacja, regulacja wejścia) w celu ustalenia wymaganego trybu pracy.

System kontroli - system, w którym realizowane są funkcje kontrolne.

Algorytm sterowania - zestaw reguł, zgodnie z którymi, na podstawie analizy informacji o celu kontroli, stanie obiektu kontroli, środowisku oraz wpływach zewnętrznych i wewnętrznych, tworzona jest informacja zarządcza o wymaganym zestawie czynności kontrolnych.

decyzja - recepta na działanie dla obiektu kontroli (plan, instrukcja, rozkaz itp.). Podejmowanie decyzji - wybór rozwiązania z zestawu rozważanych opcji przy użyciu kryterium lub zasady wyboru.

Wymagania dotyczące systemu sterowania

Składniki cyklu życia systemu: pojawienie się, powstanie, funkcjonowanie, rozwój (transformacja) lub śmierć.

System samoorganizujący się System, w którym źródło zmiany znajduje się w systemie.

Adaptacja - reakcja systemu, mająca na celu adaptację do ciągle zmieniających się warunków środowiskowych.

Stosowanie systematycznego podejścia: pojęcie systematycznego podejścia jest stosowane na wszystkich poziomach metodologii, czasami jest stosowane jako zbiór procedur i technik, które tworzą formę i warunki do realizacji odpowiednich zasad.

Cecha systematycznego podejścia do zarządzania: aby przeprowadzić systematyczne badanie, należy spełnić szereg warunków metodologicznych: badanie relacji obiektu; znajdowanie połączeń szkieletowych; ujawnienie cech strukturalnych obiektu itp.

Główne właściwości systemu: zapewnienie stabilności egzystencji w zmieniającym się świecie i ochronę przed nieuprawnionymi wpływami zewnętrznymi; zapewnienie określonego celu funkcjonowania.

Wymagania dotyczące zarządzania: 1) ciągłość - wdrażanie zarządzania z niezbędną częstotliwością; 2) elastyczność – zmiana form gospodarowania w zależności od sytuacji i zmian długookresowych trendów; 3) w każdej sytuacji; 4) efektywność – zdolność do reagowania w czasie na zmiany w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym; 5) efektywność – opłacalność wybranych decyzji zarządczych i całego procesu realizacji działań zarządczych.

60. PODEJŚCIA SYTUACYJNE I PROCESOWE DO ZARZĄDZANIA

Możliwości podejścia sytuacyjnego: 1) reprezentuje możliwość bezpośredniego zastosowania metod naukowych do konkretnych sytuacji i warunków; 2) podejście sytuacyjne zachowuje koncepcję procesu zarządzania; 3) podkreśla nierozerwalny związek między funkcjami zarządzania.

Sytuacja - określony zestaw okoliczności lub czynników, które wpływają na organizację w określonym czasie.

Podejście sytuacyjne próbuje powiązać określone techniki i metody zarządzania z określonymi sytuacjami, aby jak najskuteczniej osiągnąć cele organizacji.

Wymagania dla lidera stosującego podejście sytuacyjne: należy przeanalizować sytuację i określić, które czynniki są w danej sytuacji najważniejsze i jaki możliwy efekt może wywołać zmiana jednego czynnika lub grupy czynników.

Sukces podejścia do sprawy zależy od dokładnego zdefiniowania najważniejszych czynników lub zmiennych, które wpływają na organizację i proces podejmowania decyzji menedżerskich.

Czynniki wpływające na sukces organizacji:

1. Zewnętrzny - odzwierciedlają wpływ otoczenia zewnętrznego, przyczyniając się do pomyślnego rozwiązania problemów organizacji (czynniki korzystne) lub przeciwdziałania celom organizacji (czynniki szkodliwe). Wewnętrzny - scharakteryzować wzajemny wpływ zmiennych wewnętrznych i sił napędowych w organizacji na proces. 2. Zarządzane - czynniki, na które kierownik może mieć wpływ według własnego uznania. Niezarządzany - czynniki, na które kierownik nie ma wpływu. 3. Pewne - współczynniki, których wartości są znane z wymaganą dokładnością. Nieokreślony - czynniki, których wartości nie są znane lub nie do końca znane: 1) czynniki o charakterze niestochastycznym - czynniki, które ze swej natury nie są opisane przez prawo rozkładu prawdopodobieństwa lub są na tyle nowe i złożone, że brakuje na ich temat istotnych informacji; 2) czynniki losowe - czynniki, których wartości nie są określone, ale są opisane prawem rozkładu prawdopodobieństwa.

