Zarządzanie personelem. Ściągawka: krótko, najważniejsza

Bezpłatna biblioteka techniczna

Notatki z wykładów, ściągawki
Darmowa biblioteka / Katalog / Notatki z wykładów, ściągawki

Zarządzanie personelem. Ściągawka: krótko, najważniejsza

Notatki z wykładów, ściągawki

Katalog / Notatki z wykładów, ściągawki

Komentarze do artykułu

Spis treści

Znaczenie zarządzania personelem jako działalności praktycznej, dyscypliny naukowej i akademickiej
Personel jako przedmiot zarządzania
Charakterystyka współczesnego etapu zarządzania personelem
teorie klasyczne, teorie relacji międzyludzkich, teorie humanistyczne
Dalszy rozwój teoretycznych podstaw nauki o zarządzaniu personelem
Główne czynniki zwiększające rolę personelu w organizacji i funkcje zarządzania personelem
Metody i zasady zarządzania personelem
Państwowy system zarządzania zasobami pracy
System partnerstwa społecznego
Metoda oparta na czasie pracy Metoda obliczeniowa oparta na standardach usług. Metoda obliczania standardów stanowisk pracy i zatrudnienia Metody stochastyczne Metody eksperckie Benchmarking
Pojęcie i znaczenie projektowania organizacyjnego w systemie zarządzania personelem
Struktura organizacyjna systemu zarządzania personelem
Cele systemu zarządzania personelem, etapy projektowania organizacyjnego systemu zarządzania personelem
Nowoczesne typy struktur organizacyjnych
Personel systemu zarządzania personelem
Metody określania liczby pracowników służb personalnych
Wsparcie ewidencji systemu zarządzania personelem
Wsparcie informacyjne systemu zarządzania personelem
Wsparcie techniczne systemu zarządzania personelem
Wsparcie normatywne i metodyczne systemu zarządzania personelem
Polityka personalna organizacji
Zautomatyzowane systemy informatyczne do zarządzania personelem
System strategicznego zarządzania personelem organizacji
planowanie HR
Wsparcie prawne systemu zarządzania personelem
Metody określania zapotrzebowania na personel
Rekrutacja
Ocena kandydatów do pracy
Marketingowe podejście do określania potrzeb kadrowych, sposobów i źródeł ich zaspokajania
Dobór personelu
Ocena personelu biznesowego
Skład kosztów pracy
Certyfikacja personelu
Dobór i rozmieszczenie personelu
Doradztwo zawodowe dla personelu
Adaptacja personelu
Organizacja systemu szkolenia personelu
Metody i rodzaje szkolenia personelu
Istota motywacji do pracy
Treść teorii motywacji
Procesowe teorie motywacji
Wynagrodzenie jako metoda motywowania pracowników
Modele i systemy wynagrodzeń
Najskuteczniejsze metody motywowania pracy personelu
Koncepcja i etapy kariery
Planowanie kariery biznesowej
Istota i procedura tworzenia rezerwy personalnej
Rodzaje zwalniania pracowników
Programy działań przygotowujących pracowników do emerytury
Pojęcie „kultury organizacyjnej”
Treść kultury organizacyjnej
Istota konfliktu organizacyjnego
Zarządzanie obsługą i profesjonalną promocję personelu
Zarządzanie konfliktami organizacyjnymi
Audyt personalny
Planowanie i organizacja pracy z rezerwą kadrową
Programy działań na rzecz zwalniania pracowników w związku z redukcją personelu

1. Wartość zarządzania personelem jako działalność praktyczna, nauka i dyscyplina naukowa”

Obecny etap rozwoju gospodarki krajowej i światowej charakteryzuje się zmianami wymagań wobec personelu przedsiębiorstwa, wzrostem roli tego komponentu w organizacji jako jednego systemu. W kontekście demokratyzacji społeczeństwa i ograniczonych innych zasobów, znane motto „Kadry decydują o wszystkim!” odzyskuje znaczenie. I nawet jeśli wszystkie niezbędne zasoby są dostępne w wystarczających ilościach, bez efektywnego zespołu, nie da się zrealizować najbardziej udanej strategii rynkowej, zapewniona jest ciągłość i rytm procesów biznesowych. To motto nabiera szczególnego znaczenia dla rosyjskiej gospodarki i produkcji, której zaległości komponentu technicznego i technologicznego w pełni kompensuje wysoki profesjonalizm, umiejętność niestandardowego, kreatywnego myślenia, bogate doświadczenie produkcyjne i zarządcze, przedsiębiorcza działalność personelu przedsiębiorstw i firm. Dziś można argumentować, że niedocenianie zarządzania, zarówno na poziomie makro, jak i mikro, efektywnymi nowoczesnymi metodami zarządzania procesem produkcyjnym staje się jedną z głównych przeszkód w zarządzaniu rozwojem gospodarki. Na zmianę roli podsystemu personalnego w organizacji i zaawansowane zarządzanie personelem na najwyższym poziomie zarządzania.

Głównym celem dyscypliny „Zarządzanie personelem” jest kształtowanie wiedzy teoretycznej i umiejętności budowania, zmiany, doskonalenia systemu zarządzania personelem przedsiębiorstwa, technologii zarządzania zasobami ludzkimi. Określony cel określił zakres zadań dyscypliny naukowej „Zarządzanie personelem”: określenie miejsca i roli tego podsystemu w systemie zarządzania przedsiębiorstwem; analiza procesu projektowania organizacyjnego systemu zarządzania personelem, usystematyzowanie celów i funkcji systemu zarządzania personelem organizacji; badanie procesu wyposażania systemu zarządzania personelem przedsiębiorstwa w różnego rodzaju zasoby; badanie treści i technologii procedur rekrutacji, selekcji, oceny biznesowej, poradnictwa zawodowego, szkolenia, motywowania, zwalniania personelu itp. Przedmiotem dyscypliny „Zarządzanie personelem” są zasoby pracy w krajowym krajowym systemie gospodarczym i personel podmiotów gospodarczych o różnych formach organizacyjno-prawnych i formach własności. Przedmiotem tej dyscypliny naukowej jest proces zarządzania zasobami krajowymi, w tym zarządzanie kapitałem ludzkim przedsiębiorstw i organizacji, w tym kształtowanie polityki personalnej i strategii personalnych, projektowanie systemu zarządzania personelem oraz rozwój technologii zarządzania personelem .

2. Personel jako przedmiot zarządzania

Przyspieszenie postępu naukowego, technicznego i społeczno-gospodarczego, komplikowanie stosunków przemysłowych i międzyludzkich wpłynęło na ukształtowanie się nauki o zarządzaniu personelem w oparciu o procesy praktycznej działalności w zarządzaniu personelem.

