Bezpłatna biblioteka techniczna

Kierownictwo. Notatki z wykładu: krótko, najważniejsze

Katalog / Notatki z wykładów, ściągawki

Komentarze do artykułu

Spis treści

1. Istota zarządzania (Pojęcie zarządzania, jego konieczność. Definicje zarządzania. Zarządzanie jako szczególny rodzaj działalności, jego specyfika. Organizacja jako przedmiot zarządzania: komponenty, poziomy, główne procesy. Elementy procesu zarządzania. Funkcje zarządzania Kadra zarządzająca i jej role Niezbędne umiejętności i jakość menedżera)
2. Ewolucja myśli o zarządzaniu (Klasyczna szkoła zarządzania. Szkoły relacji międzyludzkich i nauk behawioralnych. Ilościowe podejście do zarządzania. Podejścia systemowe i sytuacyjne. Teoria 7-S. Amerykańskie, europejskie i japońskie modele zarządzania. „Nowa filozofia zarządzania”)
3. Otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne organizacji (Treść pojęcia „otoczenie organizacji”. Otoczenie wewnętrzne i jego zmienne: kierownicy, pracownicy, kultura. Kultura organizacyjna, jej elementy i rodzaje. Otoczenie zewnętrzne o wpływie bezpośrednim i pośrednim. Charakterystyka otoczenia zewnętrznego Reakcja organizacji na zmiany w otoczeniu zewnętrznym)
4. Etyka zarządzania i społeczna odpowiedzialność organizacji (Koncepcja etyki zarządzania. Kryteryjne podejścia do etycznego podejmowania decyzji. Sposoby poprawy etycznego postępowania menedżerów i zwykłych pracowników. Problemy etyki i odpowiedzialności społecznej w organizacjach krajowych)
5. Podejmowanie decyzji menedżerskich (Pojęcie decyzji menedżerskiej i jej miejsce w procesie zarządzania. Klasyfikacja decyzji menedżerskich. Czynniki wpływające na proces decyzyjny. Grupowe podejmowanie decyzji)
6. Zarządzanie strategiczne (Pojęcie zarządzania strategicznego, jego konieczność i cechy. Istota i znaczenie planowania strategicznego. Strategia, jej elementy i poziomy. Formułowanie strategii: główne etapy i narzędzia. Różnorodność strategii: strategia korporacyjna i jej rodzaje; strategia biznesowa i jej rodzaje; funkcjonalna strategia organizacji)
7. Struktura zarządzania (Pojęcie struktury zarządzania i czynniki ją determinujące. Budowanie struktury pionowej: podział pracy, łańcuch dowodzenia, delegowanie uprawnień, norma kierowalności, centralizacja i decentralizacja, koordynacja. Departamentalizacja. Funkcjonalny, dywizjonalny i macierzowy Struktury Struktura „zespół” i struktura sieci)
8. Komunikowanie się w organizacji (Pojęcie i rola komunikowania się w zarządzaniu. Proces komunikowania się, jego elementy i etapy. Formy komunikowania się międzyludzkiego i ich bariery. Formy komunikowania się w organizacji, ich bariery. Rodzaje sieci komunikacyjnych. Zarządzanie komunikacją w organizacji organizacja)
9. Motywacja personelu w organizacji. Metody zarządzania (Pojęcie i model motywacji. Rozwój koncepcji motywacji przez różne szkoły zarządzania. Treściowe teorie motywacji: Hierarchia potrzeb A. Maslowa; Teoria dwuczynnikowa F. Herzberga; Teoria potrzeb nabytych McClellanda; K. Teoria ERG Alderfera. Procesowe teorie motywacji: teoria sprawiedliwości, teoria oczekiwań, model, koncepcja i klasyfikacja metod zarządzania, podstawowe zasady zarządzania)
10. Przywództwo w organizacji (Istota przywództwa i jego podstawy. Równowaga sił i jej formy. Efektywny styl przywództwa: podejście z punktu widzenia cech osobowych; podejście behawioralne i sytuacyjne. Klasyfikacja stylów przywództwa w podejściu behawioralnym. Siatka menedżerska R. Blake. Sytuacyjne teorie przywództwa Fidler, Hersey-Blanchard, Reddin, Vroom-Yetton Women's Leadership)
11. Zarządzanie grupą (Grupy w organizacji i ich rodzaje. Grupy nieformalne i ich przyczyny. Zarządzanie grupą nieformalną. Charakterystyka grup i ich efektywność. Procesy grupowe. Tworzenie i zarządzanie zespołami. Wady i zalety pracy w zespołach)
12. Zarządzanie konfliktami i stresami (Charakter i rodzaje konfliktów w organizacji. Przyczyny i skutki konfliktów. Metody rozwiązywania sytuacji konfliktowych. Przyczyny stresu i obniżanie jego poziomu)
13. Zarządzanie zmianą w organizacji (Istota, model i etapy procesu zarządzania zmianą. Rodzaje zmian organizacyjnych. Metody rozwiązywania sytuacji konfliktowych. Koncepcja rozwoju organizacji)
14. Samozarządzanie (Potrzeba, charakter i korzyści z samozarządzania. Symptomy i przyczyny nieracjonalnej organizacji pracy menedżerów. Narzędzia samozarządzania: „krzywa życia”, szereg czasowy do uszeregowania celów życiowych, analiza własnych mocnych stron i słabości, ustalanie priorytetów za pomocą analizy ABC i zasady Eisenhowera Delegacja: znaczenie, zasady, przyczyny oporu podwładnych i liderów)
15. Zarządzanie zasobami ludzkimi (Zmiana miejsca zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji. Cele i funkcje zarządzania zasobami ludzkimi. Strategiczne i operacyjne role zarządzania zasobami ludzkimi. Etapy zarządzania zasobami ludzkimi. Pozyskiwanie efektywnej siły roboczej. Planowanie zasobów ludzkich, źródła, metody i kryteria rekrutacji i dobór personelu Tworzenie efektywnej siły roboczej Szkolenie i rozwój personelu Zarządzanie karierą Utrzymanie wysokiej wydajności siły roboczej Ustalanie systemów wynagradzania pracowników Zwolnienia)
16. Istota kontroli w organizacji (Pojęcie kontroli, jej cele i obszary. Etapy procesu kontroli. Formy kontroli operacyjnej. Formy kontroli organizacyjnej)

1. Pojęcie zarządzania, jego konieczność. Definicje zarządzania

Zarządzanie to zarządzanie ludźmi pracującymi w tej samej organizacji ze wspólnym celem końcowym. Ale zarządzanie to nie tylko zarządzanie ludźmi, organizacją, ale jej szczególną formą, to zarządzanie w gospodarce rynkowej, czyli w warunkach ciągłej zmiany, ryzyka. Dlatego zarządzanie ma na celu stworzenie korzystnych warunków (technicznych, ekonomicznych, psychologicznych itp.) do funkcjonowania organizacji, aby osiągnąć jej sukces.

Głównymi składnikami sukcesu są:

1) przetrwanie organizacji w długim okresie;

2) wydajność;

3) wydajność.

Z tych stanowisk zarządzanie jawi się jako złożony system danych z nauki o zarządzaniu, doświadczeń najlepszych menedżerów na świecie oraz sztuki zarządzania.

Jako system danych naukowych zarządzanie jest zbiorem filozofii, modeli, strategii, zasad, metod i stylów zarządzania organizacją, produkcją i personelem w celu zwiększenia jej efektywności i zwiększenia zysków.

2. Zarządzanie jako szczególny rodzaj działalności, jego specyfika

Zarządzanie jest specyficznym rodzajem działalności zawodowej. Wyróżniał się jako szczególny rodzaj pracy wraz ze współpracą i podziałem pracy. Jeśli chodzi o współpracę, każdy producent wykonuje tylko część ogólnej pracy, dlatego aby osiągnąć wspólny wynik, konieczne są wysiłki na rzecz połączenia, koordynowania działań wszystkich uczestników wspólnego procesu pracy. Zarządzanie ustala spójność pomiędzy poszczególnymi pracami i wykonuje ogólne funkcje wynikające z ruchu organizacji jako całości. Na tym stanowisku kierownictwo ustanawia wspólne połączenie i jedność działania dla wszystkich uczestników wspólnego procesu produkcyjnego, aby osiągnąć ogólne cele organizacji. To jest istota procesu zarządzania.

Trudno podać pełną definicję zarządzania, ponieważ jest to bardzo złożone, wieloaspektowe zjawisko. Istnieje ponad 300 definicji zarządzania. Lee Iacocca uważa, że ​​zarządzanie to nic innego jak „zapraszanie ludzi do pracy”.

Akio Morita pisze, że jakość menedżera można oceniać po tym, jak dobrze potrafi zorganizować dużą liczbę osób i jak skutecznie może uzyskać od każdego z nich najlepsze wyniki, łącząc ich pracę w jedną całość.

Peter Drucker definiuje zarządzanie jako szczególny rodzaj działalności, która zamienia niezorganizowany tłum w skupioną, efektywną i wydajną grupę.

Werner Siegert podkreśla, że ​​zarządzać oznacza prowadzić do sukcesu innych.

Michael Mescon uważa, że ​​zarządzanie to proces planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania, niezbędny do formułowania i osiągania celów organizacji za pośrednictwem innych ludzi.

Można podać następującą definicję: zarządzanie to przygotowywanie, podejmowanie i wdrażanie decyzji we wszystkich obszarach działalności organizacji zmierzających do osiągnięcia zaplanowanych celów.

Wszystkie podane definicje zarządzania mają jedną wspólną cechę – jest to oddziaływanie podmiotu zarządzania na przedmiot zarządzania o określonym przeznaczeniu.

Zarządzanie jako szczególny rodzaj pracy różni się od pracy tworzącej dobra materialne i usługi. Nie bierze bezpośredniego udziału w tworzeniu bogactwa, ale niejako obok tego procesu kieruje nim.

Specyfika zarządzania to:

1) przedmiot pracy, którym jest praca innych osób;

2) środki pracy - technika organizacyjna i informatyczna, informacja, system jej gromadzenia, przetwarzania i przekazywania;

3) przedmiot pracy, którym jest zespół osób w ramach określonej współpracy;

4) produkt pracy, który jest decyzją zarządu;

5) wyniki pracy, wyrażone w końcowych wynikach działalności zespołu.

3. Organizacja jako przedmiot zarządzania: komponenty, poziomy, główne procesy

Organizacja to stosunkowo autonomiczna grupa ludzi, których działania są świadomie skoordynowane dla osiągnięcia wspólnego celu. Jest to zaplanowany system kumulatywnych (kooperacyjnych) wysiłków, w którym każdy uczestnik ma swoją, jasno określoną rolę, własne zadania lub obowiązki, które musi wypełnić.

Obowiązki te są rozdzielane pomiędzy uczestników w imię osiągnięcia celów, jakie stawia sobie organizacja, a nie w imię zaspokojenia indywidualnych życzeń, mimo że często oba te zadania się pokrywają. Organizacja ma pewne granice, które są określone przez rodzaje działalności, liczbę pracowników, kapitał, obszar produkcji, terytorium, zasoby materialne itp. Zwykle są one ustalone, utrwalone w takich dokumentach, jak statut, statut, rozporządzenie .

Organizacje to firmy prywatne i publiczne, agencje rządowe, stowarzyszenia publiczne, instytucje kulturalne, instytucje edukacyjne itp. Każda organizacja składa się z trzech głównych elementów. Są to ludzie wchodzący w skład tej organizacji, cele i zadania, dla których jest tworzona oraz kierownictwo, które kształtuje i mobilizuje potencjał organizacji do rozwiązywania wyzwań.

Każda organizacja jest otwartym systemem wbudowanym w środowisko zewnętrzne, z którym organizacja jest w stanie ciągłej wymiany. Na wejściu otrzymuje zasoby ze środowiska zewnętrznego, na wyjściu oddaje stworzony produkt środowisku zewnętrznemu. Dlatego życie organizacji składa się z trzech głównych procesów:

1) pozyskiwanie zasobów ze środowiska zewnętrznego;

2) przekształcenie zasobów w gotowy produkt;

3) przeniesienie wytworzonego produktu do środowiska zewnętrznego.

Jednocześnie kluczową rolę odgrywa proces zarządzania, który utrzymuje zgodność między tymi procesami, a także mobilizuje zasoby organizacji do realizacji tych procesów.

W nowoczesnej organizacji głównymi procesami są te realizowane na wejściach i wyjściach, które zapewniają zgodność organizacji z jej otoczeniem. Realizacja procesów wewnętrznych, funkcja produkcyjna podporządkowana jest zapewnieniu długoterminowej gotowości organizacji do adaptacji do zmian w otoczeniu zewnętrznym.

4. Elementy procesu zarządzania. Funkcje kontrolne

Zarządzanie to pojedynczy proces, który jest reprezentowany przez różnych pracowników lub organy zarządzające. Celem ich interakcji jest opracowanie pojedynczej akcji sterującej na obiekcie sterującym. Kadra kierownicza obejmuje menedżerów (menedżerów), specjalistów i pracowników (wykonawców technicznych). Centralne miejsce w zarządzaniu zajmuje kierownik. Kieruje określonym zespołem, ma prawo do podejmowania i kontrolowania decyzji zarządczych, to on ponosi pełną odpowiedzialność za wyniki pracy zespołu.

Menedżer – lider, zawodowy menedżer, który zajmuje stałe stanowisko i jest uprawniony do podejmowania decyzji dotyczących określonych działań organizacji. Specjaliści to pracownicy pełniący określone funkcje kierownicze. Analizują informacje i przygotowują rozwiązania dla menedżerów na odpowiednim szczeblu. Bezimienni pracownicy obsługiwani są przez wykonawców technicznych: sekretarki, referentów, techników itp.

Proces zarządzania obejmuje więc następujące elementy: system kontroli (podmiot zarządzania), system kontrolowany (obiekt zarządzania), czynność kontrolną w postaci decyzji zarządczej, wynik końcowy, wspólny cel oraz informację zwrotną, którą jest przekazywanie informacji o wynikach czynności kontrolnej z przedmiotu kontroli do jego podmiotu.

Zarządzanie jako pojedynczy proces zapewniający spójność wspólnego procesu pracy odbywa się w różnych formach, poprzez różne funkcje zarządzania. Stanowią one formę osiągania połączenia i jedności wspólnego procesu pracy i są realizowane poprzez określone rodzaje działań. Podział poszczególnych funkcji w zarządzaniu jest procesem obiektywnym. Jest on generowany przez złożoność produkcji i zarządzania. Układ funkcji sterowania powinien zapewniać efektywną reakcję systemu sterowania na wszelkie zmiany w sterowanym systemie i środowisku zewnętrznym.

Bezpośrednie działanie kontrolne na obiekt kontrolny to interakcja trzech funkcji: planowania, organizacji i motywacji. Informacja zwrotna jest dostarczana przez funkcję kontrolną. To główne funkcje zarządcze, odbywają się w każdym, nawet małym przedsiębiorstwie. Oprócz głównych istnieją określone lub specyficzne funkcje zarządzania. Ich zestaw i zawartość zależą od specyfiki zarządzanego obiektu. Funkcje te są związane z zarządzaniem określonym obszarem, obszarem organizacji. Należą do nich: zarządzanie produkcją główną, zarządzanie produkcją pomocniczą, zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie finansami, zarządzanie marketingowe, zarządzanie innowacjami itp.

W realnym życiu gospodarczym funkcje procesu zarządzania przejawiają się w funkcjach organów zarządzających, a te ostatnie w funkcjach ich pracowników. Dlatego funkcje zarządzania działają jako celowe rodzaje pracy, a samo zarządzanie - jako ich całość. Praca poszczególnych pracowników kierowniczych to działania, operacje związane z przygotowaniem, przyjęciem i wykonaniem decyzji zarządczych. Uosabia wpływ podmiotu kontroli na zarządzany obiekt.

Ponieważ zarządzanie jest specyficznym rodzajem pracy, szczególnym zawodem, w treści pracy menedżerów muszą występować cechy ogólne. Są to zwięzłość, różnorodność i fragmentacja.

5. Kadra kierownicza i jej role

Działalność menedżerską można opisać w kategoriach pełnienia przez menedżerów 10 ról, które pełnią oni w różnych okresach iw różnym stopniu. G. Mintzberg pogrupował te role w 3 kategorie pojęciowe: informacyjne (zarządzanie informacją); interpersonalne (zarządzanie ludźmi) i decyzyjne (zarządzanie działaniem). Rola jest zbiorem reprezentacji zachowania menedżera. Każda rola wiąże się z wykonywaniem określonych czynności, co ostatecznie zapewnia realizację wszystkich czterech funkcji kierowniczych (planowanie, organizacja, motywowanie i kontrola).

Role informacyjne polegają na zbieraniu informacji o środowisku wewnętrznym i zewnętrznym, rozpowszechnianiu ich w postaci faktów, wytycznych normatywnych oraz wyjaśnianiu polityki i głównych celów organizacji.

Role interpersonalne obejmują interakcję menedżera z innymi osobami zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. Tworzą relacje wewnątrz i na zewnątrz organizacji, tworzą sprzyjający klimat moralny i psychologiczny w zespole, motywują członków organizacji do osiągania celów, koordynują ich działania oraz reprezentują organizację na zewnątrz.

Role decyzyjne wyrażają się w tym, że kierownik określa strategię rozwoju organizacji, rozwiązuje kwestie alokacji zasobów, negocjuje ze związkami zawodowymi, klientami, dokonuje bieżących korekt.

6. Niezbędne umiejętności i cechy menedżera

Menedżer musi posiadać różnorodne umiejętności i zdolności menedżerskie. Zwykle są one łączone w trzy grupy: koncepcyjne, komunikacyjne, techniczne. Skuteczny menedżer musi posiadać wszystkie trzy rodzaje umiejętności, ale stopień ich przydatności zależy od pozycji menedżera na drabinie korporacyjnej. Menedżerowie wyższego szczebla muszą posiadać przede wszystkim umiejętności koncepcyjne, menedżerowie niższego szczebla – techniczne. Menedżerowie każdego szczebla powinni w równym stopniu posiadać umiejętności komunikacyjne.

Po wymienieniu umiejętności niezbędnych dla menedżera zwracamy uwagę na cechy skutecznego lidera. Ponieważ zarządzanie jest nauką, zawodem, dlatego aby go opanować, trzeba przejść specjalne szkolenie. Ale poza tym zarządzanie jest sztuką. Wymaga umiejętności organizacyjnych, pewnego rodzaju talentu przywódczego. Menedżer musi być przede wszystkim dobrym organizatorem, trzeźwym, rozważnym umysłem, darem przewidywania, odwagą, determinacją, umiejętnością podejmowania ryzyka, innowatorem, otwartym na nowe idee i przedsiębiorczym zmysłem. Musi umieć budować i regulować relacje oraz klimat psychologiczny w zespole. Ponadto musi posiadać również wysokie cechy moralne: uczciwość, przyzwoitość, sprawiedliwość, pracowitość, życzliwość. Wymieńmy pewne cechy fizyczne: imponujący wygląd, aktywność, energię, zdrowie.

WYKŁAD nr 2. Ewolucja myśli menedżerskiej

1. Szkoła klasyczna w zarządzaniu

Wiedza o zarządzaniu pojawiła się na długo przed naszą erą i na długo zanim zarządzanie ukształtowało się jako niezależna dyscyplina naukowa i zawód. Zarządzanie zostało uznane za samodzielną dziedzinę działalności dopiero w XX wieku. Wraz ze zmianą praktyki zarządzania zmieniły się również nauki o zarządzaniu.

Powstanie nowoczesnej nauki o zarządzaniu datuje się na początek XX wieku i wiąże się z nazwiskiem Fryderyka Taylora. Jego główne założenia teoretyczne zawarte są w pracach „Zarządzanie fabryką” (1903), „Zasady zarządzania naukowego” (1911), „Składanie przed specjalną komisją Kongresu” (1912). Eksplozję zainteresowania zarządzaniem spowodowała jego druga praca, która uważana jest za początek uznania zarządzania za naukę i niezależną dziedzinę badań.

F. Taylor jest więc przedstawicielem klasycznej szkoły zarządzania, która z kolei miała dwa kierunki: szkołę zarządzania naukowego, której założycielem jest F. Taylor, oraz szkołę zarządzania administracyjnego, na czele której stał Henri Fayol. Zarządzanie naukowe zajmowało się problemem zwiększania produktywności poszczególnych pracowników. Zarządzanie administracyjne koncentruje się na zarządzaniu całą organizacją jako całością. F. Taylor sformułował istotę swojej teorii w następujący sposób: „nauka powstała zamiast tradycyjnych umiejętności; harmonia zamiast sprzeczności; współpraca zamiast pracy indywidualnej; maksymalna produktywność zamiast ograniczania produktywności; rozwój każdego pojedynczego pracownika do maksymalnej dostępnej produktywności mu; maksymalne samopoczucie”. Można wyróżnić główne założenia jego koncepcji.

1. Podział operacji produkcyjnych na elementy składowe, badanie każdego z nich. Opracowanie standardowych metod wykonywania każdej operacji i zastąpienie ich starymi, ustalonymi metodami pracy.

2. Dobór pracowników do każdej operacji z uwzględnieniem niezbędnych umiejętności; szkolenie ich w zakresie nowych metod pracy w celu jak najlepszego wykonywania operacji.

3. Ustalenie zróżnicowanych wynagrodzeń w zależności od realizacji ustalonych norm.

4. Współpraca kadry kierowniczej i pracowników we wdrażaniu nowej organizacji pracy.

5. Równy podział pracy i odpowiedzialności między administrację i robotników.

F. Taylor opowiadał się za oddzieleniem kierowniczych funkcji myślenia i planowania od rzeczywistego wykonywania pracy. Uważał, że kierownik powinien myśleć, a pracownik pracować. Za główne zadanie zarządzania przedsiębiorstwem uważał zapewnienie maksymalnego zysku przedsiębiorcy w połączeniu z maksymalnym dobrobytem każdego zatrudnionego pracownika. F. Taylor podkreślił, że prawdziwe interesy obu nie są przeciwne, ale zbieżne. Dobro jednego na dłuższą metę nie może być bez dobra drugiego.

Główny wkład F. Taylora do nauki o zarządzaniu jest następujący:

1) położył podwaliny pod gruntowne badanie procesu pracy, jego poszczególnych operacji i dzieł;

2) podkreślił znaczenie doboru i szkolenia personelu do określonych operacji;

3) udowodnił znaczenie godziwego wynagrodzenia za wykonywaną pracę.

Słabości jego teorii:

1) F. Taylor widział w pracowniku jedynie wykonawcę prostych operacji i funkcji, środek do celu;

2) nie brał pod uwagę społecznego kontekstu pracy i wyższych potrzeb pracowników, innych niż materialne;

3) nie dostrzega niezgody, sprzeczności, konfliktów między ludźmi;

4) był skłonny traktować robotników jako ignorantów, ludzi niewykształconych, ignorował ich pomysły i sugestie. Tak więc F. Taylor zajmował się głównie kwestiami zarządzania produkcją w sklepie, racjonalizacją pracy pojedynczego pracownika. Wielki wkład w rozwój zagadnień organizacji pracy i produkcji w stosunku do Rosji wnieśli Aleksander Bogdanow, Aleksiej Gastew, Osip Jermansy, Platon Kierżencew i inni.

Ale od lat dwudziestych XX wieku rozpoczął się rozwój bardziej ogólnych zasad organizacji, podejść do zarządzania przedsiębiorstwem jako całością. Za twórcę tego kierunku w szkole klasycznej uważa się A. Fayola. Jego głównym dziełem jest zarządzanie ogólne i przemysłowe (20). W nim A. Fayol rozwija ogólne zasady administracji. Zarządzanie, argumentował, oznacza doprowadzenie przedsiębiorstwa do celu, wydobycie maksimum możliwości ze wszystkich dostępnych zasobów. Jego zdaniem administracja jest integralną częścią zarządzania, która obejmuje szeroko rozumianą działalność przedsiębiorstwa i obejmuje następujące funkcje: produkcyjną, handlową, finansową, ubezpieczeniową, księgową i administracyjną. Analizując funkcję administracyjną, A. Fayol identyfikuje 1916 jej elementów: przezorność, organizację, dowodzenie, koordynację i kontrolę. Była to pierwsza próba przedstawienia zarządzania jako jednego uniwersalnego procesu składającego się z powiązanych ze sobą funkcji.

A. Fayol opracował zasady zarządzania, które uważał za uniwersalne, mające zastosowanie do każdej działalności administracyjnej. Jednak w praktyce stosowanie tych zasad powinno być elastyczne, w zależności od sytuacji, w której prowadzone jest zarządzanie. Te zasady to:

1) podział pracy;

2) władza (prawo do wydawania rozkazów i siła, która zmusza ich do posłuszeństwa);

3) dyscyplina (przestrzeganie określonych reguł, zasad w organizacji);

4) jedność zarządzania (jedność dowodzenia);

5) jedność przywództwa (jeden szef, jeden program);

6) podporządkowanie interesów prywatnych ogółowi;

7) wynagrodzenie personelu (powinno stymulować pracę z jak największym zyskiem);

8) centralizacja;

9) hierarchia (budowanie łańcucha poleceń od lidera do podwładnego);

10) porządek (każdy powinien znać swoje miejsce w organizacji);

11) sprawiedliwość (równość);

12) stałość personelu;

13) inicjatywa (umiejętność stworzenia i realizacji planu. Inicjatywa wszystkich połączona z inicjatywą władz jest wielką siłą przedsiębiorstwa);

14) jedność personelu (harmonia i duch korporacyjny).

Dalszy rozwój szkoły klasycznej przebiegał w dwóch kierunkach: racjonalizacji produkcji i studiowania ogólnych problemów zarządzania. Tutaj możesz wyróżnić prace Harringtona Emersona, Lindella Urvika, Maxa Webera.

2. Szkoły stosunków międzyludzkich i nauk behawioralnych

Logicznym wnioskiem i realizacją koncepcji szkoły klasycznej było imperium Henry'ego Forda. On, podobnie jak G. Emerson, koncentrował się na całym procesie produkcyjnym, ale także wykorzystywał zasady F. Taylora do naukowej organizacji pracy robotniczej. Zasady te zastosował w masowej produkcji. G. Ford nazwał swój system sterowania „maszyną terroru”. Ścisła regulacja pracy pracowników, system przenośników, standaryzacja technologii doprowadziły do ​​​​tego, że przedsiębiorstwo działało jak automat.

Tak więc przedstawiciele szkoły klasycznej opracowali zasady, zalecenia i zasady obowiązkowego systemu pracy, zbudowanego na normach naukowych. System ten eliminuje wpływ poszczególnych pracowników. Taka mechaniczna interpretacja miejsca człowieka w produkcji nie mogła prowadzić do jedności interesów przedsiębiorców i robotników. Jak zauważył prezes jednej z firm: „Każdy człowiek ma ciało, umysł i duszę. Każda z tych części, a zwłaszcza dusza, musi być wykorzystana do osiągnięcia maksymalnej wydajności”. Do osiągnięcia tego celu dążyli przedstawiciele innej szkoły – stosunków międzyludzkich.

Na ludzi zwraca uwagę teoria stosunków międzyludzkich. Dostarcza wiedzy o tym, jak ludzie wchodzą w interakcje i reagują na różne sytuacje w celu zaspokojenia swoich potrzeb. Szkoła stara się budować modele zachowań w przeciwieństwie do klasycznego, który budował modele organizacji.

Założycielami nowego kierunku w teorii zarządzania są Elton Mayo i Mary Parker Follet. Jeśli F. Taylor obiecał menedżerom wzrost wydajności pracy, to E. Mayo obiecał wzrost prestiżu i oddania podwładnych.

Teoria stosunków międzyludzkich powstała na podstawie uogólnienia wyników eksperymentów z grupami robotników w fabrykach firmy Western Electric w Hawthorne, które trwały 13 lat (1927-1939).

E. Mayo doszedł do wniosku, że produktywność pracowników zależy nie tylko od warunków pracy, bodźców materialnych i działań administracji, ale także od klimatu społecznego i psychologicznego wśród pracowników. Główne zalecenia tej szkoły sprowadzają się do określenia roli relacji w małych grupach nieformalnych oraz wykorzystania psychologicznych i społecznych cech grupy, nawiązania relacji międzyludzkich w celu zwiększenia satysfakcji z pracy.

Przedstawiciele tej szkoły kwestionowali szereg tez szkoły klasycznej. Na przykład maksymalny podział pracy, który doprowadził do zubożenia treści pracy, a także koordynacja poprzez hierarchię. Uważali, że kierowanie władzy tylko z góry na dół jest nieskuteczne. W tym zakresie zaproponowano koordynację poprzez komisje. W nowy sposób podeszli do zasady delegowania odpowiedzialności. Postrzegano to jako proces dwukierunkowy. Niższe szczeble organizacji delegują w górę funkcje administrowania i koordynowania działań, a wyższe w dół prawo do podejmowania decyzji w ramach swoich funkcji produkcyjnych. Szkoła przywiązywała dużą wagę do motywacji i komunikacji.

Ponadto koncepcja relacji międzyludzkich została opracowana przez szkołę nauk behawioralnych. Jej przedstawicielami byli Abraham Maslow, Chris Argyris, Douglas McGregor, Frederick Herzberg. Celem tej szkoły było zwiększenie efektywności organizacji poprzez zwiększenie efektywności jej zasobów ludzkich, które są głównymi zasobami organizacji. Szkoła skupiła się na nauce i tworzeniu warunków do jak najpełniejszej realizacji umiejętności i potencjału każdego pracownika. Dlatego konieczne jest rozwijanie współpracy z podwładnymi. Aby to ustalić, warto znać teorię X oraz teorię Y D. McGregora, w których przedstawił dwa główne podejścia do organizacji zarządzania. Teoria X charakteryzuje się następującym spojrzeniem na człowieka.

1. Przeciętny człowiek jest z natury leniwy i stara się unikać pracy.

2. Brakuje mu ambicji, nie lubi odpowiedzialności, brakuje mu inicjatywy, woli być prowadzonym.

3. Jest obojętny na potrzeby organizacji.

4. Jest naturalnie odporny na zmiany.

5. Ukierunkowane na wydobywanie korzyści materialnych.

6. Łatwowierny, niezbyt mądry - łatwy łup dla szarlatana i demagoga.

Ten pogląd na jednostkę znajduje odzwierciedlenie w polityce „kija i marchewki”, która prowadzi do nacisku na taktykę kontroli, procedury i metody, które umożliwiają ludziom powiedzenie, co powinni zrobić, ustalenie, czy to robią, oraz zastosowanie nagród i kary. Ponieważ podstawowym założeniem jest to, że ludzie powinni być zmuszani do robienia tego, co jest konieczne dla sukcesu organizacji, uwaga w naturalny sposób zwraca się na metody zarządzania i kontroli.

Według McGregora ludzie wcale tacy nie są z natury i mają przeciwstawne cechy, które przedstawia teoria W.

1. Ludzie nie są z natury bierni i nie sprzeciwiają się celom organizacji. Stają się takimi w wyniku pracy w organizacji.

2. Ludzie dążą do wyników, potrafią generować pomysły, brać odpowiedzialność i kierować swoim zachowaniem tak, aby osiągnąć cele organizacji – to wszystko tkwi w ludziach.

Obowiązkiem kierownictwa jest pomaganie ludziom w rozpoznawaniu i rozwijaniu tych ludzkich cech. Stąd teoretycznie Y dużo uwagi poświęca się charakterowi relacji, tworząc środowisko sprzyjające powstawaniu zaangażowania w organizację, jej cele, dające możliwość maksymalnego przejawiania inicjatywy, pomysłowości i samodzielności w ich realizacji; dlatego nacisk kładzie się nie na kontrolę zewnętrzną, ale na samokontrolę, która ma miejsce, gdy pracownik postrzega cele firmy jako własne.

W naszym kraju idee naukowego zarządzania kolektywami pracy rozwinęli Aleksiej Gastev, Osip Yermansky, Nikolai Vitke.

Dorobkiem szkół stosunków międzyludzkich i nauk behawioralnych było to, że:

1) poszerzył zrozumienie i praktyczne zastosowanie takich procesów organizacyjnych, jak motywacja, komunikacja, przywództwo, dynamika grupy;

2) postrzegali członków organizacji jako osoby o bogatych zdolnościach, a nie jako narzędzia do osiągania celów;

3) stworzył modele zachowań, w których każdy pracownik mógłby być wykorzystany zgodnie ze swoim potencjałem. Powszechnym mankamentem wczesnych szkół zarządzania – klasycznej i relacji międzyludzkich – jest brak złożoności badań, badania dowolnego elementu organizacji, poszukiwania jedynego sposobu rozwiązania problemów menedżerskich. Ta wada była przyczyną wyłonienia się nowego kierunku w ewolucji myśli menedżerskiej – szkoły systemów społecznych, czyli podejścia systemowego. Szkoła powstała pod koniec lat 1950. Jego przedstawicielami byli A. Chandler, G. Simon, D. March, P. Drucker, aw Rosji - V. G. Afanasiev, I. V. Blauberg, E. G. Yudin. Uznali organizację za złożony zbiór współzależnych i oddziałujących na siebie elementów, a osobę za jeden z elementów. Ponadto szkoła podkreśla, że ​​organizacja jest systemem otwartym osadzonym w bardziej złożonym systemie – środowisku zewnętrznym, z którym pozostaje w ciągłej interakcji. System otrzymuje pewne zasoby ze środowiska zewnętrznego, przetwarza je i zwraca gotowe produkty światu zewnętrznemu. Jednocześnie charakteryzuje się entropią i synergią. Podejście systemowe kładzie nacisk na konieczność uwzględnienia w działaniach zarządczych wpływu i interakcji wielu czynników, które znajdują się zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji i mają na nią bezpośredni lub pośredni wpływ.

Głównymi częściami systemu w tym podejściu są: jednostki, grupy formalne i nieformalne, ich relacje, rodzaje statusów i role w grupach. Części systemu są połączone formami organizacyjnymi, na które składają się struktury formalne i nieformalne, kanały komunikacji, procesy decyzyjne. Podejście systemowe połączyło wkład wszystkich szkół, które zdominowały teorię i praktykę zarządzania w różnych okresach. Szkoła Systemów Społecznych nadal rozwijała nowoczesne teorie motywacji, komunikacji, przywództwa i zaczęła rozwijać teorie podejmowania decyzji, konfliktów, elastycznych struktur organizacyjnych i zarządzania strategicznego.

Jeden z najpopularniejszych w latach 1980. Systemowymi koncepcjami zarządzania jest teoria 7-S opracowana przez T. Petersa, R. Watermana, R. Pascala i E. Athosa. Uważali, że skuteczna organizacja powstaje na podstawie 7 powiązanych ze sobą i korespondujących ze sobą elementów. Zmiana jednego z nich wymaga zmiany pozostałych. Ten:

1) strategia – kompleksowy plan realizacji misji i celów organizacji poprzez zapewnienie spójności między organizacją a jej otoczeniem;

2) struktura – wewnętrzną strukturę organizacji, która określa miejsce, prawa, obowiązki i zakres odpowiedzialności każdego pracownika, jednostki organizacyjnej; definicja podporządkowania między nimi;

3) systemy – procedury i rutynowe procesy zachodzące w organizacji (systemy kontroli, systemy informacyjne i motywacyjne);

4) personel - kluczowe grupy personelu, charakteryzujące się wiekiem, płcią, wykształceniem;

5) styl kierowania – sposób kierowania organizacją i kultura organizacyjna;

6) kwalifikacje – wyróżniające zdolności kluczowych osób w organizacji;

7) wspólne wartości - znaczenie i treść głównych działań, które organizacja wnosi do swoich członków.

3. Ilościowe podejście do zarządzania

Równolegle z systematycznym podejściem w latach pięćdziesiątych. Istniało podejście ilościowe do zarządzania lub badań operacyjnych.

Kontynuował kierunek F. Taylora, ale opierając się na nowych osiągnięciach w matematyce, statystyce i technice komputerowej. Kierunek ten wykształcił modele podejmowania decyzji w najtrudniejszych sytuacjach, w których nie można ograniczyć bezpośredniego związku przyczynowo-skutkowego. Wartości ilościowe badanych zmiennych podstawiono do gotowego modelu i obliczono optymalne rozwiązanie problemu.

4. Podejścia systemowe i sytuacyjne. Teoria 7-S

Pod koniec lat 60. zaczęto rozwijać sytuacyjne podejście do zarządzania. Stała się logiczną kontynuacją teorii systemów. Podejście sytuacyjne nie odrzuca powyższych teorii. Wykorzystuje możliwości bezpośredniego zastosowania nauki do konkretnych sytuacji i warunków. Centralnym punktem tego podejścia jest sytuacja. Sytuację rozumie się jako określony zestaw wewnętrznych i zewnętrznych okoliczności (czynników), które wpływają na organizację w danym czasie. To sytuacja determinuje funkcje zarządzania, dobór metod, stylów, struktur, zasad zarządzania, aby jak najefektywniej osiągnąć cele organizacji. Z punktu widzenia sytuacji nie ma lepszego sposobu na zarządzanie. Podejście sytuacyjne próbuje określić, które zmienne są istotne i jak wpływają na wyniki organizacji.

Metodologia podejścia do przypadku można podzielić na 3 główne części:

1) kierownik musi znać podstawowe pojęcia zarządzania; musi rozumieć proces zarządzania; zachowanie indywidualne i grupowe; Analiza systemu; metody planowania i kontroli; ilościowe metody podejmowania decyzji;

2) każda z koncepcji zarządzania ma swoje mocne i słabe strony, należy je brać pod uwagę przy zastosowaniu do konkretnej sytuacji, a także przewidywać prawdopodobne konsekwencje zastosowania tych koncepcji;

3) menedżer musi umieć poprawnie zinterpretować sytuację, określić, które czynniki są w danej sytuacji najważniejsze, a które zmienne można pominąć.

5. Amerykańskie, europejskie i japońskie modele sterowania

Wszystkie rozważane koncepcje są w mniejszym lub większym stopniu realizowane w określonych modelach zarządzania. Główne po latach 1970. to modele amerykańskie i japońskie. W 1981 roku U. Ouchi zaproponował Teorię Z, która niejako uzupełniała ideę McGregora dotyczącą modeli X i Y. W Teorii Z Ouchi próbował połączyć amerykańskie i japońskie podejście do zarządzania i zaoferować najlepszy model zarządzania dla jakakolwiek organizacja. Punktem wyjścia koncepcji jest stanowisko, że człowiek jest podstawą każdej organizacji i to od niej przede wszystkim zależy jej efektywność.

6. „Nowa filozofia zarządzania”

W złożonym połączeniu różnych podejść i szkół zarządzania nastąpiło ukształtowanie się „nowej filozofii zarządzania”, zwanej też polityką postfordyzmu, która charakteryzuje obecny etap rozwoju nauk o zarządzaniu. „Nowa filozofia zarządzania” składa się z trzech elementów.

1. Pojęcie współpracy grupowej, polegającej na poprawie interakcji pracowniczych, skupieniu się na pracy w zespołach, grupach projektowych i docelowych, tworzeniu korzystnego klimatu w zespole, współpracy z administracją.

2. Pojęcie humanizacji pracy związane z dostosowaniem technologii do pracownika, poprawą warunków pracy, wzbogaceniem procesu pracy i wzmocnieniem w jego treści elementów twórczych.

3. Demokratyzacja zarządzania polegająca na przejściu od sztywnych struktur hierarchicznych do płaskich, elastycznych; w delegowaniu części uprawnień kierowniczych, poszerzaniu samodzielności i odpowiedzialności wykonawców w rozwiązywaniu problemów pojawiających się w miejscu pracy.

Demokratyzacja zarządzania jest utrwalana przez stosowanie bardziej elastycznych systemów płac oraz partycypację pracowników w zyskach i majątku organizacji. Te trzy komponenty są niezbędne ze względu na fakt, że organizacja działa w niepewnym środowisku i musi wykształcić umiejętność adaptacji do zmian w otoczeniu. Musi produkować różnorodne towary w małych partiach przy użyciu wielofunkcyjnego sprzętu i wykwalifikowanej siły roboczej, podczas gdy fordyzm charakteryzuje się masową produkcją znormalizowanych towarów w oparciu o użycie specjalnego (przeznaczonego do jednego zadania i związanego z jednym produktem) sprzętu i pół wykwalifikowana siła robocza.

WYKŁAD 3. Otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne organizacji

1. Treść pojęcia „otoczenie organizacji”

Wszystkie przedsiębiorstwa działają w środowisku, które napędza ich działalność, a ich długoterminowe przetrwanie zależy od ich umiejętności dostosowania się do oczekiwań i wymagań otoczenia. Rozróżnij wewnętrzne i zewnętrzne środowisko organizacji. Środowisko wewnętrzne obejmuje główne elementy i podsystemy wewnątrz organizacji, które zapewniają realizację zachodzących w niej procesów. Otoczenie zewnętrzne to zespół czynników, podmiotów i warunków znajdujących się poza organizacją i mogących wpływać na jej zachowanie.

Elementy otoczenia zewnętrznego dzielą się na dwie grupy: czynniki bezpośredniego i pośredniego wpływu na organizację. Środowisko bezpośredniego oddziaływania (otoczenie biznesowe, mikrootoczenie) zawiera takie elementy, które bezpośrednio wpływają na proces biznesowy i doświadczają takiego samego wpływu funkcjonowania organizacji. To środowisko jest specyficzne dla każdej organizacji iz reguły jest przez nią kontrolowane.

Środowisko oddziaływania pośredniego (makrootoczenie) obejmuje elementy, które wpływają na procesy zachodzące w organizacji nie bezpośrednio, ale pośrednio, pośrednio. To środowisko zazwyczaj nie jest specyficzne dla pojedynczej organizacji i zwykle jest poza jej kontrolą.

2. Otoczenie wewnętrzne i jego zmienne: menedżerowie, pracownicy, kultura

Środowisko wewnętrzne organizacji można rozpatrywać z punktu widzenia statyki, podkreślając skład jej elementów i struktury oraz z punktu widzenia dynamiki, czyli zachodzących w nim procesów. Elementy środowiska wewnętrznego obejmują cele, zadania, ludzi, technologie, informacje, strukturę, kulturę organizacyjną i inne komponenty.

Szczególne miejsce w wewnętrznym środowisku organizacji zajmują ludzie. Ich zdolności, wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie, motywacja i poświęcenie ostatecznie decydują o wynikach organizacji. Uświadomienie sobie, że organizacja to przede wszystkim ludzie w niej pracujący, że to oni są głównym zasobem organizacji, zmienia podejście do personelu. Menedżerowie przykładają dużą wagę do doboru ludzi, wprowadzania ich do organizacji, angażują się w szkolenie i rozwój pracowników, zapewniając wysoką jakość życia zawodowego.

Ludzie pracujący w organizacji, ich relacje i interakcje tworzą społeczny podsystem organizacji. Podsystem produkcyjno-techniczny obejmuje zespół maszyn, urządzeń, surowców, materiałów, narzędzi, energii, który przetwarza napływające zasoby w gotowy produkt. Główne cechy tego podsystemu to: stosowane technologie, wydajność pracy, koszty produkcji, jakość wyrobów, wielkość zapasów. Podsystem finansowy realizuje przepływ i wykorzystanie funduszy w organizacji. W szczególności utrzymanie płynności i zapewnienie rentowności, tworzenie okazji inwestycyjnych. Podsystem marketingowy związany jest z zaspokajaniem potrzeb klientów w produktach firmy poprzez badanie rynku, tworzenie systemu sprzedaży, organizowanie optymalnych cen i skutecznej reklamy, a także aktywne oddziaływanie na rynek w celu kształtowania nowych potrzeb w celu zwiększenia udziału w rynku i zwiększyć rentowność sprzedaży.

3. Kultura organizacyjna, jej elementy i rodzaje

Środowisko wewnętrzne jest przesiąknięte kulturą organizacyjną, co jest jego integralną cechą. Kultura organizacyjna (korporacyjna) to zespół głównych założeń, wartości, tradycji, norm i wzorców zachowań, które są podzielane przez członków organizacji i kierują ich zachowaniem w celu osiągnięcia ich celów. Może być świadomie tworzony przez czołowych członków organizacji lub powstawać i rozwijać się spontanicznie.

We współczesnych przedsiębiorstwach kultura organizacyjna powinna pełnić następujące funkcje:

1) ukształtowanie określonego wizerunku organizacji, który wyróżnia ją spośród innych;

2) rozwój poczucia wspólnoty, spójności wszystkich członków organizacji;

3) wzmacnianie stabilności społecznej w organizacji;

4) wzmocnienie zaangażowania pracowników w sprawy organizacji i oddanie jej;

5) kształtowanie i kontrola właściwych z punktu widzenia tej organizacji wzorców zachowań;

Istnieje wiele podejść do identyfikowania różnych atrybutów, które charakteryzują treść określonej kultury. Tak więc F. Harris i R. Moran oferują 10 znaczących cech.

1. Świadomość przez pracowników siebie i swojego miejsca w organizacji (w niektórych organizacjach pracownicy traktowani są jak współpracownicy, profesjonaliści, eksperci, którzy posiadają wiedzę i kreatywność do realizacji celów organizacji; w innych postrzegani są jedynie jako wykonawcy którzy są zobowiązani jedynie do ścisłego przestrzegania poleceń kierownika).

2. System komunikacji i język komunikacji (stosowanie komunikacji ustnej lub pisemnej, komunikacji pionowej lub poziomej, dostępność lub niedostępność podręcznika do komunikacji, możliwość używania żargonu, wulgaryzmów).

3. Wygląd, ubiór, autoprezentacja w miejscu pracy (mundur, kombinezon, stylizacja biznesowa, sportowa lub wieczorowa, kosmetyki, fryzury itp.).

4. Zwyczaje i tradycje w gastronomii (obecność lub brak kawiarni, stołówek, bufetów w przedsiębiorstwie, dopłaty do żywności, czas trwania przerwy obiadowej, obecność miejsc uprzywilejowanych, zamkniętych).

5. Stosunek do czasu, jego wykorzystanie (przestrzeganie rozkładu czasu, stopień dokładności czasu i zachęcanie do tego, monochroniczne lub polichroniczne posługiwanie się czasem).

6. Relacje między ludźmi (według wieku, płci, narodowości, statusu i władzy, inteligencji, stopnia sformalizowania tych relacji, sposobów rozwiązywania konfliktów).

7. Wartości i normy (cechy akceptowalnego i niedopuszczalnego zachowania w organizacji, ogólnie przyjęte standardy zachowania indywidualnego i grupowego, które rozwinęły się z biegiem czasu w wyniku interakcji członków organizacji).