Procesowe podejście do zarządzania - podejście do teorii zarządzania oparte na koncepcji, że zarządzanie jest ciągłym ciągiem powiązanych ze sobą czynności lub funkcji. Proces zarządzania - całkowity wolumen ciągłych, wzajemnie powiązanych działań lub funkcji. Podejście to zaproponował A. Fayol, przedstawiciel szkoły zarządzania administracyjnego. Podejście procesowe traktuje funkcje zarządzania jako powiązane ze sobą. M. Meskon uważa, że „zarządzanie jest procesem, ponieważ praca nad osiągnięciem celów przy pomocy innych nie jest jakimś jednorazowym działaniem, ale serią powiązanych ze sobą ciągłych działań. Te działania, z których każde jest proces sam w sobie, są bardzo ważne dla sukcesu organizacji. Nazywa się je funkcjami kierowniczymi. Każda funkcja kierownicza jest również procesem, ponieważ składa się również z szeregu powiązanych ze sobą działań. Proces zarządzania jest sumą wszystkich funkcji."

61. METODY BADANIA SYSTEMÓW KONTROLI

Dwie grupy metod badania układów sterowania:

1. Teoretyczne: a) metody dedukcji i indukcji - zdobywanie wiedzy o przedmiocie na drodze rozumowania logicznego: od szczegółu do ogółu (indukcja) lub od ogółu do szczegółu (dedukcja) lub trzecia metoda - od szczegółu do szczegółu (transdukcja), ale często opiera się na intuicji i musi być poparte jako pośrednie lub uzasadniające metodami indukcji i dedukcji; b) metody analizy i syntezy - podział obiektu na odrębne części składowe z dalszą unifikacją niektórych z tych części na podstawie innych cech grupujących. Zalety metody: pozwala szczegółowo i głęboko rozważyć funkcjonalne cechy konstrukcyjne obiektu, uformować i uzasadnić metody jego rekonstrukcji; c) metoda wznoszenia się od abstrakcji do konkretu - ustalenie logicznego związku między abstrakcyjnym rozważeniem cech systemu zarządzania a całościowym osądem o konkretnym systemie; d) metoda abstrakcji - mentalne odwrócenie uwagi przedmiotu badań od najmniej istotnych szczegółów obiektu, jego cech charakterystycznych, właściwości, skupienie się na badaniu najistotniejszych aspektów obiektu; e) metody modelowania są związane z metodą abstrakcji i polegają na badaniu i analizie modelu obiektu, która obejmuje tylko jego najbardziej istotne dla rozwiązania problemu cechy, z dalszym przeniesieniem wniosków i rekomendacji na konkretny obiekt lub grupę obiektów.

Zastosowanie metod modelowania: w przypadkach, gdy rzeczywiste obiekty badań są zbyt rozległe, wieloczynnikowe, niedostępne bezpośrednio dla badacza lub gdy nie można ingerować w ich funkcjonowanie.

Istota metody modelowania: przedmiot badań zostaje zastąpiony modelem odpowiadającym badanemu problemowi, za pomocą którego można przeprowadzić eksperyment, zbadać możliwe zachowanie obiektu w przypadku zmiany czynników i parametrów środowiska zewnętrznego i wewnętrznego, wystąpienia określonych zdarzeń, realizacja przez podmiot lub podmiot kontroli działań warunkowych.

Model - kopia rzeczywistego obiektu, który ma swoje główne właściwości i cechy i jest w stanie naśladować jego zachowanie.

Funkcja modelu: jest zawsze w pewnej relacji z rzeczywistym przedmiotem.

Wymagania dotyczące modelu: 1) przedstawić przedmiot w formie uproszczonej, ale z akceptowalnym stopniem prostoty dla danego rodzaju i celu badania, problemów i zadań; 2) umożliwić przejście od informacji modelowych do rzeczywistych.