правление персоналом - nauka, która powstała pod koniec XIX wieku. w USA, a wcześniej opracowane w ramach innych nauk (psychologia i socjologia, ekonomia, ekonomika przedsiębiorstw, zachowania organizacyjne, konfliktologia, ekonomia pracy). W USA rozwój tej nauki nastąpił zgodnie z podejściem behawioralnym, a jej wyodrębnienie się w samodzielną dziedzinę wiedzy zakończyło się w latach 1960. XX wieku. W Rosji przedreformacyjnej nie istniała specjalna nauka o zarządzaniu personelem, brakowało najważniejszej podstawy jej przedmiotu - otoczenia rynkowego, jednak zarządzanie stosunkami pracy badano także w ramach ekonomii, socjologii i psychologii nauki. Nauką najbliższą zarządzaniu personelem jest „Ekonomika przedsiębiorstwa”.

personel (z łac. personalis - „osobisty”) to personel organizacji, w tym wszyscy pracownicy, a także pracujący właściciele i współwłaściciele.

Konieczne jest podanie następujących oznak personelu - jest to obecność stosunków pracy z pracodawcą, która musi być sformalizowana prawnie (prawnie); posiadanie określonych cech jakościowych (zawód, specjalność, kompetencje, kwalifikacje itp.); ukierunkowanie działań personelu na cel, tj. zapewnienie realizacji celów organizacji.

Również obszar personalny organizacji, niebędący personelem, może obejmować udziałowców, którzy nie pracują w tej organizacji, oraz zarząd, organizacje doradcze, audytujące i kontrolujące, które zawarły umowę na określony czas lub w celu wykonania uzgodniona praca.

Personel organizacji można sklasyfikować według pewnych cech jakościowych:

1) w zależności od miejsca w strukturze zarządzania, personel można podzielić na menedżerów (menedżerów najwyższego szczebla, zastępców, menedżerów średniego szczebla, menedżerów liniowych), specjalistów (prawników, ekonomistów, psychologów, marketerów itp.), personel techniczny, pracowników (główne , pomocnicze), personel serwisowy (sprzątaczki, ładowarki itp.);

2) według struktury zawodowej - pracowników inżynieryjno-technicznych, marketerów, ekonomistów itp.;

3) według poziomu umiejętności - na przykład pracownicy 1 - 6 kategorii;

4) według płci i struktury wiekowej – mężczyźni, kobiety; pracownicy w różnych grupach wiekowych;

5) staż pracy - ogólny i specjalny, pracownicy z ogólnym lub specjalnym stażem pracy (1 rok, 5, 10, 25 lat itd.);

6) według poziomu wykształcenia – pracownicy posiadający stopień naukowy, wykształcenie wyższe, niepełne wyższe, średnie specjalistyczne, średnie, średnie niepełne – i inne cechy klasyfikacyjne.

3. Charakterystyka współczesnego etapu zarządzania personelem

Personel firmy jest mniej mobilny niż technologia, wiedza, kapitał i surowce, które mogą być dostępne niemal natychmiast. Jednak w przeciwieństwie do środków trwałych i obrotowych, które zużywają się w procesie użytkowania, kapitał ludzki zdobywa doświadczenie, umiejętności i wraz z wiekiem staje się lepszy w swoim cyklu życia.

Oferujemy najbardziej trafną definicję zarządzania personelem w przedsiębiorstwie jako procesu oddziaływania na potencjalnych i aktualnych pracowników za pomocą zestawu specjalnych metod, aby szybko i skutecznie osiągać cele organizacji. W nowych warunkach gospodarczych proces zarządzania personelem w organizacji powinien być poprzedzony opracowaniem koncepcji zarządzania personelem, zawierającej uogólnione wyobrażenia o istocie, celach, zadaniach, zasadach, metodologii, strukturze systemu zarządzania personelem i zarządzaniu personelem technologia. System zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie to zbiór wzajemnie powiązanych elementów realizujących proces zarządzania personelem organizacji. Centralnym ogniwem systemu zarządzania personelem jest usługa zarządzania personelem – dział organizacji specjalizujący się w realizacji funkcji zarządzania personelem w organizacji. Nowoczesne usługi zarządzania personelem znacznie różnią się od tradycyjnych działów personalnych pod względem funkcjonalności, metodologii, zasad, technologii działania itp. Dział zasobów ludzkich charakterystyczny dla epoki radzieckiej zajmował się głównie pracą księgową lub kadrową. Zatem we współczesnych usługach zarządzania personelem w działalności księgowej dominują czynności zarządcze: zarządzanie motywacją, konfliktami, stresem, rozwojem pracowników, innowacjami itp. Obecny etap rozwoju nauki o zarządzaniu personelem charakteryzuje się włączeniem pracowników zarządzania w ogólnej strategii organizacji. Istotą współczesnego etapu zarządzania personelem jest: przypisanie funkcji zarządzania zasobami ludzkimi najwyższemu szczeblowi zarządzania organizacją; zaangażowanie zarządzania zasobami ludzkimi w ustalanie strategii i struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa; udział wszystkich menedżerów różnych szczebli w realizacji jednolitej polityki personalnej; integracja działań urzędników i menedżerów ds. personalnych, stały udział tych pierwszych jako doradców menedżerów w rozwiązywaniu problemów kadrowych we wszystkich działach i na wszystkich poziomach korporacji; systematyczne, kompleksowe rozwiązanie zagadnień zarządzania kapitałem ludzkim w oparciu o ujednoliconą koncepcję kadrową przedsiębiorstwa.

4. Teorie klasyczne, teorie stosunków międzyludzkich, teorie humanistyczne

Badacze problemu identyfikują następujące etapy rozwoju nauki o zarządzaniu personelem:

1) teorie klasyczne (F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, L. Urwick, M. Weber, G. Ford, A. Gastev, P. Kerzhentsev) – od 1880 do 1930;

2) teorie relacji międzyludzkich (E. Mayo, K. Argeris, R. Lickart, R. Blake) – od początku lat 1930. XX w.;

3) teorie humanistyczne (A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor) - od lat 1970. XX wieku.

Teorie klasyczne implikują techniczno-ekonomiczne (technokratyczne) podejście do zarządzania personelem przedsiębiorstw, oparte na naukowej organizacji pracy, wprowadzone do zarządzania na początku XX wieku. Główne zadania kierownictwa firm zostały zredukowane do: ścisłej kontroli i nadzoru pracowników; rozkładanie zadań na proste i zrozumiałe elementy; sztywne rozdzielenie funkcji kierowniczych i wykonawczych, stosowanie autorytarnego stylu przywództwa; zapewnianie materialnych zachęt dla pracowników; uwzględnienie określonych interesów pracowników i przestrzeganie ich praw.