8. Wiara w coś (wiara w przywództwo, zespół, sukces, we własne siły, w sprawiedliwość, we wzajemną pomoc itp.).

9. Proces rozwoju pracowników (dostępność systemu adaptacji, poradnictwo zawodowe, ciągłe uczenie się, zarządzanie karierą pracowników, stopień ich świadomości).

10. Etyka i motywacja pracy (projektowanie pracy, stosunek do niej i odpowiedzialność w miejscu pracy, jego czystość, jakość pracy, ocena wyników, wynagrodzenie).

4. Otoczenie zewnętrzne bezpośredniego i pośredniego oddziaływania. Charakterystyka środowiska zewnętrznego

Otoczenie zewnętrzne bezpośredniego wpływu obejmuje następujące główne elementy: konsumenci, dostawcy, konkurenci, rynek pracy, właściciele zewnętrzni, państwowe organy regulacyjne i kontrolne, strategiczne sojusze przedsiębiorstwa z innymi firmami. Makrootoczenie przedsiębiorstwa tworzą uwarunkowania ekonomiczne, polityczno-prawne, społeczno-kulturowe, technologiczne i międzynarodowe.

Warunki ekonomiczne otoczenia odzwierciedlają ogólną sytuację gospodarczą w kraju lub regionie, w którym przedsiębiorstwo prowadzi działalność. Pomaga zrozumieć, w jaki sposób tworzone i dystrybuowane są zasoby. W tym celu analizowana jest przede wszystkim wartość PKB (PNB), jego stopa wzrostu/spadku, stopa bezrobocia, stopa inflacji, stopy procentowe, wydajność pracy, stawki podatkowe, bilans płatniczy, kurs walutowy, płace itp. Zmiany tych wskaźników makroekonomicznych wpływają na poziom życia ludności, wypłacalność konsumentów, wahania popytu; determinuje politykę inwestycyjną, poziom cen, rentowność itp. Ważnymi czynnikami w otoczeniu gospodarczym są polityka monetarna i fiskalna państwa.

Czynniki społeczno-kulturowe reprezentują procesy i trendy społeczne zachodzące w społeczeństwie. Należą do nich: istniejące tradycje, wartości, zwyczaje, normy etyczne, styl życia, stosunek ludzi do pracy, gusta konsumentów i psychologia. Obejmuje to strukturę społeczną społeczeństwa, jego cechy demograficzne, takie jak przyrost naturalny, średnia długość życia, średni wiek populacji, poziom wykształcenia, umiejętności itp. Obecna struktura populacji determinuje skład siły roboczej, poziom popytu, preferencje konsumentów, wybór rynków dla produktów . Jednocześnie zarówno konsumenci, jak i członkowie organizacji są coraz bardziej zróżnicowani.

Głównymi współczesnymi trendami, które determinują gusta i wartości ludności są: negatywny stosunek do palenia, używania mocnych napojów alkoholowych, chęć zdrowego stylu życia, spożywanie żywności o niskiej zawartości cholesterolu, wzrost zakupów siła dzieci itp.

Środowisko polityczne i prawne obejmuje charakterystykę systemu politycznego, państwową regulację biznesu oraz główne relacje między biznesem a rządem. Jest to ważne z trzech powodów. Po pierwsze, system prawny określa normy relacji biznesowych, prawa, obowiązki, obowiązki firm, w tym ograniczenia niektórych rodzajów działalności. Prawidłowość zawierania i dotrzymywania umów, rozstrzyganie sporów zależy od znajomości i przestrzegania przyjętych przepisów prawa. We współczesnych warunkach rośnie rola przepisów dotyczących ochrony środowiska, praw konsumentów, standardów bezpieczeństwa żywności i sprawiedliwego handlu.

Po drugie, wybór przez rząd obszarów priorytetowych dla rozwoju i branż, które będą wspierane, nastroje w rządzie za lub przeciw przedsiębiorczości wpływają na jego działalność gospodarczą. Nastroje te wpływają na opodatkowanie dochodów osób prawnych, ustanawianie ulg podatkowych i preferencyjnych ceł, kontrolę cen i płac, regulację relacji między administracją a pracownikami. Ponadto ważna jest znajomość grup lobbingowych, możliwości ich wpływu na uchwalanie niektórych ustaw.

Po trzecie, przy planowaniu działalności przedsiębiorstw, zwłaszcza tych mających relacje z innymi krajami, uwzględnia się stabilność polityczną. Jednocześnie konieczne jest poznanie następujących podstawowych cech podsystemu politycznego: ideologii politycznej, która determinuje politykę rządu; jak stabilny jest rząd; w jakim stopniu jest w stanie realizować swoją politykę; jaki jest stopień niezadowolenia publicznego; jak silne są opozycyjne struktury polityczne; jakie partie, bloki, ruchy istnieją i jakie są ich programy.

Czynniki technologiczne obejmują innowacje naukowe i technologiczne, które pozwalają przedsiębiorstwu na modernizację starych i tworzenie nowych produktów, doskonalenie i rozwój procesów technologicznych. Organizacje muszą szybko reagować na nowe wydarzenia w swojej branży i wprowadzać innowacje. Tylko w ten sposób można utrzymać wysoką konkurencyjność.

STP to zarówno ogromne możliwości dla firm, jak i równie ogromne zagrożenia. Wiele firm nie dostrzega nowych perspektyw, ponieważ techniczne możliwości dokonywania fundamentalnych zmian powstają poza branżą, w której działają. Spóźniając się z modernizacją, tracą swój udział w rynku, co może prowadzić do negatywnych konsekwencji. W ostatnich dziesięcioleciach najbardziej znaczące innowacje miały miejsce w branży komputerowej i telekomunikacyjnej. Oprócz nich branże intensywnie wykorzystujące naukę obejmują: chemiczny i petrochemiczny, produkcję turbin i silników, maszyn i urządzeń dla przemysłu lekkiego i spożywczego, energetykę jądrową, przemysł lotniczy, inżynierię genetyczną itp.

Czynniki międzynarodowe pokazują stopień zaangażowania lub wpływu na firmę biznesową w innych krajach. Tak naprawdę każda firma znajduje się pod wpływem czynników międzynarodowych, nawet jeśli działa w jednym kraju. Może wykorzystywać surowce lub produkty wytworzone w innych krajach lub stawić czoła międzynarodowej konkurencji na swoich rynkach krajowych. Na rosyjskim rynku w ostatnich latach pojawiło się niebezpieczeństwo konkurencji ze strony firm zagranicznych i wypierania rosyjskich producentów przez zagranicznych, dostarczających towary lepszej jakości, takie jak samochody, komputery, RTV i szereg artykułów spożywczych. Jeżeli przedsiębiorstwo działa na poziomie międzynarodowym, to czynniki otoczenia międzynarodowego wpływają na wszystkie pozostałe elementy otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa.

W środowisku międzynarodowym pojawiają się nowi klienci, dostawcy, konkurenci, regulacje rządowe, nowe zasady, sojusze strategiczne itp. Organizacja bada cechy tych czynników, dostosowuje się do nich i ostatecznie czynniki te zmieniają samą organizację.

5. Reakcje organizacji na zmiany w otoczeniu zewnętrznym

Otoczenie zewnętrzne o bezpośrednim oddziaływaniu (otoczenie biznesowe) organizacji kształtuje się w toku jej działalności i zmienia się w czasie. Otoczenie zmienia się wraz ze zmianą produktu, rynków, strategii itp. Głównym motorem otoczenia biznesowego jest klient. Są to wszyscy bezpośredni nabywcy i klienci: firmy handlowe, oficjalni dystrybutorzy, sklepy, firmy produkcyjne, agenci handlowi, indywidualni nabywcy i klienci. Wpływ konsumentów można wyrazić w różnych formach: w ustaleniu określonego poziomu cen, obecności specjalnych wymagań dotyczących jakości, wzornictwa, właściwości technicznych produktów, form płatności itp.

Producenci mogą wpływać na konsumentów, ustalając niższe ceny, gwarantując wysoką jakość i terminowość dostaw, oferując unikalne produkty i dobrą obsługę. Klienci są bardzo ważni dla firmy. To oni decydują o jej sukcesie. Współczesnym celem firmy jest stworzenie jej konsumenta. Badanie kupujących pozwala lepiej zrozumieć, który produkt firmy będzie najbardziej poszukiwany, jakiej sprzedaży może się spodziewać, czego produkt oczekuje w przyszłości, o ile możesz poszerzyć krąg potencjalnych nabywców.

Profil kupującego można utworzyć według następujących cech:

1) położenie geograficzne kupującego;

2) cechy demograficzne (wiek, wykształcenie, dziedzina działalności);

3) cechy społeczno-psychologiczne (pozycja w społeczeństwie, styl zachowania, upodobania, przyzwyczajenia itp.).

Badając nabywcę, firma musi określić swoją siłę handlową. O sile tej decydują takie czynniki jak:

1) wielkość zakupów dokonanych przez kupującego;

2) dostępność towarów zastępczych;

3) poziom świadomości kupującego;

4) koszt przejścia na innego sprzedawcę;

5) wrażliwość cenowa.

Konkurenci to firmy, które sprzedają produkty na tych samych rynkach lub świadczą usługi, które zaspokajają te same potrzeby. Konkurują ze sobą o zasoby. A najważniejszym z nich jest rubel kupującego. Firma musi znać mocne i słabe strony konkurenta i na tej podstawie budować swoją strategię konkurencyjną. Otoczenie konkurencyjne tworzą nie tylko konkurenci wewnątrzbranżowi wytwarzający podobne produkty. Konkurentami mogą być firmy, które produkują produkt zastępczy, oraz firmy ponownie wchodzące na rynek („nowicjusze”). Konieczne jest stworzenie barier wejścia na rynek potencjalnych „nowo przybyłych” (specjalizacja, niskie koszty, kontrola nad kanałami dystrybucji, dostęp do tanich źródeł surowców, znana marka towarów itp.). W nowoczesnych warunkach często nie jest to walka z konkurencją, ale współpraca z nią, która pozwala skutecznie dostosować się do otoczenia i osiągnąć zamierzone cele.

Dostawcy materiałów i zasobów naturalnych mogą wpływać na organizację, tworząc zależność od zasobów. Ta zależność daje władzę dostawcom i pozwala im wpływać na koszt, jakość produktu, czas produkcji i ogólnie na efektywność organizacji. Ustalanie nieuzasadnionych wysokich taryf na energię elektryczną i gaz przez monopolistyczne przedsiębiorstwa, nieregularne dostawy lub odłączanie tych ważnych źródeł dochodu w przypadku braku płatności stawia wiele organizacji na krawędzi przetrwania lub bankructwa. Dlatego starają się utrzymywać wzajemnie korzystne relacje ze swoimi głównymi dostawcami, czasem na podstawie wieloletnich kontraktów. Jeśli firma ma wiarygodnych dostawców, może zaoszczędzić na posiadanych zapasach. Pozbądź się nierzetelnych dostawców.

Analiza dostawców powinna pokazać, jaka jest siła konkurencyjna dostawcy i jakie są jej czynniki. Analizując należy zwrócić uwagę na ceny towarów i usług, ich jakość, przestrzeganie warunków i wielkości dostaw, czy dostawca jest monopolistą tego typu zasobu, czy możliwa jest zmiana dostawcy.

Rynek pracy to ludzie, którzy posiadają niezbędne kwalifikacje, potrafią realizować cele firmy i chcą w niej pracować. W nowoczesnej organizacji jest to główny zasób. Do tej grupy należą wszyscy, z którymi firma współdziała w celu zapewnienia sobie niezbędnych zasobów ludzkich: agencje rekrutacyjne, służby zatrudnienia, instytucje edukacyjne, giełdy pracy, systemy przekwalifikowania i przekwalifikowania personelu, związki zawodowe. Badanie rynku pracy pozwala na uzyskanie informacji o dostępności siły roboczej (wymagana specjalizacja, kwalifikacje, wiek, staż pracy, cechy osobiste) zdolnej do pracy w firmie.

Otoczenie zewnętrzne organizacji charakteryzują następujące cechy: złożoność, mobilność, niepewność i wzajemne powiązanie wszystkich czynników.

Niepewność jest główną cechą środowiska zewnętrznego, które z kolei zależy od jego złożoności i mobilności. Niepewność odnosi się do niekompletności lub niedokładności informacji o czynnikach środowiskowych, co skutkuje trudnością w określeniu jego potrzeb i zmian. Im wyższy poziom niepewności, tym trudniej podejmować skuteczne decyzje, tym większe ryzyko. Dlatego firma stara się zmniejszać poziom niepewności w swoim otoczeniu. W tym celu można zastosować dwa rodzaje strategii – dostosowywanie firmy do zmian otoczenia i wpływu, zmianę samego otoczenia, aby było bardziej zgodne z celami i potrzebami organizacji.

Adaptacja organizacji realizowana jest poprzez następujące narzędzia.

1. Stworzenie systemu informatycznego umożliwiającego otrzymywanie informacji o zmianach, jakie zaszły u głównych kontrahentów przedsiębiorstwa; zmniejszać niepewność na wejściach i wyjściach oraz chronić, realizować interesy przedsiębiorstwa w otoczeniu. Działania związane z gromadzeniem informacji są prowadzone przez służby takie jak zaopatrzenie, marketing, planowanie strategiczne i logistyka. Stworzenie tych działów wymaga dużych nakładów finansowych ze strony przedsiębiorstwa, ale działalność ta może być również prowadzona przy zaangażowaniu firm doradczych specjalizujących się w tego typu pracach.

2. Prognozowanie trendów rozwoju otoczenia zewnętrznego i planowanie strategiczne działalności przedsiębiorstw przygotowują przedsiębiorstwo na ewentualne zmiany sytuacji rynkowej i niekorzystne wpływy środowiska. Planowanie strategiczne formułuje cele i strategię przedsiębiorstwa, co zapewnia zgodność między przedsiębiorstwem a jego otoczeniem.

3. Fuzje, przejęcia nowych przedsiębiorstw, tworzenie aliansów strategicznych z innymi przedsiębiorstwami, w tym byłymi konkurentami. Zastosowanie tego narzędzia zapewnia przedsiębiorstwu pełnoprawnych partnerów do tworzenia obiecujących, stabilnych, zintegrowanych struktur produkcji, zaopatrzenia i marketingu, inwestycji i innowacji. Zmniejsza to niepewność otoczenia, tworząc strefę stabilności; przygotowuje przedsiębiorstwo na trudne do przewidzenia zmiany sytuacji; ogranicza możliwości zachowań oportunistycznych partnerów; obniża koszty transakcyjne; pozwala odnaleźć nowe miejsce przedsiębiorstwa w otoczeniu; zapewnia jej elastyczność i zdolność adaptacji, stwarza warunki do oddziaływania na otoczenie zewnętrzne i prowadzi do powstawania efektów synergicznych. Efekt synergiczny powstaje w wyniku zwiększonego podporządkowania, koordynacji i integracji w sieciach partnerskich przedsiębiorstw.

4. Elastyczne struktury organizacyjne, których znaczenie jako narzędzia dostosowania przedsiębiorstwa do otoczenia polega na tym, że struktura determinuje charakter i ilość powiązań informacyjno-komunikacyjnych zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa, jak i pomiędzy nim a jego kontrahentami. Elastyczna struktura adaptacyjna pozwala przedsiębiorstwu na efektywne reagowanie na zmiany w otoczeniu zewnętrznym oraz przeprowadzanie przekształceń wewnętrznych dzięki takim cechom jak zdolność do szybkiego wdrażania zmian oraz koncentracja na potencjale ludzkim jako głównym zasobie przedsiębiorstwa. Elastyczne struktury organizacyjne ukierunkowują przedsiębiorstwo na rozwój nowych produktów, nowych rynków i nowych technologii. Pozwalają zapewnić partnerstwo i współpracę pomiędzy wszystkimi uczestnikami działalności gospodarczej przedsiębiorstwa, a także z odbiorcami jego produktów i dostawcami surowców.

5. Partnerstwa pomiędzy kierownictwem przedsiębiorstwa a jego personelem zapewniają współdziałanie podmiotów gospodarczych w przedsiębiorstwie, integrację środowiska wewnętrznego oraz zachowanie integralności wewnętrznej.

Przedsiębiorstwo nie tylko podporządkowuje się istniejącym związkom gospodarczym, ale także samo je kształtuje, kształtuje otoczenie, w którym funkcjonuje. Oddziaływanie przedsiębiorstwa na środowisko jest możliwe, gdy integruje ono wystarczającą ilość zasobów i posiada wysoki potencjał społeczno-gospodarczy. Przedsiębiorstwo będzie wolało wpływać na otoczenie, gdy kolejne przystosowanie się do zmian w otoczeniu zewnętrznym będzie przez nie oceniane jako proces bardziej kosztowny niż sama zmiana otoczenia. Poniżej wymieniono instrumenty oddziaływania przedsiębiorstwa na środowisko:

1. Reklama, która kreuje nowe potrzeby, zmienia otoczenie funkcjonowania przedsiębiorstwa poprzez sygnały o jakości towarów, stawianie barier wejścia na rynek konkurencyjnym przedsiębiorstwom, kształtowanie opartych na zaufaniu relacji z konsumentami i dostawcami.

2. „Public Relations” ustanawia i utrzymuje system komunikacji z kontrahentami przedsiębiorstwa w celu wyrobienia sobie reputacji, przychylnej opinii publicznej o przedsiębiorstwie, jego produkcie, co wzmacnia zaufane partnerstwo w sieci agentów i kontrahentów współpracujących z przedsiębiorstwo.

3. Stałe i stabilne relacje z dostawcami i konsumentami na podstawie długoterminowych umów zmieniają otoczenie zewnętrzne poprzez ograniczenie reakcji partnerów na zmieniające się sytuacje, zwiększenie wzajemnych zobowiązań i zaufania, dzięki czemu wzmacniana jest koordynacja i integracja między nimi . Wszystko to przyczynia się do powstania stabilnej sieci oddziałujących na siebie przedsiębiorstw, która porządkuje otoczenie zewnętrzne i pozwala je kontrolować.

4. Dzięki lobbowaniu interesów przedsiębiorstwa w parlamencie, rządzie, w tym lokalnych i innych strukturach władzy, przedsiębiorstwo staje się uczestnikiem, a czasem równorzędnym partnerem rządu w kształtowaniu ram prawnych i polityki sektorowej, mikroekonomicznej i makroekonomicznej . W celu uzyskania możliwości lobbingu przedsiębiorstwa organizują struktury pionowe lub poziome (stowarzyszenia i stowarzyszenia producentów tego samego rodzaju produktu) FIG, które oprócz władzy ekonomicznej uzyskują władzę polityczną, możliwość nacisku i równoprawną współpracę z rząd i Bank Centralny Rosji.

5. Stowarzyszenia zawodowe – dobrowolne zrzeszenia różnych przedsiębiorstw, utworzone w celu udzielania pomocy, wsparcia, promocji, ochrony i lobbowania ich interesów. Stowarzyszenia są zwykle tworzone w celu osiągnięcia celów niekomercyjnych. Potrzeba ich tworzenia wynika z faktu, że rynek obejmuje interakcję firm wytwarzających jeden produkt. Działalność stowarzyszeń ma na celu nawiązywanie interakcji, koordynację przedsiębiorstw - członków stowarzyszenia, świadczenie usług informacyjnych, marketingowych, podnoszenie poziomu zawodowego kadry kierowniczej, ochronę praw i interesów w organach ustawodawczych, wykonawczych, organów ścigania, informowanie opinii publicznej, wpływanie na opinię publiczną. Przede wszystkim jest to pomoc organizacyjna, metodyczna, doradcza, ochrona prawna.

Na skalę ogólnopolską działają następujące publiczne stowarzyszenia producentów surowców: Rada Koordynacyjna Producentów Towarów Krajowych, Rosyjski Związek Przemysłowców i Przedsiębiorców (Pracodawcy), Związek Rolno-Przemysłowy Rosji. Na poziomie sektorowym i regionalnym działają: Związek Grup Finansowo-Przemysłowych, Liga Wspomagania Przedsiębiorstw Obronnych, Związek Producentów Sprzętu Naftowego i Gazowniczego, Związek Rafinerów i Petrochemików, Związek Producentów Złota, Stowarzyszenie Małych i Średnich Przedsiębiorstw, Związek Przedsiębiorców Przemysłu Włókienniczego i Lekkiego itp.

WYKŁAD nr 4. Etyka zarządzania i społeczna odpowiedzialność organizacji

1. Pojęcie etyki menedżerskiej. Podejścia oparte na kryteriach do etycznego podejmowania decyzji

Etyczne standardy biznesowe stają się przedmiotem coraz większego zainteresowania ze strony menedżerów i konsumentów. Firmy przywiązują dużą wagę do etyki postępowania we wszystkich aspektach swojej działalności, aby uniknąć negatywnej opinii publicznej, utraty prestiżu firmy zarówno w organach państwowych, jak iw kręgach biznesowych. Etyka zarządzania to zbiór zasad moralnych, wymagań i wartości, które rządzą zachowaniem ludzi w organizacji w zakresie zachowań akceptowalnych lub nieakceptowalnych. Aby być etycznym, organizacja musi oprzeć swoje wyobrażenia o właściwym zachowaniu na uniwersalnych normach zachowania. Nie powinien podawać własnych definicji dobra i zła.

2. Sposoby doskonalenia etycznych zachowań menedżerów i zwykłych pracowników

Fundamentalną koncepcją etyczną jest zapewnienie godności osobistej i dobrobytu ludzi. Zasadniczo myślimy i postępujemy wobec innych tak, jak chcemy, aby myśleli i działali wobec nas. Pomysły na to, co jest dopuszczalne, a co nie, pochodzą z kilku źródeł. Dla wielu przekonania religijne są głównym źródłem przywództwa etycznego. Na ideę tego, co jest dobre, a co złe w życiu codziennym, ma wpływ rodzina, szkoła itp.

Aby podejmować etyczne decyzje, organizacje tworzą kodeksy etyczne, które określają wartości i zasady postępowania potrzebne do kierowania procesem podejmowania decyzji. Chociaż różnią się one znacznie w poszczególnych organizacjach w szczegółach, większość z tych kodeksów zawiera cztery główne podejścia filozoficzne: utylitarne, indywidualne, moralno-prawne i sprawiedliwe.

utylitarne podejście. Jej istotą jest to, że zachowanie etyczne przynosi największą korzyść, tworzy maksymalny wynik społeczny dla jak największej liczby osób. Takie podejście zakłada, że ​​ten, kto podejmuje decyzję rozważa, kalkuluje każdą alternatywę przy zaangażowaniu wszystkich zainteresowanych, ale także wybiera rozwiązanie, które satysfakcjonuje największą liczbę osób.

Pojęcie utylitaryzmu jest często postrzegane jako analiza kosztów i korzyści, ponieważ równoważy koszty i korzyści podjęcia decyzji. Jedną z wad metody jest trudność dokładnego obliczenia zysków i kosztów ujmowanych osobno. Wiele czynników można zmierzyć w kategoriach pieniężnych (wyprodukowane towary, sprzedaż, płace, zyski itp.). Nie da się jednak w ten sposób zmierzyć wartości moralnych pracowników, satysfakcji psychicznej, wartości życia ludzkiego. Najtrudniejsze do oszacowania pozostają koszty ludzkie i społeczne. Bez takich pomiarów analiza kosztów i korzyści pozostaje niepełna i nie można uzyskać dokładnej odpowiedzi, czy dane działanie jest etyczne, czy nie. Inną wadą koncepcji utylitaryzmu jest to, że większość może często pomijać prawa mniejszości.

Mimo tych niedociągnięć pojęcie utylitaryzmu w określaniu działalności etycznej jest szeroko stosowane w organizacjach.

Podejście indywidualne wynika z tego, że działania są moralne, jeśli przyczyniają się do realizacji długofalowych indywidualnych interesów i celów człowieka. Jako kryterium podjęcia wysokiej jakości decyzji, jednostki obliczają dla siebie najlepsze długoterminowe korzyści. Ale w końcu osiąga się wspólne dobro, ponieważ ludzie starają się skoordynować swoje długoterminowe interesy ze sobą, czasami robiąc ustępstwa w krótkiej perspektywie. Indywidualizm kształtuje zachowania, które uwzględniają interesy innych ludzi.

Podejście moralno-prawne opiera się na założeniu, że osoba lub grupa ludzi ma prawo do czegoś lub ma prawo do właściwego traktowania. Decyzja jest uważana za nieetyczną, gdy narusza prawa człowieka. Zasada ta stawia na pierwszym miejscu wzajemny szacunek, nawet jeśli się z kimś nie zgadzamy lub kogoś nie lubimy. Taka koncepcja etyczna sprawia, że ​​ceni się jednostkę. W procesie decyzyjnym mogą być brane pod uwagę następujące prawa osobiste:

1) prawo do dobrowolnej zgody. Człowiek może być dotknięty czymś tylko za jego pełną i dobrowolną zgodą;

2) prawo do prywatności, tajemnicy, tajemnicy. Poza pracą człowiek może robić, co chce. Może kontrolować informacje o swoim życiu prywatnym;

3) prawo do wolności sumienia. Człowiek ma swobodę powstrzymania się od wykonywania tych poleceń, które są sprzeczne z jego normami moralnymi lub religijnymi;

4) prawo do wolności słowa. Osoba może krytykować poprawność, ważność i legalność działań innych osób, ich zgodność z etyką;

5) prawo do należytego odbioru. Każda osoba ma prawo do bezstronnego wysłuchania i sprawiedliwego traktowania;

6) Prawo do życia i bezpieczeństwa. Człowiek ma prawo do ochrony życia, zdrowia i bezpieczeństwa.

Główną wadą tego podejścia jest dylemat, który pojawia się przy pogodzeniu przeciwstawnych interesów. Klasycznym przykładem tego napięcia jest konflikt między prawem pracownika do prywatności a prawem pracodawcy do ochrony własności firmy poprzez testowanie uczciwości pracownika.

Sprawiedliwe podejście polega na tym, że etyczna decyzja powinna opierać się na zasadach równości, uczciwości i bezstronności, innymi słowy, korzyści i koszty powinny być sprawiedliwie rozdzielone między różne grupy ludzi. Istnieją trzy rodzaje uczciwości, które mają znaczenie dla menedżerów. Sprawiedliwość dystrybucyjna wymaga, aby różnice w wynagrodzeniach osób nie opierały się na arbitralnych cechach, płci, wieku, narodowości i innych różnicach. Sprawiedliwość proceduralna wymaga, aby prawa ludzi były kontrolowane i chronione. W tym celu prawa muszą być jasno określone oraz konsekwentnie i konsekwentnie egzekwowane. Sprawiedliwość wyrównawcza oznacza, że ​​ludzie powinni otrzymać rekompensatę za krzywdy i zniewagi. Ponadto ludzie nie powinni ponosić odpowiedzialności za zdarzenia, na które nie mają wpływu.

3. Problemy etyki i odpowiedzialności społecznej w organizacjach krajowych

Organizacje podejmują kroki w celu poprawy etycznego zachowania pracowników. Takie środki obejmują: osobisty przykład liderów; opracowanie norm etycznych, kodeksów moralnych organizacji; szkolenie w zakresie etycznego zachowania pracowników organizacji; powołanie komisji etycznych; przeprowadzanie audytów społecznych.

Społeczna odpowiedzialność organizacji polega na jej obowiązkach w zakresie: ochrony środowiska, uwzględniania interesów najbliższego otoczenia i społeczeństwa jako całości, poprawy ich dobrostanu. Najbliższym otoczeniem organizacji są inwestorzy, udziałowcy, pracownicy, klienci i dostawcy. Perspektywa społecznej odpowiedzialności koncentruje się na tych funkcjach biznesowych, które są definiowane przez kwestie wykraczające poza samo osiągnięcie efektywności ekonomicznej. Zgodnie z tą perspektywą zadaniem biznesu jest zaspokajanie potrzeb społecznych, które są mu przekazywane przez rząd lub spowodowane niedoskonałościami rynku (np. efekt zewnętrzny działalności gospodarczej). Przykładem jest dobrowolne wdrażanie przez firmy programów ograniczania emisji dwutlenku węgla, które wpływają na globalne ocieplenie. Rolą biznesu w społeczeństwie jest tworzenie powiązań między odpowiedzialnością społeczną a wynikami ekonomicznymi.

Menedżerowie budują swoje koncepcje etycznego zarządzania, biorąc pod uwagę dwa czynniki kształtowania zasad moralnych. Po pierwsze, to państwo nakazuje lub zakazuje pewnych działań społecznych i tworzy zachęty dla określonych rodzajów polityki. Po drugie, jest to właściwie etyka. Zasady etyczne stanowią podstawę do oceny działań i polityk jako prawdziwie etycznych. Kadra zarządzająca, przy wsparciu rządu, powinna tworzyć środowisko ukierunkowane na poprawę jakości życia.

WYKŁAD nr 5. Podejmowanie decyzji zarządczych

1. Pojęcie decyzji zarządczej i jej miejsce w procesie zarządzania

Decyzja menedżerska jest produktem pracy menedżerskiej, a jej podjęcie jest procesem prowadzącym do powstania tego produktu. Podejmowanie decyzji to świadomy wybór sposobu działania spośród dostępnych opcji, aby osiągnąć istniejący cel. Decyzja jest formą, w jakiej przeprowadzana jest czynność kontrolna podmiotu kontroli na przedmiocie kontroli. Dlatego jakość decyzji menedżerskich jest kryterium skuteczności menedżera.

Rozwiązanie musi spełniać szereg wymagań. Najważniejsze z nich to trafność, jasność sformułowań, wykonalność, terminowość, oszczędność, efektywność (stopień osiągnięcia celu w porównaniu z wydatkami środków).

Co do zasady decyzje należy podejmować w przypadku wystąpienia sytuacji problematycznej; w tym celu należy nadać kierownikom odpowiedniego szczebla odpowiednie uprawnienia, jednocześnie czyniąc ich odpowiedzialnymi za stan rzeczy w zarządzanym obiekcie. Bardzo ważnym warunkiem pozytywnego wpływu decyzji na pracę organizacji jest jej spójność z decyzjami, które zostały podjęte wcześniej (zarówno w pionie, jak iw poziomie (nie oznacza to oczywiście sytuacji, gdy zadaniem jest radykalna zmiana cała polityka rozwojowa).

2. Klasyfikacja decyzji zarządczych

Organizacje podejmują różnorodne decyzje. Różnią się one treścią, czasem trwania i rozwojem, kierunkiem i skalą oddziaływania, poziomem akceptacji, bezpieczeństwem informacji itp. Za pomocą klasyfikacji można wyróżnić klasy decyzji, które wymagają innego podejścia do procesu i metod ich adopcji, które nie są takie same pod względem czasu i innych zasobów (tab. 1).

Tabela 1

Klasyfikacja decyzji podejmowanych w organizacji

Rozwiązania programowalne to rozwiązania powtarzalnych i dobrze zdefiniowanych problemów. Z reguły są to standardowe zadania, które wielokrotnie pojawiają się w organizacji, o których istnieją wystarczająco rzetelne i rzetelne informacje, a także gotowe, opracowane i wcześniej z powodzeniem stosowane zasady i procedury. Procedura ustala kolejność, kolejność działań, prawa, obowiązki uczestników interakcji w procesie decyzyjnym. Jako przykład możemy przytoczyć zadanie złożenia okresowego zamówienia na inwentaryzację dla jednego z warsztatów przedsiębiorstwa. Do opracowywania i optymalizacji rozwiązań programowalnych stosuje się metody sformalizowane, posiadające czytelny algorytm rozwiązania problemu w postaci modeli ekonomicznych i matematycznych, metody analizy i obliczania danych, programy komputerowe zapewniające dużą dokładność w ilościowej ocenie opracowywane opcje.

Rozwiązania nieprogramowalne wiążą się z nowymi, złożonymi, nigdy wcześniej nie widzianymi, niekonwencjonalnymi, nieprzewidzianymi problemami, których nie można dokładnie określić ilościowo. Z reguły są one trudne do zdefiniowania i ustrukturyzowania, charakteryzują się niejasnym sformułowaniem celu, niedokładnością i niepewnością informacji oraz brakiem jasnych reguł i procedur decyzyjnych. Podczas opracowywania rozwiązań nieprogramowalnych stosuje się metody heurystyczne. Charakteryzują się tym, że opracowywanie alternatywnych rozwiązań nie opiera się na dokładnych obliczeniach, ale na logice, osądach i wnioskach. Jednocześnie wykorzystywana jest fachowa wiedza, wysoki poziom kwalifikacji oraz zdolności twórcze specjalistów z różnych dziedzin. Decyzje nieprogramowane obejmują decyzje związane z wyznaczaniem celów i formułowaniem strategii rozwoju organizacji, zmianą jej struktury, prognozowaniem pracy na nowych rynkach itp. Liczba takich decyzji rośnie wraz ze wzrostem skali i złożoności organizacji, dynamiką i niepewnością wzrasta jego otoczenie zewnętrzne.

Decyzje intuicyjne to wybory dokonywane wyłącznie na podstawie poczucia słuszności. Decydent nie rozważa za i przeciw dla każdej alternatywy, nie ocenia sytuacji, ale polega na wglądzie, odczuciu. Intuicja obejmuje przeczucia, wyobrażenia, spostrzeżenia lub myśli, które często spontanicznie manifestują się w świadomym uchwyceniu problemu i późniejszym podejmowaniu decyzji. Podejście intuicyjne może dać dobre rezultaty w analizie pilnych problemów w sytuacji trudnych do określenia celów, niedokładnych informacji i niemożności ich kwantyfikacji.

Decyzje oparte na osądzie to wybory oparte na wiedzy i doświadczeniu. Osoba korzysta z wiedzy o tym, co wydarzyło się wcześniej w podobnych sytuacjach i przewiduje wynik alternatywnego wyboru. Tutaj istnieje niebezpieczeństwo pominięcia nowej alternatywy, ponieważ lider kieruje się starym doświadczeniem w rozwiązywaniu podobnych problemów.

Racjonalne decyzje nie zależą od przeszłych doświadczeń. Proces ich przyjęcia wiąże się z wyborem takiej alternatywy, która przyniesie organizacji maksimum korzyści. Trwają poszukiwania najlepszego rozwiązania. Racjonalna procedura podejmowania decyzji obejmuje siedem kolejnych kroków:

1) definicja problemu;

2) formułowanie ograniczeń i kryteriów podejmowania decyzji;

3) identyfikacja rozwiązań alternatywnych;

4) ocena rozwiązań alternatywnych;

5) wybór alternatywy;

6) wdrożenie rozwiązania;

7) informacje zwrotne.

3. Czynniki wpływające na proces decyzyjny

Definicja problemu. Warunkiem koniecznym podjęcia decyzji jest sam problem: gdyby nie było problemów, nie byłoby potrzeby rozwiązań. Problemy są zwykle trzech rodzajów: sprzyjające, kryzysowe i zwykłe.

Kryzys i rutyna to jasne kwestie, które menedżerowie powinni wziąć pod uwagę.

Te korzystne natomiast są zazwyczaj zawoalowane i kierownik musi je odkryć.

Ponieważ większość problemów kryzysowych i rutynowych ze swej natury wymaga natychmiastowej uwagi, menedżer może poświęcić im dużo czasu na przyglądanie się im i nie mieć czasu na zajmowanie się ważnymi, nowymi, korzystnymi sprawami.

Wiele dobrze zarządzanych organizacji próbuje odejść od problemów kryzysowych i rutynowych i skupić się na kwestiach długoterminowych, definiując przyszłościowe cele, strategie i programy planowania.

Pierwszą fazą identyfikacji problemu jest rozpoznanie symptomów niepowodzeń lub istniejących szans. Te objawy to:

1) niski zysk, sprzedaż, wydajność pracy, jakość produktu;

2) wysokie koszty produkcji i dystrybucji;

3) liczne konflikty w organizacji, duża rotacja personelu, niska motywacja i zaangażowanie personelu. Drugim etapem diagnozowania problemu jest ustalenie przyczyn problemów.

Następnym krokiem jest uszeregowanie problemu wśród innych problemów. Ranking może opierać się na następujących czynnikach:

1) wpływ na organizację;

2) pilność problemu i ograniczenia czasowe;

3) wsparcie problemu z zewnątrz na rzecz jego rozwiązania;

4) cykl życia problemu.

Formułowanie ograniczeń i kryteriów decyzyjnych.

Na tym etapie brane są pod uwagę zasoby na wdrożenie rozwiązania. Muszą być realistyczne. Ogranicznikami mogą być ograniczenia czasowe na opracowanie i rozwiązanie problemu, ilość środków przeznaczonych na ten cel, parametry skuteczności osiągania celów. Oprócz ograniczeń menedżer określa również standardy, według których należy oceniać alternatywne wybory. To są kryteria decyzyjne. Mają różną treść i formę. Kryteria są najpełniej opracowane dla rozwiązań programowalnych, w których możliwe jest zastosowanie metod analizy ilościowej i elektronicznego przetwarzania danych.

Zastosowanie metod ekonomicznych i matematycznych do rozwiązywania problemów zarządczych umożliwia wykorzystanie funkcji celu jako kryterium wyboru, które zwykle wymaga maksymalizacji lub minimalizacji; Dlatego taki wybór nazywa się wyborem optymalizacyjnym. Przykładowe kryteria optymalizacji to: maksymalizacja zysku, dochodu, produktywności, efektywności; minimalizacja kosztów, strat z małżeństwa czy przestojów itp. Wybór optymalnego rozwiązania odbywa się na podstawie porównania wartości ilościowej funkcji celu dla wszystkich możliwych wariantów; najlepszym rozwiązaniem jest to, które zapewnia najbardziej pożądaną wartość kryterium docelowego. Przykładem takich rozwiązań jest optymalizacja załadunku sprzętu, inwentaryzacji, rozkroju materiału itp.

Do oceny opcji rozwiązań częściowo ustrukturyzowanych stosuje się system kryteriów ważonych. Możliwości takiego podejścia do wyboru najlepszej opcji można pokazać na prostym przykładzie. Załóżmy, że organizacja ma problem z wyborem dostawcy niezbędnych materiałów. Znalazło się kilka takich firm i wszystkie podczas wstępnych negocjacji zgodziły się na współpracę z tą organizacją. Oferują jednak różne warunki dotyczące dostaw, cen, rabatów itp. Musisz określić najbardziej odpowiedniego dostawcę. W tym celu przeprowadza się analizę porównawczą proponowanych opcji z naciskiem na najważniejsze kryteria dla organizacji konsumenckiej. Załóżmy, że w tym przypadku następujące kryteria są wybrane jako takie:

1) cenę jednostkową dostarczonego materiału;

2) wielkość minimalnej podaży;

3) warunki przyznawania zniżek i korzyści;

4) jakość materiału;

5) położenie geograficzne firmy dostawcy;

6) status tych ostatnich.

Pod względem znaczenia dla organizacji nie są one takie same, więc muszą być „zważone” względem głównego kryterium. Niech cena dostarczonego materiału zostanie określona jako taka i otrzyma maksymalną ocenę liczbową, np. 10. Pozostałe są oceniane przez porównanie z najwyższą oceną (Tabela 2), w wyniku czego przypisuje się im wagi wskazane w tabeli.

Tabela 2

Ważenie kryteriów

W szczególności należy zwrócić uwagę na fakt, że organizacja przywiązuje taką samą wagę do położenia geograficznego firmy dostawcy, jak do ceny dostarczanego materiału. Wynika to z wysokich taryf transportowych za przewóz towarów. Z tabeli wynika również, że omawiana organizacja nie przywiązuje dużej wagi do minimalnej wielkości dostawy i nie przywiązuje dużej wagi do statusu dostawcy, choć nadal bierze go pod uwagę w wyborze. Według wybranych i zważonych kryteriów oceniane są wszystkie możliwe rozwiązania. Konwencjonalnie bierze się pod uwagę cztery firmy dostawców, które są oznaczone jako A, B, C i D. W rzeczywistości może ich być znacznie więcej, ale albo są one nieznane, albo nie są brane pod uwagę (z tego czy innego powodu). Na tym etapie dla każdego kryterium dokonywana jest ocena porównawcza każdej firmy (wynik przedstawia tabela 3); maksymalna ocena to 10. Jeśli zsumujemy wszystkie oceny otrzymane przez firmy za wszystkie kryteria, to firma A otrzyma sumę 40, B - 38, C - 34, a firma D - 37.

Jednak jest za wcześnie na podjęcie ostatecznej decyzji. Konieczne jest uwzględnienie różnej „kategorii wagowej” każdego kryterium, a dopiero po tym można określić firmę, która będzie preferowana. Wyniki tego etapu przedstawia tabela 4 i wynika z nich nieco nieoczekiwany wniosek: najwyższe łączne wyniki ze znaczną przewagą otrzymuje firma G, która w poprzednim etapie zajmowała przedostatnie miejsce.

Tabela 3

Ważenie opcji według kryteriów wyboru

Tabela 4

Całkowite ważenie opcji według kryteriów wyboru

Stosowanie tego podejścia opiera się na założeniu, że możliwe jest określenie wszystkich kryteriów i rozwiązań, że priorytety są znane i, podobnie jak nadane im wagi, mają charakter stały. W tych warunkach wybierana jest opcja z najwyższym wynikiem.

Identyfikacja alternatyw. Teoretycznie konieczne jest zidentyfikowanie wszystkich możliwych rozwiązań problemu, ale w praktyce menedżer rzadko ma na to wiedzę i czas. Dlatego liczba alternatyw do dalszego rozważenia jest ograniczona do kilku opcji, które są uważane za wystarczająco dobre, aby poprawić sytuację problemową. Często pojawiają się nowe, unikalne problemy. Wtedy wybór alternatyw staje się złożonym procesem twórczym.

Istnieje wiele metod kreatywnego poszukiwania alternatyw, których głównym celem jest generowanie pomysłów: „burza mózgów”, grupowa analiza sytuacji, diagram przyczynowo-skutkowy, analiza morfologiczna, elektroniczna burza mózgów itp. Zadaniem lidera jest stworzenie twórczej atmosfery do poszukiwania alternatyw.

Warunki do stworzenia takiej atmosfery mogą być:

1) motywacja w poszukiwaniach;

2) podanie wszelkich informacji niezbędnych do pełnego zrozumienia problemu;

3) swobodna dyskusja i dopuszczenie wszelkich pomysłów na rozwiązanie problemu, wykluczenie krytyki propozycji;

4) przeznaczanie czasu na pielęgnowanie pomysłów.

Ocena alternatyw. Na tym etapie określa się zalety i wady zidentyfikowanych opcji rozwiązania problemu. Do porównania wariantów stosuje się kryteria ustalone w drugim etapie. Jeśli rozwiązanie nie spełnia kryteriów, nie jest dalej rozpatrywane. Ważnym punktem oceny jest określenie prawdopodobieństwa każdej alternatywy.

Wybór alternatywy lub podjęcie decyzji. Najlepszym rozwiązaniem będzie takie, które będzie najbardziej zgodne z celami i wartościami firmy przy wykorzystaniu najmniejszej ilości zasobów.

Jeśli problem został poprawnie zidentyfikowany, a alternatywne rozwiązania zostały dokładnie ocenione, podjęcie decyzji jest stosunkowo łatwe.

Jeśli jednak problem jest nowy, złożony i trzeba wziąć pod uwagę wiele czynników probabilistycznych lub subiektywnych informacji, może się okazać, że żaden wybór nie będzie najlepszy.

W tym przypadku możesz polegać na intuicji i doświadczeniu. Możesz także poeksperymentować i skorzystać z gotowych modeli decyzyjnych w szczególnie trudnych sytuacjach.

Implementacja rozwiązania. Ten etap pozwala określić poprawność, optymalność decyzji. Aby wykonać decyzję, należy ją przedstawić wykonawcom. Powinni otrzymać jasną informację o tym, kto, gdzie, kiedy i jakimi środkami powinien przeprowadzić działania zgodne z tą decyzją.

Konieczne jest opracowanie planu jego realizacji, który przewiduje system środków zapewniających pomyślną realizację celów.

Jednym z mechanizmów planowania na tym etapie może być tzw. drzewo decyzyjne, które pozwala, poprzez dekompozycję wybranej opcji, przedstawić zestaw celów i zadań do osiągnięcia i rozwiązania. Oto hipotetyczny przykład.

Załóżmy, że w procesie rozwiązywania problemu określenia strategii organizacji na przyszłość wybrano główne kierunki strategiczne, aby zapewnić osiągnięcie celu wyznaczonego przez kierownictwo na ten okres: przetrwanie w ciężkich warunkach kryzysowych; utrzymać i umocnić swoją pozycję na rynku produktów konkurencyjnych; stworzyć warunki do dalszej interwencji na rynkach, a także do maksymalizacji i budowania potencjału organizacji. Kierunki te sformułowane są w następujący sposób:

1) skoncentrować wysiłki na wytwarzaniu konkurencyjnych produktów A, B, C, wykorzystując do sprzedaży zarówno rynki krajowe, jak i zagraniczne;

2) opracować i wdrożyć program współpracy z innymi przedsiębiorstwami i organizacjami bezpośrednio lub pośrednio związanymi z wytwarzaniem wyrobów A, B, C w celu przyciągnięcia inwestycji kapitałowych;

3) zmienić system zarządzania organizacją w celu jej odbiurokratyzowania, stworzenia jak najkorzystniejszych warunków dla rozwoju kreatywności i wykorzystania struktury pracy zespołowej.

Informacja zwrotna. Realizowana jest w formie monitorowania realizacji decyzji na podstawie informacji o postępach w jej realizacji, pomiaru, oceny i porównania rzeczywistych rezultatów z planowanymi.

Kontrola może ujawnić nie tylko odchylenia od zaplanowanego planu działania, ale także mankamenty samego rozwiązania, które wymagają terminowej eliminacji.

Aby zredukować te niedociągnięcia, funkcja kontrolna powinna być realizowana na wszystkich etapach procesu decyzyjnego.

Może to spowodować konieczność powtórzenia procedur z poprzednich kroków. Podejmowanie decyzji staje się ciągłym procesem.

Nie kończy się na etapie podejmowania decyzji, wyboru jednej opcji. Informacje zwrotne dostarczają menedżerom informacji, które mogą zainicjować nowy cykl decyzyjny.

4. Grupowe podejmowanie decyzji

W większości organizacji wiele decyzji podejmowanych jest w zespołach, grupach. Menedżerowie często spotykają się z sytuacjami, które wymagają dyskusji na spotkaniach. Dotyczy to zwłaszcza problemów nieprogramowalnych, które są nowe, złożone i wiążą się z dużą niepewnością wyniku. Rozwiązywanie takich problemów przez jedną osobę rzadko jest akceptowane na bieżąco.