2. Empiryczne: a) metoda porównawcza - porównanie właściwości i właściwości obiektu o podobnych właściwościach i właściwościach wzorca najczęściej występującej próbki lub analogu w celu zidentyfikowania wspólnych i różnic w stosunku do próbki. Metody porównania są jednocześnie metodami oceny; b) metoda obserwacji - utrwalenie, rejestracja wskaźników, parametrów, właściwości badanego obiektu bez ingerencji badacza i narzędzi badawczych w procesy zachodzące z obiektem i jego otoczeniem.

Polecamy ciekawe artykuły Sekcja Notatki z wykładów, ściągawki:

▪ Kierownictwo. Notatki do wykładów

▪ Planowanie przedsiębiorstwa. Kołyska

▪ Geografia ekonomiczna. Kołyska

Zobacz inne artykuły Sekcja Notatki z wykładów, ściągawki.

Czytaj i pisz przydatne komentarze do tego artykułu.

<< Wstecz

Najnowsze wiadomości o nauce i technologii, nowa elektronika:

Maszyna do przerzedzania kwiatów w ogrodach 02.05.2024

We współczesnym rolnictwie postęp technologiczny ma na celu zwiększenie efektywności procesów pielęgnacji roślin. We Włoszech zaprezentowano innowacyjną maszynę do przerzedzania kwiatów Florix, zaprojektowaną z myślą o optymalizacji etapu zbioru. Narzędzie to zostało wyposażone w ruchome ramiona, co pozwala na łatwe dostosowanie go do potrzeb ogrodu. Operator może regulować prędkość cienkich drutów, sterując nimi z kabiny ciągnika za pomocą joysticka. Takie podejście znacznie zwiększa efektywność procesu przerzedzania kwiatów, dając możliwość indywidualnego dostosowania do specyficznych warunków ogrodu, a także odmiany i rodzaju uprawianych w nim owoców. Po dwóch latach testowania maszyny Florix na różnych rodzajach owoców wyniki były bardzo zachęcające. Rolnicy, tacy jak Filiberto Montanari, który używa maszyny Florix od kilku lat, zgłosili znaczną redukcję czasu i pracy potrzebnej do przerzedzania kwiatów. ... >>

Zaawansowany mikroskop na podczerwień 02.05.2024

Mikroskopy odgrywają ważną rolę w badaniach naukowych, umożliwiając naukowcom zagłębianie się w struktury i procesy niewidoczne dla oka. Jednak różne metody mikroskopii mają swoje ograniczenia, a wśród nich było ograniczenie rozdzielczości przy korzystaniu z zakresu podczerwieni. Jednak najnowsze osiągnięcia japońskich badaczy z Uniwersytetu Tokijskiego otwierają nowe perspektywy badania mikroświata. Naukowcy z Uniwersytetu Tokijskiego zaprezentowali nowy mikroskop, który zrewolucjonizuje możliwości mikroskopii w podczerwieni. Ten zaawansowany instrument pozwala zobaczyć wewnętrzne struktury żywych bakterii z niesamowitą wyrazistością w skali nanometrowej. Zazwyczaj ograniczenia mikroskopów średniej podczerwieni wynikają z niskiej rozdzielczości, ale najnowsze odkrycia japońskich badaczy przezwyciężają te ograniczenia. Zdaniem naukowców opracowany mikroskop umożliwia tworzenie obrazów o rozdzielczości do 120 nanometrów, czyli 30 razy większej niż rozdzielczość tradycyjnych mikroskopów. ... >>

Pułapka powietrzna na owady 01.05.2024

Rolnictwo jest jednym z kluczowych sektorów gospodarki, a zwalczanie szkodników stanowi integralną część tego procesu. Zespół naukowców z Indyjskiej Rady Badań Rolniczych i Centralnego Instytutu Badań nad Ziemniakami (ICAR-CPRI) w Shimla wymyślił innowacyjne rozwiązanie tego problemu – napędzaną wiatrem pułapkę powietrzną na owady. Urządzenie to eliminuje niedociągnięcia tradycyjnych metod zwalczania szkodników, dostarczając dane dotyczące populacji owadów w czasie rzeczywistym. Pułapka zasilana jest w całości energią wiatru, co czyni ją rozwiązaniem przyjaznym dla środowiska i niewymagającym zasilania. Jego unikalna konstrukcja umożliwia monitorowanie zarówno szkodliwych, jak i pożytecznych owadów, zapewniając pełny przegląd populacji na każdym obszarze rolniczym. „Oceniając docelowe szkodniki we właściwym czasie, możemy podjąć niezbędne środki w celu zwalczania zarówno szkodników, jak i chorób” – mówi Kapil ... >>