W pierwszej tercji XX wieku. rozwijają się koncepcje zarządzania zasobami ludzkimi, które spełniają wymagania procesów produkcyjnych i gospodarczych przedsiębiorstw, w szczególności, teorie szkoły relacji międzyludzkich. W tych badaniach szkoły relacji międzyludzkich założono, że ludzie dążą do bycia użytecznymi i potrzebnymi organizacji, pracownicy chcą być rozpoznawani, doceniani, zaangażowani w procesy jej rozwoju. Do głównych zadań kierownictwa należało: stworzenie takich warunków, w których każdy pracownik byłby świadomy swojej przydatności, zapewnienie pewnej swobody i samodzielności w pracy, interakcja kierownika z podwładnymi oraz udział tych ostatnich w rozwiązywaniu prostych problemów firmy , kształtowanie poczucia znaczenia personelu.

W drugiej połowie XX wieku pojawiły się nowoczesne teorie, z których każda na swój sposób próbowała wyjaśnić ten złożony rodzaj działalności zarządczej. Cały zestaw nowych koncepcji zarządzania personelem można połączyć w inne podejście do badań teoretycznych w tym obszarze - humanistyczny. Podejście to zawiera takie teorie jak zarządzanie zasobami ludzkimi, teoria kapitału ludzkiego itp. Pojęcie zasobów ludzkich oznacza, że personel jest tym samym ważnym zasobem produkcyjnym, co zasoby finansowe, materialne, technologiczne i inne zaangażowane w proces produkcyjny, a co za tym idzie, przedsiębiorstwo (organizacja) w trakcie swojego rozwoju może akumulować lub redukować ten rodzaj zasobu. Zgodnie z teorią kapitał Ludzki - to zasób wiedzy, umiejętności, motywacji dostępny dla każdego pracownika. Inwestycjami w potencjał ludzki mogą być: edukacja, doświadczenie zawodowe, ochrona zdrowia, mobilność geograficzna, informacja.

5. Dalszy rozwój teoretycznych podstaw nauki o zarządzaniu personelem”

Następnie największe postępy w zarządzaniu pracą osiągnięto w firmach japońskich i amerykańskich. Badacze problemów zarządzania personelem ustalili główną przyczynę sukcesu japońskiego systemu zarządzania - umiejętność pracy z ludźmi. W najprostszej formie podstawą japońskiego systemu zarządzania personelem są zasady: jedna rodzina, zatrudnienie przez całe życie, koncentracja na zaspokajaniu potrzeb niematerialnych, zarządzanie szybką adaptacją oraz karierą i awansem zawodowym. Obecnie japoński system zarządzania personelem ulega istotnej reformie, największe zmiany zaszły w systemie dożywotniego zatrudnienia, który utrzymuje się jedynie w bardzo małej liczbie japońskich korporacji (np. Toyota, Canon), gdyż pomimo oczywistych zalet (stabilność zatrudnienia i niski poziom bezrobocia, pełne ujawnienie potencjału pracy pracowników i wysoka zdolność zarządzania kadrami), jego utrzymaniu utrudniały tak oczywiste mankamenty, jak wysokie koszty wynagrodzeń pracowników, wąski wewnętrzny rynek pracy, niemożność pozbycie się mało obiecującego personelu itp. Podstawą systemu zarządzania personelem w Stanach Zjednoczonych są zasady indywidualizmu, zachęt ekonomicznych, dużej rotacji personelu, wąskiej specjalizacji, kariery pionowej, wcześniejszej emerytury, stosowania kategorii wartości i ocen przy wykorzystaniu zasoby pracy. Najważniejsze osiągnięcia amerykańskiego i japońskiego systemu zarządzania pracą w naszym kraju należy wdrażać selektywnie, z obowiązkowym uwzględnieniem specyfiki krajowej.

Kultura pracy w Rosji jest związana z modelem sowieckim, zbudowanym na zasadach naukowej organizacji pracy i stworzonym przez sowieckich naukowców A.K. zarządzanie zagraniczne. Mimo istotnych niedociągnięć sowiecki model gospodarczy niemal całkowicie zaspokajał potrzebę bezpieczeństwa i ochrony, gwarantował prawo do pracy, emerytury, świadczenia socjalne: urlopy, czasowe renty inwalidzkie, edukację. Zaletą modelu sowieckiego było stworzenie rozbudowanego systemu bodźców niematerialnych dla pracowników, który obejmował współzawodnictwo społeczne i bodźce moralne. Gwałtowna zmiana sytuacji gospodarczej w naszym kraju, pojawienie się relacji rynkowych doprowadziły do zmian w systemie wartości ludzkich. Dlatego, aby osiągnąć efektywne zarządzanie personelem firmy, nowoczesny rosyjski menedżer musi zachować, stosować i doskonalić narzędzia stworzone przez socjalistyczny system zarządzania personelem oraz wprowadzać zagraniczne metody zarządzania odpowiadające parametrom gospodarki rynkowej.

6. Główne czynniki zwiększające rolę personelu w organizacji oraz funkcje zarządzania personelem

Istota pracy zawodowej została radykalnie zmieniona na początku połowy XX wieku. proces automatyzacji i komputeryzacji produkcji. Automatyzacja i informatyzacja przyniosły szereg nowych cech zarządzania, takich jak indywidualizacja pracy i zwiększenie odległości między podsystemem sterującym i kontrolowanym, wprowadzenie narzędzi komputerowych do komunikacji interpersonalnej pracowników, rozszerzenie zbiorowych odpowiedzialność. Rosnące wymagania wobec pracownika oznaczały jednocześnie zmianę roli pracownika na produkcji, komplikację funkcji zarządzania personelem.

Zmiana sposobów zarządzania personelem (poszerzenie samokontroli i samodyscypliny).

Niezwykle trudno jest sprawować kontrolę nad przedstawicielami pracy niestandardowej związanej z kreatywnością. Wymaga to samokontroli, której warunkiem koniecznym jest wysoki poziom świadomości, odpowiedzialności, samodyscypliny, rozwijania kontroli nad rezultatami końcowymi.

Wpływ czynników makroekonomicznych: globalizacja, informatyzacja, dywersyfikacja produkcji i produkcja na małą skalę, zwiększona konkurencja globalna, poprawa jakości produktów.

Zmieniające się formy organizacji pracy i interakcji pracowników. Wykorzystanie szerszych form organizacji pracy, zespołów roboczych, grup projektowych, „kół jakości”, kolegialnych ciał produkcyjnych (komitetów, rad).

Podnoszenie poziomu wykształcenia i kultury pracowników. Demokratyzacja społeczeństwa, gospodarki, produkcji i zarządzania. Obecność i oddziaływanie wszystkich powyższych czynników zwiększyło rolę personelu w organizacji i zapewniło rozwój nauki o zarządzaniu nimi pod koniec XX wieku. i do chwili obecnej.

Zarządzanie personelem definiowane jest poprzez funkcje główne jako celowe działanie szefów organizacji i systemu zarządzania personelem w najważniejszych obszarach mechanizmu zarządzania zasobami ludzkimi organizacji.