Wymaga specjalistycznej wiedzy w wielu dziedzinach, której zwykle nie posiada jedna osoba. Wymóg ten, wraz z pozorną rzeczywistością, że podejmowane decyzje muszą być postrzegane i realizowane przez wiele części organizacji, rozszerzył zastosowanie kolektywnego podejścia do procesu podejmowania decyzji.

Istnieje wiele metod grupowej dyskusji nad problemem i podejmowania decyzji. Główne z nich to: synektyka, metoda grup nominalnych, metoda Delphi, metoda recenzowania, planowanie zgody, pisanie scenariuszy. Przyjrzyjmy się bliżej synektyce.

Synektyka to połączenie różnych elementów, które nie odpowiadają sobie nawzajem. Jako metoda polega na identyfikacji przeciwnych stron lub trendów w rozważanym obiekcie. Dużą wagę przywiązuje się do sformułowania problemu. Uważa się, że przedwczesne sformułowanie może utrudnić poszukiwanie oryginalnych rozwiązań. Dlatego dyskusja często rozpoczyna się nie od sformułowania problemu, ale od identyfikacji istoty problemu, podstawowych zasad funkcjonowania tego obiektu lub procesu. Umożliwia to zatem przejście od ogólnego zakresu problemów do badania specyficznych uwarunkowań danego problemu.

W przypadku ataku synektorowego dozwolona jest konstruktywna krytyka. Głównymi technikami twórczymi stosowanymi w synektyce są różnego rodzaju analogie: bezpośrednie, osobiste, symboliczne i fantastyczne.

W bezpośredniej analogii rozważany problem lub przedmiot porównuje się z podobnymi problemami lub przedmiotami z innej dziedziny (biologia, inżynieria, medycyna itp.). Na przykład, jeśli rozwiązuje się problem adaptacji, łatwo jest narysować paralelę z kameleonem, który zmienia kolor itp. W osobistej analogii uczestnicy „ataku synektora” próbują przyzwyczaić się do problemu lub obiekt, scalić się z nimi, spojrzeć na nie od środka, aby lepiej zrozumieć uwarunkowania i mechanizm działania.

Za pomocą analogii symbolicznej wybiera się zwięzłe sformułowanie semantyczne w postaci krótkiej definicji, która odzwierciedla istotę rozważanego problemu. Na przykład płomień to widoczne ciepło, siła to wymuszona integralność itp. Za pomocą fantastycznej analogii deweloper wprowadza do rozwiązywanego problemu fantastyczne stworzenia lub przedmioty (na przykład magiczną różdżkę Aladyna lub magiczną lampę), które mogą zrobić to, co jest wymagane zgodnie z warunkami zadania. Tak więc, za pomocą analogii, programiści starają się, rozwiązując złożone, niezwykłe zadanie, zobaczyć to, co już wiadomo, w nieznanym, co pozwala na użycie znanych metod. Jeśli zwykły problem zostanie rozwiązany, to analogia pozwala uniknąć stereotypowego myślenia i spojrzeć na problem z nowej, nieoczekiwanej strony i znaleźć oryginalne rozwiązanie.

Synektyka to bardziej rozbudowany i złożony sposób kreatywnego działania grupowego, którego celem jest sformułowanie rozwiązania. Grupa synektyczna składa się z naukowców przeszkolonych w metodach pracy twórczej, którzy są wysoko wykwalifikowanymi specjalistami z różnych zawodów lub różnych dyscyplin.

Wiek uczestników nie ma znaczenia, ale doświadczenie pokazuje, że najbardziej odpowiednimi „synektorami” są osoby w wieku 25-40 lat. Uważa się, że przed 25 rokiem życia człowiek nie ma wystarczającego doświadczenia, a po 40 latach nie jest już tak otwarty na nowe pomysły.

Członków grupy synektycznej należy wyróżniać twórczą dojrzałością, bogatą wyobraźnią i fantazją, niezależnością i bezstronnością opinii, umiejętnością podejmowania ryzyka, umiejętnością abstrahowania od nawykowych osądów, myślenia nieszablonowego i podkreślania istoty zjawiska, zrelaksowani i wolni w myślach, przychylnie postrzegają pomysły innych ludzi, potrafią powstrzymać rozwój znalezionych pomysłów, aby szukać nowych, być skupionym i wierzyć w możliwość rozwiązania problemu. Jak pokazuje doświadczenie, tworzenie grupy synektycznej może trwać cały rok. Tworzony jest na bieżąco, w przeciwieństwie do grup organizowanych na krótki okres, w celu rozwiązywania wszelkich złożonych problemów pojawiających się w organizacji.

Pracuje na pełny etat na czas potrzebny na rozwiązanie problemu. Grupę prowadzi doświadczony specjalista, który dobrze zna techniki synektyki. Głównym zadaniem grupy synektycznej jest wykorzystanie doświadczenia i wiedzy z różnych obszarów, którymi dysponują członkowie zespołu do poszukiwania pomysłów i wypracowania możliwych rozwiązań.

WYKŁAD 6. Zarządzanie strategiczne

1. Pojęcie zarządzania strategicznego, jego konieczność i cechy

Termin „zarządzanie strategiczne” pojawił się w życiu codziennym na przełomie lat 1960. i 70. XX wieku. Zaznaczył różnice pomiędzy obecnym zarządzaniem na poziomie produkcji a zarządzaniem realizowanym na poziomie korporacji jako całości. Potrzeba tego rozróżnienia wynikała ze zmian w otoczeniu biznesowym. Te zmiany to:

1) wzrost dynamiki otoczenia zewnętrznego organizacji;

2) pojawienie się nowych potrzeb;

3) wzmożona konkurencja o zasoby;

4) internacjonalizacja i globalizacja biznesu;

5) rosnąca rola postępu naukowo-technicznego i innowacji;

6) dostępność nowoczesnych technologii;

7) rozwój sieci informacyjnych umożliwiających szybkie rozpowszechnianie i odbieranie informacji;

8) zmiana roli zasobów ludzkich w organizacji.

Istotą przejścia od zarządzania operacyjnego do strategicznego jest przeniesienie punktu ciężkości najwyższego kierownictwa na otoczenie zewnętrzne. Dzięki temu możesz w porę reagować na zachodzące zmiany.

W literaturze można znaleźć wiele definicji zarządzania strategicznego. Można go zdefiniować jako proces zarządzania polegający na formułowaniu i wdrażaniu strategii, które promują ustanowienie najlepszego dopasowania konkurencyjnego między organizacją a jej otoczeniem w celu osiągnięcia celów organizacji.

Zarządzanie strategiczne to system celowych działań organizacji, prowadzących do długotrwałego przekroczenia poziomu wyników organizacji nad poziomem wyników konkurencji.

Zadaniem zarządzania strategicznego jest przygotowanie organizacji do ewentualnych zmian sytuacji rynkowej, aby w dłuższej perspektywie wytrzymać niekorzystne skutki otoczenia zewnętrznego.

Proces zarządzania strategicznego, jak każdy proces zarządzania, ujawnia się poprzez powiązane ze sobą funkcje zarządzania: podstawowe i szczegółowe. Zmienia się jednak zawartość niektórych podstawowych funkcji i pojawiają się nowe specyficzne funkcje zarządzania.

W ten sposób planowanie staje się planowaniem strategicznym i pojawiają się nowe funkcje, takie jak marketing, zarządzanie innowacjami, public relations, logistyka, zarządzanie zasobami ludzkimi itp.

Proces planowania rozpoczyna się od ustalenia celu. Pełnią funkcje organizujące, motywujące i kontrolne. Cel jest pożądanym, możliwym i koniecznym stanem zarządzanej jednostki.

Cel rozpoczynający się w działaniach organizacji powstaje jako odzwierciedlenie celów i zainteresowań różnych grup ludzi związanych z jej działalnością. Są to interesy właścicieli, pracowników organizacji, jej klientów, partnerów biznesowych, społeczności lokalnej i całego społeczeństwa.

Organizacja stawia sobie wiele różnych celów. Cele te różnią się poziomami, sferami, okresami. W organizacji istnieją cztery główne poziomy celów: misja, cele strategiczne, taktyczne i operacyjne. Na szczycie hierarchii celów znajduje się misja.

Misja - podstawowy, unikalny cel jakościowy, który podkreśla cechy działalności firmy, jej odmienność od innych firm z branży.

Ujawnia powód, sens istnienia firmy, jej cel. Misja korporacyjna łączy organizację i otoczenie zewnętrzne, tam organizacja szuka swojego celu. Misję można określić na podstawie zakresu zaspokojonych potrzeb; zbiór konsumentów; Artykuły przemysłowe; przewagi konkurencyjne; stosowane technologie; polityka wzrostu i finansowania; kultura organizacji, która determinuje relacje wewnątrz firmy, wymagania wobec pracowników. Wiele organizacji wyraża swoją misję poprzez hasła, takie jak Saratovstroysteklo – „Przez jakość szkła – do jakości życia”.

Misja nie powinna zawierać konkretnych instrukcji dotyczących tego, co, jak iw jakich ramach czasowych organizacja powinna zrobić. Wyznacza główny kierunek ruchu organizacji. Konkretny cel, do którego aspiruje organizacja, jest ustalony w postaci jej celów.

Cele strategiczne są ustalane przez kierownictwo wyższego szczebla w oparciu o misję. Są to ogólne cele długoterminowe, które określają przyszły stan organizacji jako całości. W przeciwieństwie do misji wskazują czas ich osiągnięcia.

Cele taktyczne są wyznaczane przez kierownictwo średniego i wyższego szczebla średniego szczebla w organizacji. Określają wyniki, jakie muszą osiągnąć główne jednostki organizacji, aby osiągnąć cele strategiczne. Tak więc cele taktyczne są środkiem do osiągnięcia celów strategicznych.

Cele operacyjne (produkcyjne) wyznaczane są przez niższe i średnie szczeble zarządzania dla najniższego szczebla w organizacji. Odnoszą się one do krótkoterminowych wzorców wywodzących się z celów taktycznych. Są to konkretne, wymierne rezultaty działań działów, grup roboczych, poszczególnych pracowników w organizacji. Są środkiem do osiągnięcia celów taktycznych.

Organizacja określa cele dla różnych jednostek funkcjonalnych (produkcja, marketing, finanse itp.); różne wyniki wydajności (jakość produktu, wydajność pracy, koszty produkcji, wielkość sprzedaży, wydajność itp.).

Główne obszary wyznaczania celów to: rentowność, rynki, produktywność, produkty, zasoby finansowe, zdolności produkcyjne, badania i innowacje, organizacja (restrukturyzacja), zasoby ludzkie, odpowiedzialność społeczna.

Wyobraź sobie schemat celów opracowany przez japońskie firmy.[1]

1. Podstawowe cele:

1) wielkość sprzedaży;

2) tempo wzrostu (sprzedaży lub zysku);

3) plemienny:

a) wysokość zysku;

b) stopa zysku z całego kapitału;

c) stosunek zysku do wielkości sprzedaży;

d) zysk przypadający na jedną akcję;

4) udział w rynku;

5) strukturę kapitałową;

6) Dywidendy;

7) cenę akcji;

8) wynagrodzenia pracowników;

9) poziom jakości wyrobów;

10) podstawowa polityka wzrostu;

11) podstawowa polityka zrównoważonego rozwoju;

12) podstawowa polityka dochodowa;

13) podstawowa polityka dotycząca odpowiedzialności społecznej. 2. Sprawy operacyjne:

1) zadania o wartości dodanej;

2) zadania wydajności pracy;

3) inwestycje na 1 pracującego;

4) wskaźnik rotacji kapitału;

5) polityka w zakresie redukcji kosztów.

2. Istota i znaczenie planowania strategicznego

Planowanie strategiczne to proces opracowywania strategii i podstawowych metod ich realizacji. Jest to proces adaptacyjny, w wyniku którego następuje regularne (coroczne) korygowanie decyzji sporządzanych w formie planów, przegląd systemu środków realizacji tych planów w oparciu o stały monitoring i ocenę bieżących zmiany wewnątrz i na zewnątrz organizacji.

Planowanie strategiczne określa, co organizacja musi zrobić w teraźniejszości, aby osiągnąć pożądane cele w przyszłości, w oparciu o fakt, że otoczenie i organizacja będą się zmieniać. Innymi słowy, przy planowaniu strategicznym wygląda to tak, jakby przeprowadzane było spojrzenie z przyszłości w teraźniejszość.

Zasadne jest interpretowanie planowania strategicznego jako systemu całej gamy rodzajów planowanych działań w organizacji. Podsumowuje długoterminowe, średnioterminowe, roczne, operacyjne i funkcjonalne planowanie. Główny ładunek semantyczny przypisany jest do planowania długoterminowego. Jego celem jest uzasadnianie decyzji zarządzania operacyjnego nie tylko z punktu widzenia bieżącej sytuacji, ale przede wszystkim z punktu widzenia jutra.

Zgodnie z wyznaczonymi celami opracowywane są plany strategiczne, taktyczne i produkcyjne (operacyjne).

Do efektywnego zarządzania procesami wyznaczania celów, planowania i monitorowania realizacji planów szeroko stosowana jest metoda zarządzania przez cele (MPC). Za pośrednictwem UPC menedżerowie wraz z pracownikami określają cele organizacji, działów i jednostki oraz wykorzystują je do późniejszego monitorowania osiąganych wyników.

Pierwszym etapem jest wyznaczanie celów. To najtrudniejszy krok w UPC, to wyjście poza dotychczasowe, codzienne obowiązki, by odpowiedzieć na pytanie: „Co chcemy osiągnąć w krótkim okresie, w pół roku, w rok?”. Wspólna umowa pomiędzy menedżerami i pracownikami tworzy silne zaangażowanie w osiąganie wyznaczonych celów. Dobrze sformułowany cel powinien być konkretny, realistyczny, mieć ramy czasowe i konkretnych wykonawców.

Drugim etapem jest opracowanie planów działania. Plany te określają kolejność działań wymaganych do osiągnięcia zamierzonych celów. Tworzone są zarówno dla oddziałów, działów, jak i dla poszczególnych pracowników.

Trzeci etap to monitoring, kontrola realizacji planów iw razie potrzeby ich korekta. W trakcie realizacji planu lider musi dać podwładnym swobodę działania, np. poprzez odebranie bieżącej, codziennej kontroli nad ich działaniami.

Zamiast tego można poświęcić więcej uwagi szkoleniom i doradzaniu pracownikom, aby osiągali swoje cele. Kontrolę przeprowadza się zwykle trzy, sześć i dziewięć miesięcy po rozpoczęciu okresu planowania. Ten okresowy monitoring pozwala menedżerom i pracownikom zobaczyć, w jaki sposób plany są realizowane i czy potrzebne są działania korygujące, aby osiągnąć zaplanowane cele.

Czwarty etap to ocena wyników działań, ich zgodność z wyznaczonym celem. Szacunki mogą być podstawą systemu wynagradzania personelu. Ocena wyników pracy pracowników, działów, organizacji jako całości służy jako podstawa do wyznaczania celów na kolejny rok, a cykl UPC zostaje wznowiony.

Zaletą UOC jest to, że:

1) koncentruje wysiłki ludzi na celach korporacyjnych, co zwiększa prawdopodobieństwo ich osiągnięcia;

2) rozszerza współpracę menedżerów z pracownikami;

3) jasno i precyzyjnie formułuje zadania dla wykonawców;

4) poprawia motywację ludzi;

5) pozwala zidentyfikować utalentowanych menedżerów do przyszłego awansu (ponieważ koncentruje się na zgodności celów i planów);

6) zwiększa osobistą odpowiedzialność wykonawców. Wady UPC:

1) wymaga wysokiego profesjonalizmu lidera;

2) złe relacje między administracją a pracownikami zmniejszają skuteczność UPC;

3) wymaga dużego nakładu pracy, znajomości celów organizacji i działów;

4) procedura UOC zmierza do określenia celów krótkoterminowych;

5) istnieje możliwość konfliktu celów operacyjnych i strategicznych;

6) UPC koliduje z mechanistyczną strukturą organizacji, która uniemożliwia udział pracowników w zarządzaniu.

3. Strategia, jej elementy i poziomy

Strategia – kompleksowy plan realizacji misji i celów organizacji poprzez ustalenie jak najlepszego dopasowania organizacji do jej otoczenia zewnętrznego.

Dobrze zaprojektowana strategia składa się z czterech elementów: skali, alokacji zasobów, przewagi konkurencyjnej i synergii. Skala odnosi się do rodzaju i liczby rynków, na których organizacja zamierza konkurować. Wybór rynków determinuje strukturę i wielkość produkcji. Strategia zawiera projekt dystrybucji zasobów organizacji pomiędzy różne piony, jednostki biznesowe, departamenty.

Przewaga konkurencyjna to unikalne materialne i niematerialne aktywa, które firma posiada i które tworzą jej przewagę nad konkurentami. Znaczące przewagi konkurencyjne zapewniają korporacji jej wewnętrzne i zewnętrzne kompetencje. Z reguły ich stworzenie wymaga znacznego czasu i doświadczenia w danej branży. Na przykład kompetencje wewnętrzne obejmują:

1) B+R (KNOW-HOW, technologie, umiejętność tworzenia konkurencyjnych produktów);

2) dostępność sprawdzonych i efektywnych procesów biznesowych (zarządzanie projektami, logistyka, sprzedaż, marketing, planowanie, motywacja pracowników itp.);

3) obecność unikalnych technologii niedostępnych dla konkurentów;

4) dostępność wykwalifikowanej kadry, której trudno znaleźć na rynku, a której przeszkolenie wymaga znacznej ilości czasu.

Kompetencje zewnętrzne obejmują:

1) relacje z dostawcami i konsumentami (agentami, dealerami, dystrybutorami);

2) możliwości lobbingu;

3) obecność „promowanego” znaku towarowego;

4) możliwość zapewnienia finansowania w wymaganej wielkości i po akceptowalnym koszcie (relacje z instytucjami finansowymi i inwestorami).

Synergia występuje wtedy, gdy wspólne działanie wszystkich części organizacji daje efekt większy niż suma ich indywidualnych działań. Synergy podkreśla, że ​​pierwsze trzy elementy strategii nie tylko są ze sobą powiązane, ale również uzupełniają się, wzmacniają i prowadzą do najlepszego efektu interakcji.

Strategia formułowana jest na trzech poziomach: korporacyjnym, jednostkowym i funkcjonalnym.

4. Sformułowanie strategii: główne kroki i narzędzia

Formułowanie strategii to proces opracowywania i definiowania strategii, czyli proces planowania strategicznego. Każda organizacja ma swoje własne podejście do formułowania strategii, ale istnieje ogólna sekwencja kroków w tym procesie:

1) wyznaczanie celów strategicznych;

2) analiza organizacji;

3) analiza środowiska zewnętrznego;

4) nawiązanie korespondencji między organizacją a otoczeniem.

Analiza organizacji, jej potencjału wiąże się z diagnozą jej mocnych i słabych stron na tle innych organizacji. Potencjał organizacji oceniany jest zwykle w takich obszarach jak marketing, finanse, produkcja, badania i rozwój, zasoby ludzkie, jakość zarządzania, struktura organizacji.

Analiza otoczenia zewnętrznego polega na identyfikacji szans i zagrożeń dla organizacji dla wszystkich czynników otoczenia zewnętrznego. Taka analiza wymaga wykorzystania informacji z różnych źródeł.

Po przeprowadzeniu analizy otoczenia zewnętrznego i przedsiębiorstwa konieczne jest dostosowanie jego mocnych i słabych stron do szans i zagrożeń otoczenia zewnętrznego. Równowaga pomiędzy otoczeniem a organizacją ustalana jest w taki sposób, aby przewagi konkurencyjne organizacji, jej mocne strony miały na celu uświadomienie szans i wyeliminowanie zagrożeń otoczenia zewnętrznego, jak również słabości organizacji. Rozważana metoda analizy organizacji i jej otoczenia nazywana jest analizą SWOT.

Ponadto, aby sformułować strategię, ustalić korespondencję między cechami organizacji a jej otoczeniem zewnętrznym, możesz skorzystać z macierzy SWOT.

Do badania środowiska można zastosować metodę opracowania jego profilu. Metoda ta jest wygodna do zastosowania przy tworzeniu profilu oddzielnie od otoczenia makro, otoczenia biznesowego i środowiska wewnętrznego organizacji.

Metoda ta służy do oceny względnego znaczenia dla organizacji poszczególnych czynników środowiskowych. Metoda jest następująca.

Poszczególne czynniki środowiskowe są wymienione w tabeli profili środowiskowych. Każdy czynnik jest podawany w sposób ekspercki:

1) ocena jego znaczenia dla przemysłu w skali: 3 – duża wartość;

2 - wartość umiarkowana;

1 - niska wartość;

2) ocenę jej wpływu na organizację w skali:

3 - silny wpływ;

2 - umiarkowany wpływ; 1 - słaby wpływ;

0 - brak wpływu;

3) ocena kierunku oddziaływania w skali: + 1 - kierunek pozytywny;

- 1 - kierunek ujemny.

Ponadto wszystkie trzy oceny eksperckie są mnożone i uzyskuje się ocenę integralną, pokazującą stopień ważności czynnika dla organizacji.

Na podstawie tej oceny kierownictwo może wywnioskować, które czynniki środowiskowe są względnie ważniejsze dla ich organizacji i dlatego zasługują na najpoważniejszą uwagę.

5. Różnorodność strategii: strategia korporacyjna i jej rodzaje; strategia biznesowa i jej rodzaje; strategie funkcjonalne organizacji

Istnieją dwa główne podejścia do formułowania strategii korporacyjnej - formułowanie głównej (fundamentalnej) strategii i analiza portfela biznesowego. Główną strategią jest ogólny program działań opracowany na poziomie korporacyjnym.

Formułowana jest zwykle dla organizacji, która konkuruje na jednym lub kilku rynkach, ale ściśle powiązanych. Istnieją trzy główne strategie: wzrost, stabilizacja, redukcja.

Wzrost może być generowany od wewnątrz. Obejmuje to skoncentrowane strategie wzrostu, które obejmują zmianę produktu lub rynku:

1) umocnienie pozycji na dotychczasowym rynku, zwiększenie udziału w rynku;

2) rozwój rynku, rozwój nowych rynków;

3) rozwój nowych produktów.

Rozwój może opierać się na źródłach zewnętrznych. Należą do nich przejęcia innych branż, fuzje, konsolidacja ryzykownych przedsiębiorstw, tworzenie aliansów strategicznych. Drugą grupę strategii wzrostu tworzą zintegrowane strategie wzrostu.

Obejmują one strategie integracji pionowej do przodu i do tyłu. Taki wzrost odbywa się zarówno poprzez łączenie, wchłanianie nowych struktur, jak i rozszerzanie się od wewnątrz. Trzecia grupa strategii rozwoju obejmuje zróżnicowane strategie wzrostu. Są trzy z nich:

1) strategia dywersyfikacji koncentrycznej;

2) strategia dywersyfikacji poziomej;

3) strategia dywersyfikacji konglomeratu. Strategie redukcji to:

1) strategia likwidacji;

2) strategia „dożynek”;

3) strategię odcinania nadwyżki;

4) strategia redukcji kosztów.

Pierwszy ma miejsce, gdy firma nie jest w stanie prowadzić dalszej działalności.

Strategia „żniwa” polega na porzuceniu długoterminowego spojrzenia na biznes na rzecz maksymalizacji przychodów w krótkim okresie. Stosuje się go do mało obiecującego biznesu, którego nie można sprzedać z zyskiem, ale może generować dochód, jednocześnie czerpiąc korzyści. Celem jest uzyskanie jak największej gotówki po zakończeniu inwestycji. Główne metody:

1) ograniczenie konserwacji materiałowej i technicznej produkcji;

2) ograniczanie działań promocyjnych i badawczych, czerpanie zysków z wartości niematerialnych (powiązania biznesowe, stabilna klientela itp.);

3) zmniejszenie asortymentu;

4) ograniczenie kanałów hurtowych;

5) odmowa obsługi małych odbiorców;

6) spadek jakości usług (zmniejszenie liczby sprzedawców, wydłużenie terminów realizacji zamówień itp.).

Strategia przycinania oznacza, że ​​firma zamyka lub sprzedaje zbędne oddziały, które nie przynoszą zysków lub nie pasują do innych oddziałów.

Strategia redukcji kosztów polega na poszukiwaniu możliwości obniżenia kosztów w celu zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstwa i przetrwania w dłuższej perspektywie.

Wdrożenie wiąże się z obniżeniem kosztów produkcji, wzrostem wydajności pracy, zmniejszeniem zatrudniania, a nawet zwalnianiem personelu, ograniczeniem programów socjalnych, usuwaniem z produkcji nieopłacalnych towarów.

Opracowywana jest strategia stabilizacji w celu utrzymania status quo. Strategicznym planem firmy jest utrzymanie się na rynku i ochrona przed zagrożeniami zewnętrznymi.

Strategia ta jest często stosowana przez firmy, które nie mają środków na rozwój lub słabo rozwijające się rynki. Strategia stabilizacji jest przydatna po wdrożeniu strategii szybkiego wzrostu lub kurczenia się.

Kiedy firma jest zdywersyfikowana i ma wiele różnych branż, działalności, zwłaszcza niepowiązanych, do formułowania strategii korporacyjnej stosuje się podejście portfela biznesowego. Podejście to przedstawia korporację jako zbiór różnych działów, strategicznych jednostek biznesowych (SBU), z których każda ma własną misję, linie produktów, konkurentów, rynki i własną strategię konkurencyjną.

Punktem wyjścia do korzystania z portfela biznesowego jest zidentyfikowanie każdej SBU, która jest częścią korporacji. Kolejnym krokiem jest ich klasyfikacja oraz analiza aktualnego portfolio produktowego.

Najprostszym, ale raczej abstrakcyjnym narzędziem do klasyfikacji SBU jest macierz Boston Consulting Group (BCG). Klasyfikuje SBU według dwóch kryteriów: tempa wzrostu rynku i udziału w rynku.

Macierz BCG umożliwia porównanie pozycji SBU w ramach tego samego portfela. Z jego pomocą można zidentyfikować liderów rynku i ustalić równowagę pomiędzy podziałami w kontekście czterech ćwiartek macierzy.

Teoretycznie SBU działające w szybko rozwijających się branżach potrzebują stałego dopływu kapitału, aby zwiększyć swoje możliwości i utrzymać konkurencyjność. Wręcz przeciwnie, SBU działające w wolno rozwijających się branżach powinny mieć nadmiar gotówki.

Portfele korporacyjne muszą być zrównoważone, zapewniając odpowiednią mieszankę SBU, które potrzebują kapitału do wzrostu, z jednostkami, które mają nadmiar kapitału.

Analiza aktualnego portfolio biznesowego polega na odpowiedzi na następujące pytania:

1) czy portfel obejmuje wystarczającą liczbę jednostek biznesowych w atrakcyjnych branżach;

2) czy portfolio nie zawiera zbyt wielu „znaków zapytania”;

3) czy jest wystarczająco dużo „krów pieniędzy”, aby rozwinąć „gwiazdy” i sfinansować „znaki zapytania”;

4) czy portfel daje wystarczającą ilość zarówno zysku, jak i pieniędzy;

5) czy portfel jest wysoce wrażliwy na negatywne trendy, nieprzewidziane zdarzenia;

6) czy w portfelu jest dużo „psów” słabych pod względem konkurencyjności. W zależności od odpowiedzi na te pytania powstaje strategiczne portfolio korporacji. Strategia biznesowa jest formułowana dla każdej jednostki biznesowej.

Ma na celu znalezienie najlepszych metod konkurowania na swoim rynku. Nawet jeśli organizacja konkuruje tylko na jednym rynku, musi opracować strategię konkurencyjną.

Głównymi narzędziami rozwoju tej strategii są: pięć sił konkurencji; Strategie konkurencyjne M. Portera a cykl życia produktu.

Struktura konkurencji w branży, zdaniem M. Portera, kształtuje się pod wpływem pięciu sił konkurencji, które determinują poziom zysku w branży. Ten:

1) penetracja nowych konkurentów;

2) groźbę pojawienia się na rynku towaru zastępczego;

3) zdolność nabywców do obrony swoich interesów;

4) zdolność dostawców do dyktowania swoich warunków;

5) konkurencja pomiędzy firmami, które już zadomowiły się na rynku.

Strategie konkurencyjne są formułowane w oparciu o zrozumienie cech i reguł konkurencji, które funkcjonują w branży i decydują o jej atrakcyjności. Celem strategii konkurencyjnej jest zmiana tych reguł na korzyść Twojej firmy.

M. Porter przedstawia trzy ogólne strategie konkurencji, które mogą być wykorzystywane przez organizacje do tworzenia przewag konkurencyjnych i zwiększania konkurencyjności. To:

1) przywództwo w redukcji kosztów;

2) zróżnicowanie;

3) skupienie.

Przywództwo kosztowe jest najbardziej charakterystyczną z trzech ogólnych strategii. Firma utrzymuje koszty niższe niż jej konkurenci. Charakter przywództwa kosztowego zależy od charakterystyki branży: mogą to być korzyści skali, zaawansowana technologia, dostęp do tanich źródeł surowców, ustandaryzowany produkt, silny i tani system dystrybucji. Jednak lider redukcji kosztów nie może sobie pozwolić na ignorowanie zasad dyferencjacji.

Konsumenci powinni uważać produkty firmy za porównywalne z produktami konkurencji. Należy zauważyć, że strategia ta jest podatna na zmiany popytu i może być łatwo naśladowana przez konkurencję.

Zróżnicowanie oznacza, że ​​firma dąży do wyjątkowości w pewnym aspekcie, który jest uważany za ważny dla dużej liczby klientów.

Osiągnięcie wyjątkowości zmniejsza siłę nabywców, ale zwiększa koszty. Wyzwanie polega na zmniejszeniu całkowitych kosztów użytkowania produktu ponoszonych przez konsumentów. Osiąga się to poprzez zwiększenie wygody i łatwości użytkowania oraz poszerzenie zakresu zadowolenia klientów. Zróżnicowanie może mieć wpływ na produkt, jego właściwości, sposoby dostawy, obsługę posprzedażową itp.

Firma stawiająca na zróżnicowanie nie powinna zapominać o sposobach obniżania kosztów, gdyż może stracić konkurencyjność.

Celem jest wyselekcjonowanie branżowego segmentu rynku, określonej grupy klientów i obsłużenie ich lepiej niż konkurenci. Istnieją dwa rodzaje strategii koncentracji: osiąganie korzyści kosztowych lub zwiększanie zróżnicowania.

Cykl życia produktu (PLC) to koncepcja opisująca sprzedaż produktów, zyski, klientów, konkurencję oraz strategię organizacji od momentu wejścia produktu na rynek do jego wycofania z rynku. Typowy LCP składa się z czterech etapów:

1) wprowadzenie produktu na rynek;

2) wzrost;

3) dojrzałość;

4) recesja.

Celem fazy wprowadzania jest stworzenie rynku dla nowego produktu. Tempo wzrostu sprzedaży zależy od nowości produktów oraz oczekiwań, życzeń klientów. Na tym etapie na rynek wchodzi tylko jedna lub dwie firmy, a konkurencja jest ograniczona. Ale koszty produkcji i marketingu są wysokie. Brak lub bardzo mały zysk. Kupującym oferowany jest jeden lub dwa podstawowe modele produktów.

Celem etapu wzrostu jest rozszerzenie sprzedaży i gromadzenie nowych modyfikacji produktów. Na rynek wchodzą nowi konkurenci, zyski rosną wraz ze wzrostem sprzedaży i spadkiem kosztów. Aby wydłużyć okres wzrostu rynku, firma może zastosować kilka strategicznych podejść:

1) poprawić jakość nowości, nadać jej dodatkowe właściwości, wypuścić nowe modele;

2) wnikać w nowe segmenty rynku;

3) wykorzystywać nowe kanały dystrybucji;

4) stosować perswazyjną masową reklamę;

5) terminowego obniżania ceny w celu przyciągnięcia dodatkowej liczby konsumentów.

W fazie dojrzałości dynamika sprzedaży wyhamowuje. Firma stara się jak najdłużej zachować wyróżniające ją atuty. Konkurencja na tym etapie osiąga maksimum, w wyniku czego zyski w całej branży na jednostkę produkcji są zmniejszane, ponieważ system rabatów jest rozszerzany. Niektórzy konkurenci zaczynają opuszczać branżę. Przydatne są tutaj modyfikacje rynku, modyfikacje produktów i strategie marketing-mix.

Ostatnim etapem ZHP jest recesja, spada wielkość sprzedaży. Przyczyn tego jest wiele: zmieniające się gusta, pojawianie się nowych produktów, wzmożona konkurencja, także zagraniczna. Firma musi albo kontynuować wytwarzanie produktu, zaprzestać go, albo przyjąć strategię „żniwa”, tnąc wszystkie możliwe koszty (badania i rozwój, reklama, siły sprzedaży itp.).

Strategie funkcjonalne koncentrują się na planowaniu działań funkcjonalnych organizacji, SBU. Wiele organizacji opracowuje strategie marketingowe, finansowe, produkcyjne, dotyczące zasobów ludzkich oraz badań i rozwoju.

WYKŁAD 7. Struktura zarządzania

1. Pojęcie struktury zarządzania i czynniki ją determinujące

Kategoria „struktura” odzwierciedla strukturę, wewnętrzną formę systemu, kompozycję i wzajemne połączenia jego elementów. Struktura jest wskaźnikiem organizacji systemu. Sposób organizacji systemu wpływa na jego zdolność adaptacji do zmian w środowisku zewnętrznym.

Struktura organizacji łączy elementy składowe jej środowiska wewnętrznego poprzez komunikację, przepływ informacji i przepływ pracy.

W strukturze organizacyjnej wyróżnia się następujące elementy: powiązania (działy, departamenty, biura itp.), szczeble zarządzania oraz powiązania między jego elementami. Główne rodzaje powiązań to wertykalne (powiązania przywództwa i podporządkowania, ich potrzeba pojawia się przy kilku poziomach zarządzania) i poziome (powiązania współpracy, koordynacja równorzędnych elementów).

Połączenia pionowe dzielą się na liniowe, funkcjonalne i mieszane – liniowo-funkcjonalne. Można podać następujące definicje struktury.

Struktura zarządzania to uporządkowany zestaw stabilnie powiązanych ze sobą elementów, które zapewniają funkcjonowanie i rozwój organizacji jako całości.

Struktura organizacji to stałe relacje istniejące między działami i pracownikami organizacji.

Struktura organizacyjna to jedność jednostek strukturalnych, które pełnią określone funkcje zarządcze i są wzajemnie powiązane i podporządkowane.

2. Budowa struktury pionowej: podział pracy, łańcuch dowodzenia, delegacja uprawnień, norma zarządzania, centralizacja i decentralizacja, koordynacja

Struktura zarządzania pełni rolę formy procesu zarządzania, a funkcjonuje jako jego treść. Taka zależność implikuje prymat funkcji zarządzania i drugorzędny charakter struktury. Dlatego najpierw trzeba określić, które funkcje iw jakim zakresie będą niezbędne do zarządzania w tych warunkach produkcji, a następnie stworzyć niezbędne kontrole. Do określenia wielkości i treści funkcji zarządzania konieczna jest znajomość otoczenia zewnętrznego i celów zarządzanego obiektu, procesu produkcyjnego, jego rodzaju, skali i technologii, charakteru produktów, liczby pracowników, poziomu specjalizacji , kooperacja produkcyjna, stopień automatyzacji pracy kierownictwa, kwalifikacje pracowników, efektywność ich pracy.

Wymieńmy główne czynniki wpływające na projektowanie struktury organizacyjnej:

1) otoczenie zewnętrzne, jego dynamika, złożoność, poziom niepewności;

2) zarządzanie i technologia produkcji;

3) strategię określającą rodzaje konsumentów, rynki, terytorialne rozmieszczenie produkcji;

4) sposoby interakcji z otoczeniem dla osiągnięcia celów organizacji;

5) zachowania pracowników, o którym decydują potrzeby ludzi, stopień ich zadowolenia, kwalifikacje i motywacja pracowników.

Elementy projektu organizacji obejmują:

1) podział pracy i specjalizacja (zbyt wysoki poziom specjalizacji prowadzi do izolacji pracowników w procesie pracy, zmniejszając zachęty do wykonywania ograniczonej liczby prostych, monotonnych operacji);

2) departamentalizację i współpracę (departmentalizację to proces podziału organizacji na bloki, które nazywane są oddziałami, departamentami, sektorami, departamentami. W zależności od kryteriów podziału organizacji na bloki, departament funkcjonalny, terytorialny, produktowy, projektowy i mieszany wybitny);

3) hierarchia i zakres kontroli (hierarchia odzwierciedla pionowe podporządkowanie szczebli zarządzania, pokazuje, kto komu podlega, gdzie iw jaki sposób rozdzielane są uprawnienia decyzyjne. podwładni, którymi może skutecznie zarządzać kierownik Wąska rozpiętość kierowania oznacza, że kierownik podlega minimalnej liczbie podwładnych, co skutkuje wzrostem liczby poziomów kontroli w organizacji Szeroki rozpiętość kierowania oznacza podporządkowanie kierownikowi jak największej liczby podwładnych, co zmniejsza liczbę poziomów hierarchii w organizacji) ;

4) centralizacja i decentralizacja (centralizacja oznacza koncentrację uprawnień decyzyjnych na najwyższym szczeblu zarządzania, decentralizacja – przeniesienie uprawnień decyzyjnych na niższe szczeble hierarchii. Decentralizacja zapewnia organizacji większą elastyczność, gdyż pozwala szybkie reagowanie na zmieniające się warunki.Narzędziem decentralizacji jest delegacja);

5) zróżnicowanie i integracja (zróżnicowanie oznacza taką specjalizację jednostek, w której każda z nich wykonuje określoną wykonaną pracę. Potrzeba zróżnicowania spowodowana jest zmianami zachodzącymi w otoczeniu zewnętrznym. Im wyższy stopień zróżnicowania poszczególnych części organizacji , tym większa potrzeba integracji, czyli koordynowania ich działań i współdziałania).

3. Departamentalizacja. Struktury funkcjonalne, podziałowe i macierzowe. Struktura zespołu i struktura sieci

Rodzaje struktur organizacyjnych. Struktura liniowa. Pojęcie struktury liniowej wiąże się z pionowym podziałem organizacji od góry do dołu i bezpośrednim podporządkowaniem najniższego poziomu zarządzania najwyższemu. Istotą zarządzania liniowego jest to, że na czele każdej jednostki stoi głowa (ciało) pełniące wszystkie funkcje zarządcze. Każdy członek zespołu podlega bezpośrednio tylko temu liderowi (organowi). Ten z kolei odpowiada przed wyższym menedżerem (organem). Przełożony nie ma prawa wydawać poleceń pracownikom z pominięciem bezpośredniego przełożonego.

Zalety sterowania liniowego:

1) otrzymywanie przez podwładnych spójnych, powiązanych ze sobą zleceń, zadań;

2) pełną odpowiedzialność każdego kierownika za wyniki pracy podległych mu jednostek;

3) zapewnienie jedności przywództwa od góry do dołu.

Ale w takiej strukturze każdy lider musi być wysoko wykwalifikowanym specjalistą i posiadać wszechstronną wiedzę. Ponadto struktury liniowe nie mają elastyczności, zdolności adaptacyjnych, co nie pozwala im rozwiązywać złożonych problemów przetrwania w środowisku rynkowym. Niemniej jednak rozwój krajowej małej firmy z reguły zaczyna się od prostych struktur liniowych. Dopiero wtedy postępujący rozwój organizacji, akumulacja lub konsolidacja kapitału własnego zmuszają organizacje do restrukturyzacji w inne rodzaje struktur organizacyjnych.

Funkcjonalna struktura. Przy zarządzaniu funkcjonalnym podporządkowanie odbywa się w granicach realizacji określonej funkcji zarządzania. Taka struktura poprawia efektywność zarządzania poprzez udział wykwalifikowanych specjalistów w określonych obszarach organizacji. Funkcje jednego kierownika liniowego wykonuje kilku kierowników funkcjonalnych. Pracownicy, w tym podlegli menedżerowie, podlegają kilku kierownikom funkcjonalnym. Taka struktura pozwala kierownikom liniowym odciążyć potrzebę szczegółowej znajomości wszystkich aspektów zarządzania organizacją, ale narusza zasadę jedności dowodzenia, zmniejsza odpowiedzialność za pracę, ponieważ wykonawca otrzymuje zadania od kilku kierowników funkcjonalnych.

Zarządzanie funkcjonalne nie wyklucza całkowicie zarządzania liniowego, ale zawęża jego rolę. Wraz z hierarchią liniową tworzy się hierarchia funkcjonalna. Zwykle skutkuje to podwójnym poddaniem się. Często menedżerowie funkcjonalni mają tendencję do przeceniania znaczenia swojego obszaru pracy. Prowadzi to do pojawienia się funkcjonalizmu „choroby”, w którym cele jednostek funkcjonalnych są stawiane ponad celem ogólnym organizacji, pojawiają się sprzeczności między jednostkami, tworzy się ich izolacja. Wady struktury funkcjonalnej rosną wraz ze złożonością zarządzania i wzrostem liczby jednostek funkcjonalnych.

W czystej postaci struktura funkcjonalna praktycznie nie jest używana. Stosowany jest w organicznym połączeniu ze strukturą liniową, tworząc strukturę liniowo-funkcjonalną. Taka struktura jest wolna od wad charakterystycznych dla struktur liniowych i funkcjonalnych. W takiej strukturze kierownik liniowy ma centralę składającą się z funkcjonalnych organów kierowniczych (działy, biura, grupy, poszczególni specjaliści).

Liniowo-funkcjonalna struktura wymaga tworzenia specjalnych rad, rad, w których menedżerowie liniowi wraz z kierownikami funkcyjnymi i ekspertami mogą koordynować swoje działania i decyzje. Ale ta struktura ma też swoje wady: czasami dochodzi do sztucznego poszerzenia aparatu administracyjnego, jego oddzielenia od produkcji, wzrostu kosztów zarządzania.

Taka struktura jest najbardziej odpowiednia w tych organizacjach, które wytwarzają produkty masowe o ograniczonym asortymencie, działają w stabilnych warunkach zewnętrznych i wymagają rozwiązania standardowych, często powtarzających się zadań zarządczych w celu zapewnienia ich funkcjonowania (firmy z branży metalurgicznej, branże produkujące surowce ). Ogólnym trendem jest rozszerzanie zarządzania funkcjonalnego w miarę wznoszenia się na wyższy poziom zarządzania.

Kierownictwo opracowuje obecnie struktury wydziałów, aby sprostać nowym wyzwaniom związanym z wielkością firmy, dywersyfikacją, technologią i zmianami środowiskowymi. W takich strukturach podział organizacji na bloki następuje według rodzaju towarów lub usług, grup klientów czy regionów geograficznych. Istnieją struktury produktowe i regionalne, struktury zorientowane na konsumenta. Takie nowe elementy, jak zarządzanie przez produkt, konsumenta, rynek, wbudowane w struktury liniowo-funkcjonalne, pozwalają na grupowanie pracy wokół wyniku. Rozwój struktur produktowych wiązał się z pojawieniem się wieloproduktowych, zróżnicowanych branż. Przejście do struktury produktu zaczyna się od uświadomienia sobie, że nie da się pogodzić rozwoju organizacji, strategicznych problemów jej rozwoju z aktualnymi problemami wytwarzania produktu.

W ogniwie produkcyjnym wydzielone są autonomiczne obszary związane z produkcją różnych produktów. Do tych obszarów powoływani są kierownicy z pełną odpowiedzialnością za wytwarzanie produktu i osiąganie zysku. Witryny otrzymują odpowiednią konserwację funkcjonalną.

Struktura skierowana do konsumenta grupuje pracę wokół użytkownika końcowego produktu. Na przykład towary dla dzieci, młodzieży, emerytów, artykuły gospodarstwa domowego itp. Jeżeli działalność organizacji obejmuje duże obszary geograficzne, zwłaszcza w skali międzynarodowej, to może być właściwe uporządkowanie według zasady terytorialnej, tj. według lokalizacji swoich działów. Struktura regionalna ułatwia rozwiązywanie problemów związanych z lokalnym ustawodawstwem, zwyczajami i potrzebami konsumentów. Takie podejście ułatwia kontakt z klientami. Przykładem mogą być organizacje sprzedaży dużych firm.

Grupowanie pracy wokół wyniku (produktu, rynku, konsumenta, projektu) rozwiązało szereg problemów, które pojawiły się w podejściu funkcjonalnym, gdzie praca jest pogrupowana wokół zasobu, funkcji. Udało się wyeliminować rotację z pracy kierownictwa organizacji poprzez oddzielenie operacyjnego poziomu zarządzania od strategicznego. Sprzyjało temu także przesunięcie odpowiedzialności za zyski na szczebel pionów, co pozwoliło kadrze zarządzającej uwolnić czas na zadania strategiczne. Zwiększenie odpowiedzialności kierownika wydziału przyczynia się do rozwoju decentralizacji, inicjatywy, autonomii.

Zalety struktur dywizyjnych:

1) szybka reakcja organizacji na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, wraz ze wzrostem jej elastyczności, ponieważ każdy dział działa bezpośrednio na swój rynek i swojego konsumenta;

2) oddzielenie bieżących problemów zarządzania produkcją dowolnego produktu od strategicznych problemów przetrwania organizacji jako całości, w wyniku czego najwyższe kierownictwo firmy koncentruje się na planowaniu i zarządzaniu strategicznym;

3) przeniesienie odpowiedzialności za zysk na szczebel działów, co rozwija szerokość myślenia i ducha przedsiębiorczości ich liderów;

4) ulepszona łączność;

5) zorientowanie organizacji na wynik końcowy;

6) wysoki poziom koordynacji działów funkcjonalnych każdego pionu, ponieważ pracownicy są zgrupowani „pod jednym dachem” i muszą zapewnić efektywność funkcjonowania jednej linii produktowej;

7) redukcja poziomów zarządzania, co powoduje, że proces decyzyjny staje się bardziej zdecentralizowany.

Wady struktury podziału produktów:

1) pojawienie się nowej „choroby” – produktywizmu – przeciwstawienia celów produktu ogólnym celom organizacji, pojawienia się konkurencji o jej zasoby;

2) słaba koordynacja działań wydziałów, brak jedności służb centrali, osłabienie powiązań poziomych;

3) zwiększenie liczebności personelu, powielanie pracy;

4) wzrost kosztów utrzymania usług dodatkowych, co obniża ogólną wydajność;

5) trudność w sprawowaniu kontroli od góry do dołu;

6) zachowanie w obrębie podziałów struktur liniowo-funkcjonalnych i wszystkich ich mankamentów.