Przypadkowe wiadomości z Archiwum

Myśl na wakacjach 13.08.2021

Wielu badaczy zgadza się, że z biologicznego punktu widzenia jedną z głównych przyczyn zwiększonej elastyczności poznawczej jest redukcja stresu. Nie zaprzeczymy, że praca sprawdza nasze nerwy pod kątem siły, ale okazuje się, że w granicach rozsądku stres jest nawet pożyteczny. To on uruchamia mechanizmy, które pomagają nam wykonywać codzienne czynności, jakby nas motywując i ponaglając. Jest to tak zwany eustres, który ze starożytnej greki tłumaczy się jako „dobry”. Ale negatywny stres – cierpienie – jest zawsze negatywny, ponieważ może przybrać postać przewlekłą, niosąc ze sobą różnego rodzaju choroby. Cierpienie pojawia się, gdy drażliwość przedłuża się, wzrasta presja, pojawia się zmęczenie, zwiększony niepokój, smutek, a nawet gniew.

Dlatego najważniejszą rzeczą, jaką dobre wakacje mogą zrobić dla naszego zdrowia, jest zmniejszenie poziomu przewlekłego stresu. Bezczynność w rozsądnych ilościach pomaga mózgowi się zrelaksować i odwrócić wszystkie negatywne skutki. Lekarze zalecają również wydłużenie czasu snu na wakacjach i zmianę sytuacji emocjonalnej. To znaczy, jeśli w pracy jest hałas i zgiełk, warto wyciszyć się w domu, przestać nadal odbierać telefony i listy i zajmować się sprawami zawodowymi.

Kolejnym kluczem do całkowitego spokoju i doskonałego relaksu jest cieszenie się oczekiwaniem. Dlaczego tak bardzo lubimy czekać na coś dobrego? Zapytaj o dopaminę, która jest wytwarzana w neuronach dwóch obszarów śródmózgowia: w istocie czarnej odpowiada za napięcie mięśni, aw brzusznej nakrywce bierze udział w układzie nagrody w mózgu. Oba obszary zawierają do 600 XNUMX neuronów, które przekazują sygnały do innych obszarów mózgu. Dopamina jest uwalniana i wywołuje przyjemne doznania na myśl o przyszłych wakacjach lub innej nagrodzie za pracę. Aby wakacje przebiegły pomyślnie i nie były stresujące, trzeba się ciągle zaskakiwać, poznawać coś nowego i oczywiście odwiedzać nieznane miejsca. A wieczorami neurolodzy zalecają rozpieszczanie się niezwykłymi potrawami.

To po prostu stres może złamać zdolność do zaskoczenia. Badanie pokazuje, że wysoki poziom stresu, z którym wiele osób boryka się w ciągu dnia pracy, zmniejsza ilość uwalnianej dopaminy i zmienia metabolizm. Najgorsze jest to, że konsekwencje mogą rozprzestrzenić się po całym mózgu, szczególnie w tych obszarach, w których sygnały wysyłają istota czarna i brzuszna nakrywka. Koreańscy naukowcy udowodnili również, że przewlekły stres może zmienić liczbę receptorów dopaminy. A to już prowadzi do rozwoju zaburzeń depresyjnych i innych zaburzeń psychicznych.

W ten sposób wakacje bez stresu pomogą przywrócić równowagę systemu dopaminowego.

Wiadomości o nauce i technologii, nowa elektronika

Ciekawe materiały z bezpłatnej biblioteki technicznej:

▪ na stronie internetowej Radio Control. Wybór artykułów

▪ artykuł Prawne wsparcie kontroli ekologicznej. Podstawy bezpiecznego życia

▪ artykuł Czym jest obieg węgla? Szczegółowa odpowiedź

▪ artykuł Jubiler. Opis pracy

▪ artykuł Stabilny termostat. Encyklopedia elektroniki radiowej i elektrotechniki

▪ artykuł Pudełko urządzenia Dodgy. Sekret ostrości

Zostaw swój komentarz do tego artykułu:

Komentarze do artykułu:

Angelica
Dzięki za przydatne informacje

Wszystkie języki tej strony

Strona główna | biblioteka | Artykuły | Mapa stony | Recenzje witryn