Funkcje zarządzania personelem organizacji jako główne działania firmy zarządzającej personelem obejmują: rekrutację, selekcję i przyjmowanie personelu; ocena biznesowa personelu przy przyjęciu, certyfikacji, selekcji; poradnictwo zawodowe i adaptacja do pracy; motywacja aktywności zawodowej personelu; organizacja pracy i przestrzeganie etyki relacji biznesowych; zarządzanie konfliktami i stresem; zapewnienie bezpieczeństwa personelu; zarządzanie innowacjami w pracy personelu; szkolenie, zaawansowane szkolenie i przekwalifikowanie personelu; zarządzanie karierą biznesową i awansem usługowo-zawodowym; zarządzanie zachowaniem personelu w organizacji; zarządzanie rozwojem społecznym personelu; zwolnienie personelu.

7. Metody i zasady zarządzania personelem

Metody zarządzania personelem - to sposoby i metody wpływania na personel w celu osiągnięcia celów organizacji.

1. Według etapów procesu zarządzania można wyróżnić: planowanie, organizację, księgowość, analizę, motywację, kontrolę.

2. Ze względu na charakter wpływu kierownictwa na personel wyróżniają się: metody informowania, metody perswazji metody przymusu (oparte na groźbie)

3. Jak to wpływa na ludzi można wyróżnić: administracyjne, ekonomiczne, społeczno-psychologiczne.

Zasady (z łac. principium – „początek założenia”) – to zasady, podstawowe przepisy i normy, których muszą przestrzegać menedżerowie i specjaliści w procesie zarządzania personelem.

W literaturze specjalistycznej dotyczącej zarządzania personelem wyróżnia się dwie grupy zasad: zasady charakteryzujące wymagania dotyczące tworzenia systemu zarządzania personelem oraz zasady określające kierunki rozwoju systemu zarządzania personelem.

Zasady określające wymagania dotyczące tworzenia systemu zarządzania personelem:

1) gospodarka - zakłada najbardziej ekonomiczną organizację systemu zarządzania personelem;

2) perspektywiczny - konieczne jest uwzględnienie perspektyw rozwoju organizacji;

3) złożoność - konieczne jest uwzględnienie wpływu wszystkich czynników na system zarządzania;

4) prostota - im prostszy system sterowania, tym lepiej działa;

5) naukowy - orientacja na współczesne osiągnięcia nauki w dziedzinie zarządzania;

6) przejrzystość - system powinien opierać się na jednej koncepcji;

7) autonomia - zapewnienie optymalnej niezależności struktur;

8) spójność - interakcja między pionowymi powiązaniami hierarchicznymi musi być skoordynowana;

9) stabilność - obecność „lokalnych regulatorów”, którzy w przypadku odchylenia od wyznaczonego celu organizacji stawiają tego lub innego pracownika lub jednostkę w niekorzystnej sytuacji;

10) komfort - maksymalna wygoda dla twórczych procesów opracowywania, przyjmowania i wdrażania decyzji przez osobę;

11) wielowymiarowość - zarządzanie personelem może odbywać się różnymi kanałami;

12) progresywność - zgodność z zaawansowanymi analogami zagranicznymi i krajowymi.

Zasady określające wymagania dotyczące rozwoju systemu zarządzania personelem:

1) stężenie - gromadzenie pracowników wydzielonej struktury zarządzania personelem do realizacji jednego lub więcej zadań;

2) specjalizacja - tworzenie odrębnych struktur specjalizujących się w pełnieniu funkcji jednorodnych;

3) elastyczność - adaptacyjność systemu zarządzania personelem do zmiany stanu obiektu;

4) ciągłość - brak przerw w działaniu systemu;

5) rytm - wykonywanie tej samej ilości pracy w równych odstępach czasu;

6) równoległość - jednoczesna realizacja indywidualnych decyzji zarządczych.

8. Państwowy system zarządzania zasobami pracy

Państwowy system zarządzania zasobami pracy obejmuje zespół państwowych władz ustawodawczych, wykonawczych i sądowniczych, które wpływają na kształtowanie i rozwój głównych stosunków społeczno-gospodarczych w kraju oraz mechanizm wykorzystania i reprodukcji zasobów pracy kraju.

Do głównych zadań państwowego systemu zarządzania zasobami pracy należy: uchwalanie ustaw regulujących stosunki pracy, kontrola ich realizacji, opracowywanie i realizacja polityk w zakresie stosunków społecznych i stosunków pracy w kraju, obejmujących kwestie motywowania i wynagradzania, regulacja zatrudnienia i migracji ludności, prawo pracy, poziom życia i warunków pracy, organizacja pracy i metodologia rozwiązywania konfliktów. Dziś, w środowisku rynkowym, państwo interweniuje bardzo wąsko i reguluje stosunki społeczno-gospodarcze i pracownicze Rosjan.

Legislatura. Zgodnie z Konstytucją Federacji Rosyjskiej ustawodawca zapewnia uchwalanie ustaw i innych rozporządzeń ustanawiających zasady w dziedzinie stosunków pracy, tworzenia i reprodukcji zasobów pracy oraz kontroluje ich realizację.

Agencje wykonawcze. Organy wykonawcze są odpowiedzialne za czynności wykonawcze i administracyjne. System władzy wykonawczej tworzy Rząd Federacji Rosyjskiej, który w praktyce zapewnia przestrzeganie Konstytucji Federacji Rosyjskiej, ustaw federalnych, dekretów Prezydenta Federacji Rosyjskiej w zakresie stosunków społecznych i pracy. Rząd opracowuje programy rozwoju społeczno-gospodarczego kraju, tworzy federalne ministerstwa sektorowe, departamenty zarówno specjalizujące się w pracy i zarządzaniu zasobami pracy, jak i posiadające inne równie ważne uprawnienia. Ministerstwo Zdrowia i Rozwoju Społecznego Federacji Rosyjskiej jest centralnym organem federalnej władzy wykonawczej, który zarządza wdrażaniem jednolitej polityki państwa w dziedzinie pracy, zatrudnienia i spraw społecznych, a jednocześnie koordynuje prace w tych obszarach w kraj.

Organy sądowe. Organy sądowe wymierzają wymiar sprawiedliwości: karanie sprawców, rozwiązywanie problemów, konflikty związane ze stosowaniem prawa pracy. Władzę sądowniczą reprezentują sądy: Konstytucyjny, Najwyższy, Najwyższy, Arbitrażowy, sądy federalne, Ministerstwo Sprawiedliwości.

Tak więc państwowy system zarządzania zasobami pracy w Rosji w okresie przechodzenia kraju do gospodarki rynkowej polega jedynie na pośredniej regulacji większości procesów społecznych i pracowniczych, głównie metodami ekonomicznymi.