Jeżeli problem adaptacji do środowiska zewnętrznego nie zostanie rozwiązany w ramach grupowania pracy wokół rezultatu lub funkcji, to wyjściem jest jednoczesne grupowanie pracy wokół rezultatu i funkcji. Pojawia się struktura macierzy. Taka struktura maksymalizuje korzyści i minimalizuje słabości podejścia funkcjonalnego i produktowego.

W strukturze macierzowej pracownicy są rekrutowani z różnych jednostek funkcjonalnych na zasadzie tymczasowej do pracy nad konkretnym projektem. Członkowie zespołu podlegają nie tylko kierownikowi projektu, ale także szefom tych jednostek funkcjonalnych, w których stale pracują. Kierownicy projektów są generalnie odpowiedzialni za integrację wszystkich działań i zasobów związanych z danym projektem. W tym celu wszystkie środki materialne i finansowe na ten projekt zostają przekazane do ich dyspozycji. Kierownicy projektów odpowiadają również za zaplanowanie projektu i przebieg jego realizacji we wszystkich aspektach ilościowych, jakościowych i czasowych.

Szefowie działów funkcjonalnych decydują, jak i gdzie należy wykonać tę lub inną pracę, zatwierdzają propozycje swoich specjalistów. Tak więc główną zasadą tworzenia struktury macierzowej jest rozbudowana sieć powiązań poziomych, której liczne przecięcia z hierarchią pionową powstają w wyniku interakcji kierowników projektów z kierownikami działów funkcjonalnych i liniowych.

Skuteczność struktury macierzowej opiera się na fakcie, że wiedza funkcjonalna przenika każdą pracę. Personel jest wykorzystywany bardziej elastycznie, decyzje zarządcze są podejmowane bardziej efektywnie.

Zalety struktur macierzowych:

1) wysoka elastyczność, zdolność adaptacji do zmian w środowisku zewnętrznym;

2) integracja różnego rodzaju działalności firmy w ramach realizowanych projektów i programów;

3) współpraca pomiędzy różnymi jednostkami funkcjonalnymi;

4) bardziej efektywne wykorzystanie zasobów, w tym zasobów ludzkich;

5) wzbogacenie treści zadań pracy dla pracowników;

6) wzmocnienie osobistej odpowiedzialności konkretnego lidera zarówno za projekt jako całość, jak i za jego elementy;

7) wzmocnienie motywacji personelu. Wady struktur macierzowych:

1) duża złożoność, stąd zamieszanie spowodowane podwójnym łańcuchem dowodzenia;

2) wydłużenie czasu na spotkania, dyskusje dotyczące rozwiązywania problemów;

3) walka o władzę, gdyż w jej ramach uprawnienia władzy nie są jasno określone;

4) konieczność szkolenia pracowników w zakresie sztuki relacji międzyludzkich;

5) wysokie koszty ogólne wynikające z faktu, że utrzymanie większej liczby liderów wymaga większych środków, a czasem także rozwiązywania sytuacji konfliktowych. Należy zauważyć, że przejście do struktur macierzowych z reguły nie obejmuje całej firmy, a jedynie jej część. Skala zastosowania struktur macierzowych lub poszczególnych elementów podejścia macierzowego w firmach jest dość znacząca.

WYKŁAD nr 8. Komunikacja w organizacji

1. Pojęcie i rola komunikacji w zarządzaniu

Komunikację można zdefiniować jako proces wymiany i rozumienia informacji między dwiema lub więcej osobami w celu zmotywowania lub wywarcia wpływu na określone zachowanie. Celem procesu komunikacji jest zapewnienie zrozumienia informacji. Jednak sama wymiana informacji nie gwarantuje takiego zrozumienia i efektywnej komunikacji stron uczestniczących w wymianie. Wymiana informacji zachodzi tylko wtedy, gdy jedna strona oferuje informacje, a druga je postrzega. Dlatego skuteczna komunikacja wymaga pewnych umiejętności komunikacyjnych, zdolności, wzajemnego zrozumienia od każdej ze stron.

2. Proces komunikacji, jego elementy i etapy

Aby lepiej zrozumieć proces wymiany informacji, warunki jej skuteczności, wymienimy elementy i etapy procesu komunikacji. Proces wymiany informacji składa się z czterech elementów.

1. Nadawca, osoba, która zdecydowała się przekazać informację (pomysł, wiadomość) lub wyrazić emocje, uczucia.

2. Wiadomość, sama informacja, jasno sformułowana myśl, zakodowana za pomocą symboli. Znaczenie i znaczenie komunikatu to pomysły, fakty, wartości, uczucia i postawy nadawcy. W takim przypadku nadawca oczekuje, że wiadomość zostanie odebrana z taką samą wartością, jaka jest w nim zawarta.

3. Kanał, sposób przekazywania informacji. Z jego pomocą jest wysyłany do określonego adresata. Kanałami mogą być linia telefoniczna, fala radiowa, powietrze przekazujące mowę ustną, sieci komputerowe, kanały doręczania korespondencji pisemnej itp. Jeżeli kanał łączy więcej niż dwie jednostki organizacyjne w momencie przekazywania lub wymiany informacji, tworzy sieć informacyjna.

4. Odbiorca, czyli osoba, do której informacja jest przeznaczona i która ją interpretuje.

Etapy wymiany informacji są następujące:

1) narodziny idei, przesłania;

2) kodowanie i wybór kanału. Kodowanie to przekształcenie przesyłanych informacji za pomocą symboli w wiadomość lub sygnał, który można przesłać. Formy kodowania to mowa, tekst, rysunek, czyn, gest, uśmiech, intonacja itp. Nadawca wybiera również kanał zgodny z formą kodowania;

3) transmisja - wykorzystanie kanału do dostarczenia wiadomości;

4) dekodowanie - przełożenie znaków nadawcy na myśli odbiorcy. Dekodowanie obejmuje odbiór komunikatu, jego interpretację i ocenę. Sprawne dekodowanie polega na zrozumieniu idei przez odbiorcę, co oznacza, że ​​znaczenie komunikatu jest takie samo dla nadawcy i odbiorcy. Skuteczność wymiany informacji wzmacnia sprzężenie zwrotne, w którym nadawca i odbiorca zamieniają się miejscami i rolami, a proces komunikacji przebiega w odwrotnej kolejności, przechodząc przez wszystkie etapy wymiany informacji. Feedback to reakcja odbiorcy na wiadomość nadawcy i relacja z tej reakcji przez nadawcę.

Informacje zwrotne sprawiają, że komunikacja jest dynamicznym procesem dwukierunkowym. Można go postrzegać jako komunikaty do nadawcy, które zawierają dane o skuteczności aktu komunikacyjnego.

Pozytywna informacja zwrotna informuje, że zamierzony efekt przekazu został osiągnięty. Negatywna informacja zwrotna wskazuje nadawcy, że nie osiągnięto pożądanego rezultatu przekazu. Z punktu widzenia poprawy efektywności komunikacji, negatywna informacja zwrotna jest bardziej praktyczna niż pozytywna.

Idealnie informacja zwrotna powinna być świadoma, a więc zaplanowana z wyprzedzeniem, ubrana w optymalną formę, odpowiadającą sytuacji, zdolności postrzegania partnera (a nie własnej wygodzie), ustaloną niezwłocznie, w odpowiedzi na określony sygnał (zwłaszcza jeśli o to się prosi) i charakteryzuje się życzliwością. Sygnałami świadomego sprzężenia zwrotnego w ustnym przekazywaniu informacji są wyjaśnienia, parafrazy, uogólnienia, wyrażanie uczuć. Ponieważ takie sygnały mogą być dość słabe, reakcja partnerów musi być uważnie monitorowana.

Według S. Blacka „przywódca może liczyć na zrozumienie tylko 60% informacji, które stara się przekazać swojemu zastępcy w jakiejkolwiek złożonej sprawie. Z kolei zastępca podwładny zrozumie również nie więcej niż 60%. I tak aż do ostatniego ogniwa w łańcuchu dowodzenia. Jeśli przywództwo składa się z pięciu poziomów, najmłodszy z liderów zrozumie tylko 13% pierwotnego porządku. Używając pisemnych dokumentów przesyłanych od góry do dołu, wynik może być jeszcze gorszy . "[2]

Na informacje rozpowszechniane w organizacji wpływa znaczna liczba osób. Amerykański badacz procesów komunikacyjnych F. Machlup wyróżnia sześć rodzajów oddziaływania na przekaz przekazywany w organizacji i odpowiednio określa podmioty tego oddziaływania.

Przewoźnik - dostarcza to, co otrzymał bez najmniejszej zmiany.

Konwerter – zmienia formę otrzymanej przez niego wiadomości bez zmiany jej treści.

Tłumacz - zmienia formę i treść otrzymanego przekazu, ale jednocześnie wysiłkiem wyobraźni musi odtworzyć przekaz w formie, która z natury oddziaływania nie byłaby gorsza od oryginalnego przekazu, on to dostrzegł.

Analityk – uzupełniając ogólnie przyjęte metody przekazu, posługuje się własnymi przemyśleniami i domysłami na tyle szeroko, że przekaz, który przekazuje jest bardzo mały lub zupełnie niepodobny do tego, który otrzymał.

Odkrywca - w otrzymaną informację wkłada tyle własnego geniuszu twórczego, twórczej wyobraźni, że w rezultacie można ustalić tylko stosunkowo słaby związek między wiadomością otrzymaną od innych a wiadomością przez niego przekazaną.[3]

Kodowanie i dekodowanie to potencjalne źródła „szumu”. „Szum” to błędy, nierówne rozumienie symboli w przekazie, różnice w odbiorze, istniejące stereotypy, które zniekształcają sens przekazu.

3. Formy komunikacji interpersonalnej i ich bariery

Istnieją formy komunikacji interpersonalnej i organizacyjnej, te ostatnie ostatecznie sprowadzają się również do interpersonalnych. W zależności od kanału transmisji komunikację interpersonalną dzieli się na ustną i pisemną.

Komunikacja ustna przybiera formę dyskusji, konwersacji, dialogów, rozmów telefonicznych, a symbolem kodowania informacji jest tutaj słowo mówione, mowa i informacje niewerbalne (gesty, mimika, mimika, uśmiech, intonacja i inne niewerbalne Informacja). Ta forma komunikacji ma dwie główne zalety:

1) jest łatwy w użyciu, nie wymaga specjalnego przeszkolenia i środków komunikacji;

2) zapewnia szybką informację zwrotną i wymianę informacji między nadawcą a odbiorcą poprzez zadane pytanie, wyrażoną zgodę, gest, głos i inne informacje niewerbalne.

Ta informacja przekazuje myśli i uczucia znacznie skuteczniej niż jakiekolwiek starannie dobrane słowa. Wady komunikacji ustnej to:

1) niemożność przechowywania informacji, ponieważ taka komunikacja nie pozostawia dokumentów, zapisów, notatek;

2) pojawienie się pewnych barier na drodze komunikacji ustnej, które będą prowadzić do nieścisłości, błędów, nieporozumień.

Jako takie bariery nazywamy: różne postrzeganie, stereotypy, nieumiejętność słuchania, semantyczne i niewerbalne.

Percepcja to proces otrzymywania i przekształcania informacji, który zapewnia osobie zrozumienie rzeczywistości i orientację w sytuacji. Percepcja wpływa na oczekiwania ludzi. Ludzie reagują nie na to, co się faktycznie dzieje, ale na to, co wydaje się, że się dzieje.

Na percepcję mogą wpływać: poziom wykształcenia, wiek, zgromadzone doświadczenie, wartości, ideologia, klimat społeczno-psychologiczny w zespole. W atmosferze zaufania wzrasta przepływ informacji i dokładność informacji w wymianie między ludźmi. I odwrotnie, informacje, które są sprzeczne z naszym doświadczeniem, wartościami, postawami, często są albo całkowicie odrzucane, albo częściowo postrzegane, albo zniekształcane zgodnie z doświadczeniem i wyobrażeniami. Pomaga pokonać tę barierę i aktywne słuchanie jako sposób na wywołanie reakcji na przekazywaną informację (okazanie zainteresowania, zadawanie pytań, krótkie powtórzenie tego, co zostało powiedziane i inne formy informacji zwrotnej z nadawcą, aby zakończyć cykl komunikacji).

Stereotypy to stabilne opinie o ludziach i sytuacjach, które pozwalają oceniać je przez skojarzenia. Zarówno nadawca informacji, jak i jej odbiorca mogą być uzależnieni od stereotypów, dlatego w komunikacji należy zadbać o to, aby partnerzy naprawdę rozumieli istotę problemu, a nie ograniczać się do tradycyjnego pytania „Jak zrozumiałeś? ”, Na co i tak zwykle odpowiada się twierdząco.

Nieumiejętność słuchania jest poważną barierą na etapie odbierania wiadomości. Aby zrozumieć przesłanie, trzeba je usłyszeć. Umiejętność słuchania rozumiana jest jako umiejętność odbierania komunikatów, wyraźnego podkreślania zawartych w nich faktów i wrażeń oraz prawidłowej interpretacji ich znaczeń. Dopiero wtedy odbiorca ma możliwość udzielić adekwatnej odpowiedzi pierwotnemu nadawcy, czyli stworzyć informację zwrotną i zamknąć krąg komunikacji. Umiejętność słuchania wymaga od człowieka uwagi, energii i doświadczenia.

Literatura dotycząca zarządzania zawiera kilka wskazówek dotyczących skutecznego słuchania:

1) przestań mówić, nie przerywaj mówcy;

2) stworzyć miłą atmosferę dla prelegenta, znaleźć ciekawe tematy;

3) pokaż mówcy, że jesteś gotowy do słuchania;

4) bądź cierpliwy, elastyczny;

5) zadawaj pytania, utrzymuj zainteresowanie rozmówcy;

6) nie dopuszczaj do sporów i krytyki, oceniaj istotę, a nie słowa. Bariery semantyczne wiążą się z różnymi znaczeniami tych samych słów i zdań. Dotyczy to zwłaszcza streszczeń, terminów technicznych i fachowych. Dlatego menedżer musi zrozumieć znaczenie, jakie nadaje słowom. Na przykład słowo „organizacja” oznacza zarówno przedsiębiorstwo, instytucję, jak i proces ich projektowania. Badania wykazały, że pracownicy i menedżerowie przypisują różne znaczenia takim słowom, jak zachęty, współpraca, zaufanie, zysk, koszt-korzyść, budżet itp. Dlatego kierownik musi stosować wyjaśnienia, rozszyfrowywać używane terminy i, jeśli to możliwe, wykluczać niejednoznaczne słowa i frazy.

Bariery niewerbalne są spowodowane nieprawidłowym używaniem symboli innych niż słowa w komunikacji. Takimi symbolami są: gesty, mimika, ruchy gałek ocznych, dotyk, postawa, intonacja, oddalenie w komunikacji itp. Często przekaz niewerbalny występuje jednocześnie z przekazem werbalnym i może wzmocnić lub zmienić znaczenie słów. To samo pytanie „Masz jakiś pomysł?”, zadane z inną intonacją: zaciekawioną, aprobującą i grożącą, da inny jego odbiór. W wielu przypadkach to, jak mówimy, jest ważniejsze niż to, co mówimy. Dlatego niepoprawne symbole niewerbalne często całkowicie tłumią symbole werbalne. Stąd wniosek: należy zadbać o to, aby symbole niewerbalne odpowiadały znaczeniu przekazywanego komunikatu. W przeciwnym razie powstaje „szum”, który uniemożliwia prawidłowe zrozumienie informacji.

Drugą formą komunikacji międzyludzkiej jest komunikacja pisemna w formie raportu, raportu, listu, memorandum, prezentacji, rozkazu itp., gdzie słowo pisane pełni rolę symbolu kodowania informacji. Korzyści z komunikacji pisemnej:

1) większa dokładność i skrupulatność w formułowaniu komunikatów;

2) możliwość przechowywania informacji. Wady są takie, że:

1) wymagają więcej czasu na zebranie, przemyślenie i sformułowanie komunikatów;

2) utrudniać tworzenie sprzężenia zwrotnego i wymianę informacji.

Wybierając formę komunikacji interpersonalnej, można kierować się zasadą: komunikacja ustna jest preferowana w przypadku wiadomości osobistych, nowych, nierutynowych, niejednoznacznych, emocjonalnych i krótkich (spotkania osobiste, rozmowy, rozmowy telefoniczne), a komunikacja pisemna jest zwykle bardziej skuteczne w przypadku bezosobowych, prostych, rutynowych i długich wiadomości (pismo urzędowe, memorandum, e-mail).

Aby zwiększyć korzyści płynące z każdej z tych form, można je łączyć. Na przykład krótka rozmowa telefoniczna informuje o czasie spotkania i zapewnia natychmiastową odpowiedź, a przypomnienie o czasie i programie gwarantuje, że odbiorca zapamięta spotkanie, przygotuje się do niego i pojawi. Nowe środki komunikacji – telefony komórkowe, faksy, sieci komputerowe – zacierają różnicę między ustnymi i pisemnymi formami komunikacji i sprawiają, że każda z nich jest bardziej wydajna.

4. Formy komunikacji organizacyjnej, ich bariery

Formy komunikacji organizacyjnej:

1) komunikacja z otoczeniem zewnętrznym;

2) komunikacja pionowa wewnątrz organizacji;

3) komunikację poziomą wewnątrz organizacji;

4) komunikacja nieformalna;

5) sieci komunikacyjne.

Każda z tych form wiąże się z wykorzystaniem ustnych lub pisemnych form komunikacji.

Komunikacja pionowa odbywa się wzdłuż formalnych linii zstępujących lub wznoszących się pomiędzy kierownikami a podwładnymi i może angażować kilka poziomów organizacji w proces wymiany informacji. Komunikaty skierowane w dół przekazują wiadomości o celach i strategiach, bieżących zadaniach, nowych procedurach i zasadach, opisach stanowisk i nadchodzących zmianach w organizacji, informacjach zwrotnych na temat wyników itp. Komunikaty skierowane w górę otrzymują komunikaty o pojawiających się problemach, pomysłach i propozycjach, raporty dotyczące wyników działań i inne informacje kontrolne, skargi i wnioski itp.

Komunikacja pozioma to wymiana wiadomości między różnymi działami, działami na tym samym poziomie w organizacji oraz między współpracownikami w ramach tych działów. Celem tej komunikacji jest koordynacja i współpraca przy pracy połączonych ze sobą działów, rozwiązywanie problemów w ramach działów, wzajemne konsultowanie się. W celu koordynacji pracy różnych departamentów tworzone są niekiedy specjalne grupy, komitety, komisje, powoływani są konsultanci, tworzone są struktury macierzowe, w których ważną rolę odgrywają powiązania poziome.

Komunikacja nieformalna nie jest powiązana z formalnymi kanałami ani hierarchiami w organizacji. Powstają spontanicznie, niezgodnie z instrukcjami kierownictwa, są przypadkową wymianą informacji między osobami na spotkaniu i łączą wszystkich pracowników organizacji. Istnieją dwa rodzaje nieformalnych kanałów: plotki („winorośli”) i „wyjścia”. Plotki to niezweryfikowane informacje, które zazwyczaj krążą wewnątrz organizacji (pogłoski wewnętrzne) lub w otoczeniu zewnętrznym organizacji (pogłoski zewnętrzne). Plotki pozwalają pracownikom wypełnić próżnię informacyjną, wyjaśniają decyzje zarządcze. Uruchamiają się, gdy następuje zmiana w organizacji, pojawia się podekscytowanie, niepokój lub gdy sytuacja ekonomiczna się pogarsza.

Z badań wynika, że ​​skuteczność „winorośli” zależy od zaledwie kilku osób. W prostym łańcuchu plotek jedna osoba przekazuje kilka wiadomości wielu innym. W łańcuchu klastrów informacje przekazywane są przez kilka osób. Im mniejsza liczba „łączy transmisyjnych”, tym dokładniejsze informacje. Co najmniej 75% plotek jest prawdziwych. Dlatego poprzez kanały plotek menedżer może rozpowszechniać informacje o zbliżających się redukcjach personelu, relokacjach i nominacjach, nowych stawkach płac, nadchodzących zmianach w organizacji. Plotki można podzielić na cztery kategorie.

Marzenia i aspiracje. Odzwierciedlają pragnienia i nadzieje tych, którzy inicjują plotki. Są to najbardziej pozytywne plotki, ponieważ zachęcają innych do kreatywności. Problemy produkcyjne są często rozwiązywane w wyniku wyrażenia przez pracowników chęci zmiany. Takie ulepszenia czasami poprawiają efektywność niektórych części organizacji. Chociaż ton plotek jest pozytywny, wskazują one jednak na obawy pracowników.

Plotki - „przestraszyć”. Powstają na podstawie obaw i obaw pracowników, wywołując niepokój w zespole, na przykład w okresie cięć budżetowych. W takich przypadkach pracownicy dzielą się swoimi obawami z kolegami. Te plotki są czasami szkodliwe (takie jak możliwość zmniejszenia zatrudnienia) i wymagają formalnego zaprzeczenia przez kierownictwo.

„Wbij kliny”. Najbardziej agresywny rodzaj plotek. Dzielą grupy i podkopują lojalność. Takie plotki są podyktowane agresywnością, a nawet nienawiścią. To są negatywne plotki, które powodują rozłam. Z reguły upokarzają firmę lub osobę i mogą szkodzić reputacji innych. Przykłady takich plotek: ktoś w firmie X powiedział, że logo firmy Y jest znakiem diabła; pracownik powiedział kolegom, że u jednego z pracowników zdiagnozowano AIDS lub że „Louise, nowa kierowniczka biura, była widziana pewnego dnia z nowym księgowym. Wyjechali razem z Motelu Six w samochodzie; „Mary dostała awans, bo jest kochanką szefa”.

Ostateczna plotka. To plotka o przewidywaniu pewnych działań. Występuje, gdy pracownicy długo czekali na zdarzenie. Być może do tego został już tylko jeden krok, co jeszcze bardziej potęguje niejednoznaczność sytuacji.

„Wychodzenie do ludzi” to forma komunikacji, w której nawet kierownik wyższego szczebla nie zadowala się jedynie pisemnymi raportami od swoich bezpośrednich podwładnych, ale woli otrzymywać informacje z pierwszej ręki o działaniach firmy, z rozmów ze zwykłymi pracownikami. Stwarza to korzystny klimat w zespole, pomaga wzmocnić komunikację w górę iw dół. Menedżer ma możliwość komunikowania swoich pomysłów i wartości pracownikom oraz wysłuchania o problemach, pomysłach i skargach, które dotyczą pracowników.

5. Rodzaje sieci komunikacyjnych

Sieć komunikacyjna to połączenie osób uczestniczących w określony sposób w procesie komunikowania się za pomocą przepływów informacji. Członkowie grupy komunikują się za pośrednictwem sieci. W zależności od tego, jak zbudowane są sieci komunikacyjne, działania grupy mogą różnić się większą lub mniejszą skutecznością. Główne sieci to „gwiazda” („koło”), „bogactwo” i „koło” („wszystkie kanały”). Każdy z nich ma swoje zalety i wady. Wybór konkretnej sieci komunikacyjnej zależy od zadań stojących przed grupą, pożądanych rezultatów, czasu, motywacji i kwalifikacji pracowników oraz innych czynników.

"Gwiazda". W takiej sieci lider kontroluje działania podwładnych. Liczba kanałów może być różna, ale zawsze istnieje centrum, do którego się zbiegają.

Zalety „gwiazdy” są następujące:

1) istnieje uznany lider odpowiedzialny za działanie sieci. Tutaj więzi między przełożonym a podwładnym są silne;

2) „gwiazda” jest bardziej stabilna niż inne sieci, wszystkie oficjalne informacje pochodzą z centrum i do centrum idą;

3) umożliwia szybkie rozpoczęcie wykonywania zadań, ponieważ informacje i instrukcje z centrum mogą być wysyłane jednocześnie do wszystkich członków grupy;

4) jest większy porządek i dokładność w wykonywaniu zadań, ponieważ centrum kontroluje całą sieć. Ale jeśli w centrum jest osoba niekompetentna, „gwiazda” staje się nieskuteczna. Dlatego wybór lidera ma pierwszorzędne znaczenie w „gwiazdce”. Główną wadą „gwiazdy” jest jej sztywność, niemożność wykazania inicjatywy podwładnych. W żadnej innej sieci łańcuch dowodzenia nie jest tak jasno wyrażony i aby praca tutaj przebiegała sprawnie, musi być ściśle przestrzegana. Dlatego jakość takiej sieci jest określana w centrum. Nie może być wyższy niż poziom pracy głowy.

Zvezda to scentralizowana sieć, która jest najbardziej efektywna w rozwiązywaniu prostych, bieżących zadań.

„Kółko” można nazwać całkowitym przeciwieństwem „gwiazdy”. Członkowie grupy swobodnie komunikują się ze sobą, równo przetwarzają informacje i podejmują decyzje. Tutaj nie ma formalnego lidera, który kontroluje działalność sieci. Nie oznacza to, że nie ma w nim linii siły ani celowego wpływu.

Zaletą „koła” jest to, że:

1) tworzy korzystniejszy klimat moralny i psychologiczny w grupie oraz zapewnia większą motywację i aktywność jej członków;

2) kształci liderów, ponieważ w zasięgu wzroku są umiejętności każdego człowieka, a on jest zainteresowany pokazaniem się z jak najlepszej strony;

3) ogranicza „przesiewanie” informacji;

4) sprzyja pracy twórczej;

5) ma więcej punktów kontrolnych, ponieważ informacje pochodzą od wszystkich uczestników sieci.

Wady kręgu:

1) może wystąpić zjawisko „myślenia grupowego”;

2) ewentualny wzrost elastyczności może zagrozić stabilności i porządkowi;

3) możliwy zysk z niepełnego przesiewania informacji i większej liczby punktów kontrolnych można osiągnąć poprzez zmniejszenie funkcji kontrolnych kanałów.

„Koło” jest najbardziej skuteczne w rozwiązywaniu złożonych problemów twórczych.

„Ostroga” na zewnątrz wygląda jak „gwiazda”, jest to również scentralizowana, sztywna sieć, ale są różnice: struktura „ostrogi” ma trzy poziomy, a nie dwa, jak w „gwiazdie”. Mężczyzna w centrum nadal zajmuje czołową pozycję, ale ma własnego szefa. Punkt B jest centrum prawdziwej władzy w Spur. Władza ta może być wykorzystana w interesie A, w interesie B lub w interesie zwykłych pracowników na krańcach promieni. B zachowuje swoje stanowiska tak długo, jak długo zadowala A. Głównym problemem takiej sieci jest wybór osoby na stanowisko B.

Drugorzędne sieci komunikacyjne to: „namiot”, „namiot” i „dom” (ryc. 1)

Ryż. 1. Wtórne sieci komunikacyjne

„Namiot” to bardzo powszechna, mocna i stabilna, niczym „gwiazda”, sieć komunikacyjna. Ma minimalną liczbę nieformalnych interakcji z pracownikami.

„Namiot” powstaje z „namiotu”, gdy kanał B-C jest formalnie ustanowiony (może istnieć nieoficjalnie za wiedzą A). „Namiot” powstaje, gdy menedżer A decyduje, że jego starsi podwładni muszą skoordynować swoje działania i sprawy będące przedmiotem wspólnego zainteresowania, zanim przekażą je jemu. Taka sieć może być bardzo wydajną i efektywną strukturą, jeśli prawa i obowiązki B i C zostaną jasno określone.

Kiedy w „namiocie” pojawi się nowy oficjalny kanał b - c, uzyskuje się „dom”. Jest to całkowicie zamknięty system, w którym każdy może komunikować się z dowolnym innym punktem za pośrednictwem kilku kanałów, bez konieczności przestrzegania zwykle ustalonego łańcucha dowodzenia.

Są tu trzy kręgi komunikacji: duży, jednoczący wszystkich członków sieci, i dwa małe.

Z organizacyjnego punktu widzenia „dom” może być najbardziej niebezpieczną ze wszystkich sieci informacyjnych ze względu na wiele oficjalnych kanałów, którymi informacje są przekazywane między sobą.

Może wystąpić przeciążenie informacyjne. Trudności generuje fałszywe przekonanie, że im większa ilość przekazywanych informacji i im łatwiej jest je bezpośrednio przetworzyć, tym lepiej.

Swobodna wymiana informacji między ludźmi, którzy mogą z niej skorzystać, jest dobra, ale gdy bezpośrednia wymiana prowadzi do „zwarcia” przepływu lub informacja nie dociera do tych, którzy powinni ją otrzymać, jest zła.

6. Zarządzanie komunikacją w organizacji

Zarządzanie komunikacją w organizacji wymaga znajomości barier komunikacyjnych i sposobów ich pokonywania. Te ostatnie związane są z projektowaniem organizacji w taki sposób, aby zapewnić i utrzymać efektywną komunikację zarówno na poziomie jednostki, jak i na poziomie pionów, działów organizacji. Taki projekt obejmuje również rozwój indywidualnych umiejętności, doświadczenia i umiejętności komunikowania się z ludźmi.

Do głównych barier komunikacyjnych na poziomie jednostek organizacyjnych należą: różnice statusu i władzy; różne cele i potrzeby działów; niedopasowanie sieci komunikacyjnych i zadań oraz brak formalnych kanałów.

Różnice w statusie i władzy prowadzą do zniekształcenia informacji pochodzących z niższych poziomów organizacji w górę hierarchii.

Wynika to z faktu, że podwładni, którzy mają niewielką władzę w organizacji, mogą niechętnie przekazywać swoim przełożonym informacje o problemach, błędach. Dlatego ci drudzy mają błędne, upiększone wyobrażenie o stanie rzeczy w miejscu pracy.

Menedżerowie dysponujący dużą władzą mogą nie odczuwać lub nie zwracać uwagi na fakt, że pracownicy o niskim statusie nie mają motywacji do współpracy. Taką barierę można usunąć „wychodząc do ludzi”, tworząc klimat zaufania, otwartości, zachęty do inicjatywy, a czasem nawet błędów.

Różnice w celach i potrzebach wydziałów prowadzą do sprzeczności między nimi, walki o zasoby organizacyjne, kierując się przede wszystkim celami lokalnymi wydziałów, a nie celami organizacji jako całości. Pokonanie tej bariery pozwala na poprawę struktury organizacji, wykorzystanie specjalnych zespołów, działów, kuratorów, dodatkowych kanałów komunikacji mających na celu koordynację, łączenie wysiłków różnych działów.

Niedopasowanie sieci komunikacyjnych i zadań. Ilość informacji i ich wymiana powinna odpowiadać ilości i treści zadań do rozwiązania. Oznacza to, że w celu rozwiązania trudnego, kreatywnego, innowacyjnego zadania należy wykorzystać zdecentralizowane sieci komunikacyjne typu „koło”, które zachęcają do partycypacji, dyskusji nad problemem i manifestowania inicjatywy pracowników.

Brak kanałów formalnych. Brak kanałów formalnych zmniejsza skuteczność komunikacji. Organizacja powinna mieć wystarczającą komunikację w górę, w dół i poziomą w formie ankiet pracowniczych, systemów pozyskiwania propozycji, biuletynów, polityki otwartych drzwi itp.

Ankieta pracownicza to wariant systemu informacji zwrotnej. Takie ankiety można przeprowadzać w celu uzyskania informacji od menedżerów i pracowników na dosłownie setki pytań:

1) czy cele ich działalności są im jasno komunikowane;

2) z jakimi potencjalnymi lub rzeczywistymi problemami się borykają lub mogą napotkać;

3) czy otrzymują dokładne i terminowe informacje, których potrzebują do pracy;

4) czy ich lider jest otwarty na sugestie;

5) czy są informowani o nadchodzących zmianach, które będą miały wpływ na ich pracę.

Systemy zbierania sugestii mają na celu ułatwienie przepływu informacji na szczyt. Jednocześnie wszyscy pracownicy otrzymują możliwość generowania pomysłów dotyczących usprawnienia dowolnego aspektu działalności organizacji. Celem takich systemów jest zmniejszenie nasilenia tendencji do filtrowania lub ignorowania pomysłów na drodze oddolnej.

Najczęściej taki system wdrażany jest w postaci skrzynek sugestii, w których pracownicy firmy mogą anonimowo zgłaszać swoje propozycje.

Niestety opcja ta jest mało efektywna, ponieważ często nie ma mechanizmu potwierdzania faktu rozpatrzenia propozycji, a także motywowania pracowników, których propozycje przyniosły korzyści organizacji.

System zbierania wniosków można stworzyć w inny sposób. Organizacja może wdrożyć prywatną sieć telefoniczną, za pośrednictwem której pracownicy mogą dzwonić anonimowo i pytać o spotkania i awanse. Czasami menedżerowie pracują na linii, natychmiast odpowiadając na pytania.

Odpowiedzi są albo wysyłane bezpośrednio do pracowników (chyba, że ​​pytanie jest anonimowe), albo drukowane w biuletynie firmowym.

Biuletyny, publikacje i filmy organizacji. Stosunkowo duże organizacje zazwyczaj publikują comiesięczne biuletyny zawierające informacje dla pracowników. Takie comiesięczne biuletyny mogą zawierać artykuły recenzujące propozycje kierownictwa, tematy związane ze zdrowiem pracowników, nową umowę, nowy typ produktu lub usługi, który wkrótce zostanie zaoferowany konsumentom, wybór pracownika miesiąca, odpowiedzi kierownictwa na pytania zwykłych pracowników.

WYKŁAD 9. Motywacja personelu w organizacji. Metody zarządzania

1. Pojęcie i model motywacji

Motywacja - jedna z głównych funkcji zarządzania, czyli odrębny rodzaj działalności, to proces zachęcania siebie i innych do działań mających na celu osiągnięcie celów organizacji. Rozwój motywacji prowadzi do wzrostu wydajności pracy w nie mniejszym stopniu niż ponowne wyposażenie technologiczne.

Prosty model motywacji zawiera 4 główne elementy: potrzeby, zachowanie, nagrodę i informację zwrotną. Potrzeba jest potrzebą, potrzebą czegoś; jest to stan niezadowolenia podmiotu z obecności lub braku jakiegokolwiek przedmiotu; jest stanem sprzeczności między tym, co jest pożądane, a tym, co jest potrzebne, a co jest konieczne. Świadomość potrzeby człowieka skłania go do podjęcia pewnych działań mających na celu usunięcie stanu niezadowolenia, zachowania nastawionego na uzyskanie wartościowej nagrody, która może zaspokoić potrzebę. Od otrzymanej nagrody zależy ocena jego zachowania jako dopuszczalnego i jego powtórzenie w przyszłości. Ludzie mają tendencję do powtarzania zachowań związanych z zaspokojeniem potrzeby.

O wartości motywacji decyduje fakt, że menedżerowie, opierając się na niej, mają możliwość uzyskania od podwładnych zachowań odpowiadających celom organizacji. Jeśli poziom motywacji pracowników do osiągania celów organizacyjnych jest niewystarczający, menedżerowie muszą dokonać przeglądu systemu wynagradzania za pracę.

Najważniejszym pojęciem koncepcji motywacji jest motyw. Struktura motywu pracy obejmuje: potrzebę, którą pracownik chce zaspokoić; dobro, które może zaspokoić tę potrzebę; czynność pracownicza niezbędna do uzyskania świadczenia; cena - koszty natury materialnej i moralnej związane z realizacją akcji pracowniczej. Ogromne znaczenie dla kształtowania się motywów pracy ma ocena prawdopodobieństwa osiągnięcia celów. Jeżeli uzyskanie pożądanego świadczenia nie wymaga szczególnych wysiłków lub świadczenie to jest bardzo trudne do uzyskania, tj. wymagane są dodatkowe starania, wówczas motyw podjęcia pracy najczęściej nie powstaje. W obu przypadkach pracownik jest bierny. Jeśli dobro stanowi motyw pracy, staje się bodźcem do pracy. Zatem zachętami mogą być dowolne korzyści zaspokajające istotne potrzeby człowieka, jeżeli ich otrzymanie wiąże się z aktywnością zawodową. Zachęty działają jak dźwignie wpływu, które powodują działanie określonych motywów.

Siła motywu zależy od stopnia adekwatności potrzeb dla pracownika. Im pilniejsza potrzeba tego czy innego dobra, im silniejsze pragnienie jego otrzymania, tym aktywniej działa robotnik. Motywy pracy są zróżnicowane. Różnią się one potrzebami, które osoba stara się zaspokoić poprzez aktywność zawodową, korzyściami, jakie osoba potrzebuje do zaspokojenia swoich potrzeb, ceną, jaką pracownik jest gotów zapłacić za uzyskanie pożądanych świadczeń.

Można wyróżnić kilka grup motywów pracy, które razem tworzą jeden system. Są to motywy sensu pracy, jej społecznej użyteczności, motywy statusowe związane z publicznym uznaniem owocności aktywności zawodowej, motywy uzyskania korzyści materialnych, a także motywy związane z chęcią pracy w tej konkretnej organizacji i skupione na określoną intensywność pracy.

2. Rozwój koncepcji motywacji przez różne szkoły zarządzania

Rozwój nowoczesnej koncepcji motywacji rozpoczął się wraz z odkryciami szkoły stosunków międzyludzkich, chociaż nie stworzyli oni modeli motywacji, ale ich wniosek o znaczeniu interakcji społecznych i zachowań grupowych umożliwił ponowne rozważenie znaczenia bodźców ekonomicznych pracować. Oznaczało to narodziny koncepcji człowieka społecznego. Szkoła Nauk Behawioralnych i podejście do pracowników z pozycji zasobów ludzkich były dalszym rozwinięciem koncepcji „człowieka ekonomicznego” i „człowieka społecznego”. Zaproponowali koncepcję „osoby holistycznej”, zgodnie z którą dźwignią wzrostu produktywności podwładnych jest postawa menedżerów wobec nich jako kompetentnych pracowników dążących do wysokich osiągnięć. Koncepcja zasobów ludzkich jest podstawą nowoczesnych podejść do motywowania pracowników.

Współczesne pojęcie motywacji obejmuje teorie motywacji treści i procesu, a także koncepcję zarządzania partycypacyjnego i teorię wzmocnienia. Teorie treści koncentrują się na potrzebach, które motywują ludzi do działania. Teorie procesów wyjaśniają, jak ludzie zachowują się w celu zaspokojenia swoich potrzeb, dlaczego wybierają ten lub inny rodzaj zachowania, próbując zaspokoić potrzebę. Teorie wzmocnienia koncentrują się na nagrodach, aby nauczyć pracowników akceptowalnych wzorców zachowań w procesie pracy.

3. Treściowe teorie motywacji: A. Teoria hierarchii potrzeb Maslowa; dwuczynnikowa teoria F. Herzberga; teoria potrzeb nabytych McClellanda; Teoria ERG autorstwa K. Alderfera

Treściowe teorie motywacji. Jednym z pierwszych teoretyków treści był Abraham Maslow. Jego teoria hierarchii potrzeb (1943) sugeruje, że motywacja osoby opiera się na zespole potrzeb, a potrzeby konkretnej osoby można przedstawić jako ścisłą hierarchię. System potrzeb charakteryzuje się stałą dynamiką – gdy jedne są zaspokojone, inne stają się istotne. A. Maslow wyróżnił pięć poziomów potrzeb i uważał, że potrzeby niższych poziomów dotykają człowieka przed potrzebami wyższych poziomów.

1. Potrzeby fizjologiczne obejmują zapotrzebowanie na żywność, odzież, mieszkanie, płeć, zdrowie. W środowisku organizacyjnym są to: potrzeba czystego powietrza i przestrzeni do pracy, odpowiednie ogrzewanie, catering, dobra opieka domowa i medyczna oraz wynagrodzenie zasadnicze gwarantujące zwrot kosztów utrzymania w kraju.

2. Potrzeby bezpieczeństwa to potrzeby porządku publicznego, braku zagrożeń ze strony otoczenia, przestępczości. W odniesieniu do organizacji są to potrzeby bezpiecznych warunków pracy, dodatkowych świadczeń zwiększających pewność co do przyszłości oraz gwarancji utrzymania miejsca pracy.

3. Potrzeby społeczne, potrzeby przynależności, przynależności odzwierciedlają pragnienie osoby do bycia członkiem grupy, posiadania przyjaciół, bycia kochanym. W organizacjach potrzeby te są zaspokajane dzięki tworzeniu się sprzyjającego klimatu moralnego i psychologicznego w zespole, utrzymywania dobrych relacji z kierownictwem, uczestniczenia w grupach roboczych i interakcji z klientami firmy.

4. Potrzeba szacunku i szacunku do samego siebie wiąże się z aprobatą, szacunkiem i uznaniem ze strony rodziny, przyjaciół, społeczeństwa. Wewnątrz organizacji realizowane są poprzez uznanie zasług, podniesienie statusu pracownika, zwiększenie jego odpowiedzialności w miejscu pracy, uzyskanie kredytu zaufania do pracy na rzecz firmy.

5. Potrzeby samorealizacji, samorealizacji przejawiają się w odblokowaniu potencjału ludzi, podniesieniu poziomu kompetencji i rozwoju osobistym. W organizacjach satysfakcjonuje ich proces uczenia się, awansowania, wykonywania złożonej, twórczej pracy, uczestniczenia w podejmowaniu decyzji.

Zgodnie z teorią A. Maslowa potrzeby niższych szczebli muszą być początkowo zaspokojone. W miarę ich zaspokojenia następuje przejście do kolejnego etapu potrzeb, który będzie miał większy wpływ na zachowanie człowieka, gdyż zaspokojona potrzeba przestaje być bodźcem. Potrzeba samorealizacji nigdy nie może być w pełni zaspokojona, ponieważ wraz z rozwojem osoby rozszerzają się jej możliwości. Dlatego proces motywacji poprzez potrzeby jest nieskończony.

Aby potrzeby wyższego poziomu zaczęły wpływać na zachowanie człowieka, nie jest konieczne całkowite zaspokojenie potrzeb niższego poziomu. Na przykład ludzie odczuwają potrzebę interakcji społecznych na długo przed pełnym zaspokojeniem swoich potrzeb bezpieczeństwa lub potrzeb fizjologicznych. Innymi słowy, jeśli w danym momencie dominuje jakaś potrzeba, zachowanie człowieka może być determinowane nie tylko przez nią.

Teoria A. Maslowa dostarczyła menedżerom narzędzia do motywowania pracowników – ich potrzeb. Aby zachęcić konkretną osobę, konieczne jest stworzenie warunków do zaspokojenia jej indywidualnych potrzeb, a poprzez takie działania, które przyczynią się do osiągnięcia celów organizacji. We współczesnych organizacjach najlepszymi czynnikami motywującymi są potrzeby wyższych szczebli.

Opierając się na koncepcji A. Maslowa, Frederick Herzberg stworzył dwuczynnikową teorię motywacji (1959). Przeprowadził szereg badań, które ujawniły różny charakter wpływu potrzeb na poziom satysfakcji z pracy. Część potrzeb w większym stopniu wpływała na niezadowolenie niż zadowolenie. Dlatego z punktu widzenia czynnikowego proces uzyskiwania satysfakcji i narastania niezadowolenia podzielił przez niego na dwa niezależne procesy: „zadowolenie – brak satysfakcji” oraz „niezadowolenie – brak niezadowolenia”.

Na proces „zadowolenie – brak satysfakcji” wpływają głównie czynniki związane z treścią pracy, czyli czynniki wewnętrzne pracy. Czynniki te mają silny wpływ motywujący na osobę. Jeśli ich nie ma, nie ma silnego niezadowolenia. Ta grupa czynników nazywana jest motywatorami. Obejmują one wszystkie potrzeby, które można sklasyfikować jako potrzeby rozwoju i uznania. F. Herzberg ma ich sześć:

1) sukcesy pracownicze pracownika (osiągnięcia);

2) uznanie zasług (uznanie);

3) rozszerzenie niezależności (odpowiedzialności);

4) rozwój kariery (awans);

5) doskonałość zawodowa (rozwój osobisty);

6) twórczy charakter pracy (sama praca).

Jeśli te potrzeby są zaspokojone, wówczas człowiek odczuwa satysfakcję, radość, poczucie osobistego sukcesu, co oznacza, że ​​wzrasta motywacja do aktywności zawodowej.

Proces „niezadowolenie – brak niezadowolenia” determinowany jest czynnikami, głównie związanymi ze środowiskiem, w którym wykonywana jest praca. Są to czynniki zewnętrzne. Ich nieobecność powoduje poczucie niezadowolenia wśród pracowników, ale ich obecność niekoniecznie powoduje stan zadowolenia, czyli czynniki te nie pełnią roli motywującej. Zdają się być związane z eliminacją „bólu”, „cierpienia”. Nazywa się je czynnikami higienicznymi lub czynnikami zdrowotnymi, co podkreśla, że ​​tworzą normalne, zdrowe warunki pracy. Czynniki te obejmują: warunki pracy; pensja; bezpieczeństwo w miejscu pracy; zasady, regulaminy i godziny pracy; relacje z kierownictwem; relacje w zespole.

Wniosek: jeśli pracownicy odczuwają niezadowolenie, kierownik musi zwrócić uwagę na czynniki, które powodują niezadowolenie, aby je wyeliminować. Po osiągnięciu stanu niezadowolenia konieczne jest motywowanie pracowników za pomocą czynników wzrostu.

Wiele organizacji próbowało wdrożyć te teoretyczne spostrzeżenia poprzez programy wzbogacania. Programy te przewidują rozszerzenie funkcji pracowniczych, ich komplikację, wykluczenie monotonnych, rutynowych czynności, rotację pracy, zwiększoną odpowiedzialność i niezależność w podejmowaniu decyzji. Wzbogacenie pracy miało na celu zwiększenie satysfakcji z pracy wśród wykonawców, którzy przenieśli się do wykonywania bardziej złożonych i znaczących zadań.