9. System partnerstwa społecznego

System partnerstwa społecznego w Rosji budowany jest zgodnie z ustawą Federacji Rosyjskiej z dnia 11 marca 1992 r. Nr 2491-1 „O układach zbiorowych i umowach”, dekret Prezydenta Federacji Rosyjskiej z dnia 21 stycznia 1997 r. Nr 29 „W sprawie Rosyjskiej Trójstronnej Komisji ds. Regulacji Stosunków Społeczno-Pracowniczych” oraz Uchwała Rady Ministrów Federacji Rosyjskiej z dnia 12 lipca 1993 r. Nr 647 „W sprawie zatwierdzenia Regulaminu w sprawie trybu przygotowania i zawarcia umowa ogólna i umowy sektorowe (taryfowe)”.

Partnerstwo społeczne to relacja pomiędzy pracownikami (przedstawicielami pracowników), pracodawcami (przedstawicielami pracodawców), władzami publicznymi, samorządami terytorialnymi, mająca na celu zapewnienie koordynacji interesów ww. stron w zakresie uregulowania stosunków pracy oraz innych stosunków bezpośrednio z nimi związanych.

Główną formą realizacji partnerstwa społecznego są kontrakty i porozumienia. Zgodnie z ustawą Federacji Rosyjskiej z dnia 11 marca 1992 r. Nr 2491-1 „O układach i układach zbiorowych” można zawierać umowy: taryfę ogólną, regionalną, sektorową (międzysektorową), taryfę zawodową, terytorialną, układ zbiorowy, itp. Za zgodą stron zaangażowanych w negocjacje umowy mogą być trójstronne i dwustronne. Na przykład w 2006 roku po raz ósmy podpisano porozumienie trójstronne na poziomie obwodu saratowskiego. Wykonawcami postanowień porozumień są trójstronne komisje do spraw uregulowania stosunków społecznych i pracy.

Przedmiot partnerstwa społecznego są stosunki społeczne i pracy oraz realizacja uzgodnionej polityki społeczno-gospodarczej w oparciu o normy prawne, ocena poziomu życia i płac w całej Federacji Rosyjskiej, w podmiotach wchodzących w skład Federacji Rosyjskiej, a także w regionach, miastach i organizacjach.

Przedmioty umów i porozumień mogą dotyczyć kwestii wynagrodzenia, zatrudnienia, zabezpieczenia społecznego i gwarancji socjalnych, czasu pracy, warunków pracy i życia pracowników, dyscypliny pracy, ochrony pracy itp.

Relacje partnerstwa społecznego nie zawsze przyczyniają się do wzrostu wydajności pracy, ponieważ harmonia między zadaniami społecznymi i zmiana na lepsze niektórych wskaźników ekonomicznych jest trudna do osiągnięcia. Jednak ze społecznego punktu widzenia iz punktu widzenia zwiększania efektu motywacyjnego pracowników, rozwój relacji partnerstwa społecznego jest bardzo obiecujący. Generalnie porozumienie trójstronne przyczynia się do utrzymania stabilności w społeczeństwie, tworzenia warunków dla zrównoważonego rozwoju sektorów gospodarki oraz ochrony socjalnej i prawnej pracowników.

10. Pojęcie i znaczenie projektowania organizacyjnego w systemie zarządzania personelem

W dzisiejszych organizacjach zarządzanie zasobami ludzkimi stało się odrębnym systemem, który jest częścią całego systemu organizacji. Usługa zarządzania personelem jest częścią systemu zarządzania personelem i, jak wspomniano wcześniej, jest pododdziałem w hierarchii organizacyjnej, który zarządza pracownikami w systemie zarządzania personelem. Również obecnie w różnych organizacjach, zamiast tradycyjnych działów kadr, coraz częściej powstają dane z usługi zarządzania personelem. Teraz w usługach zarządzania personelem organizacji faktycznie działających w Rosji przydzielane są całe grupy funkcjonalne, których coraz więcej. Struktura funkcjonalnej w krajowych i zagranicznych usługach zarządzania personelem zależy od wielu czynników, z których najważniejsze to wielkość organizacji, poziom rozwoju organizacyjnego, finansowego, technicznego i ekonomicznego firmy, złożoność i stopień automatyzacji procesów produkcyjnych, działalności głównej i pomocniczej, stopnia wdrożenia zaawansowanych technologii zarządzania personelem, obsady kadrowej służb zarządzania personelem itp.

Jak pokazuje badanie doświadczeń organizacji zarządzających i analiza literatury przedmiotu, przy niewielkiej liczbie personelu i odpowiednio nieznacznej całkowitej pracochłonności funkcji systemu zarządzania personelem, realizacja poszczególnych zadań może być powierzone konkretnemu specjaliście, a nie jednostce. W małych przedsiębiorstwach szereg funkcji personalnych można przenieść do innych działów, które nie są częścią usługi zarządzania personelem. Na przykład oddzielne funkcje mogą być wykonywane przez jednostki rozwoju technicznego, jednostki organizacyjne zarządzania. W dużych organizacjach, w których obszary funkcjonalne organizacji są wystarczająco odizolowane pod względem przestrzennym i administracyjnym, możliwe jest posiadanie niezależnych służb zarządzania personelem w każdym większym dziale. Podsystem ten powinien składać się z mniejszych grup funkcjonalnych i działów: kierownictwo liniowe, planowanie i marketing personalny, rekrutacja i zarządzanie księgowością personelu, zarządzanie stosunkami pracy, zapewnienie komfortowych warunków pracy, zarządzanie rozwojem personelu, zarządzanie motywacją zachowań pracowników, zarządzanie rozwojem społecznym personelu, rozwój kierownictwa struktury organizacyjnej, wsparcie prawne, wsparcie informacyjne itp.

W praktycznej działalności organizacji rosyjskich wprowadzanie tak ogromnej liczby funkcji nie jest powszechne, co w dużej mierze determinuje znaczne trudności w zarządzaniu zasobami pracy w warunkach gospodarki rynkowej już ukształtowanej w naszym kraju.

11. Struktura organizacyjna systemu zarządzania personelem

Struktura organizacyjna systemu zarządzania personelem to zespół powiązanych ze sobą działów systemu zarządzania personelem i urzędników. Struktura określa wewnętrzną strukturę organizacji, stopień sztywności / elastyczności konfiguracji organizacyjnej, rodzaje interakcji między jej wewnętrznymi elementami. Tworzenie struktury organizacyjnej systemu zarządzania personelem nie następuje od razu, ale przebiega w następujących etapach:

1) uporządkowanie celów systemu zarządzania personelem;

2) określenie składu funkcji kierowniczych zapewniających realizację celów całego systemu zarządzania personelem organizacji,

3) kształtowanie składu podsystemów struktury organizacyjnej

4) tworzenie powiązań między podsystemami struktury organizacyjnej

5) określenie praw i obowiązków podsystemów;

6) obliczanie złożoności funkcji i liczby podsystemów;

7) budowanie konfiguracji struktury organizacyjnej.

Przede wszystkim należy rozróżnić konstrukcje płaskie (jednopoziomowe) i wielopoziomowe. Czasami konstrukcje płaskie nazywane są poziomymi, a wielopoziomowe - pionowymi. Ponadto wszystkie typy struktur organizacyjnych można podzielić na biurokratyczne i adaptacyjne

Najprostszy typ biurokratycznej struktury organizacyjnej to liniowa struktura organizacyjnazorganizowane ściśle hierarchicznie. Charakteryzuje się: podziałem stref równym zakresie i treści odpowiedzialności, jednością dowodzenia, pionowym podziałem pracy oraz tworzeniem pionowych szczebli zarządzania. Przykładem takiej struktury organizacyjnej może być struktura zarządzania w wojsku, kościele chrześcijańskim, uczelni.

Drugi rodzaj struktury organizacyjnej to: funkcjonalna struktura organizacyjna, zbudowany na zasadzie podziału funkcji w organizacji. Gdy kierownictwo organizacji decyduje się na budowę usługi zarządzania personelem zgodnie z zasadami funkcjonalnej struktury organizacyjnej, wówczas cała praca w tym kierunku sprowadza się do grupowania personelu według szerokich zadań, które wykonuje. W realnym życiu nowoczesnych firm tego typu struktura organizacyjna może być opłacalna tylko dla oddzielnego działu firmy.

Innym rodzajem biurokratycznych struktur organizacyjnych są wydziałowe struktury organizacyjne, które powstały w związku z dywersyfikacją produkcji i rozszerzeniem funkcji przedsiębiorstw. Zgodnie z definicją trafnie oddającą istotę tej kategorii ekonomicznej, struktury wydziałowe to struktury oparte na alokacji dużych autonomicznych jednostek produkcyjnych i gospodarczych oraz odpowiadających im poziomów zarządzania z zapewnieniem tym jednostkom niezależności operacyjnej i produkcyjnej oraz ten poziom odpowiedzialności za osiągnięcie zysku.

12. Cele systemu zarządzania personelem, etapy projektowania organizacyjnego systemu zarządzania personelem

Podmiotami zarządzania personelem są osoby i wydziały aparatu zarządzania organizacji, które pełnią funkcje kierowania pracownikami. Są to menedżerowie wszystkich szczebli pełniący funkcje zarządcze w stosunku do swoich podwładnych, a także specjaliści w służbie zarządzania personelem (menedżerowie HR) wykonujący swoje obowiązki służbowe. Przedmiotem zarządzania są pracownicy organizacji (pracownicy, specjaliści, kierownicy), w stosunku do których realizowane są funkcje kierownicze w zakresie kształtowania potencjału pracy, jego rozwoju, realizacji polityki motywacyjnej, regulacji sporów pracowniczych i relacji międzyludzkich . Ekonomiści krajowi i zagraniczni przekonują, że za pomocą systemów zarządzania personelem organizacje mogą zbliżyć się do realizacji swoich najważniejszych celów. Rozważmy bardziej szczegółowo cele organizacji.

Pierwszy cel, jaki realizuje organizacja, ma charakter ekonomiczny, czyli zwiększanie zysków ze sprzedaży produktów i usług. Drugi ma charakter naukowy i techniczny. Oznacza to zapewnienie niezbędnego poziomu naukowo-technicznego produktów i rozwiązań, zwiększenie wydajności pracy poprzez doskonalenie technologii oraz podniesienie poziomu wykształcenia i kwalifikacji personelu. Trzeci cel to produkcja i handel: produkcja i sprzedaż produktów i usług w zadanym wolumenie i w zadanym rytmie. Czwarty ma charakter społeczny, czyli osiągnięcie określonego stopnia zaspokojenia potrzeb socjalnych pracowników. Osiąganie celów przez kierownictwo organizacji odbywa się poprzez wykorzystanie personelu zgodnie ze strukturą i celami organizacji.

Kolejnym krokiem po uświadomieniu sobie przez kierownictwo organizacji znaczenia wszystkich pojawiających się funkcji w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim jest opracowanie projektu systemowego i jego wdrożenie. Projektowanie organizacji odbywa się w następujących etapach: określenie celów i wyników działań, określenie relacji z otoczeniem zewnętrznym, wyodrębnienie procesów, pogrupowanie funkcji, określenie hierarchii w organizacji, wyodrębnienie praw i obowiązków, określenie poziomów centralizacji i decentralizacja, wybór strategicznej zasady funkcjonowania, dokonywanie zmian.

Proces ten składa się z trzech etapów: przygotowania przedprojektowego, projektowania i realizacji. Projekt systemu zarządzania organizacją zawiera: studium wykonalności i potrzeby doskonalenia systemu zarządzania personelem, przeznaczonego dla potrzeb produkcyjnych i ekonomicznych oraz możliwości doskonalenia systemu zarządzania organizacją, przydział do projektowania organizacyjnego, ogólny projekt organizacyjny , organizacyjny projekt roboczy.

13. Nowoczesne typy struktur organizacyjnych

Najmłodszy typ struktur organizacyjnych - adaptacyjna struktura organizacyjna, elastyczna struktura, która może się zmieniać (dostosowywać) zgodnie z wymaganiami środowiska zewnętrznego. Te elastyczne struktury są również nazywane w literaturze edukacyjnej i naukowej struktury organiczne. Struktury adaptacyjne z kolei dzielą się na strukturę organizacyjną projektu (tymczasową) stworzoną w celu rozwiązania konkretnego problemu oraz macierzową strukturę funkcjonalno-czasowo-docelową.

Znaczenie struktura projektu jest zebranie w jeden zespół najbardziej wykwalifikowanych pracowników organizacji w celu terminowej realizacji złożonego projektu o określonym poziomie jakości, bez wychodzenia poza zatwierdzoną wycenę. Po zakończeniu projektu zespół się rozwiązuje. W organizacja macierzowa członkowie zespołu projektowego raportują zarówno do kierownika projektu, jak i kierowników działów funkcjonalnych, w których pracują na stałe. Główną wadą struktury macierzowej jest jej złożoność. Wiele pytań pojawia się w związku z nałożeniem władzy pionowej i poziomej, co podważa zasadę jedności dowodzenia. Struktury organiczne i mechanistyczne reprezentują tylko dwa skrajne punkty kontinuum takich form. Pomiędzy nimi leżą rzeczywiste struktury organizacji działających w przestrzeni rynkowej, posiadające znamiona zarówno struktur mechanistycznych, jak i organicznych, i to w różnych proporcjach.

W dużych organizacjach niektóre działy mogą mieć strukturę mechaniczną, podczas gdy inne mogą mieć strukturę organiczną.

Współczesne typy struktur organizacyjnych to: poziome, wielowymiarowe, sieciowe, powłokowe, wirtualne, fraktalne. W zależności od cech konstrukcji można wyróżnić także strukturę pierścieniową, „koło”, gwiaździste, wielokrotnie połączone, komórkowe, mieszane.