F. Herzberg zaproponował następujące technologie „wzbogacania pracy”:

1) zarządzanie partycypacyjne – technologia, która cieszy się dużą popularnością i zawiera szereg środków zwiększających udział zwykłych pracowników w podejmowaniu decyzji zarządczych;

2) autonomiczne grupy robocze – zespołowy sposób pracy, w którym członkowie zespołu obdarzeni są zarówno wielkimi uprawnieniami, jak i wielką odpowiedzialnością za przebieg i wyniki wspólnych działań;

3) rozszerzenie zakresu obowiązków i odpowiedzialności, prowadzące nie tyle do zwiększenia ogólnego obciążenia pracą, co do większej różnorodności wykonywanych przez pracownika czynności;

4) rotacja – zmiana pracy i operacji w ciągu dnia lub tygodnia. Technologia ta nie tylko rozszerza uprawnienia pracowników, ale także różnicuje charakter ich działań;

5) elastyczny grafik pracy – swobodny wybór początku i końca dnia pracy, w którym ustalany jest łączny nakład pracy (w godzinach tygodniowo), a decyzja o tym, kiedy pracownik będzie pełnić swoje funkcje, pozostaje przy nim (nie odpowiedni dla wszystkich typów organizacji i zawodów)

6) okresowe transfery zawodowe - praca tej samej osoby na różnych stanowiskach, w różnych działach lub pełnienie przez nią funkcji o różnych specjalnościach;

7) połączenie zawodów pokrewnych – opanowanie przez jedną osobę umiejętności pracy w kilku specjalnościach wzmacnia motywację pracownika do aktywności poznawczej, a zawodowej – do samodoskonalenia;

8) połączenie wewnętrzne - praca jednej osoby na kilku stanowiskach;

9) metody kompensacyjne – komplikowanie rytmicznego wzorca pracy (muzyka funkcjonalna, gimnastyka przemysłowa, reorganizacja komunikacji w miejscu pracy). Stosując teorię F. Herzberga w praktyce zarządzania, menedżerowie zauważyli, że, po pierwsze, dla różnych osób te same czynniki mogą być motywujące i demotywujące, a po drugie, nie ma sztywnej zależności między satysfakcją z pracy a wzrostem nakładu pracy, wzrost wydajności pracy (jak zakładał F. Herzberg). Na przykład wynagrodzenie można zaliczyć do grupy potrzeb „motywujących”, jeśli jego wielkość zmienia się w zależności od znaczącego sukcesu pracownika w porównaniu z wynikami jego współpracowników. Innymi słowy, wynagrodzenie w tym przypadku staje się miarą konkretnych sukcesów, osiągnięć pracownika, a tym samym staje się grupą motywujących potrzeb.

Trzecią sensowną teorią motywacji jest teoria ERG (1972) (od angielskiego „existence”, „relationship”, „relationships” i „growth”) autorstwa Claytona Alderfera. W przeciwieństwie do A. Maslowa połączył ludzkie potrzeby w trzy grupy:

1) potrzeby egzystencjalne, które obejmują dwie grupy potrzeb A. Masłowa – fizjologiczne i bezpieczeństwa;

2) potrzeby relacji – są to potrzeby kontaktów społecznych, interakcji;

3) potrzeby rozwojowe są związane z rozwojem wewnętrznego potencjału osoby, odpowiadają potrzebom autoekspresji A. Maslowa.

Druga różnica w tych teoriach polega na tym, że według A. Maslowa odchodzenie od potrzeby następuje tylko oddolnie. K. Alderfer uważa, że ​​ruch przebiega w obu kierunkach: w górę, jeśli zaspokojona jest potrzeba poziomu niższego, iw dół, jeśli nie jest zaspokojona potrzeba poziomu wyższego. W przypadku niezadowolenia z potrzeby poziomu wyższego nasila się działanie potrzeby poziomu niższego, co przekierowuje uwagę osoby na ten poziom. Obecność dwóch kierunków ruchu w zaspokajaniu potrzeb otwiera dodatkowe możliwości motywowania osób w organizacji.

Ostatnią merytoryczną teorią motywacji jest teoria potrzeb nabytych Davida McClellanda. Teoria zakłada, że ​​pewne rodzaje potrzeb, których zaspokojenie jest ważne dla organizacji, nabywane są przez ludzi w ciągu życia pod wpływem szkolenia, doświadczenia i okoliczności życiowych. Są to potrzeby osiągnięć, przywiązania (zaangażowania) i władzy.

Potrzeba osiągnięć przejawia się w chęci osiągnięcia czegoś trudnego, nowego, osiągnięcia wysokich wskaźników sukcesu w rozwiązywaniu problemów, wyprzedzenia, prześcignięcia innych ludzi, siebie. Osoba dąży do osiągnięcia stojących przed nią celów skuteczniej niż wcześniej. Osoby o wysokiej potrzebie osiągnięć wolą samodzielnie wyznaczać cele. Jednak zwykle wybierają średnio trudne cele i cele na podstawie tego, co mogą osiągnąć. Ci ludzie łatwo biorą na siebie osobistą odpowiedzialność, ale trudno im zaangażować się w pracę, która nie ma jasnego i namacalnego rezultatu, który przychodzi wystarczająco szybko. Wolą wynik indywidualny, wynik zbiorowy mniej im odpowiada.

Potrzeba kontaktu przejawia się w chęci nawiązania bliskich osobistych relacji z innymi. Osoby z tą potrzebą starają się nawiązać i utrzymywać dobre przyjaźnie, unikać konfliktów, szukać aprobaty u innych i martwią się o to, jak inni o nich myślą. Takie osoby dobrze sprawdzają się na tych stanowiskach w organizacji, gdzie niezbędne są aktywne interakcje zarówno ze współpracownikami, jak i klientami.

Potrzeba władzy wyraża się w chęci kontrolowania zasobów, procesów, innych ludzi, wpływania na ich zachowanie, bycia za nich odpowiedzialnym, bycia dla nich autorytetem. Osoby o wysokiej motywacji dominacyjnej można podzielić na dwie grupy. W pierwszej grupie ludzie dążą do władzy dla samej władzy. Przyciąga ich sama możliwość dowodzenia innymi ludźmi. Cele organizacji często schodzą na dalszy plan, ponieważ uwaga skupia się na pozycji lidera w organizacji, na możliwości dominacji.

Druga grupa to osoby, które szukają władzy w celu rozwiązywania problemów. Osoby te zaspokajają potrzebę władzy poprzez wyznaczanie celów, zadań dla zespołu oraz poprzez udział w procesie osiągania celów. Nie dążą do władczej autoafirmacji, ale do wykonywania odpowiedzialnej pracy przywódczej. To właśnie ta potrzeba władzy drugiego typu, zdaniem D. McClellanda, jest najważniejsza dla menedżerów.

W działaniach praktycznych menedżerowie z jednej strony muszą uwzględniać potrzeby osiągnięć, akcesji i władzy, az drugiej strony je kształtować. Konieczne jest takie zaprojektowanie zadań, aby pracownik zaspokajał dominujące potrzeby, a co za tym idzie, wykonywał odpowiedni typ zachowania. Ponadto pracownik musi zrozumieć warunki dalszego rozwoju swojej kariery, własne perspektywy w organizacji. Wtedy pojawią się dodatkowe czynniki motywacyjne.

Te merytoryczne teorie motywacji pomagają zrozumieć, co motywuje ludzi do lepszego wykonywania swojej pracy i dążenia do wysokich wyników. Teorie te są potwierdzone badaniami empirycznymi i od dłuższego czasu są stosowane w praktyce zarządzania. W największym stopniu stwierdzenie to nawiązuje do teorii A. Maslowa i F. Herzberga. Teorie te koncentrują się jednak na analizie czynników leżących u podstaw motywacji, ale nie analizują procesu motywacji. Jest to główna wada sensownych teorii motywacji. Nie wyjaśniają, w jaki sposób ludzie wybierają taki czy inny rodzaj zachowania w różnych sytuacjach. W końcu zachowanie ludzi determinowane jest nie tylko potrzebami, ale także środowiskiem, oczekiwaniami człowieka, jego oceną konsekwencji wybranego rodzaju zachowania.

4. Procesowe teorie motywacji: teoria sprawiedliwości, teoria oczekiwań; Model

Czynniki w zachowaniu człowieka uwzględniają procesowe teorie motywacji. Opisują, w jaki sposób ludzie wybierają typ zachowania, który doprowadzi do zaspokojenia potrzeb i jak decydują o tym, czy wybór ten był udany. Najbardziej znane to teoria sprawiedliwości, teoria oczekiwań i złożona teoria-model motywacji Portera-Lawlera.

Teoria słuszności, opracowana przez Stacey Adams (1963), skupia się na postrzeganiu przez ludzi sprawiedliwości ich nagród w porównaniu z innymi ludźmi. Istotą teorii sprawiedliwości jest to, że pracownicy porównują swoje wysiłki (koszty pracy, składki) i nagrody z wysiłkami i nagrodami innych osób w podobnych sytuacjach zawodowych. Teoria ta opiera się na założeniu, że osoby pracujące za wynagrodzenie otrzymywane od organizacji motywowane są chęcią otrzymania godziwego wynagrodzenia za wykonywaną pracę. Pracownicy oceniają sprawiedliwość swojego wynagrodzenia na podstawie relacji kosztów (wysiłków) i wyników.

Koszty związane z pracą obejmują wykształcenie, doświadczenie, kwalifikacje, zdolności, nakład pracy, staż pracy, zaangażowanie w organizację itp.

Wyniki obejmują wynagrodzenie, udział w zyskach, uznanie, awans, świadczenia dodatkowe itp. Stosunek kosztów do korzyści jest porównywany z innymi osobami. Sprawiedliwość powstaje, gdy stosunek wyników do kosztów jest taki sam dla różnych osób.

Jeśli równowaga kosztów do korzyści jest zaburzona, np. pracownik uważa, że ​​kolega dostał więcej za podobną pracę, ma poczucie niesprawiedliwości, urazy, niezadowolenia, stresu psychicznego.

Aby przywrócić sprawiedliwość, pracownik podejmuje określone działania: może zmniejszyć włożony wysiłek, albo spróbować podnieść poziom swojego wynagrodzenia, albo zdecydować się na odejście i poszukać nowej pracy, w której będzie bardziej sprawiedliwy stosunek kosztów do wyników. Menedżer musi wyprzedzać pracownika i motywować go w taki sposób, aby korygować dysproporcje między kosztami a wynikami oraz eliminować nierówności. Ludzie powinni uważać otrzymywane wynagrodzenie za godziwe, odpowiadające włożonemu wysiłkowi. W przeciwnym razie motywacja do pracy spada.

Teoria oczekiwań. Jedno z najpopularniejszych wyjaśnień motywacji oczekiwania zostało opracowane przez Victora Vrooma (1964). Vroom zdefiniował motywację jako proces, który rządzi wyborem alternatywnych form wolicjonalnej aktywności. Jego zdaniem większość rodzajów zachowań znajduje się pod wolitywną kontrolą jednostki, a zatem jest motywowana.

Teoria oczekiwań sugeruje, że motywacja zależy od oczekiwań jednostki, że wykonywanie określonej pracy przyniesie pożądane nagrody. Zgodnie z teorią obecność aktywnej potrzeby nie jest jedynym warunkiem koniecznym do zmotywowania człowieka do osiągnięcia określonego celu. Człowiek musi też mieć nadzieję, że wybrany przez niego rodzaj zachowania faktycznie doprowadzi do zaspokojenia lub uzyskania pożądanego.

Oczekiwanie to oszacowanie przez daną osobę prawdopodobieństwa, że ​​po określonym działaniu nastąpi określony wynik. Analizując motywację, teoria oczekiwań podkreśla znaczenie trzech relacji:

1) koszty pracy - wykonanie, poziom wykonania zadań pracy (wyniki pierwszego stopnia). Wyniki te obejmują wydajność, jakość, absencję, rotację pracowników itp. (R-R);

2) nagroda za wydajność (wyniki drugiego poziomu). Są to nagrody lub kary, które mogą wynikać z wyników Poziomu XNUMX, takich jak zasłużona podwyżka, uznanie lub odrzucenie w grupie, awans (P-B);

3) wartościowość - wartość określonej nagrody. Powinno to wywołać poczucie satysfakcji. Jeśli nagroda jest wysoko ceniona przez osobę, to ma wartość dodatnią, ale jeśli nagroda nie jest wartościowa dla osoby, to ma dla niej wartościowość ujemną. Wartościowość nagrody może wynosić zero, jeśli dana osoba jest na nią obojętna.

Jeżeli ludzie spodziewają się, że zwiększenie wysiłku doprowadzi do pożądanego rezultatu pierwszego poziomu, to zintensyfikują wysiłek (podnoszenie umiejętności, aby dostać się na wyższą pozycję). Jeśli ludzie czują, że nie ma bezpośredniego związku między kosztami pracy a wynikami, motywacja osłabnie.

Jeśli ludzie oczekują dopasowania wyników do wynagrodzenia, to motywacja rośnie (wyższa pozycja prowadzi do wzrostu statusu, wzrostu liczby podwładnych i innych dodatkowych korzyści). Ale jeśli nie ma wyraźnego związku między wynikami a wynagrodzeniem, to motywacja słabnie (nowe stanowisko, poza kłopotami, nic nie wniosło – ani pieniędzy, ani statusu). Ponadto nagroda powinna wywoływać uczucie satysfakcji. Dla różnych osób to uczucie jest spowodowane różnymi formami nagrody. Jeśli wartościowość nagrody jest niska, motywacja jest osłabiona.

Stosunek tych czynników w motywacji można wyrazić wzorem:

motywacja \uXNUMXd (Z-R) X (R-B) X walencja.

Aby przełożyć tę teorię na praktykę, należy porównać wynagrodzenie z potrzebami pracowników, pamiętając, że różni ludzie mają różne potrzeby, w związku z czym inaczej oceniają nagrody. Ponadto powinna istnieć zgodność między osiąganym poziomem wyników, osiąganiem celów organizacyjnych (wyniki) i wynagrodzeniem.

Modelowa teoria motywacji Portera-Lawlera (1968). Lyman Porter i Edward Lawler opracowali kompleksowy model motywacji, który zawiera elementy teorii oczekiwań i teorii równości. Nie jest to nowa teoria, ale nowy model motywacji, który w znacznym stopniu przyczynił się do jej zrozumienia. Ich najważniejszym wnioskiem jest to, że produktywna praca prowadzi do satysfakcji. Ten wniosek jest sprzeczny z ustaleniami nauk o stosunkach międzyludzkich i behawioralnych, które uważały, że satysfakcja prowadzi do wysokich wyników.

Model tych autorów pokazuje potrzebę i wagę motywowania do łączenia wielu czynników wpływających na zachowanie człowieka. Są to czynniki takie jak wysiłek, zdolności, wyniki, nagrody, satysfakcja, postrzeganie, oczekiwania, warunki pracy, wartości i postawy. Rozważ mechanizm motywacji w tym modelu. Wyniki osiągane przez pracownika zależą od trzech zmiennych:

1) włożony wysiłek;

2) zdolności, wartości i poglądy osoby;

3) czynniki środowiska pracy.

Z kolei poziom włożonego wysiłku zależy od wartości nagrody. Mogą to być nagrody wewnętrzne i zewnętrzne. Pracownik ocenia ich uczciwość, a jeśli jego zdaniem są sprawiedliwe, prowadzą do satysfakcji. Wpłynie to na postrzeganie przyszłych sytuacji przez osobę.

Pojęcie zarządzania partycypacyjnego. Człowiek w organizacji manifestuje się nie tylko jako performer. Stara się uczestniczyć w procesach zachodzących w organizacji, które są związane z jego działalnością, ale wykraczają poza jego kompetencje, poza zakres jego pracy, funkcji i zadań do rozwiązania.

Pojęcie zarządzania partycypacyjnego bierze się z tego, że jeśli osoba w organizacji bierze udział w różnych działaniach korporacyjnych, to wtedy czerpie satysfakcję, pracuje z większą wydajnością, wydajniej i efektywniej. Wynika to z tego, że po pierwsze pracownik uzyskuje dostęp do podejmowania decyzji w sprawach związanych z jego pracą, a to motywuje go do robienia tego lepiej. Po drugie, zarządzanie partycypacyjne przyczynia się nie tylko do lepszego wykonywania pracy, ale także prowadzi do wzrostu wkładu pojedynczego pracownika w życie organizacji, czyli pełniejszego wykorzystania potencjału zasobów ludzkich w organizacji .

Zarządzanie partycypacyjne może być realizowane w następujących obszarach:

1) pracownicy nabywają prawo do samodzielnego podejmowania decyzji o sposobie wykonywania swoich czynności (tryb działania, wybór środków do jego realizacji);

2) pracownicy biorą udział w podejmowaniu decyzji dotyczących wykonywanej pracy. W takim przypadku kierownik konsultuje się z pracownikiem, co i jak to zrobić, czyli pracownik jest zaangażowany w wyznaczanie celów, zadań, które będzie musiał rozwiązać;

3) daje się pracownikom prawo do kontroli bieżącej działalności, jakości i ilości wykonywanej pracy oraz ustala się odpowiedzialność za efekt końcowy;

4) oczekuje się szerokiego udziału pracowników w działaniach racjonalizacyjnych, w zgłaszaniu propozycji usprawnienia ich pracy i pracy organizacji jako całości;

5) pracownikom przyznaje się prawo tworzenia zespołów roboczych z tych członków organizacji, z którymi chcieliby współpracować, czyli prawo do podejmowania decyzji o współpracy w grupie.

W praktyce te obszary zarządzania partycypacyjnego są zwykle stosowane łącznie, ponieważ są ze sobą ściśle powiązane i wzajemnie się uzupełniają. Najbardziej oczywistym tego przykładem są japońskie kręgi jakości.

Idee zarządzania partycypacyjnego można skorelować z ideami treściowych teorii motywacji. Udział w podejmowaniu decyzji, w ustalaniu celów przyczynia się do zaspokojenia potrzeb osiągnięć. Szerszy udział w rozwiązywaniu problemów życia organizacji przyczynia się do zaspokojenia potrzeb samorealizacji i autoafirmacji. Istnieje pewien związek między zarządzaniem partycypacyjnym a teorią oczekiwań, ponieważ udział w podejmowaniu decyzji sprawia, że ​​oczekiwania pracownika co do wyniku jego działalności i wynagrodzenia stają się bardziej realne i wyraźne.

Teoria wzmacniania pozostawia na boku pytania o potrzeby i myślenie pracowników i zwraca uwagę kierownictwa na analizę związku między zachowaniem pracowników w organizacji a jego konsekwencjami. Wzmacnianie to ważna zasada uczenia się. Wzmacnianie definiuje się jako każde działanie, które powoduje powtórzenie lub odwrotnie, tłumienie pewnych wzorców zachowań. Istnieją cztery główne typy wzmocnienia: wzmocnienie pozytywne, moralizujące odrzucenie, kara i wyginięcie.

Pozytywne wzmocnienie jest nagrodą za pożądane zachowanie pracownika, która pobudza go do powtarzania podobnych działań. Nagrody pieniężne nie są jedyną formą pozytywnego wzmocnienia, która okazała się skuteczna. Można również stosować zachęty pozafinansowe (uznanie zasług, urlop, czas wolny, upominki). Szacunek dla współpracowników, poczucie przynależności i dumy może przynieść takie same pożądane rezultaty jak zachęty pieniężne. Potężny motywator to połączenie bodźców finansowych i moralnych.

Odrzucenie moralizatorstwa oznacza, że ​​pożądane zachowanie pracownika prowadzi do tego, że kierownik odmawia wywierania na niego jakichkolwiek negatywnych wpływów. Ta metoda nazywana jest wzmocnieniem negatywnym. Takie wzmocnienie wzmacnia pożądaną reakcję, ponieważ usuwa lub pozwala uniknąć pewnych bolesnych lub nieprzyjemnych bodźców. Np. wzrost nakładu pracy może być negatywnie wzmacniany przez niechęć do słuchania uwag i zrzędzenia szefa. Pracując pilnie, pracownik może pozbyć się swojego moralizowania.

Kara jest negatywnym skutkiem działań pracownika, gdy zachowuje się on w sposób wysoce niepożądany dla organizacji. Stosowanie kary instruuje (przekazuje komunikat), aby czegoś nie robić. Oczywiście jest to kontrowersyjna metoda modyfikacji zachowania. Niektórzy uważają, że kara jest przeciwieństwem nagrody i jest równie skuteczna w zmianie zachowania. Inni postrzegają karę jako złą metodę nauczania i tłumaczą to w ten sposób:

1) wyniki kary nie są tak przewidywalne jak wyniki nagród;

2) wpływ kary jest mniej stały niż wpływ zachęty;

3) karze często towarzyszy negatywny stosunek pracownika do kierownika, który go ukarał oraz do czynności, której zaniechanie doprowadziło do ukarania;

4) ukarany pracownik nie otrzymuje informacji o tym, jak powinien się zachowywać.

Anulowanie wiąże się z całkowitą rezygnacją menedżera z korzystania z pozytywnych nagród. Wzorzec zachowania pracownika pozostaje zatem bez wzmocnienia, co oznacza, że ​​jest mało prawdopodobne, aby się powtórzył. Jeśli pracownikowi, który notorycznie spóźnia się do pracy, pozbawi się zachęty (premii lub awansu), szybko zorientuje się, że jego zachowanie nie pozwala mu osiągnąć zamierzonych rezultatów. Hartowanie zmniejsza częstotliwość niepożądanych zachowań.

Zasadniczą podstawą tych czterech rodzajów wzmocnienia jest prawo efektu Thorndike'a: „Z kilku reakcji na tę samą sytuację te reakcje, którym towarzyszy lub wkrótce następuje zadowolenie (wzmocnienie)… mają większe prawdopodobieństwo powtórzenia; którym towarzyszą lub wkrótce następują niedogodności (kara) są mniej prawdopodobne.”[4]

Rozważane teorie motywacji pozwalają na określenie metod zarządzania. O ich całości decydują cele zarządzania, cechy przedmiotów i podmiotów zarządzania, a także sytuacja.

5. Pojęcie i klasyfikacja metod zarządzania

Metoda zarządzania to zestaw technik, metod realizacji ukierunkowanego wpływu na zespół produkcyjny oraz sposobów rozwiązywania problemów zarządzania. Jest to zestaw narzędzi, technik wdrażania motywacji.

Metody zarządzania różnią się przede wszystkim charakterystyką motywacyjną, która określa kierunek oddziaływania na przedmiot zarządzania. Wyróżnia się następujące obszary wpływów.

1. Kierunek zorientowany na poczucie obowiązku, świadomą potrzebę przestrzegania dyscypliny pracy, podporządkowanie swoich działań ogólnym celom organizacji, chęć pracy w tej organizacji. Wpływ ten opiera się na władzy, odpowiedzialności, dyscyplinie i tworzy jedność poglądów, zainteresowań i działań załogi. Jest bezpośredni, natychmiastowy i nie jest w stanie w pełni zmobilizować twórczej aktywności zespołu.

2. Wpływ na interesy materialne przy stosowaniu motywacji materialnej. Stosowane są tu zarówno nagrody materialne, jak i sankcje materialne.

3. Wpływ moralny, wpływ na interesy duchowe. Motywacja społeczna opiera się na interesach politycznych, moralnych, narodowych, rodzinnych, ideologicznych i innych społecznych. Rośnie rola tego kierunku. Wykorzystanie motywacji społecznej jest złożone i bardziej niepewne co do efektu końcowego w porównaniu z innymi obszarami oddziaływania.

Klasyfikacja metod zarządzania ze względu na ich charakterystykę motywacyjną obejmuje trzy grupy metod. Pierwsza grupa to organizacyjno-administracyjne lub administracyjne metody zarządzania. Koncentrują się one na pierwszej grupie motywów zachowań ludzi w organizacji. Wyróżniają się bezpośrednim charakterem oddziaływania. Metody te są realizowane w postaci zarządzeń, zarządzeń, norm, reguł, zasad, nakazów, aktów normatywnych i administracyjnych. Metody te określają miejsce pracowników w procesie produkcji i zarządzania, ich prawa, obowiązki, odpowiedzialność, relacje w procesie produkcji i zarządzania, koordynację działań, ocenę wydajności pracy. Implementacja tych metod zakłada istnienie struktury organizacyjnej z kanałami bezpośredniego i odwrotnego oddziaływania.

Druga grupa metod ma charakter ekonomiczny. Wpływają pośrednio na przedmiot gospodarowania, dlatego trudno jest określić siłę oddziaływania i efekt końcowy. Metody te stwarzają sprzyjające warunki do manifestacji twórczej aktywności personelu. Metody te łączą wszystkie formy zachęt materialnych. Należy pamiętać, że nieuzasadniona nagroda materialna prowadzi do negatywnych wyników, zmniejsza ogólny wpływ. Tutaj ważne jest określenie „próg wrażliwości” premii. Jest to minimalna kwota wynagrodzenia materialnego, która zachęca do wzrostu aktywności zawodowej. Próg wrażliwości, nawet dla tej samej osoby, zmienia się pod wpływem dużej liczby czynników (możliwość pełniejszego zaspokojenia potrzeb, charakter potrzeb, koszt pracy i czasu pracy, stan gospodarki jako całości, w szczególności rynku konsumenckiego).

Trzecia grupa to socjopsychologiczne metody zarządzania. Opierają się na wykorzystaniu mechanizmu społecznego kolektywu. Obejmuje grupy nieformalne, rolę i status jednostki, systemy relacji, potrzeby społeczne i inne aspekty społeczne. Metody społeczno-psychologiczne mają na celu bezpośrednio lub pośrednio zwiększenie aktywności twórczej i inicjatywy wszystkich osób pracujących w organizacji. Jest to zachęta do działań wynalazczych i racjonalizacyjnych, edukacja grupowej samoświadomości zespołu, zachowanie i rozwój tradycji i obyczajów tej organizacji, tworzenie sprzyjającej atmosfery psychologicznej w zespole, zaangażowanie pracowników w zarządzanie, komfortowe warunki pracy, szkolenia pracowników itp.

Warunkiem efektywnego zarządzania jest zintegrowane wykorzystanie wszystkich trzech grup metod zarządzania. Choć należy podkreślić, że doskonalenie kultury menedżerskiej zakłada odrzucenie powszechnego stosowania metod administracyjnych i opanowanie bogatego arsenału socjopsychologicznych metod zarządzania.

6. Podstawowe zasady zarządzania

Podstawowe zasady zarządzania ludźmi.

1. Utrzymanie poczucia własnej wartości i pewności siebie u podwładnych. Kiedy ludzie czują się pewnie, wzrasta ich wydajność pracy. Zasada ta może być przestrzegana nawet wtedy, gdy konieczne jest przekazanie pracownikowi sygnału o obecności negatywnych odchyleń w jego pracy. Doświadczeni menedżerowie najpierw odnotowują pozytywne wyniki, a następnie omawiają te aspekty pracy, które wymagają poprawy. Jednocześnie wyrażają zaufanie do zdolności pracownika do osiągnięcia tych usprawnień. Zwiększa to szanse na sukces. I odwrotnie, podważanie szacunku pracowników do samego siebie gwarantuje złe wyniki.

2. Koncentracja uwagi na problemie, a nie na osobowości podwładnego. Dzięki temu osoba może nie przechodzić do defensywy, ale współpracować, aby rozwiązać problem.

3. Zastosowanie metody zbrojenia. Pożądane zachowanie jest wzmacniane, a niepożądane jest odradzane. Najczęstszą formą wzmocnienia jest negatywna reakcja na niepożądane zachowanie. Powinno być odwrotnie. Pozytywne wzmocnienie ma większą szansę na sukces.

4. Aktywne słuchanie. Odnosi się to do sposobów sprowadzenia do rozmówcy reakcji na przekazywane informacje i wyrażane uczucia.

5. Stawianie jasnych żądań i utrzymywanie kontaktu z pracownikami. Kończąc rozmowę z pracownikiem, musisz upewnić się, że cele zostały poprawnie zrozumiane. Zawsze ustalaj konkretną datę przeglądu wyników, aby móc nagrodzić pracownika za wykonanie zadania.

WYKŁAD nr 10. Przywództwo w organizacji

1. Natura przywództwa i jego podstawy

Każdą organizację można rozpatrywać z dwóch stron: formalnej i nieformalnej. Powstają w nich dwa rodzaje relacji: formalne – oficjalne, funkcjonalne i nieformalne – emocjonalne, psychologiczne. Przywództwo jest zjawiskiem relacji formalnych, oficjalnych, a przywództwo jest zjawiskiem generowanym przez system relacji nieformalnych. Szef powoływany z zewnątrz, przez wyższe kierownictwo, otrzymuje odpowiednie uprawnienia. Lider jest nominowany spośród otaczających go ludzi, równych mu statusem.

Przywództwo to rodzaj interakcji menedżerskiej, polegający na najefektywniejszym łączeniu różnych źródeł władzy dla danej sytuacji i mający na celu nakłonienie ludzi do wspólnego celu. Przywództwo charakteryzuje relacje oparte na zaufaniu, uznaniu wysokiego poziomu kwalifikacji, gotowości wspierania we wszystkich przedsięwzięciach, osobistej sympatii i chęci uczenia się na pozytywnych doświadczeniach.

Według J. Terry'ego przywództwo to oddziaływanie na grupy ludzi, które zachęca ich do osiągnięcia wspólnego celu. R. Tannenbaum, I. Weschler i F. Massaryk zdefiniowali przywództwo jako interakcję międzyludzką, przejawiającą się w określonej sytuacji za pomocą procesu komunikacyjnego i ukierunkowaną na osiągnięcie określonego celu. P. Drucker zauważył, że przywództwo to umiejętność podniesienia wizji osoby do poziomu szerszego światopoglądu, do poziomu wyższych standardów, a także umiejętność kształtowania osobowości. Większość autorów uznaje, że przywództwo to umiejętność wywierania wpływu na ludzi, grupy, ukierunkowanie ich wysiłków na osiąganie wspólnych celów.

Wpływ to celowe oddziaływanie jednej osoby na drugą, które zmienia zachowanie, postawy tej drugiej osoby.

2. Równowaga sił i jej formy

Aby skutecznie wpływać na ludzi, lider musi mieć władzę. Władza to zdolność wywierania wpływu na innych ludzi, zdolność do wykonywania swoich działań według własnego uznania.

Władza i wpływ są podstawą przywództwa, niezbędnym warunkiem zmiany zachowań ludzi i osiągania celów organizacji. Władza to związek, współzależność między uczestnikami procesu zarządzania. Im większa zależność od drugiej osoby, tym większa siła tej osoby. Politolog Robert Dale wyjaśnia tę zależność w następujący sposób: „A ma władzę nad B w takim stopniu, w jakim może zmusić go do zrobienia tego, czego w innym przypadku B by nie zrobił”. Posiadanie władzy to możliwość wpływania na zaspokojenie czyichś potrzeb, pragnień.

W nowoczesnych organizacjach musi istnieć równowaga sił, ponieważ podwładni mają również władzę nad przywódcami. Menedżerowie polegają na podwładnych w takich sprawach, jak rzetelne i terminowe przekazywanie informacji, jakościowe zadania, utrzymywanie korzystnego klimatu psychologicznego w zespole, nieformalne kontakty z osobami z innych działów, których wsparcia menedżer potrzebuje, możliwość wpływania na współpracowników, współpraca. Ponieważ podwładni również mają władzę, przywódcy nie powinni nadużywać swojej władzy, ponieważ podwładni mogą w zamian demonstrować swoją władzę. Podwładni nie powinni odczuwać poczucia beznadziejności, bezużyteczności, całkowitej zależności od woli lidera: prowadzi to do oporu, buntu, burzy sprzyjający klimat w zespole, obniża efektywność organizacji.

Skuteczny przywódca stara się utrzymać równowagę sił, a jego władza nigdy nie będzie sprawowana w sztywny, władczy sposób, który wymaga uległości. Lider może wpływać na zachowanie innych ludzi bez uciekania się do siły, przymusu.

Władza może przybierać różne formy. W literaturze dotyczącej zarządzania wyróżnia się osiem głównych form władzy.

Władza oparta na przymusie implikuje wpływ poprzez strach, poprzez zagrożenie zaspokojenia ludzkich potrzeb. Jednocześnie menedżer stosuje różne formy kary: aluzję zwolnienia, pozbawienie jakiegoś autorytetu, blokowanie awansu, degradację, naganę, grzywnę. Są też bardziej subtelne formy używania strachu i przymusu: luźna uwaga, która szkodzi poczuciu własnej wartości, dawanie urlopu w niedogodnym czasie, porównanie z innymi pracownikami, którzy są lepsi w zadaniach. Podkreśla to niską ocenę pracownika, jego brak szacunku ze strony menedżera i konieczność cięższej pracy.

Ale przymus, strach rzadko prowadzą do pożądanych rezultatów, chociaż mogą przynieść chwilową poprawę. Strach ogranicza inicjatywę, kreatywność, zmniejsza satysfakcję z pracy, generuje alienację, opór, zemstę.

Siła nagrody opiera się na zdolności lidera do zapewnienia tego, czego ludzie chcieliby mieć. To jeden z najstarszych i najszerzej stosowanych sposobów wpływania na ludzi. Jeśli pracownicy zgodzą się na przyjęcie wynagrodzenia (wdzięczność, uznanie, premia, podwyżka, powołanie na dobre stanowisko, dodatkowy urlop, wydzielone biuro itp.), to będą przestrzegać poleceń, wymagań i instrukcji. Trudność polega na prawidłowym ustaleniu wynagrodzenia dla każdego pracownika. Pieniądze i bardziej prestiżowa pozycja nie robią wrażenia na każdym człowieku i mogą nie wpływać na jego zachowanie.

Władza legitymizowana (legalna, tradycyjna) opiera się na chęci podwładnych do uznania autorytetu przywódcy na podstawie jego pozycji. Ludzie reagują nie na osobę, ale na stanowisko, oficjalne stanowisko lidera. Mają świadomość konieczności podporządkowania się władzom, zachowania dyscypliny, przestrzegania norm, zasad, tradycji organizacji. Zwiększa to jego stabilność, przewidywalność, ponieważ nie zależy od umiejętności konkretnej osoby.

Podwładni odgrywają ważną rolę w sprawowaniu prawowitej władzy. Są posłuszni, jeśli są przekonani o legalności nakazów. Granice prawowitej władzy ograniczają takie czynniki, jak kultura, obyczaje i system wartości charakterystyczny dla organizacji. W zamian podwładni zyskują poczucie przynależności do grupy społecznej, bezpieczeństwo. Wpływ poprzez tradycję, władza publiczna może znacznie uprościć proces podejmowania decyzji. W organizacji, w której tradycje są bardzo silne, często zapisane w formie „przykazań”, zasady, „co jest dobre, a co złe” są precyzyjnie określone.

Niebezpieczeństwo wpływu poprzez tradycję wiąże się z możliwością niedostrzegania nowego, a czasem z oporem wobec zmian, co prowadzi do tego, że organizacja nie ma czasu na dopasowanie się do zmieniającego się otoczenia. Ponadto tradycje mają lepszy wpływ na ludzi, których motywacją jest bezpieczeństwo i przynależność. A dla współczesnego personelu na pierwszy plan wysuwają się potrzeby szacunku, sukcesu, samorealizacji.

Siła informacji opiera się na możliwości dostępu do niezbędnych i ważnych informacji oraz umiejętności wykorzystania ich do wywierania wpływu na innych ludzi. Koordynacja przepływów informacji i kontrola nad siecią komunikacyjną czyni człowieka potężnym. Taką władzę posiadają nie tylko osoby zajmujące określone stanowiska, ale także ich pomocnicy, sekretarze.

Siła przykładu, władza referencyjna opiera się na charyzmie tkwiącej w cechach osobowych lub stylu postępowania człowieka. „Charyzma” to termin używany do opisania atrakcyjnych cech osobowości niektórych osób. Wiele osób ulega wpływowi określonej osoby ze względu na jej szczególne cechy osobiste. Urok tej osoby (charyzma) jest podstawą władzy referencyjnej. Osoba obdarzona charyzmą budzi podziw, chęć naśladowania, jest wzorem dla innych, ideałem, idolem, niekwestionowanym autorytetem.

Władza eksperta realizowana jest poprzez wpływ na zachowanie podwładnych poprzez specjalistyczną wiedzę menedżera, wysoki poziom wykształcenia, doświadczenie, talent i umiejętności. Władza ekspercka nie jest sztywno powiązana z pozycją. O jego poziomie decyduje poziom kompetencji menedżera, specjalisty, a być może wykonawcy. Korzystając z zaufania podwładnego, którego menedżer uważa za eksperta w swojej dziedzinie, menedżer oszczędza czas, a co ważniejsze tworzy sprzyjającą atmosferę biznesową.

Trzeba jednak pamiętać, że kształtowanie wiary rozsądnej zajmie trochę czasu, jest mniej stabilne niż wiara ślepa (oparta na charyzmacie), aw niektórych przypadkach wiara rozsądna może prowadzić do mniej skutecznych decyzji. Jest to możliwe, gdy podwładni, uważając lidera za eksperta, nie wyrażają swojej opinii, nie dzielą się informacjami, wątpliwościami i pomysłami.

W wielu nowoczesnych organizacjach, w których podwładni mają wysoki poziom wykształcenia, wyeliminowana została przepaść intelektualna między nimi a kierownikami. W tych warunkach wywieranie wpływu w wymienionych formach władzy staje się trudne. Istnieje potrzeba współpracy ze strony podwładnych.

Do takiej współpracy zachęcają dwie nowoczesne formy oddziaływania – perswazja i partycypacja.

Władza oparta na perswazji to wpływ poprzez aktywne przekazywanie własnego punktu widzenia. Może opierać się na przykładzie, charyzmie, sile eksperta. Ale tutaj wykonawca rozumie, co robi i dlaczego.

Władza budowana jest na uznaniu przez głowę zależności od wykonawcy, jego kompetencji, na przekazaniu mu części władzy. Co więcej, przywódca zwiększa swoją władzę, przekazując ją podwładnemu.

Słabości perswazji to powolny wpływ, niepewność, jednorazowe działanie.

Władza oparta na udziale w podejmowaniu decyzji zakłada, jeszcze bardziej niż w przypadku perswazji, uznanie władzy wykonawców.

Współczesna praktyka zarządzania praktycznie wyklucza podejmowanie decyzji przez jedną osobę, więc nie tylko menedżerowie mogą wpływać na konkretną decyzję. Nie narzucają swojego punktu widzenia, ale stwarzają warunki do swobodnej wymiany informacji. Ta forma wpływu zakłada gotowość lidera do zrzeczenia się swoich uprawnień oraz obecność nadrzędnych potrzeb wobec podwładnych: sukcesu, szacunku, rozwoju, autoekspresji, władzy.

3. Efektywny styl przywództwa: podejście z punktu widzenia cech osobistych; podejście behawioralne i sytuacyjne

Skuteczny przywódca zna i wykorzystuje, w zależności od sytuacji, wszystkie formy władzy. Ponadto bardzo ważny jest styl jego zachowania w stosunku do podwładnych.

Styl lidera to zbiór pewnych zasad, najbardziej charakterystycznych i trwałych metod rozwiązywania problemów i problemów pojawiających się w procesie realizacji funkcji zarządzania.

Istnieją trzy podejścia do definiowania skutecznego przywództwa. Pierwsze podejście, z punktu widzenia cech osobowych, zakłada, że ​​przywódca musi posiadać pewien zestaw w miarę stabilnych cech, w tym wrodzonych. Różni badacze zidentyfikowali różne grupy cech przywódczych. Można je połączyć w pięć grup: fizjologiczną, psychologiczną (emocjonalną), intelektualną, osobistą i moralną.

Wymieńmy niezbędne cechy skutecznego lidera: wytrwale dąży do kierowania ludźmi; wykształcony, ma niekonwencjonalne myślenie; przyznaje, że sam nie wie wszystkiego; informuje podwładnych o charakterze pracy; nudna praca zamienia się w kreatywność; zadufany w sobie; inicjatywa; umie cenić czas podwładnych; wymagający i surowy; umie zachęcać i karać; zrównoważony, uprzejmy i uprzejmy; ma poczucie humoru; potrafi mówić i słuchać; umie cieszyć się z sukcesów innych ludzi; uczciwy i nieprzekupny; samodzielna i niezależna; zdolny do podejmowania ryzyka i odpowiedzialności.

Oczywiście przywódca musi mieć określony zestaw cech osobistych. Jednak ten zestaw nie może być stały, odpowiedni dla wszystkich sytuacji menedżerskich i nieodłączny dla wszystkich menedżerów. W różnych sytuacjach liderzy ujawniają różne cechy osobiste. W rezultacie lista potencjalnie ważnych cech osobowości nie może być ostateczna. Dodaje się coraz więcej nowych cech (znak zodiaku, pod którym urodził się ten lub inny lider, charakter pisma, pochodzenie itp.) niezbędnych do skutecznego przywództwa.

Drugie podejście do definicji skutecznego przywództwa jest behawioralne, oparte na badaniu zachowań lidera i sposobów jego oddziaływania na podwładnych. Podejście to, podobnie jak pierwsze, również stara się znaleźć jeden, najlepszy typ skutecznego przywództwa. Ale kryterium wyboru jest tutaj inne - zachowanie przywódcze. Jeśli pierwsza koncepcja opiera się w dużej mierze na wrodzonych cechach lidera, to druga implikuje możliwość szkolenia liderów według specjalnych programów. Najważniejsze jest znalezienie odpowiedzi na pytanie, co i jak robią liderzy, a nie na pytanie, kto jest liderem.

Najbardziej znane koncepcje to:

1) trzy style przywództwa;

2) Badania Uniwersytetu Stanowego Michigan: przywództwo zorientowane na pracę i przywództwo zorientowane na pracowników;

3) Badania Uniwersytetu Stanowego Ohio: tworzenie struktury i dbałość o podwładnych;

4) siatka menedżerska Roberta Blake'a i Jane Mouton;

5) substytuty przywództwa.

4. Klasyfikacja stylów przywództwa w ujęciu behawioralnym. Siatka zarządzania R. Blake'a

Pierwsze badania trzech stylów przywództwa zostały przeprowadzone przez Kurta Lewina i współpracowników z Iowa State University. Istniały autokratyczne, demokratyczne i liberalne style przywództwa.

Styl autokratyczny charakteryzuje się koncentracją władzy w rękach przywódcy, który określa cele i środki do ich osiągnięcia. Mocne strony tego stylu to dokładność i szybkość zadania, umiejętność przewidywania wyniku. Słabą stroną jest umiejętność ograniczania inicjatywy podwładnych.

Styl demokratyczny wyróżnia podział władzy i partycypacja pracowników w zarządzaniu, dająca podwładnym możliwość przejmowania inicjatywy. Jednak ten styl przywództwa wymaga dużo czasu na przedyskutowanie i uzgodnienie różnych punktów widzenia na rozwiązanie problemu.

Styl liberalny oznacza nieingerencję, „wolność rąk” (z francuskiego laissez faire – „nie dotykać”; niech idzie tak, jak idzie; niech idzie samo). Liberalny przywódca właśnie to robi, rzadko używa władzy. Podwładni mają niemal całkowitą swobodę w ustalaniu celów i kontrolowaniu swoich działań. Słabą stroną tego stylu jest możliwość utraty przez pracownika prędkości i kierunku ruchu bez interwencji lidera.

W swoich badaniach K. Levin stwierdził, że autokratyczny przywódca wykonał więcej pracy niż demokratyczny. Natomiast po drugiej stronie skali znajdowała się niska motywacja, mniejsza oryginalność, mniejsza życzliwość w grupie, większa agresywność zarówno wobec lidera, jak i innych członków grupy, większy niepokój, a jednocześnie bardziej zależne i uległe zachowania. W porównaniu z przywództwem demokratycznym, pod przywództwem liberalnym ilość pracy jest zmniejszona, jakość pracy jest obniżona, a sondaże wskazują na preferencję dla demokratycznego przywódcy.

Nowsze badania częściowo potwierdziły ustalenia, że ​​przywództwo autokratyczne skutkowało wyższą produktywnością, ale mniejszą satysfakcją niż przywództwo demokratyczne. Niemniej jednak badania K. Levina dały podstawę do dalszych poszukiwań stylu zachowania, który mógłby prowadzić do wysokiej wydajności pracy i wysokiego zadowolenia podwładnych.

5. Sytuacyjne teorie przywództwa Fiedlera, Hersey-Blansharda, Reddina, Vrooma-Yettona

Siatka zarządzania R. Blake'a i D. Moutona zyskała ostatnio największą popularność wśród koncepcji stylów zachowania lidera (ryc. 2). Ta dwuwymiarowa teoria przywództwa opiera się na badaniach przeprowadzonych na uniwersytetach stanowych w Ohio i Michigan. R. Blake doszedł do wniosku, że jakikolwiek wynik osiąga się w „polu siłowym” między produkcją a człowiekiem. Pierwsza „linia siły” prowadzi do maksymalnej wielkości produkcji, wyrażonej w różnorodności towarów i usług. Stałymi celami są tutaj: maksymalizacja zysków, obniżenie kosztów produkcji, zwiększenie wydajności pracy, poprawa jakości produktów itp.

Druga „linia siły” skierowana jest na osobę. Ma na celu zapewnienie warunków pracy odpowiadających jego potrzebom i pragnieniom. Dobre zdrowie i satysfakcja z pracy to druga grupa celów. Istnieje sprzeczność między tymi „liniami siły”. W tym przypadku powstaje określone „pole”, które jest wytyczone. Blake i Mouton zidentyfikowali dziewięć gradacji na każdej linii pola, co umożliwiło zidentyfikowanie pięciu głównych typów zachowań przywódczych. z których każdy jest ponumerowany. Na przykład kod 9.1 oznacza styl zarządzania zorientowany na produkcję i przywiązujący niewielką wagę do konkretnych pracowników. To jest „twardy” administrator, dla niego najważniejszy jest wysoki wynik produkcyjny, a osoba jest co najwyżej wykonawcą, ale w zasadzie nikim.

Naturalnie w takich warunkach praca nikomu nie daje satysfakcji, więc każdy stara się uciec od ciągłej presji. Odpowiedzią administratora jest wszechobecna kontrola. Większość czasu pochłaniają funkcje nadzorcze. Wszystko dzieje się zgodnie z zasadą: „Kot jest za drzwiami, myszy są na stole”. Reakcją pracowników na takie przywództwo jest odmowa udziału w poszukiwaniu rozwiązań bieżących problemów, z chęci współodpowiedzialności. Ta pozycja z kolei utwierdza „twardego administratora” w jego lekceważącym stosunku do pracowników. On sam jest ciągle w stresujących sytuacjach. W rezultacie „nacisk prowadzący” jest coraz silniejszy. Rośnie rotacja personelu, najlepsi odchodzą, wielu choruje. Menedżer typu 9.1 to zły menedżer.

Ryż. 2. Siatka zarządzania R. Blake i D. Mouton

Przeciwny typ lidera oznacza kod 1.9. Ten styl zarządzania kładzie nacisk na zwracanie uwagi na potrzeby ludzi w celu nawiązania satysfakcjonującej relacji, która prowadzi do przyjaznej atmosfery i tempa pracy w organizacji. Produktywność jest w tle. Pracownicy, pozbawieni bodźców, stają się mniej proaktywni i tracą zainteresowanie kreatywnością. Jest to również niewłaściwy typ menedżera, chociaż możliwe, że wielu pracowników będzie wychwalać atmosferę, którą stworzył w zespole, dopóki niezgodność, którą stworzył, nie stanie się dla nich oczywista.