W zależności od stopnia rozwoju i cech organizacji strukturalna lokalizacja obsługi personelu może być różna. W praktyce krajowej stosowane są następujące opcje:

1) służba personalna podlega strukturalnie kierownikowi administracji;

2) służba zarządzania personelem jako wydział centrali jest strukturalnie podporządkowana ogólnemu kierownictwu organizacji;

3) służba personalna jako organ centrali jest strukturalnie podporządkowana najwyższemu kierownictwu;

4) służba zarządzania personelem jest organizacyjnie włączona w zarządzanie organizacją;

5) usługa wchodzi w zakres „Controllingu”.

Tak więc rola i status organizacyjny usługi zarządzania personelem w firmach zachodnich i rosyjskich jest w dużej mierze zdeterminowany poziomem kondycji organizacyjnej i finansowej, możliwościami rozwoju organizacji, etapem cyklu życia organizacji, jej wielkością, obszarami działalności , a także stanowisko jego kierownictwa w stosunku do obsługi kadrowej.

14. Obsada systemu zarządzania personelem

Zatrudnienie systemu zarządzania personelem organizacji jest niezbędnym składem ilościowym i jakościowym pracowników obsługi personalnej. Skład ilościowy obsługa personelu - jest to lista pracowników tej jednostki organizacji. Cechy jakościowe personel to zespół właściwości zawodowych, moralnych i osobistych, które są konkretnym wyrazem zgodności personelu z wymaganiami mającymi zastosowanie do stanowiska lub miejsca pracy. Cały zestaw cech jakościowych personelu można warunkowo podzielić na trzy główne grupy: umiejętności (poziom wykształcenia, ilość zdobytej wiedzy, doświadczenie zawodowe w określonym obszarze aktywności zawodowej, umiejętności zawodowe), motywacje (sfera zawodowa i osobiste zainteresowania, chęć zrobienia kariery, pragnienie władzy, gotowość do dodatkowej odpowiedzialności i dodatkowych obciążeń), właściwości (zdolność do odczuwania określonego poziomu stresu fizycznego, psychicznego lub intelektualnego, zdolność koncentracji, pamięć i inne dobra osobiste niezbędne do wykonywania jakiejkolwiek pracy).

Skład ilościowy usługi zarządzania personelem zależy od struktur organizacyjnych i statutu organizacji. Przy obliczaniu składu ilościowego usługi zarządzania personelem należy wziąć pod uwagę następujące czynniki: całkowitą liczbę pracowników organizacji; specyficzne uwarunkowania i specyfika organizacji związana z zakresem jej działalności (przemysł, rolnictwo, handel, działalność ubezpieczeniowa), skalą, występowaniem różnych rodzajów produkcji, branżami; cechy społeczne organizacji; skład strukturalny pracowników organizacji (obecność różnych kategorii - pracowników, specjalistów, pracowników, naukowców), ich kwalifikacje; stopień złożoności zadań w zarządzaniu personelem (planowanie strategiczne, opracowanie strategii i polityki personalnej, organizacja szkoleń, awanse itp.); wsparcie techniczne pracy menedżerskiej (komputery, sprzęt biurowy itp.). W latach dziewięćdziesiątych. W służbach kadrowych organizacji krajowych zatrudnionych było jedynie od 1990 do 0,3% ogółu pracowników wszystkich sektorów przemysłu i budownictwa. Charakterystyka jakościowa oficerów personalnych tamtych lat również przedstawiała bardzo smutny obraz. Stwierdzono wyjątkowo niski poziom wyszkolenia zawodowego, wykształcenia, niekorzystną charakterystykę wiekową i niskie płace oficerów personalnych. Obecnie w większości firm sytuacja w zakresie składu ilościowego i jakościowego pracowników HR zmienia się na lepsze, pojawili się specjaliści od doboru i oceny personelu, psychologowie i socjolodzy, menedżerowie rozwoju personelu.

15. Metody ustalania liczby pracowników służb personalnych

1. Wielowymiarowa analiza korelacji

(stosowany głównie dla dużych przedsiębiorstw przemysłowych).

2. Metoda ekonomiczno-matematyczna przewiduje opracowanie modeli ekonomicznych i matematycznych pozwalających na określenie potencjalnych potrzeb kadrowych, które zapewniają adekwatne odzwierciedlenie treści procesu produkcyjnego firmy.

3. metoda porównawcza. Stosując tę metodę, przeprowadza się analizę składu personelu w wystarczająco rozwiniętym systemie produkcyjnym i gospodarczym; na tej podstawie sporządzane są prognozy wymagań kadrowych dla mniej rozwiniętych systemów; tworzą się jednorodne grupy organizacji.

4. metoda ekspercka. Idea zapotrzebowania na specjalistów powstaje na podstawie opinii grupy ekspertów posiadających niezbędne kompetencje naukowe i praktyczne

5. Metoda obliczeń bezpośrednich obejmuje następujące działania: określenie kosztów pracy przy wykonywaniu powtarzalnego standardu, typowych funkcji; określenie kosztów pracy przy wykonywaniu losowych, nie powtarzających się funkcji mających na celu wyeliminowanie ewentualnych błędów.

6. Poprzez mozolność pracy liczbę personelu ustala się następującymi metodami: 1) normatywną - standardy czasowe dla

proste powtarzalne rodzaje pracy (maszynie na maszynie, rejestracja standardowych dokumentów, księgowość):

gdzie T jest całkowitą pracochłonnością wszystkich prac wykonywanych rocznie w dziale personalnym, osób. - h;

K - współczynnik uwzględniający czas poświęcony na wykonywanie pracy nieprzewidzianej w T (K = 1,15);

Фп - użyteczny fundusz czasu pracy jednego pracownika na rok, h (średnio przyjmuje się go równy 1840 h, ale jest aktualizowany corocznie);

2) na podstawie zdjęcia czasu pracy (czasomierza);

3) rozliczeniowe i analityczne;

4) ekspert;

5) metodę analogii.

7. Zgodnie z zasadami kontroli. Ustanawia się standard liczby pracowników organizacji obsługiwanej przez jednego pracownika HR. W USA według normy na 1 menedżera HR przypada 100 pracowników; w Niemczech - 130-150 pracowników; we Francji – 130 pracowników; w Rosji - 100 pracowników.

Obliczenie ilościowego zapotrzebowania na specjalistów, w tym zarządzanie personelem, odbywa się jednocześnie z określeniem ich zapotrzebowania jakościowego, czyli zapotrzebowania na pracowników określonych zawodów, specjalności i kwalifikacji. Skład jakościowy usługi zarządzania personelem określają wymagania „Katalogu kwalifikacji na stanowiska menedżerów, specjalistów i innych pracowników” (1998). Zawiera charakterystykę kwalifikacji stanowisk, które z kolei zawierają zakres obowiązków zawodowych, poziom wymaganej wiedzy oraz wymagania kwalifikacyjne.