W środku siatki znajduje się styl 5.5. Menedżerowie wpisujący się w to stanowisko dążą do wiarygodnego średniego poziomu i są zadowoleni ze średniego wyniku. Ich motto brzmi: „Za mało gwiazd z nieba”. Zarówno „twardi”, jak i „miękcy” przywódcy posuwają się ich zdaniem za daleko: potrzebny jest złoty środek. Ale wyniki takiego zarządzania stanowią 50% tego, co jest możliwe przy połowie tego samego zainteresowania pracą.

W lewym rogu siatki znajdują się ci, którzy nie dążą do niczego - ani do wyników produkcji, ani do stworzenia humanitarnych warunków produkcji. To jest styl 1.1. Najwyraźniej tacy ludzie nie mogą długo zajmować stanowisk kierowniczych. Ale podobne zjawisko zachodzi ze strony zwykłych pracowników: pracować tak, żeby nie zostać zwolnionym i niczym się nie przejmować. Najczęściej jest to reakcja na styl zarządzania 9.1, ponieważ presja powoduje sprzeciw.

Spójrzmy teraz na prawy górny róg siatki: najwyższe wyniki przy maksymalnym uwzględnieniu potrzeb ludzi. To ideał, do którego należy dążyć. Kluczem do tego są rzeczywiste ludzkie potrzeby i motywacje. Sukces, uznanie, perspektywa rozwoju to główne możliwe motywy. Osoba realizuje się w wynikach swojej pracy. Styl kierowania 9.9 polega na umiejętności takiego budowania pracy, aby pracownicy widzieli w niej możliwości samorealizacji i potwierdzenia własnej ważności.

Ankieta przeprowadzona wśród znacznej liczby menedżerów potwierdziła hipotezę autorów siatki menedżerskiej, że niezależnie od sytuacji najlepszy jest styl 9.9. Ta siatka zyskała dużą popularność wśród menedżerów. Jest przez nich używany do rozwijania lepszych zachowań przywódczych poprzez udział w programach szkoleniowych zaprojektowanych specjalnie w celu rozwijania stylu 9.9. Jeśli wśród menedżerów dominuje styl 9.1, należy zwrócić większą uwagę na szkolenia z zakresu rozwoju personelu, motywacji, komunikacji itp. Przewaga stylu 1.9 może wymagać szkolenia w takich obszarach, jak podejmowanie decyzji, planowanie, organizacja, kontrola, operacje pracy . W stylu 5.5. szkolenia w większości z tych dziedzin mogą być do pewnego stopnia wymagane. Styl 1.1 budzi wątpliwości co do możliwości zmiany zachowania menedżera, w tym poprzez szkolenia.

Sytuacyjne podejście do definiowania skutecznego przywództwa bada interakcję różnych czynników sytuacyjnych w celu odkrycia związków przyczynowych w relacjach przywódczych, które przewidują możliwe zachowanie lidera i konsekwencje tego zachowania. Czynniki sytuacyjne obejmują cechy osobowe i potrzeby podwładnych, charakter zadania, charakterystykę środowiska, ilość dostępnych informacji itp. Dlatego współczesne teorie przywództwa starają się określić style zachowań i cechy osobowości lidera, które są najbardziej skuteczny w określonych sytuacjach. Oznacza to, że lider musi zachowywać się inaczej w różnych sytuacjach.

Zatem składowymi podejścia sytuacyjnego są lider, grupa i sytuacja. Przywództwo działa jako funkcja osobistych cech lidera (LC), cech grupy (HG) i sytuacji (S): L = f (LK; HG; S). Zmienny czynnik „sytuacja” ma pierwszorzędne znaczenie, ponieważ wpływa na to, jak menedżer może wykonywać powierzone mu zadania.

Najpopularniejsze spośród sytuacyjnych teorii przywództwa otrzymały dwie z nich: teoria probabilistyczna Freda Fiedlera oraz teoria cyklu życia Paula Herseya i Kennetha Blancharda.

Teoria przywództwa F. Fiedlera określa skuteczność przywództwa na podstawie interakcji między stylem przywództwa a sprzyjającą sytuacją. Fiedlera interesowało pytanie, w jaki sposób można ocenić zadatki na przywódcę. W tym celu opracował skalę najmniej preferowanego pracownika (NPS). Zgodnie z tą skalą respondenci, zaznaczając punkty dla każdej pozycji skali, muszą opisać hipotetyczną osobę, z którą najmniej pomyślnie mogliby pracować.

Dla opisania sytuacji F. Fiedler wprowadza trzy czynniki sytuacyjne: relacje kierownik-podwładny; struktura zadań i władza kierownicza.

Relacje między liderem a podwładnymi oceniają atmosferę w zespole, stosunek podwładnych do kierownika. Jeśli pracownicy ufają liderowi, szanują go, mają do niego zaufanie i są gotowi do współpracy z nim, to relacje te oceniane są jako dobre.

Struktura zadania odzwierciedla jakość sformułowania zadania przydzielonego pracownikowi, konieczność wykonania określonych procedur, obecność jasnych i precyzyjnych celów, a także informację zwrotną o pomyślnym wykonaniu zadania. Dobrze zdefiniowane zadania z kategorii pracowników linii montażowych mają wysoki poziom struktury. Nowe zadania twórcze pracowników działu planowania strategicznego charakteryzują się niskim poziomem struktury. Sytuacja z wysoce ustrukturyzowanymi zadaniami jest postrzegana jako korzystna dla menedżera i odwrotnie.

Władza oficjalna to poziom formalnej władzy przywódcy nad podwładnymi. Silne uprawnienia urzędowe sugerują, że kierownik ma prawo planować i kierować pracą pracowników, oceniać ich pracę, zachęcać i karać pracowników oraz wpływać na ich awansowanie w ramach szczebli. Słaby autorytet oficjalny lidera oznacza, że ​​nie ma on prawa oceniać pracy podwładnych, zachęcać ich lub zwalniać itp. Jakże korzystna jest sytuacja, gdy kierownik ma silny autorytet oficjalny.

Style skoncentrowane na osobie są najskuteczniejsze w sytuacjach umiarkowanie przyjaznych dla menedżera. W nich lider nie ma wystarczającej siły, aby zapewnić pełną współpracę z podwładnymi. Przejaw troski poprawia relacje z zespołem, pobudza zainteresowanie podwładnych określoną pracą.

Praktyczne wykorzystanie tej teorii odbywa się w następujących obszarach. Teoria pozwala wybrać lidera zgodnie z sytuacją w organizacji lub grupie. Teoria sugeruje również sposób na zmianę sytuacji, jeśli z jakiegoś powodu zmiana lidera jest niemożliwa. Ponadto sam lider może zrobić coś, aby zmienić sytuację na swoją korzyść.

Zgodnie z teorią cyklu życia Hersey-Blanshard, najskuteczniejsze style przywództwa zależą od „dojrzałości” wykonawców. O dojrzałości nie decyduje wiek, ale poziom wykształcenia, doświadczenie w stosunku do wykonywanego zadania, umiejętność wzięcia odpowiedzialności za zachowanie, chęć pracy dla osiągnięcia celów organizacji, oddanie tej organizacji.

Dojrzałość osoby lub grupy nie jest cechą trwałą, ale zależy od sytuacji, zadania, dotychczasowego doświadczenia zawodowego. Lider musi określić względną dojrzałość jednostki lub grupy.

Autorzy tej teorii wyróżnili cztery stopnie dojrzałości podwładnych (ryc. 3): M1 – pracownicy nie są zdolni i nie chcą pracować, są albo niekompetentni, albo niepewni siebie; M2 – pracownicy nie są zdolni, ale chętni do pracy, mają motywację, ale nie mają umiejętności i zdolności; M3 – ludzie są w stanie wykonać zadanie, ale nie chcą pracować, nie pociąga ich to, co oferuje lider; M4 - ludzie są zdolni i chętni do robienia tego, co oferuje im lider.

Ryż. 3. Teoria cyklu życia Herseya i Blancharda

W zależności od czterech stopni dojrzałości podwładnych wyróżnia się cztery skuteczne style przywództwa: dyrektywny, perswazyjny, uczestniczący i delegujący.

Styl dyrektywny (S1) wymaga połączenia wysokiej orientacji na zadania i niskiej orientacji na relacje międzyludzkie. Najlepiej w przypadku niskiej dojrzałości podwładnych, którzy albo nie potrafią, albo nie chcą brać odpowiedzialności za powierzone im zadanie. Tacy wykonawcy potrzebują szczegółowych instrukcji i ścisłej kontroli.

Styl perswazyjny (S2) charakteryzuje się podwójnie wysoką orientacją lidera – zarówno na zadanie, jak i na relację. Najlepiej nadaje się dla graczy o umiarkowanym stopniu dojrzałości. Podwładni chcą wziąć odpowiedzialność, ale nie mogą. Lider zarówno wydaje polecenia, jak i zachęca podwładnych do odpowiedzialności.

Styl partycypacyjny (S3) odpowiada umiarkowanie wysokiemu stopniowi dojrzałości podwładnych i charakteryzuje się wysoką orientacją na relacje i niską orientacją na zadania. W tej sytuacji podwładni mogą, ale nie zawsze chcą być odpowiedzialni za wykonanie zadań, potrzebna jest dodatkowa motywacja poprzez zaangażowanie w podejmowanie decyzji. Podwładni wiedzą, co robić, ale być może nie mają odwagi wykazać się niezależnością. Ze strony lidera należy zapewnić pomoc, konsultacje, dodatkową motywację poprzez wyższe potrzeby.

Styl delegowania (S4) charakteryzuje się podwójnie niską orientacją lidera: zarówno na zadanie, jak i relację. Najlepiej nadaje się do kierowania wysoce dojrzałymi podwładnymi, którzy są zarówno zdolni, jak i chętni do wzięcia na siebie odpowiedzialności. Nie potrzebują wskazówek ani wskazówek.

W szóstym wydaniu pracy P. Hersey i C. Blanchard posługują się pojęciem „gotowości”. Jest definiowana jako zdolność i chęć ludzi do wzięcia odpowiedzialności za kontrolowanie własnego zachowania. Istnieją dwa rodzaje gotowości – produkcyjna i psychologiczna. Wysoka gotowość produkcyjna oznacza posiadanie wiedzy i umiejętności wykonywania pracy bez kontroli i wskazówek kierownika.

Osoba o wysokiej gotowości psychologicznej ma motywację własną i chęć wykonywania pracy o wysokiej jakości. Nie wymaga również bezpośredniej kontroli. W 1985 roku C. Blanchard zmienił terminologię i wprowadził pojęcie „poziomu rozwoju” zamiast „gotowości”.

Zauważa się, że menedżerowie wykazują duże zainteresowanie tą teorią ze względu na jej względną prostotę i elastyczność w doborze pożądanego stylu zgodnie z poziomem rozwoju pracowników.

6. Przywództwo kobiet

Rośnie przekonanie, że kobiety są w stanie pełnić funkcje kierownicze przynajmniej tak dobrze, jak mężczyźni. Mimo to nadal stanowią mniejszość na średnim i wyższym szczeblu władzy (odpowiednio 5% i 1% w USA). W Rosji tylko 7% kobiet zostaje liderami, podczas gdy wśród mężczyzn liderem staje się co sekunda.

Kierunki badań w zakresie genderowych aspektów przywództwa można podzielić na trzy klasy. W pierwszym czynnik płci jest uważany za główny, w drugim - preferowane są cechy przywódcze, w trzecim - oba aspekty są uważane za równe pod względem praw.

1. Koncepcja gender flow została zaproponowana przez Barbarę Gutek, która uznała czynnik gender za dominujący. Zgodnie z tą koncepcją postrzeganie liderów przez wyznawców zależy przede wszystkim od ich płci.

2. Teoria doboru płci liderów (J. Bowman, S. Sutton) opiera się na założeniu, że ludzie zarówno w organizacjach, jak iw życiu prywatnym stawiają różne wymagania przywódcom różnej płci. W stosunku do kobiet wymagania te są wyższe: aby uzyskać pozycję lidera, kobieta musi wykazać się znacznie większymi kompetencjami niż mężczyzna. Ponieważ jest to trudne, jest mniej uznanych liderek.

3. Koncepcja tokenizmu (R. Kanter) zakłada, że ​​na dynamikę grupy istotny wpływ mają proporcje w grupie przedstawicieli różnych kategorii kulturowych (według płci i rasy). Członków grupy, którzy zgodnie z niektórymi wskazanymi znakami stanowią większość, nazwano dominantami, a mniejszość tokenami (symbolami). Te drugie, ze względu na ich niewielką liczbę, są bardziej zauważalne, ich cechy są wyolbrzymione, są postrzegane bardziej stereotypowo. Tak więc kobiety w męskiej grupie lub męskim świecie biznesu powinny pasować do jednej z odmian społecznych stereotypów:

1) „matki” – oczekują od niej wsparcia emocjonalnego, a nie działalności biznesowej;

2) „uwodzicielki” – token działa w organizacji wyłącznie jako obiekt seksualny o wysokim statusie oficjalnym;

3) „zabawki, talizman” - nie tyle przywódca, co kobieta przynosząca szczęście;

4) „żelazna dama” - takim znakom przypisuje się niekobiecą sztywność, budzi lęk i trzyma się ich z daleka. Mechanizmy opisane w koncepcji tokenizmu są tak naprawdę

faktycznie uniemożliwiają kobiecie zajęcie równorzędnej pozycji z innymi dominującymi w organizacji, utrudniają jej owocną działalność.

Jednak te stereotypy są stopniowo przełamywane, a kobiety coraz częściej awansują na wysokie stanowiska kierownicze w nowoczesnych organizacjach. Prowadzi to do zmiany stylu zarządzania i kultury korporacyjnej. Liderki posiadają wiele męskich cech: energię, inicjatywę, agresywność, pewność siebie, determinację itp. Jednak w przywództwie polegają raczej na konsensusie, angażowaniu pracowników w rozwiązywanie problemów organizacji. Okazują więcej troski, współczucia, uwagi ludziom niż mężczyznom. Pomaga to pracownikom zobaczyć, że ich osobiste interesy i interesy firmy są zbieżne. Kobiety chętniej dzielą się władzą, zapewniają większą niezależność, możliwość wyrażania siebie, co podnosi samoocenę podwładnych. Wszystkie te cechy są niezbędne do skutecznego przywództwa w nowoczesnych organizacjach.

WYKŁAD #11

1. Grupy w organizacji i ich rodzaje

Każda organizacja ma złożone przeplatanie się grup formalnych i nieformalnych. Mają one silny wpływ na jakość działań i efektywność organizacji. Menedżer musi mieć możliwość interakcji z nimi. Grupa to dwie lub więcej osób, które współdziałają ze sobą, aby wykonać zadania, osiągnąć wspólny cel. Jednocześnie każdy człowiek wpływa na innych i sam jest pod ich wpływem.

Grupy formalne tworzone są przez kierownictwo organizacji w celu wykonania określonych zadań, osiągnięcia określonych celów. Są częścią formalnej struktury organizacji. Organizacja formalna jest rozumiana jako zaplanowany system wspólnych wysiłków, w którym każdy uczestnik ma swoją własną, jasno określoną rolę, zadania i obowiązki. Są one rozdzielane wśród uczestników w imię osiągnięcia celów organizacji. Istnieją trzy główne typy grup formalnych: grupy zadaniowe pionowe, poziome i ad hoc.

Grupa pionowa jest tworzona przez kierownika i jego podwładnych z formalnym łańcuchem dowodzenia. Ta grupa jest czasami nazywana grupą funkcjonalną, grupą liderów lub grupą dowodzenia. Obejmuje 3, 4 poziomy hierarchii w jednostce funkcjonalnej. Na przykład grupami zespołów będą działy: kontroli jakości produktów, rozwoju zasobów ludzkich, analiz finansowych itp. Każdy z nich jest tworzony w celu osiągnięcia określonych celów poprzez połączenie wysiłków ludzi w grupie i ich interakcji.

Grupa pozioma jest tworzona z pracowników, którzy znajdują się na tym samym poziomie hierarchicznym organizacji, ale pracują w różnych obszarach funkcjonalnych. Taką grupę tworzą pracownicy kilku działów. Dostają określone zadanie, a kiedy to zadanie zostanie rozwiązane, grupa może zostać rozwiązana. Istnieją dwa główne typy grup horyzontalnych: grupa robocza lub zadaniowa oraz komisja.

Grupa robocza jest czasami nazywana cross-funkcjonalną. Można go wykorzystać do stworzenia nowego produktu w organizacji produkcyjnej lub napisania podręcznika na uniwersytecie. Przykładem takich grup są koła jakości lub grupy w macierzowych strukturach zarządzania pracujące nad wdrożeniem nowego projektu. Grupy robocze również mają lidera, ale różnią się od grup dowodzenia tym, że mają większą samodzielność i umiejętność rozwiązywania swoich problemów.

Komitet to grupa w organizacji, której delegowano uprawnienia do wykonania zadania. Czasami nazywa się to radą, komisją, zespołem, grupą zadaniową. Ta forma obejmuje grupowe podejmowanie decyzji. Istnieją dwa główne typy komisji: ad hoc i stałe.

Specjalny komitet to tymczasowa grupa utworzona w celu spełnienia określonego celu.

Stały komitet to grupa wewnątrz organizacji, która ma określony cel, stale pojawiające się zadania. Najczęściej doradzają organizacji w ważnych sprawach, takich jak zarząd firmy, komisja rewizyjna, komisje ds. rewizji płac, rozpatrywania reklamacji, redukcji kosztów itp. Komisja ma uprawnienia sztabowe lub liniowe.

Poza formalną strukturą organizacyjną tworzone są specjalne zespoły zadaniowe do opracowania projektu o szczególnej wadze, złożoności, ryzyku lub polegającego na realizacji potencjału twórczego wykonawców. Grupy te mają dużą swobodę działania.

Przykładem takich grup są tzw. zespoły venture.

W ramach formalnej organizacji stworzonej przez kierownictwo powstaje organizacja nieformalna. Wynika to z faktu, że ludzie wchodzą w interakcje w grupach i między grupami nie tylko zgodnie z instrukcjami przywództwa. Komunikują się podczas spotkań, lunchu, świąt firmowych, po pracy. Z takich interakcji społecznych rodzi się wiele przyjaznych, nieformalnych grup. Ich jedność tworzy nieformalną organizację.

2. Grupy nieformalne i przyczyny ich powstawania. Nieformalne zarządzanie grupą

Organizacja nieformalna to spontanicznie utworzona grupa ludzi, którzy regularnie wchodzą w interakcje, aby osiągnąć określony cel. W dużej organizacji istnieje wiele nieformalnych grup. Organizacje nieformalne, podobnie jak formalne, mają hierarchię, przywódców, zadania i normy postępowania.

Głównymi przyczynami powstawania grup nieformalnych są:

1) niezaspokojone społeczne potrzeby przynależności, przynależności;

2) potrzebę wzajemnej pomocy;

3) konieczność wzajemnej ochrony;

4) ścisła komunikacja i sympatia;

5) podobny sposób myślenia.

Przynależność. Jedna z najwyższych potrzeb człowieka, która jest zaspokajana poprzez nawiązywanie i utrzymywanie kontaktów i interakcji społecznych. Jednak wiele organizacji formalnych pozbawia ludzi kontaktów społecznych. Dlatego pracownicy zwracają się do organizacji nieformalnych.

Wspólna pomoc. Pomoc, wsparcie, rady, porady pracownicy powinni otrzymywać od swoich bezpośrednich przełożonych. Ale nie zawsze tak się dzieje, ponieważ lider nie zawsze jest w stanie stworzyć atmosferę otwartości i zaufania, gdy wykonawcy chcą podzielić się z nim swoimi problemami. Dlatego często ludzie wolą korzystać z pomocy swoich kolegów. Ta interakcja ma podwójną korzyść. Ten, kto go dostarczył, zyskuje reputację eksperta, prestiż, szacunek do samego siebie. Kto otrzymał – niezbędne wskazówki do działania, należące do organizacji nieformalnej.

Wzajemna ochrona. Członkowie organizacji nieformalnych chronią swoje interesy i siebie nawzajem przed przełożonymi, innymi grupami formalnymi i nieformalnymi. Na przykład chronią się nawzajem przed nieuczciwymi decyzjami, szkodliwymi zasadami, złymi warunkami pracy, wtargnięciem w ich strefę wpływów przez inne działy, obniżkami wynagrodzeń i zwolnieniami.

Ścisła komunikacja. Dzięki formalnej organizacji i jej zadaniom te same osoby spotykają się codziennie, czasem przez wiele lat. Często są zmuszeni do komunikowania się i interakcji, ponieważ rozwiązują te same zadania. Ludzie chcą wiedzieć, co dzieje się wokół nich, zwłaszcza jeśli chodzi o ich pracę. Ale czasami liderzy celowo ukrywają informacje przed podwładnymi. Podwładni zmuszeni są uciekać się do nieformalnego kanału komunikacji - plotek. Zaspokaja potrzebę bezpieczeństwa, przynależności. Poza tym ludzie chcą być bliżej tych, z którymi sympatyzują, z którymi mają wiele wspólnego, z którymi mogą rozmawiać nie tylko o pracy, ale także o sprawach osobistych. Takie relacje często powstają z tymi, którzy są w pobliżu w miejscu pracy.

Podobny sposób myślenia. Ludzi łączą te same wspólne wartości społeczne i ideologiczne, wspólne tradycje intelektualne, wyznawana filozofia życia, wspólne hobby itp.

Konieczna jest znajomość głównych cech grup nieformalnych, które mają duży wpływ na efektywność organizacji formalnej i które muszą być brane pod uwagę w zarządzaniu. Te cechy to:

1) sprawowanie kontroli społecznej;

2) odporność na zmiany;

3) pojawienie się nieformalnego lidera;

4) rozpowszechnianie plotek.

kontrola społeczna. Grupy nieformalne ustanawiają i wzmacniają normy akceptowalnego i niedopuszczalnego zachowania w grupie. Może to dotyczyć zarówno ubioru, obyczajów, jak i dopuszczalnych rodzajów pracy, stosunku do niej oraz intensywności pracy. Osoby naruszające te normy podlegają wyobcowaniu i innym sankcjom. Normy te mogą, ale nie muszą, odpowiadać normom i wartościom formalnej organizacji.

Odporność na zmiany. Zjawisko to jest również charakterystyczne dla grup formalnych, gdyż zmiany zaburzają zwykły, utrwalony rytm pracy, podział ról, stabilność i wiarę w przyszłość. Zmiany mogą stanowić zagrożenie dla dalszego istnienia nieformalnej grupy. Reorganizacja, wprowadzenie nowych technologii, rozszerzenie produkcji, eliminacja tradycyjnych gałęzi przemysłu może prowadzić do rozpadu grup nieformalnych lub zmniejszenia zdolności zaspokojenia potrzeb społecznych i realizacji wspólnych interesów.

Przywództwo musi zmniejszać opór przed zmianą przy użyciu różnych metod, w tym zarządzania partycypacyjnego.

nieformalni liderzy. Organizacje nieformalne, podobnie jak organizacje formalne, mają swoich liderów. Aby wpłynąć na członków grupy, stosują wobec nich te same metody, co formalni przywódcy. Jedyna różnica między tymi dwoma liderami polega na tym, że lider formalnej organizacji ma wsparcie delegowanej władzy publicznej i zwykle działa w określonym, przydzielonym mu obszarze funkcjonalnym. Wsparcie nieformalnego lidera to uznanie jego grupy. W swoich działaniach opiera się na ludziach i ich relacjach. Sfera wpływów nieformalnego lidera może wykraczać poza ramy administracyjne formalnej organizacji.

Głównymi czynnikami decydującymi o możliwości zostania liderem organizacji nieformalnej są: wiek, autorytet, kompetencje zawodowe, lokalizacja miejsca pracy, swoboda poruszania się w obszarze pracy, cechy moralne (reaktywność, przyzwoitość itp.). Dokładne cechy określa przyjęty w grupie system wartości.

Organizacje nieformalne współdziałają z organizacjami formalnymi. Ta interakcja może być reprezentowana jako model Ho-mansa. Model pokazuje, jak nieformalna grupa powstaje w procesie interakcji między osobami wykonującymi określone zadania.

W organizacji ludzie wykonują przydzielone im zadania, w trakcie wykonywania tych zadań ludzie wchodzą w interakcje, co z kolei przyczynia się do powstawania emocji – pozytywnych i negatywnych w stosunku do siebie nawzajem i przełożonych. Emocje te wpływają na sposób, w jaki ludzie będą wykonywać swoje działania i wchodzić w interakcje w przyszłości. Emocje, sprzyjające lub niekorzystne, mogą prowadzić do wzrostu lub spadku efektywności, absencji, rotacji personelu, skarg i innych zjawisk, które są ważne dla oceny wyników organizacji. Dlatego nawet jeśli organizacja nieformalna nie jest tworzona z woli przywództwa i nie znajduje się pod jego pełną kontrolą, musi być tak zarządzana, aby mogła osiągać swoje cele.

Aby zapewnić efektywną komunikację między grupami formalnymi i nieformalnymi, można zastosować następujące metody:

1) rozpoznać istnienie organizacji nieformalnej, odmówić jej zniszczenia, uświadomić sobie potrzebę współpracy z nią;

2) identyfikować liderów w każdej grupie nieformalnej, włączać się w proces podejmowania decyzji i uwzględniać ich poglądy, zachęcać osoby zaangażowane w rozwiązywanie problemów produkcyjnych;

3) sprawdzić wszystkie działania zarządcze pod kątem ich ewentualnego negatywnego wpływu na grupę nieformalną;

4) zmniejszać opór wobec zmian, angażować członków grupy w podejmowanie decyzji zarządczych;

5) szybko podać dokładne informacje, aby zapobiec rozprzestrzenianiu się fałszywych plotek.

Poza czynnikami organizacyjnymi, na efektywność pracy grup wpływają także czynniki specyficzne. Można je podzielić na dwie grupy:

1) charakterystykę grupy;

2) procesy grupowe.

3. Charakterystyka grup i ich efektywność

Charakterystyka grupy obejmuje jej wielkość, skład, status i role członków grupy.

Wielkość grupy. Wielu teoretyków zarządzania poświęciło uwagę określeniu idealnej wielkości grupy. Podsumowując je, możemy powiedzieć, że taka grupa będzie grupą 5-12 osób. Wyjaśnieniem tego jest to, że w mniejszych grupach jest mniej okazji do wykorzystania korzyści płynących z grupowego podejmowania decyzji, korzystania z różnic opinii. Ponadto członkowie grupy mogą być zaniepokojeni zbyt dużą osobistą odpowiedzialnością za wyniki pracy, podjęte decyzje.

W większych grupach komunikacja między członkami staje się trudniejsza, a osiągnięcie porozumienia w kwestiach związanych z działalnością grupy staje się trudniejsze. Może pojawić się trudność, nieśmiałość w wyrażaniu swojej opinii przed dużą liczbą osób. Udział wszystkich w dyskusji nad kwestiami do rozwiązania jest ograniczony.

Skład grupy. Kompozycja jest rozumiana jako stopień podobieństwa osobowości, punktów widzenia, podejść do rozwiązywania problemów. Grupa powinna składać się z odmiennych osobowości, o różnej wiedzy, zdolnościach, umiejętnościach, sposobach myślenia, aby pracować z większą efektywnością.

Status członków grupy to pozycja, pozycja osoby w grupie. Decyduje o tym wiele czynników: stanowisko, lokalizacja biura, wykształcenie, talenty społeczne, świadomość, zgromadzone doświadczenie, cechy moralne. Czynniki te mogą podnieść lub obniżyć status, w zależności od wartości i norm grupy. Aby podejmować skuteczne decyzje, konieczne jest wykluczenie dominującego wpływu członków o wyższym statusie.

Role członków grupy. Rola to zbiór reguł zachowania oczekiwanych od jednostki w określonej sytuacji. Istnieją dwa główne kierunki ról dla tworzenia efektywnej grupy: role docelowe, które mają na celu wybór i stawianie zadań grupowych oraz ich realizacja, oraz role wspierające (społeczne), które przyczyniają się do rewitalizacji grupy. Większość amerykańskich menedżerów pełni określone role, podczas gdy japońscy menedżerowie pełnią ukierunkowane i wspierające role.

Role docelowe:

1) inicjowanie działań, tj. proponowanie nowych rozwiązań, pomysłów, poszukiwanie nowych podejść do ich rozwiązania;

2) poszukiwanie informacji niezbędnych do rozwiązania postawionych zadań, doprecyzowania przedstawionych propozycji;

3) zbieranie opinii członków grupy, wyjaśnianie ich stosunku do omawianych zagadnień. Wyjaśnienie ich idei, wartości;

4) generalizacja, czyli łączenie różnych pomysłów, propozycji rozwiązania problemu i uogólnianie ich w ostatecznym rozwiązaniu;

5) studium - wyjaśnienie decyzji, prognozowanie jej losów, jeżeli zostanie przyjęta;

6) motywacja – pobudzanie działań grupy, gdy zanikają interesy i motywy jej członków. Role drugoplanowe:

1) zachętą jest pochwała wyrażanych pomysłów, pozytywna ocena ich wkładu w rozwiązanie problemu, utrzymanie przyjaznej atmosfery;

2) harmonizację, która polega na zmniejszaniu napięć emocjonalnych, rozwiązywaniu konfliktów, zmniejszaniu niezgody i osiąganiu porozumień;

3) zapewnienie uczestnictwa – tworzenie atmosfery zaufania, otwartości, swobody komunikowania się, tak aby każdy członek grupy mógł i chciał wnieść swoje pomysły, propozycje;

4) lojalność, wsparcie – to umiejętność słuchania i zgadzania się z innymi pomysłami, podążania za grupą;

5) gotowość do kompromisu – umiejętność zmiany własnego zdania w celu zachowania harmonii w zespole. Jeśli większość członków grupy pełni role społeczne, zespół staje się zorientowany społecznie. Jego członkowie nie kłócą się ze sobą, nie narzucają innym swoich opinii i nie starają się szczególnie wypełniać zadań zespołu, ponieważ najważniejsze dla nich jest, aby zespół był zjednoczony i szczęśliwy, aby zharmonizować relacje. Członkowie takich zespołów mogą odczuwać dużą satysfakcję indywidualną, ale zwykle kosztem obniżonej produktywności.

Na drugim biegunie jest zespół składający się głównie z „specjalistów”. Wszystko w nim podporządkowane jest jednemu celowi – wynikowi. Taki zespół będzie skuteczny na krótką metę, ale na dłuższą metę stopień satysfakcji, a co za tym idzie motywacja jego członków, spada, ponieważ potrzeby społeczne i emocjonalne jego członków są ignorowane.

Niektórzy członkowie zespołu odgrywają podwójną rolę. Osoby te są skupione zarówno na zadaniu, jak i na potrzebach emocjonalnych pozostałych uczestników. Osoby te mogą zostać liderami zespołu, ponieważ wszyscy członkowie grupy są im równi, zaspokajając oba rodzaje potrzeb. Na koniec jeszcze jedna rola – rola zewnętrznego obserwatora, który nie przepracowuje się ani w rozwiązywaniu problemów zespołowych, ani w zaspokajaniu potrzeb społecznych. Tacy członkowie zespołu nie cieszą się szacunkiem jego członków.

Ważne jest, aby menedżerowie pamiętali, że efektywne zespoły muszą być zrównoważone, a ludzie pełnią obie role: osiągania celów, rozwiązywania problemów produkcyjnych i tworzenia spójności społecznej.

4. Procesy grupowe. Tworzenie i zarządzanie zespołami

Procesy grupowe obejmują etapy rozwoju grupy, spójności, norm i konfliktu. Etapy rozwoju grupy

Badania pokazują, że grupa nie rozwija się spontanicznie, ale przechodzi przez określone etapy. Istnieje kilka modeli rozwoju zespołu. Obejmują one pięć etapów. W zespołach, które pracują pod presją czasu lub istnieją zaledwie kilka dni, przejście etapów następuje bardzo szybko. A każdy lider i członek zespołu ma swoje unikalne wyzwania.

Formacja jest etapem orientacji i poznania. Członkowie grupy oceniają wzajemnie swoje zdolności, zdolność do osiągania celów, możliwość nawiązywania przyjaźni, typy zachowań akceptowalnych przez innych. Jest to etap dużej niepewności, a członkowie grupy zwykle akceptują wszelkie autorytety oferowane przez formalnych lub nieformalnych przywódców. Na etapie tworzenia lider zespołu powinien dać uczestnikom czas na poznanie się i zachęcić do nieformalnej komunikacji.

Etap nieporozumień i sprzeczności ujawnia indywidualne cechy ludzi. Są ugruntowani w swoich rolach i świadomi tego, czego oczekuje od nich zespół. Na tym etapie pojawiają się konflikty i nieporozumienia. Członkowie mogą nie zgadzać się z rozumieniem celów grupy i sposobów ich osiągania, tworzyć koalicje o wspólnych interesach. Zespół nie osiągnął jeszcze spójności i jedności. I dopóki nie pokona przeciwności losu, jej występy są na niskim poziomie. W tym czasie lider zespołu powinien zachęcać jego członków do udziału w zarządzaniu, omawiać cele, cele i przedstawiać nowe pomysły.

Osiągnięcie stanu normalnego. Na tym etapie konflikty są rozwiązywane, osiągany jest stan wzajemnego uznania. Zespół jest wzmocniony, panuje zgoda co do podziału ról i władzy w grupie. Istnieje poczucie zaufania i jedności. Lider musi skupić się na jedności, harmonii w zespole i pomóc jego członkom zrozumieć jego normy i wartości.

Funkcjonowanie. Na tym etapie pracy najważniejsze jest rozwiązywanie problemów i osiąganie zamierzonych celów. Członkowie zespołu koordynują swoje wysiłki, powstałe nieporozumienia są eliminowane w cywilizowany sposób w interesie grupy i jej celach. Lider musi koncentrować się na osiąganiu wysokich wyników. Wymaga to spełniania zarówno ról nastawionych na osiąganie celów, jak i na interakcję społeczną.

Rozwiązanie następuje w grupach takich jak komitety, grupy zadaniowe i specjalne grupy zadaniowe po wykonaniu przez nie swoich zadań. Zwraca się uwagę na ograniczanie i spowalnianie procesów grupowych.

Członkowie zespołu mogą doświadczać emocjonalnego przypływu, uczucia przywiązania, depresji, żalu z powodu rozwiązania grupy. Mogą być zadowoleni z osiągnięcia zaplanowanych celów i zasmuceni zbliżającym się rozstaniem z przyjaciółmi i współpracownikami. Aby złagodzić negatywne konsekwencje, lider może ogłosić zakończenie działalności zespołu na uroczystym posiedzeniu, rozdać nagrody, premie lub odznaki pamiątkowe.

Spójność zespołu jest miarą przyciągania członków grupy do siebie nawzajem i do grupy. Wysoce spójna grupa to grupa, której członkowie czują do siebie silny pociąg i uważają się za podobnie myślących. Takie grupy mają dobry klimat moralny, przyjazną atmosferę, wspólne podejmowanie decyzji. Grupy te są bardziej skuteczne, jeśli ich cele są zgodne z celami organizacji. Praca w grupie przyjaciół i podobnie myślących ludzi jest bardziej satysfakcjonująca. Grupa o niskim poziomie spójności nie ma atrakcyjności interpersonalnej dla swoich członków.

Potencjalną negatywną konsekwencją wysokiego stopnia spójności jest myślenie grupowe. Jest to skłonność jednostki do tłumienia swoich prawdziwych poglądów, odmawiania wyrażania przeciwnych punktów widzenia, aby nie zakłócać harmonii w grupie.

W rezultacie problem jest rozwiązywany z mniejszą skutecznością, ponieważ nie omawia się alternatywnych propozycji i nie ocenia wszystkich dostępnych informacji.

Normy grupowe to ogólnie przyjęte standardy zachowania jednostek i grup, które rozwinęły się w czasie w wyniku interakcji członków grupy. Są to stereotypy zachowań, które są wpajane wszystkim członkom grupy poprzez aprobatę lub dezaprobatę jej członków. Tylko spełnienie tych norm pozwala liczyć na przynależność do grupy, jej uznanie i wsparcie. Normy grupowe mogą być zarówno pozytywne, jak i negatywne.

Normy pozytywne wspierają cele organizacji i zachęcają do zachowań ukierunkowanych na osiągnięcie tych celów.

Pozytywne normy grupowe:

1) duma z organizacji;

2) dążenie do jak najwyższych wyników;

3) rentowność;

4) orientacja na klienta;

5) praca zbiorowa i wzajemna pomoc;

6) ciągły rozwój kadr;

7) profesjonalne szkolenie personelu;

8) zarządzanie karierą pracowników;

9) zachęcanie do innowacji;

10) pełen szacunku, życzliwy stosunek do siebie;

11) zainteresowanie opinią kolegów;

12) troska o ludzi ze strony kierownictwa.

5. Wady i zalety pracy w zespołach

Decydując się na możliwość wykorzystania grupy do wykonania określonych zadań, kierownik musi rozważyć ich zalety i wady.

Korzyści zespołowe

Wzrost indywidualnego wysiłku pracy wiąże się z obiektywnym pojawieniem się konkurencyjności, chęci wyróżniania się, a przynajmniej nadążania za innymi ludźmi. Obecność innych osób powoduje dodatkową energię, entuzjazm, co prowadzi do wzrostu motywacji, wydajności i jakości pracy oraz ujawnienia potencjału twórczego pracowników.

Zadowolenie członków grupy. To praca w grupie, która pozwala na zaspokojenie potrzeb przynależności, przynależności, interakcji społecznych. Spójne grupy zmniejszają samotność, przyczyniają się do rozwoju poczucia własnej wartości, znaczenia, ponieważ ludzie są włączeni w pracę grupową o określonych celach. Taka praca z większym prawdopodobieństwem przyniesie przyjemność.

Poszerzenie umiejętności zawodowych i wiedzy. Ludzie z dużym doświadczeniem, umiejętnościami i tajemnicami mistrzostwa przekazują je wszystkim członkom grupy, uczą ich niezbędnych operacji, pracują nad realizacją zadań grupy. Ponadto zespołom delegowane są uprawnienia do rozwiązywania problemów produkcyjnych. Wzbogaca to pracę i zwiększa motywację pracowników.

Zwiększenie sprawności organizacyjnej. Tradycyjne organizacje mają sztywną strukturę, w której każdy pracownik wykonuje tylko jedną określoną pracę, funkcję. W zespołach jego członkowie mogą wykonywać nawzajem swoje obowiązki. W razie potrzeby zadania zespołu można zmienić, a pracowników przesunąć, co pozwala na zwiększenie elastyczności produkcji i szybkie reagowanie na zmieniające się potrzeby klientów.

Słabości zespołu.

Redystrybucja władzy. Kiedy firma tworzy samozarządzające się zespoły robocze, głównymi przegranymi są menedżerowie niższego i średniego szczebla. Trudno im przystosować się do nowej sytuacji: nie chcą dzielić się władzą, boją się utraty statusu, a nawet pracy. Niektórzy z nich nie są w stanie nauczyć się nowych umiejętności potrzebnych do przetrwania.

Problem gapowicza. Termin ten odnosi się do członka zespołu, który czerpie wszystkie korzyści z bycia członkiem zespołu, ale nie wnosi proporcjonalnego wkładu w pracę zespołu, chowając się za plecami innych osób. Czasami zjawisko to nazywane jest uzależnieniem społecznym. W dużych grupach niektóre osoby pracują z mniejszą wydajnością niż w przypadku pracy indywidualnej lub w małej grupie.

Koszty koordynacji to czas i wysiłek potrzebny do skoordynowania działań członków grupy w celu zapewnienia realizacji jej celów. Ponadto zespoły muszą poświęcić czas na przygotowanie się do współpracy, aby zdecydować, kto i kiedy wykona określone zadania robocze.

Tak więc grupa efektywna to grupa, której wielkość odpowiada jej zadaniom, w skład której wchodzą osoby o odmiennych cechach charakteru i sposobie myślenia, których normy odpowiadają osiąganiu celów organizacji i tworzeniu wysokiego morale, gdzie oba cele i role społeczne są dobrze wykonywane i gdzie nie dominuje wysoki status członków grupy.

Wysokie morale to taki stan psychiczny człowieka, który zachęca go do aktywnego udziału w pracy grupy i kierowania całej swojej energii na wypełnianie jej zadań.

WYKŁAD 12. Zarządzanie konfliktami i stresami

1. Charakter i rodzaje konfliktów w organizacji

Nie ma organizacji bezkonfliktowych. Co więcej, im bardziej aktywna i dynamiczna jest organizacja, tym częściej ma przyczyny do dużych i małych konfliktów. Dlatego zrozumienie genezy konfliktu oraz umiejętność kierowania jego przebiegiem i rozwiązaniem jest integralną częścią profesjonalizmu lidera.

Istnieją dwa główne podejścia do konfliktu. W ramach pierwszego podejścia konflikt definiowany jest jako zderzenie interesów, sprzeczności, walki i opozycji. Genezy tego podejścia proponuje socjologiczna szkoła T. Parsonsa, której jednym z motywów przewodnich jest harmonizacja struktur organizacyjnych. Z punktu widzenia drugiego podejścia (G. Simmel, L. Koder) konflikt jest postrzegany jako proces rozwoju interakcji, który ma szereg nieocenionych zalet z punktu widzenia rozwoju organizacji.

Dla większej jasności podamy kilka definicji konfliktu. Konflikt to zderzenie przeciwstawnych celów, interesów, stanowisk, opinii lub poglądów dwóch lub więcej osób.

Konflikt to taka interakcja między podmiotami, która charakteryzuje się ich konfrontacją w oparciu o przeciwstawnie ukierunkowane motywy (potrzeby, interesy, cele, ideały, przekonania) lub sądy (opinie, poglądy, oceny).

Konflikt to brak porozumienia między dwiema lub więcej stronami, którymi mogą być zarówno konkretne osoby, grupy, jak i organizacje jako całość, a ta niezgoda między stronami prowadzi do tego, że świadome zachowanie jednej ze stron jest sprzeczne z interesy drugiej strony.

Współczesne spojrzenie na konflikty w organizacji – są one nie tylko możliwe, ale wręcz pożądane. Konflikt pomaga zidentyfikować różne punkty widzenia, dostarcza dodatkowych informacji, pozwala zidentyfikować większą liczbę alternatyw, problemów. Dzięki temu proces decyzyjny w organizacji jest bardziej efektywny.

Konflikt może więc mieć charakter funkcjonalny i prowadzić do wzrostu efektywności organizacji oraz dysfunkcjonalny, tj. prowadzić do obniżenia efektywności organizacji, satysfakcji osobistej, współpracy w grupie. Destrukcyjne konsekwencje pojawiają się, gdy konflikt jest na bardzo niskim lub bardzo wysokim poziomie. Kiedy konflikt jest mały, starają się go nie zauważać i nie szukać sposobów na jego rozwiązanie. Różnica zdań wydaje się na tyle mała, że ​​skłoni strony do zmiany decyzji lub wspólnej decyzji. Ale wspólna decyzja, która nie uwzględnia wszystkich stanowisk, jest mniej skuteczna z punktu widzenia jego motywacji.

Wysokiemu poziomowi konfliktu towarzyszy rozwój stresu u uczestników. Prowadzi to do spadku morale i spójności. Sieci komunikacyjne ulegają zniszczeniu, co prowadzi do ukrywania informacji i podejmowania błędnych decyzji. Organizacja może umrzeć.

Konflikty funkcjonalne pojawiają się, gdy poziom konfliktu jest wystarczający do zmotywowania ludzi. Konflikty takie powstają na gruncie różnic celów, obiektywnie zdeterminowanych wykonywaną pracą. Strony inaczej postrzegają pożądany stan zarządzanego systemu w przyszłości. Rozwojowi konfliktu towarzyszy aktywna wymiana informacji, koordynacja różnych stanowisk i chęć wzajemnego zrozumienia. Podczas omawiania różnic, których nie można zignorować, ale też nie da się połączyć, wypracowuje się kompromisowe rozwiązanie oparte na kreatywnym podejściu do problemu.

Pozytywne funkcje konfliktu.

1. Odprężenie między stronami.

2. Budowanie zespołu przed zewnętrznym wrogiem. Powszechnie wiadomo, że przyjaźnić się przeciwko komuś jest łatwiej.

3. Niewątpliwie wróg zewnętrzny może przyczynić się do wzmocnienia konsolidacji członków grupy.

4. Uzyskanie nowych informacji o przeciwniku i otaczającym go środowisku społecznym.

5. Świetne nastawienie do współpracy w przyszłości.

6. Usunięcie syndromu uległości u podwładnych.

Tworzenie reguł to ustalanie nowych zasad relacji między podmiotami konfliktu a siłami trzecimi, których interesy również brały udział w jego przebiegu.

Tworzenie nowych instytucji społecznych. Konflikt jest jednym z „przodków” nowych organizacji i działań. Większość organizacji powstała w procesie iw wyniku wydzielenia się grup pracowniczych z organizacji macierzystej. To właśnie konflikt pozwolił im się zjednoczyć i uświadomić sobie różnicę między swoimi interesami a interesami innych pracowników i menedżerów.

Negatywne funkcje konfliktu.

1. Duże koszty emocjonalne i materialne uczestnictwa w konflikcie.

2. Rosnące niezadowolenie, słabe morale.

3. Spadek wydajności pracy, wzrost rotacji kadr.

4. Idea drugiej strony jako wroga.

5. Zmniejszenie współpracy po zakończeniu konfliktu.

6. Trudne odbudowanie relacji biznesowych ("trop" konfliktu).

7. Wzmocnienie tendencji do autorytarnego przywództwa.

Rola konfliktu w organizacji zależy od tego, jak skutecznie jest zarządzany. Aby zarządzać, trzeba znać elementy składowe konfliktu, ich rodzaje, przyczyny, proces rozwiązywania i metody rozwiązywania konfliktów.

Konflikt można podzielić na następujące elementy:

1) uczestnicy (przeciwnicy) z różnymi celami;

2) pośrednik (może być nieobecny);

3) przedmiot (przedmiot konfliktu);

4) sytuacja przedkonfliktowa;

5) incydent;

6) konfliktowe działania przeciwników;

7) faza konfliktu;

8) środki rozwiązania konfliktu;

9) zakończenie konfliktu.

Powstaje pytanie o konieczność i wystarczalność każdego z tych składników. Tak więc uczestnicy są niezbędnym elementem, a pośrednik nie zawsze jest obecny. Sytuację przedkonfliktową zawsze można wyróżnić, nawet jeśli jest krótkotrwała. Uważa się, że konflikt to sytuacja poprzedzająca konflikt plus incydent. Sytuacja przedkonfliktowa może istnieć bez przechodzenia do etapu incydentu, ale incydent nie może wystąpić bez sytuacji przedkonfliktowej.

Obecnie nie ma jednej klasyfikacji konfliktów. Najczęstszym kryterium klasyfikacji konfliktów organizacyjnych jest skala. Według tego kryterium wyróżnia się konflikty intrapersonalne, interpersonalne, między jednostką a grupą, wewnątrzgrupowe i międzygrupowe.

Konflikt intrapersonalny to zderzenie w obrębie osobowości o równej sile, ale przeciwstawnie ukierunkowanych motywach, potrzebach, zainteresowaniach. To jest konflikt wyboru między mniejszym złem. Na przykład pracownikowi przydzielono pilną interesującą pracę, a jego dom przechodzi poważny remont i musi wyjść z pracy. Przyczynami tego konfliktu mogą być:

1) niezgodności wymagań usługi z osobistymi potrzebami, celami, wartościami;

2) przedstawienie pracownikowi sprzecznych wymagań;

3) naruszenie zasady jedności dowodzenia;

4) przeciążenie lub niedociążenie, powodujące niezadowolenie z pracy;

5) świadomość swojej niewypłacalności.

Konflikt interpersonalny dotyczy dwóch lub więcej osób. To najczęstszy konflikt. Przykładem jest walka między dwoma liderami o zasoby organizacji lub walka między dwoma kandydatami do awansu. Przyczyną konfliktu mogą być różnice w celach, postawach, wartościach, cechach charakteru, zachowaniu, metodach pracy.

Konflikt między jednostką a grupą powstaje z następujących powodów:

1) rozbieżność między normami zachowania przyjętymi w grupie a normami zachowania, których przestrzega pracownik;

2) nieprawidłowy podział obowiązków;

3) różne stanowiska grupy i jednostki w rozwiązywaniu jakiegoś problemu;

4) zmiana kierownictwa;

5) wyłonienie się nieformalnego lidera.

Przykładem takiego konfliktu jest konflikt między liderem a grupą lub konflikt między grupą a jej nowym członkiem.

Konflikt wewnątrzgrupowy to starcie między częściami lub wszystkimi członkami grupy, które wpływa na wyniki pracy grupy jako całości. Pod względem skali konflikt ten jest większy niż suma konfliktów międzyludzkich. Głównymi przyczynami konfliktu są:

1) zmiana układu sił w grupie w wyniku zmiany przywództwa;

2) pojawienie się nieformalnego lidera;

3) powstawanie koalicji.

2. Przyczyny i skutki konfliktów

Konflikt międzygrupowy to konfrontacja dwóch lub więcej grup w organizacji. Taka konfrontacja może mieć, po pierwsze, podłoże fachowo-produkcyjne. Przykładem tego konfliktu są konflikty pomiędzy różnymi jednostkami funkcjonalnymi – działem projektowym oraz działem marketingu i produkcji; między liderami różnych szczebli zarządzania; między centralą a kierownictwem liniowym. Przyczyny konfliktu to:

1) różnice w celach;

2) nieprawidłowy podział władzy w organizacji;

3) różne stopnie profesjonalizmu;

4) zła komunikacja.

Po drugie, konflikt międzygrupowy może mieć podłoże społeczne. Są to konflikty między pracodawcami, właścicielami, menedżerami z jednej strony, a pracownikami z drugiej. Na przykład konflikt między administracją a związkiem zawodowym. Powody: różne stanowiska w organizacji, które powodują różnice w interesach, celach, uprawnieniach.

Trzecia podstawa konfliktu międzygrupowego ma charakter emocjonalny. Przykładem może być konflikt między tzw. „leniwymi” a „pracownikami”.

Tak więc głównymi przyczynami konfliktów są:

1) ograniczone środki do podziału;

2) współzależność zadań, niewłaściwy podział uprawnień i odpowiedzialności;

3) słaba łączność;

4) różnice w celach, wartościach, zachowaniu, metodach pracy;

5) niezgodność psychologiczna;

6) różny poziom wykształcenia, nieprofesjonalizm;

7) niski poziom dyscypliny wykonawczej;

8) niespełnione oczekiwania;

9) nierówny udział w sprawie;

10) zły klimat moralny i psychologiczny w zespole;

11) naruszenie norm etycznych (niegrzeczność, arogancja, lekceważenie opinii innych);

12) naruszenie prawa pracy.

Zarządzanie konfliktem to celowe oddziaływanie na eliminację przyczyn konfliktu lub na korektę zachowań jego uczestników. Metody zarządzania i rozwiązywania konfliktów dzielą się na trzy grupy: intrapersonalne; strukturalne i interpersonalne.

Metody intrapersonalne oddziałują na jednostkę i polegają na prawidłowej organizacji własnego zachowania, na umiejętności wyrażania swojego punktu widzenia bez wywoływania reakcji obronnej ze strony przeciwnika.

Metody strukturalne zmieniają strukturę zadań dla pracowników lub strukturę organizacji. Metody rozwiązywania konfliktów strukturalnych obejmują następujące.

1. Wyjaśnienie wymagań stanowiska. Pracownicy muszą znać parametry i poziom oczekiwanych od nich wyników, system uprawnień, odpowiedzialności i interakcji z innymi wykonawcami i kierownictwem, zasady i procedury stosowane przy wykonywaniu zadań.

2. Wykorzystanie mechanizmów koordynacji i integracji, które poprawiają zgodność między działami i poszczególnymi osobami. Obejmują one hierarchię uprawnień, która usprawnia interakcje międzyludzkie, podejmowanie decyzji i przepływ informacji w organizacji; zasada jedności dowodzenia, która ułatwia wykorzystanie hierarchii do zarządzania konfliktami; służby specjalne, które komunikują się między jednostkami funkcjonalnymi; spotkania wspólne dla kilku działów; grupy interdyscyplinarne i docelowe; kuratorzy, którzy w razie potrzeby mogą interweniować w konflikcie i pomóc rozwiązać kontrowersyjne kwestie; łączenie różnych działów i powierzanie im wspólnego zadania.

Na przykład połączenie działu pracy i płac oraz działu personalnego w dział rozwoju personelu.

3. Wyznaczanie celów korporacyjnych. Ich realizacja wymaga wspólnego wysiłku dwóch lub więcej pracowników, grup, działów, działów. Ideą zakorzenioną w tych nadrzędnych celach jest ukierunkowanie wysiłków wszystkich uczestników na osiągnięcie wspólnego celu. Takie cele na poziomie firmy formułowane są jako misja, najwyższe wartości.

4. Stosowanie systemu nagród w celu zachęcenia do zachowań mających na celu uniknięcie negatywnych konsekwencji konfliktów. W szerszym ujęciu system wynagradzania i motywowania do pracy może być postrzegany jako podstawa zapobiegania konfliktom. Te formy zachęt do pracy obejmują:

1) rekonstrukcja procesu pracy: rozszerzenie zestawu funkcji pracy, tworzenie atrakcyjnych miejsc pracy, intelektualizacja pracy, tworzenie systemów socjotechnicznych, praca w domu;

2) udział w podejmowaniu decyzji: udział w kształtowaniu polityki produkcyjnej, poszerzanie samodzielności jednostek produkcyjnych i ich pracowników w rozwiązywaniu problemów pojawiających się w miejscu pracy;

3) rozwój poczucia własności: udział w zyskach, udział w kapitale przedsiębiorstwa;

4) elastyczny czas pracy: elastyczny czas pracy, praca w niepełnym wymiarze czasu pracy.

3. Metody rozwiązywania sytuacji konfliktowych

Interpersonalne metody rozwiązywania konfliktów zostały zaproponowane przez C. W. Thomasa i R. H. Killmana w 1972 roku. Zidentyfikowali oni pięć metod rozwiązywania konfliktów, przedstawionych w postaci macierzy, która jest zbudowana na podstawie dwóch zmiennych: interesu własnego i zainteresowania innymi. Odsetki mierzone są jako niskie i wysokie. Stopień koncentracji na własnym interesie lub interesie przeciwnika zależy od trzech warunków:

1) treść przedmiotu sporu;

2) wartości relacji międzyludzkich;

3) indywidualne psychologiczne cechy osobowości.

1. Unikanie, unikanie konfliktu wiąże się z brakiem chęci współpracy z innymi lub rozwiązania powstałego problemu, aby nie wpaść w sytuację pełną nieporozumień. Ignorowanie różnicy zdań może wywołać niezadowolenie drugiej strony. Przy takim podejściu do konfliktu obie strony przegrywają, więc jest to dopuszczalne jako tymczasowe wyjście z sytuacji.

2. Przymus, rozwiązywanie konfliktów siłą charakteryzuje się dużym osobistym zaangażowaniem w rozwiązywanie konfliktów, ale bez uwzględniania opinii drugiej strony. Styl ten jest skuteczny w sytuacjach, gdy lider ma wielką władzę nad podwładnymi, ale tłumi inicjatywę podwładnych, może wywołać ich niechęć, gdyż nie uwzględnia ich punktu widzenia na zaistniałą sytuację. To styl wygrana-przegrana.

3. Wygładzanie. Metoda opiera się na chęci współpracy z innymi, uwzględnianiu ich opinii, ale bez przedstawiania swojego silnego interesu. Metoda ta pomaga realizować pragnienia innych, utrzymuje sprzyjający klimat w zespole, podkreśla wspólnotę zainteresowań i bagatelizuje różnice. Niestety czasami zapomina się o problemie leżącym u podstaw konfliktu. To styl, w którym wszyscy wygrywają.

4. Kompromis charakteryzuje się umiarkowanym rozważeniem interesów każdej ze stron. Wdrażanie tej metody wiąże się z negocjacjami, podczas których każda ze stron idzie na ustępstwa, znajduje się pewien pośredni sposób interakcji między przeciwnikami, mniej lub bardziej satysfakcjonujący dla obu stron. Istnieje jednak niebezpieczeństwo ustępstw w kwestiach fundamentalnych, wówczas kompromisowe rozwiązanie nie rozwiąże sytuacji konfliktowej w sposób efektywny. W kompromisie nie ma wzajemnej satysfakcji stron, ale nie ma też niezadowolenia. To styl bez wygranej i przegranej.

5. Współpraca opiera się na uznaniu różnic w opiniach przeciwników i gotowości do zapoznania się z innymi punktami widzenia w celu zrozumienia przyczyn konfliktu i znalezienia akceptowalnych dla obu stron metod rozwiązania problemu. W tym przypadku następuje poszukiwanie najlepszego rozwiązania sytuacji konfliktowej. Dzięki takiemu podejściu każda ze stron wygrywa. Alan Philley[6] zaproponował następującą metodologię rozwiązywania konfliktów poprzez współpracę:

1) zdefiniuj problem w kategoriach celów, a nie rozwiązań;

2) po zidentyfikowaniu problemu ustalić rozwiązania możliwe do zaakceptowania przez obie strony;

3) koncentrować się na problemie, a nie na osobistych cechach drugiej strony;

4) tworzyć atmosferę zaufania poprzez zwiększanie wzajemnego wpływu i wymiany informacji;

5) W trakcie komunikacji kształtować wobec siebie pozytywne nastawienie, okazywać sympatię i słuchać opinii drugiej strony, a także minimalizować przejawy złości i gróźb.

4. Przyczyny stresu i jego redukcja

Oprócz niemożliwych do opanowania konfliktów, nadmierny stres negatywnie wpływa na organizację. Lider musi nauczyć się je neutralizować. Stres (z angielskiego stress - „napięcie”) - stan stresu, który występuje pod wpływem silnych wpływów. Jest to niespecyficzna reakcja organizmu na stawiane mu wymagania. Stres jest reakcją adaptacyjną, w której pośredniczą różnice indywidualne i (lub) procesy psychiczne, która pojawia się w wyniku wpływu środowiska, okoliczności lub zdarzeń, które nakładają na człowieka nadmierne wymagania psychiczne i (lub) fizyczne.

Ludzie różnią się znacznie pod względem tolerancji na stres. Najbardziej bezbronni są najsilniejsi i najsłabsi. W reakcji pierwszego dominuje złość, w reakcji drugiego strach, a obie te emocje są destrukcyjne dla zdrowia. Osoby tzw. typów pośrednich są lepiej przygotowane do znoszenia stresu. Ich reakcje są zdrowsze, potrafią dawkować stres, akceptując to, co nieuniknione i unikając nadmiaru.

Fizjologicznymi objawami stresu są wrzody, nadciśnienie, migrena, ból serca, zawał serca. Objawy psychologiczne: depresja, drażliwość, utrata apetytu.

Stres obniża jakość życia pracowników i efektywność ich pracy, przez co jest kosztowny dla organizacji. Różne czynniki mogą powodować stres, można je połączyć w dwie grupy: czynniki organizacyjne związane z pracą w organizacji oraz czynniki osobiste związane z życiem osobistym danej osoby, jej cechami.

czynniki organizacyjne.

1. Przeciążenie lub niedociążenie pracownika, które prowadzi do kumulacji zmęczenia fizycznego i psychicznego, zwiększonego niezadowolenia i poczucia straty materialnej.

2. Dynamika wydarzeń, potrzeba szybkiego podejmowania decyzji.

3. Krytyczne okoliczności lub ryzyko w podejmowaniu decyzji.

4. Ciągły pośpiech. Nie ma czasu na zatrzymanie się, zagłębienie się w problem, podjęcie świadomej decyzji, aby nie wracać do tego samego problemu. Stąd – niezadowolenie z siebie, irytacja.

5. Sprzeczne lub niejasne żądania ze strony kierownika lub różnych kierowników.

6. Niezgodność norm i wartości jednostki z normami i wartościami grupy, uświadomienie sobie własnej niewypłacalności.

7. Nieciekawa, rutynowa praca, brak perspektyw. Stąd – poczucie bezużyteczności, niemożności zrealizowania swojego potencjału produkcyjnego i twórczego.

8. Duże zmiany w pracy, w organizacji.

9. Złe warunki pracy: hałas, słabe oświetlenie, zaduch, wahania temperatury.

Czynniki osobiste:

1. Śmierć bliskich.

2. Rozwód.

3. Zwolnienie z pracy.

4. Niepowodzenia bliskich.

5. Ślub.

6. Pojawienie się nowego członka rodziny.

7. Emerytura i inne.

Poziom nadmiernego stresu musi więc zostać zredukowany. Procesem tym powinni zarządzać zarówno menedżerowie, jak i sami pracownicy.

Samozarządzanie, racjonalne wykorzystanie czasu, pomaga uniknąć lub zmniejszyć poziom stresu. Na przykład wyznaczanie celów osobistych i zawodowych, ustalanie priorytetów w pracy, delegowanie zadań. Ponadto potrzebujesz umiejętności udowodnienia kierownikowi swojej opinii na temat obciążenia pracą, sprzecznych wymagań i treści pracy. No i oczywiście trzeba umieć się zrelaksować, zregenerować siły, prowadzić zdrowy tryb życia i zachować dobrą kondycję fizyczną. Odporność organizmu na stres zwiększa regularne i pożywne odżywianie, witaminy, preparaty ziołowe, suplementy diety, sport, ćwiczenia oddechowe, medytacja.

WYKŁAD #13

1. Istota, model i etapy procesu zarządzania zmianą

Nowoczesne organizacje działające w złożonym, dynamicznym środowisku o wysokim poziomie niepewności muszą nieustannie się zmieniać. Zdolność do dokonywania tych zmian, odbudowy, dostosowywania się do ciągle zmieniającego się otoczenia, czy też, co ważniejsze, zdolność do zmiany samego otoczenia, to najważniejsza cecha współczesnych organizacji zapewniająca im konkurencyjność i przetrwanie w długim okresie .

Zmianę organizacyjną można zdefiniować jako proces opanowywania nowej idei, typu zachowania lub jako dowolną względnie samodzielną modyfikację niektórych jego elementów. Przykładami głównych zmian mogą być rozwój udoskonalonej technologii, stworzenie nowego produktu potrzebnego na rynku, doskonalenie struktury organizacyjnej, szkolenie i zaawansowane szkolenie pracowników, tworzenie odpowiedniej kultury korporacyjnej z nowymi wartościami, tradycjami i stylu zarządzania.

2. Rodzaje zmian organizacyjnych

Wszystkie zmiany w organizacji można sprowadzić do dwóch typów: zmian operacyjnych związanych z doskonaleniem procesów produkcyjnych, procedur oraz zmian transformacyjnych mających na celu aktualizację organizacji jako całości, reorientację jej funkcjonowania. Główne rodzaje zmian to zmiany misji i celów, strategii, technologii, struktury, produktu, ludzi i kultury.

Są planowane i spontaniczne zmiany. Te pierwsze są realizowane zgodnie z opracowaną strategią, czyli planem, w którym organizacja stara się przewidzieć swoje działania z uwzględnieniem przyszłych zdarzeń. W tym celu badamy trendy w rozwoju otoczenia zewnętrznego, jego szanse i zagrożenia, a także mocne i słabe strony organizacji. Celem takich planów jest przygotowanie organizacji na ewentualne zmiany w otoczeniu, przeciwstawienie się niekorzystnym skutkom czynników losowych.

Spontaniczne (reaktywne) zmiany to nieprzewidziane reakcje organizacji na nieprzewidziane okoliczności w miarę ich pojawiania się. Dlatego z reguły przeprowadzane są w warunkach braku czasu, nie są przemyślane i nie pozwalają na skuteczną adaptację do otoczenia. Często po takich zmianach wzrasta potrzeba zarządzanej zmiany.

Model planowanej zmiany przedstawiono na rysunku 4. Dzieli on proces zmiany na pięć następujących po sobie kroków:

1) na organizację wpływają siły wewnętrzne i zewnętrzne, które powodują potrzebę zmian;

2) menedżerowie badają te wpływy i rozpoznają potrzebę zmian;

3) świadoma potrzeba zmian skłania, inicjuje poszukiwanie innowacji i ich wdrażanie;

4) wdrażane są zmiany;

5) zmiany są ustalane na podstawie pozytywnych wyników, stają się niezbędnym elementem organizacji.

Ryż. 4. Model procesu zarządzania zmianą

Rozważmy przedstawiony model bardziej szczegółowo. Wpływ otoczenia zewnętrznego, pojawienie się szans i zagrożeń dla rozwoju organizacji wiąże się ze zmianą któregokolwiek z jej czynników bezpośredniego lub pośredniego wpływu. Mianowicie: konsumenci, konkurenci, dostawcy, właściciele, rynek pracy, organy nadzoru i regulacji, a także stan całej gospodarki, czynniki społeczno-kulturowe, polityczne, prawne, technologiczne, międzynarodowe.

Oddziaływania wewnętrzne wymagające zmian są związane z działalnością produkcyjną organizacji, jej celami i możliwościami ich osiągnięcia. Ujawnia potencjał organizacji, jej mocne i słabe strony w różnych obszarach funkcjonalnych.

Porównanie bodźców zewnętrznych i wewnętrznych, świadomość rozbieżności pomiędzy otoczeniem a organizacją, istniejący i wymagany poziom produktywności, efektywności i jakości prowadzą do zrozumienia potrzeby zmiany. Zrozumienie to determinuje kolejne działania w celu stworzenia nowego produktu, wprowadzenia nowoczesnej technologii, systemu motywowania personelu, kształtowania wartości kulturowych, restrukturyzacji struktury zarządzania itp.

Po uświadomieniu sobie potrzeby reorganizacji następuje trzeci decydujący etap zarządzania zmianą – inicjowanie zmian. Tutaj opracowywane są pomysły na przyszłe zmiany, aby wyeliminować niedopasowanie organizacji do otoczenia lub mniejsze niedopasowanie istniejących działań i procedur do przyjętych przez organizację standardów.

Istnieją różne sposoby stymulowania poszukiwania pomysłów. Najbardziej skuteczne są:

1) badanie istniejących doświadczeń w rozwiązywaniu podobnych problemów;

2) promocja kreatywności, innowacyjności, inicjatywy;

3) obrona pomysłu, doprowadzenie go do etapu realizacji;

4) tworzenie zespołów venture.

Pierwsza metoda polega na badaniu wszystkich dostępnych rozwiązań, zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji, które można wykorzystać do wdrożenia niezbędnych zmian. Ta metoda nie wyklucza zaproszenia doświadczonego konsultanta do rozwiązania podobnych problemów. Jednak ta metoda ma pewne ograniczenia. Wiążą się one z niebezpieczeństwem stosowania starych rozwiązań do nowych problemów oraz z faktem, że wielu zmian nie da się wdrożyć w oparciu o dotychczasową wiedzę i doświadczenie. Dlatego organizacja musi szukać nowych, unikalnych rozwiązań swoich problemów.

Konieczność inicjowania nowych, oryginalnych rozwiązań zidentyfikowanych problemów powoduje, że w organizację musi być wbudowana zdolność do kreatywności, innowacyjności zarówno jednostek, jak i całych działów. Takie organizacje mają swobodną strukturę, są zdecentralizowane, mają otwarte kanały komunikacji i skuteczne systemy składania wniosków racjonalizacyjnych i wynalazków. Ich kultura korporacyjna charakteryzuje się otwartością, swobodą komunikacji, życzliwością, uczestnictwem w dyskusji nad nowymi pomysłami, zachęcaniem do popełniania błędów. System nagród w takich organizacjach wspiera innowacyjność. Wiele programów zarządzania partycypacyjnego zrodziło się z chęci pobudzenia kreatywności i innowacyjności w organizacji.

Każdy ma zdolność do kreatywności, ale są osoby szczególnie utalentowane, które nawet w zwykłych sytuacjach potrafią dostrzec wyjątkowe, niezwykłe możliwości rozwoju organizacji. Takich pracowników trzeba specjalnie poszukiwać i stworzyć dla nich wszelkie warunki pracy. Literatura podaje cechy osób szczególnie kreatywnych, m.in. profesjonalizm, oryginalność myślenia, otwartość na nowe koncepcje, idee, ciekawość, niezależność, brak autorytetu, celowość, wytrwałość, optymizm.

Jeżeli w jednostce powstaje twórcza atmosfera i powstają nowe pomysły, to istnieje potrzeba ich propagowania, promocji i wdrażania. Na tym etapie powinna pojawić się osoba, która zdaje sobie sprawę z owocności pomysłu, wyjaśnia go i broni, doprowadza do etapu realizacji, ponieważ zmiany nie następują same z siebie. Często nowy pomysł jest odrzucany przez kierownictwo bez odpowiedniego rozwoju.

Ostatnim sposobem inicjowania zmian jest tworzenie zespołów venture, nowej nowoczesnej formy promowania innowacyjności w organizacji. Zespół venture to odrębna, niezależna jednostka strukturalna, istniejąca poza hierarchiczną piramidą organizacji, która odpowiada za rozwój podstawowych wynalazków i projektów innowacyjnych. Członkowie takich zespołów mają większą swobodę twórczą i są zwolnieni z konieczności przestrzegania zasad i procedur przyjętych w organizacji. Zespoły Venture są małe i oddzielone od firmy, aby wyeliminować ingerencję biurokratyczną.

Czwarty etap zarządzania zmianą – wdrażanie zmian polega na poznaniu przyczyn oporu wobec zmian i umiejętnym ich pokonywaniu.

Istnieje kilka takich powodów:

1) niepewność. Ludzie mogą mieć negatywny stosunek do zmiany tylko z powodu braku informacji o konsekwencjach zmiany, podejrzewając zagrożenie dla swojej pozycji w organizacji. W końcu niepewność jest zawsze przerażająca;

2) poczucie straty. Ludzie opierają się zmianom, jeśli zakładają, że doprowadzą one do strat osobistych: autorytetu, władzy, statusu, prestiżu, wynagrodzenia, dodatkowych korzyści i przywilejów, kontaktów społecznych, czyli do zmniejszenia zaspokojenia jakiejkolwiek potrzeby;

3) brak zrozumienia i zaufania. Pracownicy często nie rozumieją intencji zmian lub wątpią w ich pozytywne skutki, nie ufają liderom, gdyż mają już za sobą negatywne doświadczenia;

4) przekonanie, że zmiany nie przyniosą niczego dobrego, nie rozwiążą istniejących problemów, a mogą przynieść nowe;

5) różne oceny i cele. Twórcy idei, ich wyznawcy oraz ludzie, którzy będą musieli przejść zmianę, oceniają sytuację inaczej. Kierownicy różnych działów mają swoje lokalne cele, a innowacje mogą negatywnie wpływać na wydajność każdego działu;

6) brak niezbędnych umiejętności i zdolności radzenia sobie ze zmianami;

7) wbudowane elementy oporu wobec zmian: istniejące zasady, procedury, polityki, normy, metody pracy, tradycje, filozofia najwyższego kierownictwa.

Te elementy kształtowały się przez długi czas, stały się oswojone, potrzebne, więc niełatwo z nich zrezygnować. Istnieją dwa główne podejścia do przezwyciężania oporu wobec zmian:

1) analiza „pola sił”, która polega na identyfikacji i badaniu czynników sprzyjających i utrudniających zmianę;

2) wykorzystanie istniejących metod w celu zmniejszenia lub całkowitego wyeliminowania odporności.

Analiza „pola siłowego” została zaproponowana przez Kurta Lewina, który zasugerował, że zmiany są wynikiem „walki” sił napędowych i przeciwstawnych. Kiedy proponuje się zmianę, niektóre siły popychają ją do przodu, inne ją blokują. Menedżer musi przeanalizować te siły i zmienić stosunek między nimi na korzyść sił napędowych. Można to zrobić na trzy sposoby:

1) wzmocnić istniejące siły napędowe;

2) osłabić istniejące siły przeciwnika;

3) dodać nowe siły napędowe.

Ponadto kierownictwo powinno wiedzieć, że najlepszym czasem na pokonanie oporu wobec zmian jest okres poprzedzający ich wystąpienie.

3. Metody rozwiązywania sytuacji konfliktowych

Jeśli siły oporu nie mogą być wystarczająco zmniejszone lub siły napędowe wystarczająco zwiększone, nie należy wprowadzać zmian, nie osiągną one zamierzonego celu. Jeśli jednak siły te są możliwe do opanowania, kolejnym wyzwaniem jest opracowanie metod zmniejszania lub przezwyciężania oporu wobec zmian. Metody te obejmują:

1) udzielanie informacji, wyjaśniających istotę zmian. Poprawa komunikacji wewnątrz organizacji w celu zwiększenia świadomości ludzi. Odnosi się to do omawiania nowych pomysłów, propozycji, wydarzeń w kolektywach pracowniczych, dostarczania informacji o problemach w organizacji i konsekwencjach zmian. Przekona to pracowników o potrzebie zmian jeszcze przed ich wdrożeniem;

2) zaangażowanie pracowników w podejmowanie decyzji. To uczyni ich uczestnikami rozwiązywania problemów, przekona ich o potrzebie zmiany, zwróci uwagę pracowników na poszukiwanie lepszego wdrożenia zmiany, uczyni ich aktywnymi zwolennikami zmian;

3) wsparcie, czyli pomoc pracownikom w przystosowaniu się do nowego otoczenia. Można to wyrazić w zwiększonej uwadze poświęcanej podwładnym, ich trudnościom, obawom, podejrzeniom lub w organizacji dodatkowego szkolenia zawodowego i szkolenia zaawansowanego;

4) negocjacje i uzgodnienia zapewniające zatwierdzenie nowego. Zgoda ludzi jest udzielana w zamian za pewne korzyści, korzyści: dodatkowe wynagrodzenie, nowe stanowisko, obietnice utrzymania zespołu i inne przywileje;

5) kooptacja – przyznanie negatywnie nastawionemu pracownikowi, który odgrywa najbardziej aktywną rolę w oporze wobec zmian, prawa do podejmowania decyzji o wprowadzaniu innowacji i ich wdrażaniu;

6) manewrowanie – wybiórcze wykorzystywanie informacji, dawkowanie jej, myślenie życzeniowe lub układanie jasnego harmonogramu działań w celu wywarcia wpływu na podwładnych;

7) przymus – użycie siły formalnej do zakończenia oporu pod groźbą zwolnienia, obniżenia płac, pozbawienia perspektyw awansu itp. Ostatnim etapem zarządzania zmianą jest utrwalanie nowych zachowań, relacji opartych na nastawieniu na wysokie wyniki. Nowy staje się stabilnym, nawykowym stanem organizacji. Pracowników trzeba w końcu przekonać, że zmiana jest korzystna zarówno dla organizacji, jak i dla nich samych. Możliwe sposoby wzmocnienia: pochwały za osiągnięcia oparte na innowacjach, awanse, wyższe wynagrodzenie za wyższą produktywność i jakość.

4. Koncepcja rozwoju organizacji

Nowoczesna organizacja musi być gotowa na akceptację ciągłych zmian, dlatego przywództwo w projektowaniu i zarządzaniu organizacją musi tę podatność wbudować w siebie. Świadomość tego procesu doprowadziła do powstania koncepcji rozwoju organizacji (OD). Koncepcja powstała pod koniec lat 1960. Podkreśla potrzebę systematycznego przeglądu organizacji, planowania i wdrażania ciągłych zmian organizacyjnych. Rozwój organizacji to nowoczesna koncepcja ciągłych planowych zmian w organizacji, która wykorzystuje wiedzę z nauk behawioralnych do poprawy klimatu moralnego i psychologicznego w organizacji oraz zwiększenia jej efektywności poprzez rozwijanie umiejętności adaptacji do zmian w otoczeniu zewnętrznym, umiejętności do rozwiązywania pojawiających się problemów, poprawy relacji wewnętrznych. Koncepcja OR skupia się głównie na osobach, które mają największe trudności we wdrażaniu zmian ze względu na ich nieprzewidziane reakcje na zmiany organizacyjne.

Aby proces zmian zakończył się sukcesem, musi być poprzedzony i połączony z określonymi działaniami, działaniami na rzecz rozwoju organizacji. Do najczęstszych działań OR należą:

1) diagnostyka - systematyczne zbieranie informacji o stanie organizacji poprzez wywiady, ankiety, spotkania, obserwacje, pracę z dokumentami organizacji. Na podstawie tych informacji opracowywane są plany przyszłych zmian, odnowy organizacji;

2) szkolenie i szkolenie zaawansowane. Procesy te dotyczą zarówno umiejętności zawodowych, zdolności, jak i umiejętności interakcji społecznych. Duże organizacje prowadzą ciągły proces szkolenia personelu w celu przygotowania go do ewentualnych zmian;

3) tworzenie zespołów i specjalnych grup, które przyczyniają się do aktywnej interakcji, współpracy i spójności jej członków oraz zwiększają efektywność organizacji jako całości. Budowanie zespołu poprawia umiejętności komunikacyjne, podejmowanie decyzji w grupie i rozwiązywanie konfliktów;

4) interakcja międzygrupowa. Mowa o nieformalnych spotkaniach i seminariach dotyczących efektywnego współdziałania grup i działów mających na celu realizację wspólnych zadań roboczych. Nacisk kładziony jest na umiejętność rozwiązywania konfliktów, doskonalenia koordynacji i doskonalenia metod wspólnego działania;

5) działania zmierzające do zmiany struktury organizacyjnej i produkcyjnej. Mają one na celu zwiększenie elastyczności, adaptacyjności organizacji oraz usprawnienie działań i procedur;

6) poradnictwo. Konsultanci PR są wezwani do pomocy kierownictwu firmy w zrozumieniu specyfiki relacji międzyludzkich w organizacji i zarządzaniu nimi, ocenie ich z punktu widzenia wartości kulturowych, przywództwa, komunikacji, współpracy wewnątrzgrupowej i międzygrupowej.

WYKŁAD 14. Samorządność

1. Potrzeba, charakter i korzyści z samozarządzania

Menedżer w swojej codziennej pracy poświęca dużo czasu i energii na rutynowe obowiązki: uczestniczenie w spotkaniach, instruowanie podwładnych, przygotowywanie i czytanie raportów, odbieranie telefonów, przeglądanie poczty elektronicznej i bieżącej korespondencji, monitorowanie i ocenianie wyników podwładnych itp. Te przypadki, z których wiele nie było wcześniej zaplanowanych, wypełniają dzień pracy, a kierownik musi tylko na nie reagować, a nie wyprzedzać wydarzenia. W takich warunkach istnieje duże prawdopodobieństwo popełnienia błędu: niewłaściwie dobierane są priorytety, nie delegowane są drobne sprawy, nastawiona jest na proces działania, a nie na wynik.

Do wszystkich bieżących, rutynowych obowiązków menedżera można zastosować racjonalne procedury, sprawdzone metody, które eliminują przyczyny marnowania czasu i pomagają menedżerowi szybciej i mniejszym kosztem osiągnąć cele firmy.

Samozarządzanie to stosowanie racjonalnych procedur, skutecznych metod pracy w codziennych, bieżących czynnościach w celu jak najlepszego wykorzystania czasu. Głównym celem samozarządzania jest maksymalizacja swojego potencjału zarówno w pracy, jak iw życiu osobistym, pokonywanie niekorzystnych okoliczności i świadome kierowanie swoim życiem.

Samozarządzanie pozwala osiągnąć następujące korzyści:

1) wykonywanie pracy przy mniejszym nakładzie czasu i wysiłku;

2) lepsza organizacja pracy i lepsze wyniki;

3) mniej pośpiechu i stresu;

4) większa satysfakcja z wykonywanej pracy;

5) większa motywacja do pracy kierownika i pracowników;

6) mniejsze obciążenie pracą;

7) wzrost kwalifikacji kierownika i personelu;

8) osiąganie celów zawodowych i osobistych w możliwie najkrótszy sposób.

Samozarządzanie należy rozpocząć od analizy wyćwiczonego stylu pracy, od inwentaryzacji swojego czasu. Przeprowadzana jest w ciągu kilku dni roboczych (zwykle tygodnia) w celu ustalenia przyczyn pojawiających się deficytów czasowych.

W pierwszym etapie sporządzana jest lista inwentaryzacyjna wszystkich rodzajów działań, w których uczestniczy kierownik:

1) analiza czynności i czasochłonności;

2) arkusz „zakłóceń dziennych”, przerw w pracy.

Drugim etapem jest analiza inwentarza czasu z punktu widzenia mocnych i słabych stron lidera. W tym celu należy przeanalizować pracę wykonaną w ciągu tygodnia według następujących kryteriów:

Czy praca była konieczna? (tak; nie. Odpowiedź „nie” należy wpisać również w kolumnach „B” i „C”).

B - Czy czas był uzasadniony? (Nie całkiem). Pyt.: Czy celowo ustalono przedział czasu na wykonanie pracy? (Nie całkiem).

Następnie musisz obliczyć:

1) łączny czas trwania odpowiedniego dnia (OPD);

2) czas trwania pracy, na którą kierownik odpowiedział „nie” (PA, PB, PV);

3) stosunek:

a) PA/OPD x 100%;

b) PB/OPD x 100%;

c) PV/OPD x 100%.

Jeśli okaże się, że ponad 10% działań kierownika było fakultatywnych, oznacza to, że kierownik ma problemy z delegowaniem spraw i ustalaniem priorytetów.

Jeśli ponad 10% czasu zostało poświęcone za dużo, kierownik powinien przeanalizować przyczyny tego przekroczenia (być może słaba samodyscyplina, irracjonalne techniki itp.)

Jeżeli w ponad 10% przypadków moment wykonania pracy został ustalony spontanicznie, to kierownik ma problemy z planowaniem czasu pracy (sporządzanie planów dnia, przygotowywanie się do pracy itp.).

Trzecim etapem jest przetwarzanie danych z tabeli „Arkusz zakłóceń dziennych” w celu identyfikacji ich przyczyn.

2. Przejawy i przyczyny nieracjonalnej organizacji pracy menedżerów

Zidentyfikuj pięć najczęstszych przyczyn tymczasowych strat, które się powtarzają. Zwracamy uwagę na najważniejsze „pochłaniacze” czasu:

1) rozmyte wyznaczanie celów;

2) brak priorytetów w sprawach;

3) próba zrobienia zbyt wielu rzeczy na raz;

4) złe planowanie dnia pracy;

5) dezorganizacja osobista, „zaśmiecone” biurko;

6) brak motywacji (obojętny stosunek do pracy);

7) uciążliwe rozmowy telefoniczne;

8) nieplanowanych gości;

9) niepełne, spóźnione informacje;

10) niemożność powiedzenia „nie”;

11) brak samodyscypliny;

12) przedłużające się spotkania;

13) pośpiech, niecierpliwość;

14) brak komunikacji (komunikacji) lub słaba informacja zwrotna;

15) rozmowy na prywatne tematy;

16) niemożność delegowania rzeczy itp.

3. Narzędzia samozarządzania: „krzywa życia”, szeregi czasowe do uszeregowania celów życiowych, analiza swoich mocnych i słabych stron, ustalanie priorytetów za pomocą analizy ABC i zasady Eisenhowera

Funkcje samozarządzania, jak również każdy proces zarządzania, to planowanie (wyznaczanie celów osobistych i zawodowych, opracowywanie planów ich działań), organizacja (opracowywanie codziennej rutyny i organizowanie osobistego procesu pracy w celu osiągnięcia ich celów) , motywowanie (motywowanie się do działań zmierzających do osiągania celów), kontrola (samokontrola i kontrola wyników, w razie potrzeby - dostosowanie celów).

Wyznaczenie celu oznacza patrzenie w przyszłość, skupianie się i koncentrację na tym, co powinno zostać osiągnięte, jakie rezultaty. Cele powinny mieć hierarchię, cel wyższy i cele podrzędne, cele pośrednie w drodze do celu głównego. Cele muszą być dokładnie opisane.

W tym celu warto narysować „krzywą życia”, na której zaznaczone są sukcesy i porażki w przeszłości oraz pożądane sukcesy w przyszłości. „Krzywa” życia powinna odzwierciedlać:

1. Jak wyglądało Twoje dotychczasowe życie?

2. Jakie były twoje największe sukcesy? Gdzie były porażki w sferze zawodowej? W osobistym?

3. Jak wyobrażasz sobie swoją przyszłość?

4. Do jakiego wieku chciałbyś dożyć?

5. Co jeszcze chcesz osiągnąć?

6. Jakie ciosy losu i porażki są możliwe?

Punkt, w którym znajduje się dana osoba, jest zaznaczony na krzywej, a obok skrajnych punktów „krzywej życia” wpisane są słowa kluczowe, które charakteryzują odpowiednie sukcesy lub porażki. Następnie sformułowano pięć głównych celów, które jednostka chce osiągnąć przed końcem życia, a cele te zróżnicowano według kryteriów czasowych. Jednocześnie należy wziąć pod uwagę osoby z najbliższego otoczenia (partnerów, dzieci, rodziców, przyjaciół, szefa), ponieważ należy liczyć się z wydarzeniami w ich życiu. Możesz utworzyć serię czasową, aby znaleźć osobiste cele.

Następnie zapisz na osobnej kartce wszystkie pożądane cele na bliższą i dalszą przyszłość:

1) cele długoterminowe - wytyczne dotyczące tego, co dana osoba chce osiągnąć w życiu;

2) cele średniookresowe – konkretne wyniki, które dana osoba chce osiągnąć w ciągu najbliższych 5 lat;

3) cele krótkoterminowe - konkretne wyniki, które dana osoba chce osiągnąć w ciągu najbliższych 12 miesięcy. Sformułowane cele dzielą się na osobiste i zawodowe. Wyznaczanie celów wiąże się z ustalaniem terminów i wyników.

Po wyjaśnieniu sobie pytań dotyczących celów osobistych i zawodowych, musisz określić środki do ich osiągnięcia. Aby to zrobić, musisz określić swoje mocne i słabe strony. W tym celu możemy ponownie zwrócić się do „krzywej życia” i przeanalizować przyczyny sukcesu i porażki. Jednocześnie ważne jest ustalenie tych umiejętności, wiedzy, doświadczenia, które doprowadziły do ​​​​odpowiedniego wyniku. Może to być wiedza specjalna (wiedza o produkcji, zarządzaniu, ogólna erudycja), cechy osobiste (celowość, towarzyskość, równowaga, inicjatywa, wytrwałość, takt), zdolności intelektualne (kreatywność, intuicja, logiczne myślenie, roztropność) itp. Umiejętności analizy będą pozwalają określić potencjał, jaki dana osoba posiada i który należy rozwijać, aby osiągnąć swoje cele.

Jednocześnie powinieneś znać swoje słabości, aby unikać działań, które mogą przyczynić się do manifestacji takich cech, lub podjąć działania w celu pozbycia się tych niedociągnięć. Znajomość swoich słabości oznacza wzmacnianie mocnych stron.

Znajomość mocnych i słabych stron (co mogę zrobić?) pozwoli określić środki do osiągnięcia celów (zasoby osobiste, finansowe, czasowe). Na tym etapie należy znaleźć odpowiedź na pytanie: „Co dokładnie zaczyna człowiek?” Aby to zrobić, tworzone są plany osiągnięcia celów. Z planów życiowych następują plany długoterminowe, roczne, kwartalne, miesięczne, dziesięciodniowe, które są określone w biznesplanach dnia. Planowanie czasu przynosi zysk w czasie.

Plan dnia jest najważniejszym krokiem w planowaniu czasu i osiąganiu celów. Podczas tworzenia planów konieczne jest uszeregowanie celów i zadań pod względem ważności. Aby zilustrować tę prostą zasadę, często przytacza się dobrze znaną historię zatytułowaną „Porada za 25 000 dolarów”.

Charles M. Schwab, jako prezes Bethlam Steel, postawił Yves Lee, doradcę biznesowego, niezwykłe wyzwanie: „Pokaż mi, jak najlepiej wykorzystam mój czas. Jeśli ci się uda, zapłacę ci rozsądną opłatę”. Lee podał Schwabowi kartkę papieru i powiedział: „Zrób listę najważniejszych rzeczy, które musisz zrobić jutro, i ponumeruj je według ważności. Jutro rano zacznij od zadania numer 1 i pracuj nad nim, aż zostanie ukończone. ponownie sprawdź swoje priorytety i przejdź do punktu 2, ale nie przechodź do przodu, dopóki tego również nie ukończysz, a następnie przejdź do punktu 3 itd. Nawet jeśli nie możesz ukończyć całego planu na dany dzień , to nie tragedia Pod koniec dnia najważniejsze sprawy będą przynajmniej ukończone, zanim poświęcisz czas na mniej ważne zadania Kluczem do sukcesu jest codzienne wykonywanie następujących czynności: sprawdzanie względnej ważności nadchodzących zadań, podejmij decyzje o priorytetach, sporządź ich listę, odzwierciedl to w planie dnia i trzymaj się go. Wyrób z tego nawyk każdego dnia pracy. Jeśli jesteś przekonany o wartości tego systemu, „przekaż” go dalej Twoi pracownicy. Wypróbuj go tak długo, jak uznasz to za stosowne, a następnie wyślij mi czek na to, ile według ciebie jest wart ten system”.

Kilka tygodni później Schwab wysłał Lee czek na 25 000 dolarów. Później powiedział, że ten wykład, którego wysłuchał, był najbardziej satysfakcjonujący ze wszystkich, których nauczył się podczas swojego zarządzania.

Korzyści z ustalania priorytetów.

1. Pracuj nad naprawdę ważnymi i trudnymi przypadkami.

2. Rozwiązywanie problemów zgodnie z ich pilnością.

3. Koncentracja na wykonaniu tylko jednego zadania.

4. Wyłączenie spraw, które mogą być wykonywane przez inne osoby. Pozytywne efekty pracy nad priorytetami.

1. Terminy są przestrzegane.

2. Jest większa satysfakcja z dnia pracy i efektów pracy.

3. Większą satysfakcję odczuwają podwładni i współpracownicy.

4. Umie unikać konfliktów i stresujących przeciążeń.

Metody, takie jak zasada Pareto, analiza ABC i zasada Eisenhowera, służą do ustalania priorytetów ważnych spraw.

Zasada Pareto (stosunek 80:20) ogólnie stwierdza, że ​​w ramach danej grupy lub zbioru poszczególne małe części mają znacznie większe znaczenie, niż odpowiada ich względny udział w tej grupie. W odniesieniu do racjonalnego wykorzystania czasu oznacza to, że jeśli wszystkie funkcje pracy rozpatrywać z punktu widzenia kryterium ich efektywności, to okazuje się, że 80% efektów końcowych osiąga się tylko w 20% czasu spędzane, podczas gdy pozostałe 20% wyników końcowych „pochłania” 80% czasu pracownika. To tylko liczne drobne problemy.

Dlatego nie należy podejmować się najpierw najłatwiejszych, najciekawszych lub najmniej czasochłonnych zadań. Kwestie należy rozwiązywać zgodnie z ich ważnością i znaczeniem.

Zastosowanie zasady Pareto konkretyzuje analiza ABC (ryc. 5). Tutaj wszystkie zadania są podzielone na kategorie ABC według ich udziału w wyniku końcowym.

Ryż. 58. Analiza ABC

Analiza ABC opiera się na następujących wzorcach:

1. Zadania najważniejsze (kategoria A) stanowią około 15% liczby wszystkich zadań i spraw, którymi zajmuje się kierownik. Samoocena tych zadań (pod względem wkładu w osiągnięcie celu) wynosi około 65%.

2. Zadania ważne (kategoria B) stanowią średnio 20% ogółu i jednocześnie 20% ważności zadań i spraw kierownika.

3. Mniej ważne i nieważne zadania (kategoria B), wręcz przeciwnie, stanowią 65% ogólnej liczby zadań, ale mają znikome znaczenie wewnętrzne w sprawach kierownika - tylko 15%.

Zgodnie z wnioskami z analizy ABC, wskazane jest, aby w pierwszej kolejności podjąć najważniejsze, czyli przynoszące największy efekt, przypadki A, aby przy pomocy kilku działań osiągnąć jak największy efekt całościowy. Te przypadki nie podlegają przeniesieniu. Kolejne najważniejsze zadanie B również odpowiada za znaczną część całkowitego wyniku. Można je częściowo powierzyć innym osobom. Zadania B są mniej ważne, dają ogólny wynik. Trzeba je delegować i redukować.

Amerykański generał Dwight Eisenhower zaproponował proste narzędzie do wybierania priorytetów w rozwiązywaniu problemów. Zgodnie z jego zasadą priorytety ustalane są według kryteriów takich jak pilność i waga sprawy.

W zależności od stopnia pilności i ważności zadań istnieją cztery możliwości ich oceny i realizacji:

1. Pilne / ważne sprawy. Powinny być wykonane natychmiast i samodzielnie.

2. Sprawy pilne/mniej ważne. Tu grozi niebezpieczeństwo popadnięcia w „tyranię” pośpiechu iw efekcie całkowitego poddania się rozwiązaniu tego zadania, bo jest ono pilne. Ale to nie jest tak ważne, nie wymaga żadnych specjalnych cech do jego realizacji, więc powinno być delegowane.

3. Mniej pilne/ważne zadania. Nie trzeba ich pilnie robić, mogą poczekać. Trudności mogą pojawić się, gdy zadania te stają się pilne i muszą zostać jak najszybciej rozwiązane przez kierownika. Dlatego konieczne jest ustalenie terminu wykonania zadania lub ponowne sprawdzenie stopnia jego ważności i powierzenie go w całości lub w części pracownikom.

4. Mniej pilne/mniej ważne sprawy. To właśnie te sprawy często lądują na biurku już zawalonym papierami. Takie zadania często wymagają kosza na śmieci.

4. Delegacja: znaczenie, zasady, przyczyny oporu podwładnych i przywódców

Delegowanie jest dobrym narzędziem do racjonalnego wykorzystania czasu menedżera. Delegacja odnosi się do przekazania podwładnemu zadania ze sfery działania lidera. Równolegle z pracą nad zadaniem do jego realizacji należy delegować uprawnienia i odpowiedzialność za zadanie.

Autorytet to ograniczone prawo do korzystania z zasobów organizacji i kierowania wysiłkami niektórych jej pracowników w celu wykonania zadania. Uprawnienie to wiąże się z podejmowaniem decyzji o wykonaniu zadania. Uprawnienia są delegowane na stanowisko, a nie na osobę, która je zajmuje. Zawsze są ograniczone. Granice władzy określają procedury, zasady, opisy stanowisk lub przekazywane są ustnie podwładnemu.

Odpowiedzialność - obowiązek wykonywania zadań i ponoszenia odpowiedzialności za ich satysfakcjonujące rozwiązanie. Pracownik jest odpowiedzialny za wyniki zadania temu, kto przekazuje mu uprawnienia. Należy podkreślić, że delegowana jest tylko odpowiedzialność funkcjonalna za rozwiązanie określonego problemu, a odpowiedzialność kierownicza za zarządzanie nie może być delegowana, pozostaje ona w gestii kierownika.

Delegowanie zawsze oznacza samorozładowanie i zyskanie czasu na wykonanie naprawdę ważnych zadań kategorii A. Podstawowe zasady delegowania:

1) dobór odpowiednich pracowników;

2) podział sfery odpowiedzialności;

3) delegowanie zadania pracy w całości.

Zwiększa to odpowiedzialność za jego realizację, stwarza dodatkowe zachęty do podejmowania inicjatywy i ułatwia monitorowanie rezultatów; zapewnienie równowagi sił i odpowiedzialności; koordynacja realizacji powierzonych zadań.

Stymulowanie, instruowanie i doradzanie podwładnym. Muszą posiadać niezbędne informacje, aby zrozumieć swoje zadanie i oczekiwane wyniki w odpowiednim czasie, aby otrzymać odpowiedzi na pojawiające się pytania.Wymagane: kontrola procesu pracy i jej wyników; tłumienie odwrotnych lub kolejnych prób delegowania; ocena i nagroda.

Dla podwładnych delegowanie wiąże się również z określonymi obowiązkami: samodzielne wykonywanie zleconych czynności i podejmowanie decyzji na własną odpowiedzialność; terminowo i szczegółowo informować kierownika, informować go o wszystkich nietypowych przypadkach; koordynować swoje działania z kolegami i dbać o wymianę informacji; podnieść kwalifikacje, aby sprostać wymaganiom.

Delegowane mają być przede wszystkim: prace rutynowe, czynności specjalistyczne, sprawy prywatne i prace przygotowawcze.

Takie funkcje kierownicze jak wyznaczanie celów, formułowanie strategii, monitorowanie pracy podwładnych, kierowanie pracownikami i motywowanie ich, zadania szczególnej wagi, zadania o wysokim stopniu ryzyka, przypadki nietypowe, wyjątkowe, sprawy pilne, nie pozostawiające czasu na wyjaśnienie i ponownej kontroli nie podlegają delegowaniu.

Istnieją powody, dla których przywódcy mogą niechętnie przekazywać uprawnienia, a podwładni mogą unikać dodatkowej odpowiedzialności. Do pierwszych należą:

1) pewność kierownika, że ​​wykona pracę lepiej i szybciej niż jego pracownicy, a tym samym zaoszczędzi czas;

2) brak umiejętności kierowania, nieznajomość problemów, nieznajomość tego, co można i należy delegować pracownikom oraz jak to robić;

3) Brak zaufania do podwładnych i niechęć do podejmowania ryzyka;

4) Obawa, że ​​podwładni wykonają lepszą pracę niż lider (konkurencja ze strony podwładnych);

5) Nadmierne obciążenie pracą (goście, telefony, spotkania itp.), które nie pozostawia czasu na wyjaśnienie delegowanych zadań i monitorowanie ich realizacji. Podwładni unikają delegowania z następujących powodów:

1) brak wiedzy i umiejętności, brak wiary we własne możliwości, wyrażający się lękiem przed odpowiedzialnością;

2) strach przed krytyką za błędy;

3) Brak niezbędnej władzy do rozwiązania problemu (brak informacji, zasobów, władzy);

4) Podwładnemu nie oferuje się żadnych zachęt do wzięcia na siebie dodatkowej odpowiedzialności;

5) Dużo pracy lub podwładny tak myśli.

Delegacja jest główną metodą decentralizacji zarządzania w organizacji. Decentralizacja przynosi szereg korzyści.

1. Decyzje podejmowane są na właściwym szczeblu, czyli tam, gdzie pojawiają się problemy.

2. Zwiększenie elastyczności, adaptacyjności organizacji.

3. Tworzy się dodatkową motywację dla pracowników niższych szczebli hierarchii.

4. Sprzyja ujawnieniu inicjatywy, samodzielności, zdolności podwładnych.

5. Lepiej wykorzystywana jest wiedza zawodowa i doświadczenie pracowników, rosną ich kompetencje.

6. Następuje samorozładowanie lidera do wykonania ważnych zadań grupy A.

WYKŁAD 15. Zarządzanie zasobami ludzkimi

1. Zmiana miejsca zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest specyficzną funkcją zarządzania. W ostatnim czasie funkcja ta nabiera coraz większego znaczenia, gdyż efektywność organizacji, jej przewagi konkurencyjne zależą od sprawności wykorzystania jej głównego zasobu – człowieka. Pod tym względem rosną wymagania wobec pracownika, rośnie znaczenie kreatywnego podejścia do pracy, rośnie wysoki poziom profesjonalizmu. Funkcja zarządzania zasobami ludzkimi staje się coraz bardziej skomplikowana, zmienia się rola i miejsce szefa obsługi personalnej organizacji. Staje się jednym z jej głównych przywódców.

Treść funkcji zarządzania zasobami ludzkimi zmieniała się wraz ze zmianą warunków produkcji i celów zarządzania. A więc na przełomie XIX i XX wieku. i do lat 20. XX wieku. działania w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi ograniczały się do tworzenia systemów dyscyplinarnych, szkolenia i stymulowania personelu, ponieważ głównym celem zarządzania w tym okresie było zadanie zwiększenia wydajności pojedynczego pracownika i wydajności produkcji jako całości .

W latach 50-60 XX wieku. główną troską zarządzania jest tworzenie „relacji międzyludzkich” w organizacji, dlatego głównymi działaniami w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi są tworzenie sprzyjającego klimatu w zespole, nawiązywanie współpracy grupowej, a do tego menedżerowie są szkolone pod kątem wychowania wrażliwości, delikatności, taktu.

W latach 60-70. problem „uczestnictwa” wysuwa się na pierwszy plan. Dlatego szczególną uwagę zwraca się na zarządzanie partycypacyjne, czyli narzędzia angażujące pracowników w proces decyzyjny. Problem „uczestnictwa” wymagał wysoko wykwalifikowanych pracowników, co doprowadziło do opracowania programów szkolenia, przekwalifikowania i rozwoju personelu.

W latach 70-80. głównym zadaniem zarządzania zasobami ludzkimi jest rzucanie wyzwań podwładnym, którzy potrzebują złożonej pracy twórczej. W tym okresie opracowywane są programy wzbogacania siły roboczej, tworzenia wyspecjalizowanych i ryzykownych zespołów.

W latach 80-90. istnieje problem redukcji zatrudnienia, przemieszczania się pracowników w wyniku spowolnienia gospodarczego, zmian technologicznych, międzynarodowej konkurencji. Potrzebne były działania łagodzące stres związany z utratą pracy: różne odszkodowania, specjalne seminaria dla zwalnianych pracowników, „wcześniejsza emerytura”, a także rozwój programów przekwalifikowania, orientacja pracowników w nowych obszarach gospodarki.

W latach 1990-2000 głównym problemem są zmiany w sile roboczej i jej niedobory. Na pierwszy plan wysuwają się funkcje zarządcze, takie jak strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, realizacja praw pracowników, ich rozwój, elastyczny czas pracy i benefity, a także informatyzacja.

W Rosji funkcję zarządzania personelem w całej historii państwa socjalistycznego pełniły władze zatrudnienia i służby kadrowe przedsiębiorstw. Byli zaangażowani w rozwiązanie jednego zadania państwowego - zaopatrzenie gałęzi gospodarki narodowej w niezbędny personel, a także urzeczywistnienie prawa obywateli do pracy. Działalność służb personalnych wielu organizacji do dziś ogranicza się głównie do rozwiązywania kwestii zatrudniania i zwalniania pracowników oraz wydawania dokumentacji kadrowej. Dlatego usługi te nie spełniają nowych wymagań polityki personalnej, nowych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi. Nie ma jednolitego systemu zarządzania zasobami ludzkimi, przede wszystkim systemu naukowego badania zdolności i skłonności, awansu zawodowego i zawodowego pracowników zgodnie z ich cechami biznesowymi i osobistymi.

Pilnym zadaniem większości przedsiębiorstw jest restrukturyzacja i wzmocnienie roli służb personalnych, tworzenie działów zarządzania zasobami ludzkimi, co jest spowodowane zmianą ekonomicznych i społecznych warunków funkcjonowania przedsiębiorstw.

2. Cele i funkcje zarządzania zasobami ludzkimi

Zarządzanie zasobami ludzkimi to projektowanie formalnych systemów organizacji, które zapewniają efektywne wykorzystanie ludzkiej wiedzy, umiejętności i talentów do osiągania celów organizacji. Zasoby ludzkie

reprezentują całość wiedzy, doświadczenia, umiejętności, zdolności, kontaktów i mądrości ludzi pracujących w organizacji.

Ostateczny cel zarządzania zasobami ludzkimi pokrywa się z ostatecznym celem organizacji jako całości. Ma to zapewnić stabilne funkcjonowanie i zrównoważony rozwój organizacji w długim okresie. Bezpośrednim celem zarządzania zasobami ludzkimi jest zapewnienie przedsiębiorstwu niezbędnego personelu, stworzenie zgranego, sprawnego zespołu zdolnego do osiągnięcia zaplanowanych celów.

3. Strategiczne i operacyjne role zarządzania zasobami ludzkimi

Zarządzanie zasobami ludzkimi pełni w organizacji dwie role: strategiczną i operacyjną. Rola strategiczna - globalna, długoterminowa, innowacyjna. Wynika to z faktu, że ludzie stają się kluczowym zasobem organizacji i to właśnie z tym zasobem wiążą się przewagi konkurencyjne organizacji, jeśli jest on właściwie zarządzany. Rola ta jest realizowana poprzez działania takie jak planowanie zasobów ludzkich; rozwój problemów prawnych związanych z zarządzaniem ludźmi; badanie trendów siły roboczej; rozwiązywanie problemów fuzji i przejęć; promowanie restrukturyzacji i redukcji przedsiębiorstw; zarządzanie nagrodami. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi zapewnia organizacji strategię planowanego rozwoju zasobów ludzkich, co umożliwia posiadanie przeszkolonego personelu zgodnie z potrzebami organizacji.

Rola operacyjna jest bardziej zgodna z tradycyjnym podejściem do zarządzania zasobami ludzkimi. Jest to administracyjna, krótkoterminowa rola związana z różnorodnymi bieżącymi działaniami w zakresie zarządzania ludźmi i mająca na celu wdrożenie opracowanych strategii. Rola ta realizowana jest poprzez następujące działania: rekrutacja i selekcja personelu na istniejące wakaty; wdrażanie orientacji i adaptacji zawodowej i społecznej; rozpatrywanie raportów dotyczących bezpieczeństwa w razie wypadków; zarządzanie programami świadczeń pozapłacowych; tworzenie korzystnych stosunków pracy w zespole między personelem a kierownictwem; rozpatrywanie skarg; ocena aktywności zawodowej.

4. Etapy zarządzania zasobami ludzkimi

Zwróćmy uwagę na etapy zarządzania CR.

1. Planowanie HR - opracowanie planu zaspokojenia przyszłych potrzeb w zakresie zasobów ludzkich.

2. Rekrutacja - tworzenie rezerwy potencjalnych kandydatów na wszystkie stanowiska.

3. Selekcja - ocena kandydatów do pracy i wybór najlepszych z rezerwy utworzonej w trakcie rekrutacji.

4. Ustalenie płac i świadczeń dodatkowych w celu przyciągnięcia, zatrudnienia, zmotywowania i zatrzymania niezbędnych pracowników.

5. Orientacja zawodowa i adaptacja społeczna – wprowadzanie pracowników najemnych do organizacji, rozwijanie w nich zrozumienia, czego organizacja od nich oczekuje i jakiego rodzaju praca otrzymuje uznanie.

6. Szkolenia – opracowywanie i wdrażanie programów szkoleń w zakresie umiejętności pracy niezbędnych do efektywnego wykonywania pracy.

7. Ocena aktywności zawodowej - opracowanie metod oceny czynności i przybliżenie ich pracownikowi.

8. Awans, degradacja, przeniesienie, zwolnienie – wypracowanie metod przenoszenia pracowników na stanowiska o większej lub mniejszej odpowiedzialności, rozwój ich doświadczenia zawodowego poprzez rotację.

9. Kształcenie kadry kierowniczej, zarządzanie karierą – opracowanie programów mających na celu rozwój umiejętności i poprawę efektywności pracy menedżerów.

5. Przyciąganie wydajnej siły roboczej. Planowanie HR, źródła, metody i kryteria rekrutacji i selekcji personelu

Planowanie HR obejmuje trzy etapy:

1) określenie przyszłych potrzeb przedsiębiorstwa w zakresie siły roboczej wynikających z planów produkcji, prognoz sprzedaży, ogólnej strategii przedsiębiorstwa;

2) ocena mocnych i słabych stron dostępnych zasobów pracy, analiza ich zgodności ze zmieniającymi się potrzebami przedsiębiorstwa;

3) rozwój programów w celu zaspokojenia przyszłych potrzeb przedsiębiorstwa w Czechach.

Powinny one zawierać harmonogram i ustalenia dotyczące przyciągania, zatrudniania, szkolenia i awansowania osób potrzebnych do osiągnięcia celów organizacji.

Cechą planowania HR w Rosji jest zmiana otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstw i ich celów. Przedsiębiorstwa muszą działać w warunkach niestabilności, konkurencji i ryzyka. A to stawia przed personelem szczególne wymagania. Umiejętności przedsiębiorcze, które pozwalają przetrwać w takich warunkach, umiejętność podejmowania ryzyka, tworzenia nowego produktu, usługi, oferowania nowego pomysłu, przejmowania inicjatywy, bycia kreatywnym, a umiejętności marketingowe stają się cenne.

Rekrutacja i selekcja personelu ma na celu znalezienie odpowiedniej osoby na określone stanowisko. Współczesny proces selekcji postrzegany jest jako proces zapewniania dopasowania między kandydatem a organizacją oraz między kandydatem a stanowiskiem. Wymagania i wartości organizacji i kandydata muszą być zgodne. Aby to zrobić, konieczne jest dokładne wyobrażenie o treści i charakterze pracy, kwalifikacjach i cechach wnioskodawcy, które są wymagane do jej wykonania. Informacje są gromadzone w następujących obszarach:

1) działania pracownicze w celu wykonywania tej pracy i wymagane zachowanie;

2) interakcje z innymi ludźmi;

3) standardy wykonania;

4) używane maszyny i urządzenia;

5) warunki pracy;

6) otrzymane przywództwo, autorytet i odpowiedzialność;

7) niezbędną wiedzę, umiejętności i zdolności;

8) minimalne wymagania, jakie musi spełnić kandydat, gdyż nie we wszystkich przypadkach możliwy jest wybór idealnego kandydata.

Na podstawie tych informacji następuje poszukiwanie osoby, która spełni te kryteria. Takie wyszukiwanie obejmuje zestaw potencjalnych kandydatów na istniejące wakaty w organizacji i wybór najbardziej odpowiednich z nich.

Tradycyjnie rekrutacja pochodzi ze źródeł wewnętrznych i zewnętrznych. Musisz znać ich wady i zalety. Źródła wewnętrzne – awansowanie swoich pracowników, organizowanie konkursów wśród zainteresowanych kandydatów, z których wybierani są najlepsi – są tanie, stymulują innych pracowników, poprawiają klimat moralny i psychologiczny w zespole. Ale do przedsiębiorstwa nie przychodzą nowi ludzie, z innym doświadczeniem, świeżym spojrzeniem, nową wiedzą. A to może prowadzić do utraty elastyczności i mobilności przedsiębiorstwa, jego starzenia się. Ponadto zatrudnianie wewnętrzne wymaga kosztownych programów szkoleniowych i rozwojowych oraz daje mniej możliwości wyboru. Dlatego działy kadr muszą nawiązywać kontakty z różnymi organizacjami zewnętrznymi, z których mogą pochodzić siły roboczej.

Rosyjskie przedsiębiorstwa potrzebują nowej generacji specjalistów: ekonomistów, menedżerów, marketerów, psychologów itp., którzy są zdolni do pracy w nowym środowisku gospodarczym. Dlatego przedsiębiorstwa powinny przede wszystkim korzystać z zewnętrznych źródeł rekrutacji, takich jak uczelnie wyższe, instytuty doskonalenia zawodowego. Kontrakty z instytucjami edukacyjnymi powinny stać się główną formą przyciągania niezbędnych specjalistów i wykwalifikowanych pracowników.

Inne źródła i sposoby rekrutacji to publiczne służby zatrudnienia i przekwalifikowania, młodzieżowe centra zatrudnienia, prywatne agencje zatrudnienia. Dobrym źródłem rekrutacji mogą być klienci i dostawcy przedsiębiorstwa. Zgłoszeni przez nich kandydaci mogą przyczynić się do stworzenia współpracy, relacji biznesowych z kontrahentami przedsiębiorstwa.

Częstym źródłem rekrutacji są przypadkowi kandydaci ubiegający się o pracę na własną rękę. Powinni być wpisani do kartoteki lub bazy kandydatów zewnętrznych. Jest to rezerwa, której nie można zaniedbać.

I wreszcie ogłoszenia, które mogą uzupełniać wymienione źródła rekrutacji lub być głównymi źródłami. Powinny być postrzegane jako wydarzenie „public relations”. Dobrze zaprojektowana reklama może poprawić reputację firmy i vice versa.

Zalety zewnętrznych źródeł rekrutacji można nazwać dużymi możliwościami wyboru, nowymi impulsami dla przedsiębiorstwa: ludzie z zewnątrz wnoszą nową wiedzę, doświadczenie, pomysły, perspektywy. Do wad można zaliczyć wysokie koszty rekrutacji, blokowanie możliwości awansu „weteranom”, zwiększone ryzyko przy zatrudnianiu nowego pracownika, pogorszenie morale wśród długoletnich pracowników itp.

Metodami selekcji odpowiednich kandydatów mogą być kwestionariusze, rozmowy kwalifikacyjne, testy, ośrodki oceny, referencje i życiorysy. Metody te można łączyć, zwłaszcza jeśli kandydat jest wybierany na wyższe stanowiska.

Najczęściej są to kwestionariusze, wywiady i testy. Pozwalają zebrać szczegółowe informacje o kandydacie, zdecydować, jak dobrze wpasuje się w istniejący zespół oraz dostarczyć mu szczegółowych informacji o nadchodzącej pracy.

Treść pytań do kwestionariuszy lub wypełnienia karty osobowej w aktach osobowych powinna zawierać następujące informacje:

1) dane osobowe (imię i nazwisko, adres, wiek, stan cywilny, warunki zamieszkania);

2) edukacja;

3) kariera (poprzednie miejsca pracy, poziom wynagrodzenia);

4) stan zdrowia;

5) zainteresowania i hobby w czasie wolnym;

6) informację, dlaczego kandydat chce podjąć tę konkretną pracę;

7) nazwy poręczycieli.

Rozmowa kwalifikacyjna wymaga starannego przygotowania i umiejętności jej przeprowadzenia. Precyzję wywiadu zwiększa wstępnie ustrukturyzowana lista pytań. Jego punkty mogą powtarzać pytania kwestionariusza, ale tutaj dodaje się osobiste wrażenie komunikacji. Ważne jest, aby mieć pojęcie o zdrowiu, zachowaniu, cechach osobistych, inteligencji, umiejętności mówienia, zainteresowaniach, zdolnościach przywódczych, poczuciu odpowiedzialności, towarzyskości, wpływie pracy na życie osobiste itp.

Najbardziej znanym systemem pytań do rozmowy kwalifikacyjnej jest „Siedmiopunktowy plan”, opracowany przez National Institute of Industrial Psychology (Wielka Brytania).

1. Cechy fizyczne (zdrowie, wygląd, maniery).

2. Wykształcenie i dotychczasowe doświadczenie zawodowe (szczegółowe).

3. Inteligencja (ogólny światopogląd, umiejętność uchwycenia istoty problemu, reakcja).

4. Zdolność do pracy fizycznej, mówienia, liczenia.

5. Zainteresowania, hobby, które mogą charakteryzować osobowość kandydata.

6. Dyspozycja - przywództwo, poczucie odpowiedzialności, towarzyskość.

7. Okoliczności osobiste (jak praca wpłynie na życie osobiste).

Oprócz działań pracodawcy, coraz większego znaczenia nabiera aktywność pracownika w znalezieniu i ubieganiu się o pracę. Podsumowując porady zawarte we współczesnej literaturze rosyjskiej dotyczące doboru personelu, możemy sformułować je w następujący sposób:[7]

1) zawsze powinieneś szukać pracy (bez względu na to, jak dobra jest aktualna praca, jutro może zostać utracona z powodu okoliczności całkowicie od Ciebie niezależnych);

2) musisz walczyć o pracę;

3) być przygotowanym do zmiany zajęć, aby móc poradzić sobie w nowej pracy i czerpać z niej satysfakcję;

4) jeśli sam ustaliłeś, jakiego rodzaju pracy szukasz, wyjaśnij to wszystkim wokół. Im więcej „oczu i uszu” Ci pomoże, tym lepiej;

5) intensywnie szukaj pracy, pamiętaj, że każde spotkanie może mieć najbardziej decydujący (a czasem zupełnie nieoczekiwany) wpływ na zdobycie pracy;

6) przedkłada się komunikację osobistą nad pisemną;

7) w przypadku odmowy okazuj łagodną wytrwałość, przypominając sobie po chwili i pytając, czy sytuacja z pracą zmieniła się na lepsze.

Testy to jedna z najpewniejszych metod selekcji odpowiednich osób na określone stanowisko. Główną cechą testów jest samodzielne wykonanie przez kandydata określonych zadań wraz z ich późniejszą oceną. Przy doborze personelu można zastosować sześć głównych rodzajów testów: test fizyczny, kwalifikacyjny, ocena osobowości, weryfikacja zdolności umysłowych (test inteligencji), test osiągnięć i test zadaniowy.

Ustalanie wynagrodzeń i świadczeń dodatkowych. Wynagrodzenie personelu składa się z dwóch części - wynagrodzenia (wynagrodzenia), tj. wynagrodzenia pieniężnego za wykonaną pracę oraz świadczeń dodatkowych - niepieniężnych form wynagrodzenia pracownika. Istnieje wiele takich świadczeń, z których główne to: ubezpieczenie zdrowotne, ubezpieczenie na życie, płatne urlopy, dodatkowe emerytury, zapewnienie mieszkania, samochodu osobowego, płatności dla instytucji dziecięcych, programy rehabilitacji fizycznej.

Warunki rynkowe wymagają elastycznych systemów wynagradzania za pracę oraz nowych zasad samego podejścia do rozwiązania problemu, jak i za jaką pracę ludzi należy wynagradzać. Przede wszystkim należy wypłacić wyniki pracy: wykonaną pracę, wydajność, wydajność, jakość. Należy zachęcać do innowacji, umiejętności, inicjatywy, łączenia zawodów, aktywności zawodowej, współpracy grupowej w celu osiągnięcia celów przedsiębiorstwa.

Stała część wynagrodzenia powinna być wystarczająca do przyciągnięcia i utrzymania w przedsiębiorstwie wykwalifikowanych pracowników. Część zmienna powinna uwzględniać i stymulować wzrost wydajności pracy, wyników pracy, efektywności na poziomie grupy i przedsiębiorstwa jako całości.

6. Kształtowanie efektywnej siły roboczej. Szkolenie i rozwój personelu. Zarządzanie karierą

Ważnym etapem zarządzania zasobami ludzkimi jest rozwój personelu, który obejmuje orientację zawodową i adaptację w zespole, a także szkolenie i przekwalifikowanie personelu.

Kiedy nowa osoba wchodzi do organizacji, wnosi ze sobą inne doświadczenie, wiedzę, normy interakcji społecznych, które mogą, ale nie muszą pasować do nowych ram. Dlatego konieczne jest dostosowanie go do nowej kultury korporacyjnej, jej wartości, tradycji, zasad postępowania. W tym celu stosuje się szereg metod.

1. Samozatrudnienie, gdy organizacja podczas rekrutacji kandydatów podaje kompletne i zgodne z prawdą informacje o sobie, tak aby oczekiwania ludzi nie były zawyżone. Dzięki tym informacjom ludzie decydują, czy organizacja jest zgodna z ich potrzebami, celami i wartościami.

2. Szkolenie w zakresie specjalnych umiejętności pracy, norm społecznych i wartości firmy.

3. Mentoring, gdy nowoprzybyły zostaje przydzielony do doświadczonego pracownika, który zapoznaje go ze specyfiką pracy, wymaganiami zawodowymi wobec pracowników i normami społecznymi.

Oprócz orientacji i adaptacji konieczne jest ciągłe szkolenie personelu. Jest to ważna metoda zarządzania działaniami i wynikami pracowników w trakcie ich kariery zawodowej. Problem polega na znalezieniu mechanizmu ciągłego doskonalenia umiejętności wszystkich zatrudnionych w procesie przechodzenia od jednego zbioru wymaganej wiedzy i umiejętności do drugiego.

Proces uczenia się można zdefiniować jako systematyczne nabywanie wiedzy, umiejętności, ról, które przejawiają się w doskonaleniu wykonywania funkcji pracowniczych i obowiązków zawodowych w miejscu pracy. Nadrzędnym celem szkolenia jest wyposażenie organizacji w wystarczającą liczbę osób posiadających umiejętności, zdolności i wiedzę niezbędne do osiągnięcia celów organizacji. Wymaga to ciągłych inwestycji kapitałowych w program rozwoju zasobów ludzkich.

7. Utrzymanie wysokiej wydajności siły roboczej. Ustalenie systemu wynagradzania personelu. Zwolnienie

Kolejnym etapem zarządzania zasobami ludzkimi jest ocena działań pracowników i ich wyników. Ocena wyników to proces określania, jak dobrze pracownicy wykonują swoje obowiązki zgodnie z ustalonymi standardami, opisami stanowisk i komunikowania tych informacji pracownikom. Istnieje wiele celów oceny wyników:

1) doskonalenie wykonywania obowiązków;

2) ustalanie podstawy zróżnicowania wynagrodzeń;

3) stymulacja jednostek i grup w ogólności;

4) zbieranie informacji do podejmowania decyzji o awansie, degradacji, przeniesieniu, zwolnieniu;

5) informowanie o potrzebie przekwalifikowania i kształcenia;

6) kształtowanie nowych standardów, kryteriów i celów wykonywania pracy.

Cele te można podzielić na trzy grupy:

1) cele administracyjne;

2) informacje;

3) motywacyjny.

Szkolenie kadry kierowniczej ma na celu rozwijanie wiedzy, umiejętności i zdolności niezbędnych do zajmowania stanowisk kierowniczych. Metody szkolenia menedżerów to: wykłady, dyskusje w małych grupach, analiza konkretnych sytuacji biznesowych, trening z odgrywaniem ról, rotacja stanowisk, gry biznesowe. W celu rozwoju przywództwa wiele firm opracowuje programy zarządzania karierą, które mają na celu odblokowanie talentów pracowników i wykorzystanie ich z korzyścią dla organizacji.

Zarządzanie zasobami ludzkimi w krajach rozwiniętych wiąże się z tworzeniem programów poprawiających jakość życia zawodowego. Jakość życia zawodowego jest rozumiana jako stopień zaspokojenia ważnych potrzeb osobistych człowieka poprzez jego pracę w organizacji.

Pojęcie „wysokiej jakości życia zawodowego” obejmuje takie składowe jak:

1) ciekawą, sensowną pracę;

2) godziwe wynagrodzenie i uznanie zasług;

3) dobre warunki pracy (czystość w miejscu pracy, niski poziom hałasu, dobre oświetlenie);

4) minimalny nadzór ze strony kierownictwa;

5) udział w podejmowaniu decyzji dotyczących pracy podwładnych;

6) zapewnienie gwarancji pracy, zatrudnienia;

7) sprzyjający klimat w zespole, przyjazne stosunki ze współpracownikami;

8) dostępność usług domowych i medycznych dla pracowników.

WYKŁAD 16. Istota kontroli w organizacji

1. Pojęcie kontroli, jej cele i obszary

Sterowanie jest funkcją sprzężenia zwrotnego w procesie sterowania.

Kontrola to obserwacja i regulacja procesów i działań ludzi w organizacji w celu osiągnięcia zaplanowanych celów. Jest to proces zapewniający, że organizacja osiąga swoje cele.

Celem kontroli jest dostarczenie menedżerom informacji do oceny wykonania planowanych wskaźników wydajności organizacji i zgodności z opracowanymi planami w określonym czasie.

Kontrola pomaga organizacji dostosować się do zmieniających się warunków, ogranicza skumulowane błędy.

Kontrola w organizacji może koncentrować się na kilku obszarach jej funkcjonowania.

Istnieją dwa kryteria definiowania tych obszarów: zasób i poziom.

Zarządzanie, a więc kontrola obejmuje dystrybucję i połączenie następujących głównych zasobów organizacji: materialnych, ludzkich, finansowych i informacyjnych.

Kontrola zasobów materiałowych obejmuje kontrolę zapasów surowców, materiałów, produkcji w toku i wyrobów gotowych w magazynie organizacji oraz w obrocie. Zapasy te nie powinny być nadmierne, aby zminimalizować straty wynikające z rosnących kosztów przechowywania, ubezpieczenia, szkód i kradzieży, a także z unieruchomienia części kapitału firmy, który można by ulokować w rentownych papierach wartościowych.

Zapasy muszą być jednak wystarczające, aby zapewnić ciągłość produkcji i sprzedaży produktów.

Ponadto kontrola zasobów materiałowych obejmuje kontrolę jakości produktów i specyfikacji sprzętu.

Kontrola zasobów ludzkich obejmuje ocenę i kontrolę jakości doboru, rozmieszczenia pracowników w organizacji, ich szkolenia i rozwoju, oceny działań i ich wyników, poziomu wynagrodzeń personelu i jego godziwości.

Kontrola zasobów informacyjnych obejmuje prognozy marketingowe i sprzedażowe, plany produkcji, analizę otoczenia zewnętrznego, prognozy gospodarcze oraz public relations.

Zasoby finansowe znajdują się w centrum rysunku, ponieważ wszystkie wymienione zasoby mają kosztorys, a zatem zasoby finansowe są powiązane z ich kontrolą. Zasoby finansowe to fundusze organizacji, które powstają podczas jej tworzenia i są uzupełniane w wyniku działalności produkcyjnej i gospodarczej poprzez sprzedaż towarów i usług, mienia emerytalnego, a także poprzez przyciąganie zewnętrznych źródeł finansowania. Zapewniają przepływ i wykorzystanie wszystkich innych zasobów w organizacji.

Środki finansowe powinny być wystarczające do zapewnienia bieżącego funkcjonowania i zrównoważonego rozwoju organizacji w długim okresie.

Poziomowe podejście do klasyfikacji kontroli wyróżnia trzy rodzaje kontroli: produkcyjną, organizacyjną i strategiczną.

Kontrola produkcji (operacyjna) koncentruje się na jednym lub kilku systemach produkcyjnych w organizacji. Kontrola jakości jest jednym z rodzajów kontroli produkcji.

Kontrola organizacyjna jest związana z funkcjonowaniem organizacji jako całości. Reguluje swoją działalność zgodnie z celami, planami i wskaźnikami normatywnymi.

Kontrola strategiczna monitoruje proces adaptacji organizacji do otoczenia zewnętrznego, utrzymuje równowagę w układzie „organizacja-otoczenie” oraz przyczynia się do realizacji misji i celów strategicznych organizacji. Koncentruje się na czterech elementach realizacji strategii przedstawionych w Temacie 6.

2. Etapy procesu kontroli

Niezależnie od rodzaju i liczby systemów kontroli, których potrzebuje organizacja, każdy proces kontroli składa się z czterech głównych etapów.

Pierwszym krokiem w procesie kontroli jest ustalenie standardów.

Standard to standard, norma, wymóg, liczba kontrolna, z którą porównuje się wyniki działań ludzi i organizacji jako całości. Powinny być opracowane w oparciu o cele i zadania organizacji. W szerszym znaczeniu standardy odzwierciedlają strategię organizacji.

Drugim etapem procesu sterowania jest pomiar rzeczywistych wyników działania kontrolowanego obiektu. Na tym etapie konieczne jest zdefiniowanie jakościowych i ilościowych metod pomiaru. Problem ten jest złożony, ponieważ wyników niektórych działań, takich jak zarządzanie, nie można bezpośrednio zmierzyć.

Trzeci etap to porównanie rzeczywistych wyników i standardów opracowanych w pierwszym etapie.

Osiągnięte wyniki mogą przekraczać, spadać poniżej lub spełniać wypracowane standardy.

Przed podjęciem działań korygujących konieczne jest podjęcie decyzji, jakie odstępstwa od standardów są dopuszczalne, a które należy wyeliminować.

Ostatnim etapem procesu kontroli jest ocena wyników i wdrożenie działań korygujących. W tym kroku kieruje się porównaniem dokonanym w poprzednim kroku. Po dokonaniu oceny istnieją trzy możliwości działania.

1. Utrzymanie status quo, gdy osiągnięte wskaźniki odpowiadają standardom lub odchylenie od nich jest dopuszczalne.

2. Korekta odchylenia rzeczywistych wyników od wzorca.

3. Zmieniające się standardy, które mogą być albo za wysokie, albo za niskie.

3. Formy kontroli operacyjnej

Formy kontroli operacyjnej to kontrola wstępna, bieżąca i końcowa.

Kontrola wstępna monitoruje jakość i ilość zasobów wchodzących do organizacji, zanim staną się one częścią systemu produkcyjnego.

Bieżąca kontrola jest przeprowadzana podczas procesu przekształcania zasobów, które organizacja posiada jako wkłady, w produkty, które posiada jako wyjścia.

Kontrola końcowa skupia się na wynikach organizacji, tutaj sprawdzane są wyniki działań organizacji po zakończeniu procesu produkcyjnego. Kontrola końcowa generalnie nie jest tak efektywna jak dwie pierwsze formy kontroli, ponieważ przeprowadza się ją po uzyskaniu ostatecznego wyniku. Dostarcza jednak menedżerom ważnych informacji do przyszłego planowania i stwarza podstawę do wynagradzania pracowników.

4. Formy kontroli organizacyjnej

Formy kontroli organizacyjnej - biurokratyczna i klanowa (zdecentralizowana). Większość organizacji łączy cechy obu form kontroli.

Kontrola biurokratyczna charakteryzuje się formalnymi, sztywnymi, mechanicznymi elementami strukturalnymi. Należą do nich określone zasady, hierarchia uprawnień, pisemna dokumentacja, instrukcje, systemy premiowe i inne formalne mechanizmy wpływania na zachowanie pracowników organizacji i oceny osiąganych wyników.

Kontrola klanu opiera się na nieformalnych, organicznych elementach strukturalnych. Są to wartości społeczne, tradycje, normy i zaufanie, które przyczyniają się do kształtowania zaangażowania w cele organizacji. Pracownicy cieszą się zaufaniem menedżerów, którzy są przekonani, że członkowie organizacji świadomie chcą wypełniać powierzone im obowiązki.

Zakłada się, że minimalne wytyczne i standardy są wystarczające do wykonania zadań, a pracownicy mogą uczestniczyć w ustalaniu celów wydajnościowych i projektowaniu systemu sterowania.

Uwagi

1. Kono T. Strategia i struktura japońskich przedsiębiorstw. M., 1987. S. 329-330.
2. Czarny S. Public Relations. Co to jest? M., 1990. S. 28.
3. Petrov L. V. Komunikacja masowa i sztuka. M., 1994. S. 34-35.
4. Inteligencja zwierząt Thorndike EL. NY, 1911. s. 244.
5. Dahl R. Pojęcie władzy. nauka behawioralna. lipiec 1957 s. 203-204.
6. Filley AC Niektóre kwestie regulacyjne w zarządzaniu konfliktami // California Management Review. 1978 Cz. 21. s. 61-66.
7. Zobacz: Zarządzanie nowoczesną firmą / wyd. B. Milnera i F. Liisa. M., 2001. S. 448.

Autor: Dorofeeva L.I.

Polecamy ciekawe artykuły Sekcja Notatki z wykładów, ściągawki:

▪ Prawo spadkowe. Kołyska

▪ Psychologia pedagogiczna. Kołyska

▪ System budżetowy Federacji Rosyjskiej. Kołyska

Zobacz inne artykuły Sekcja Notatki z wykładów, ściągawki.

Czytaj i pisz przydatne komentarze do tego artykułu.

<< Wstecz

Najnowsze wiadomości o nauce i technologii, nowa elektronika:

Nowy sposób kontrolowania i manipulowania sygnałami optycznymi 05.05.2024

Współczesny świat nauki i technologii rozwija się dynamicznie i każdego dnia pojawiają się nowe metody i technologie, które otwierają przed nami nowe perspektywy w różnych dziedzinach. Jedną z takich innowacji jest opracowanie przez niemieckich naukowców nowego sposobu sterowania sygnałami optycznymi, co może doprowadzić do znacznego postępu w dziedzinie fotoniki. Niedawne badania pozwoliły niemieckim naukowcom stworzyć przestrajalną płytkę falową wewnątrz falowodu ze stopionej krzemionki. Metoda ta, bazująca na zastosowaniu warstwy ciekłokrystalicznej, pozwala na efektywną zmianę polaryzacji światła przechodzącego przez falowód. Ten przełom technologiczny otwiera nowe perspektywy rozwoju kompaktowych i wydajnych urządzeń fotonicznych zdolnych do przetwarzania dużych ilości danych. Elektrooptyczna kontrola polaryzacji zapewniona dzięki nowej metodzie może stanowić podstawę dla nowej klasy zintegrowanych urządzeń fotonicznych. Otwiera to ogromne możliwości dla ... >>

Klawiatura Primium Seneca 05.05.2024

Klawiatury są integralną częścią naszej codziennej pracy przy komputerze. Jednak jednym z głównych problemów, z jakimi borykają się użytkownicy, jest hałas, szczególnie w przypadku modeli premium. Ale dzięki nowej klawiaturze Seneca firmy Norbauer & Co może się to zmienić. Seneca to nie tylko klawiatura, to wynik pięciu lat prac rozwojowych nad stworzeniem idealnego urządzenia. Każdy aspekt tej klawiatury, od właściwości akustycznych po właściwości mechaniczne, został starannie przemyślany i wyważony. Jedną z kluczowych cech Seneki są ciche stabilizatory, które rozwiązują problem hałasu typowy dla wielu klawiatur. Ponadto klawiatura obsługuje różne szerokości klawiszy, dzięki czemu jest wygodna dla każdego użytkownika. Chociaż Seneca nie jest jeszcze dostępna w sprzedaży, jej premiera zaplanowana jest na późne lato. Seneca firmy Norbauer & Co reprezentuje nowe standardy w projektowaniu klawiatur. Jej ... >>

Otwarto najwyższe obserwatorium astronomiczne na świecie 04.05.2024

Odkrywanie kosmosu i jego tajemnic to zadanie, które przyciąga uwagę astronomów z całego świata. Na świeżym powietrzu wysokich gór, z dala od miejskiego zanieczyszczenia światłem, gwiazdy i planety z większą wyrazistością odkrywają swoje tajemnice. Nowa karta w historii astronomii otwiera się wraz z otwarciem najwyższego na świecie obserwatorium astronomicznego - Obserwatorium Atacama na Uniwersytecie Tokijskim. Obserwatorium Atacama, położone na wysokości 5640 metrów nad poziomem morza, otwiera przed astronomami nowe możliwości w badaniu kosmosu. Miejsce to stało się najwyżej położonym miejscem dla teleskopu naziemnego, zapewniając badaczom unikalne narzędzie do badania fal podczerwonych we Wszechświecie. Chociaż lokalizacja na dużej wysokości zapewnia czystsze niebo i mniej zakłóceń ze strony atmosfery, budowa obserwatorium na wysokiej górze stwarza ogromne trudności i wyzwania. Jednak pomimo trudności nowe obserwatorium otwiera przed astronomami szerokie perspektywy badawcze. ... >>

Przypadkowe wiadomości z Archiwum Lepiej upaść na twoją stronę 19.08.2015 Przez długi czas nikt nie wiedział, jak mózg pozbywa się resztek biochemicznych: produktów przemiany materii, uszkodzonych cząsteczek, które spełniły swoje zadanie itp. Zwykle układ krążenia i limfatyczny pełnią rolę „kanalika”, ale między tkanką nerwową a W naczyniach krwionośnych w mózgu znajduje się potężna bariera krew-mózg, która przez siebie niewiele przechodzi. Jednak kilka lat temu Maiken Nedergaard i jego koledzy z University of Rochester znaleźli w mózgu własny system zbierania śmieci. Naczynia krwionośne w mózgu otoczone są powłokami wyrostków astrocytów - komórek pomocniczych lub glejowych. Okazuje się, że jest to podwójna rurka, a „zaśmiecony” płyn międzykomórkowy wnika do szczeliny między jej dwiema ściankami, która filtruje szczątki do naczynia krwionośnego. Co więcej, astrocyty wytwarzają w nim ciśnienie, dzięki czemu filtracja tutaj nie jest pasywna, ale aktywna. System nazwano limfatycznym: funkcjonował jak normalny system limfatyczny, tyle że zbudowany był z komórek glejowych. Praca systemu zbierania śmieci zależy od działania kanałów błonowych astrocytów, które wymagają dość dużej ilości energii. Doprowadziło to do wniosku, że system glimfatyczny mózgu pozostaje funkcjonalny podczas snu: żadna energia nie jest zużywana na pracę neuronów, na percepcję i analizę sygnałów zewnętrznych, na analitykę itp., więc można go skierować na zbieranie śmieci. . Dalsze eksperymenty potwierdziły hipotezę: aktywne pompowanie płynu międzykomórkowego przez filtr glejowy było włączane właśnie we śnie. Ponadto podczas snu odległość między komórkami nerwowymi zwiększyła się o 60%, co niejako skurczyło się, aby rozszerzyć kanały krążenia płynu mózgowo-rdzeniowego i ułatwić jego dostęp do układu limfatycznego. Jeśli chodzi o kontrolę nad nim, tutaj naukowcy przypisują główną rolę neuroprzekaźnikowi noradrenaliny, którego poziom gwałtownie spada podczas snu i wzrasta po przebudzeniu. Ale jeśli system glimfatyczny włącza się podczas snu, czy to znaczy, że jego praca zależy od tego, jak śpimy? Rzeczywiście, jak odkryli Miken Nedergaard i pracownicy University of Rochester oraz badacze, którzy dołączyli do nich na State University of New York w Stony Brook, na wydajność procesów zbierania śmieci w mózgu wpływa pozycja ciała podczas snu. Eksperymenty przeprowadzono na zwierzętach: gryzonie laboratoryjne otrzymały specjalną etykietę, za pomocą której można było monitorować, jak skutecznie zepsute białka są usuwane z mózgu, a zwierzęta zostały uśpione. Jak piszą autorzy pracy w Journal of Neuroscience, „kanalizacja” mózgowa działała najlepiej, gdy zwierzęta spały na boku. Warto w tym miejscu wspomnieć, że zarówno zwierzęta, jak i ludzie najczęściej śpią na boku, co może wynikać z pracy kanałów glimfatycznych (choć wyniki nadal będą wymagały potwierdzenia w badaniach z udziałem ludzi). Skażone molekuły monitorowane w eksperymentach to białka tau i beta-amyloid - gromadzące się w neuronach powodują zespół Alzheimera. Wiadomo, że wiele chorób neurologicznych, w tym zespoły neurodegeneracyjne, wiąże się z zaburzeniami snu. Być może zakłócenie systemu zbierania śmieci, który jest aktywowany podczas snu, tylko przyczynia się do rozwoju takich chorób. Tak więc prawidłowy sen pomaga mózgowi nie tylko przywrócić funkcje psychiczne, ale także skutecznie pozbyć się niebezpiecznych substancji.

Wiadomości o nauce i technologii, nowa elektronika

Ciekawe materiały z bezpłatnej biblioteki technicznej:

▪ sekcja strony Instrukcje użytkowania. Wybór artykułu

▪ artykuł Darmowy ser. Popularne wyrażenie

▪ artykuł Co to jest tapioka? Szczegółowa odpowiedź

▪ artykuł Kierownik służby transportowej przedsiębiorstwa. Opis pracy

▪ artykuł USB-wskaźnik czasu przyjmowania leków. Encyklopedia elektroniki radiowej i elektrotechniki

▪ artykuł Odbiornik FM na 144 MHz. Encyklopedia elektroniki radiowej i elektrotechniki

Zostaw swój komentarz do tego artykułu:

Wszystkie języki tej strony

Arabic	Hebrew	Polish
Bengali	Hindi	Portuguese
Chinese	Italian	Spanish
English	Japanese	Turkish
French	Korean	Ukrainian
German	Malay	Vietnamese

Strona główna | biblioteka | Artykuły | Mapa stony | Recenzje witryn

www.diagram.com.ua
2000-2024