16. Wsparcie zarządzania dokumentami systemu zarządzania personelem

Wsparciem ewidencji systemu zarządzania personelem organizacji jest świadczenie usług kadrowych wraz ze wszystkimi dokumentami sporządzonymi zgodnie z wymaganiami zatwierdzonych norm i instrukcji, tworzenie i wysyłanie dokumentów do działów strukturalnych firm i innych podmiotów spoza organizacji.

Główne funkcje biurowe systemu zarządzania personelem to: terminowe przetwarzanie przychodzącej i przesyłanej dokumentacji; wniesienie dokumentacji do odpowiednich wykonawców w systemie zarządzania personelem; drukowanie dokumentów w sprawach personalnych; rejestracja, księgowanie i przechowywanie dokumentów kadrowych; tworzenie spraw zgodnie z nomenklaturą zatwierdzoną dla tej organizacji; kopiowanie i powielanie dokumentów dotyczących spraw personalnych; kontrola wykonania dokumentów; przekazywanie dokumentacji dla komunikacji poziomej i pionowej.

W podsystemie zarządzania personelem, a także w systemie zarządzania całą organizacją wprowadzono i utrzymywano następujące ujednolicone systemy dokumentacji: planowane (zaplanowane zadania do spraw personalnych itp.); rachunkowość pierwotna (rachunkowość pracy i płac itp.); sprawozdawcza i statystyczna (według liczby, bilansu, płac, wydajności pracy itp.); o ubezpieczeniach społecznych (rentach, zasiłkach, świadczeniach, ubezpieczeniach społecznych); organizacyjne i administracyjne (ustawy, pisma itp.). Zgodnie z pełnionymi funkcjami służba personalna może prowadzić następujące dokumenty kadrowe: akta osobowe, karty osobowe, książeczki pracy; projekty zarządzeń w sprawach personalnych, plan (raport) szkolenia i zaawansowanego szkolenia personelu, zaświadczenia o stanie dyscypliny pracy, dane o rotacji personelu itp.

Obsługa dokumentacji oznacza organizację pracy z dokumentami krążącymi w systemie zarządzania personelem. Podstawą obsługi dokumentacji systemu zarządzania personelem jest praca biurowa – pełny cykl przetwarzania i przemieszczania dokumentów od momentu ich utworzenia przez pracowników obsługi kadr (lub ich otrzymania) aż do zakończenia realizacji i przekazania do innych działów.

Praca biurowa ze względu na formę organizacji pracy może być: scentralizowana – jeśli jest wykonywana w jednej jednostce (biurze, dziale ogólnym, sekretariacie), zdecentralizowana – jeśli jest rozproszona pomiędzy różnymi komórkami i mieszana – jeśli jest częścią najbardziej ważna praca wspólna dla całej organizacji wykonywana jest w jednym dziale, a reszta w innych działach.

Wymagania dotyczące dokumentacji oparte są na normach państwowych dla ujednoliconych systemów dokumentacji: GOST 16 487-83 „DP i archiwizacja. Terminy i definicje” oraz GOST R 6.30-97 „Ujednolicone systemy dokumentacji. Zunifikowany system dokumentacji organizacyjnej i administracyjnej. Wymagania dotyczące dokumentacji” .

17. Wsparcie informacyjne systemu zarządzania personelem

Główne funkcje procesu zarządzania personelem, realizowane na różnych poziomach hierarchicznych systemu zarządzania organizacją, sprowadzają się do opracowywania i uzasadniania decyzji zarządczych oraz kontroli ich realizacji. Dlatego zarządzanie personelem jest procesem informacyjnym, obejmującym odbiór, analizę i przetwarzanie, przechowywanie, wykorzystywanie i gromadzenie informacji.

Wsparcie informacyjne służby zarządzania personelem - jest to zbiór wdrożonych decyzji dotyczących ilości, rozmieszczenia i form organizacji informacji krążących w służbie zarządzania personelem w trakcie jej funkcjonowania. Obejmuje: informacje operacyjne, regulacyjne i referencyjne, klasyfikatory informacji technicznej i ekonomicznej, systemy dokumentacji ujednoliconej i specjalnej.

Informacje muszą być:

Zintegrowany - odzwierciedlać wszystkie aspekty działalności serwisu (techniczne, technologiczne, organizacyjne, ekonomiczne i społeczne);

operacyjny - pozyskiwanie informacji powinno przebiegać równolegle z procesem zachodzącym w systemie, zaspokajać pojawiające się potrzeby na dokładne informacje;

systematyczny - wymagane informacje muszą być stale dostępne;

wiarygodny - informacje powinny odpowiadać rzeczywistym procesom i opierać się na pomiarach lub obliczeniach, analizach.

Wsparcie informacyjne służby zarządzania personelem jest strukturalnie podzielone na następujące grupy.

1. Wsparcie informacyjne poza maszyną to zbiór komunikatów, sygnałów, dokumentów odbieranych bezpośrednio przez człowieka. Obejmuje: system klasyfikacji i kodowania informacji; system dokumentacji zarządczej; system organizowania, przechowywania i poprawiania dokumentacji. W tym obszarze wymiana informacji realizowana jest w postaci przepływu dokumentów z podmiotu do przedmiotu zarządzania (rozkazy, zamówienia, statut itp.), z obiektu do podmiotu (raporty, referencje w sprawach personalnych , notatki, informacje o aktualnym lub przeszłym stanie obiektu). Wsparcie informacyjne poza maszyną pozwala zidentyfikować obiekt kontroli (za pomocą norm, regulaminów, regulaminów, zarządzeń), sformalizować informacje, przedstawić je w postaci dokumentów o ustalonej formie.

2. Wsparcie informacji wewnątrzmaszynowej obejmuje: tablice danych tworzące dane wywiadowcze; system programów do organizowania, gromadzenia, utrzymywania i uzyskiwania dostępu do informacji z tych tablic.

Wsparcie informacyjne firmy musi spełniać następujące wymogi organizacyjne i metodologiczne: minimalne powielanie informacji w bazie informacyjnej; zmniejszenie liczby form dokumentów; możliwość przetwarzania na komputerach informacji zawartych w dokumentach (sfera pozamaszynowa) oraz w sferze wewnątrzmaszynowej; pewna redundancja wsparcia informacyjnego, która umożliwia różnym użytkownikom otrzymywanie informacji o różnym stopniu specyfikacji.

18. Wsparcie techniczne systemu zarządzania personelem

Podstawa wsparcia technicznego systemu zarządzania personelem - jest to zespół środków technicznych, tj. prezentowanych centralnie i (lub) autonomicznych technicznych środków gromadzenia, przechowywania, przetwarzania, analizowania, przesyłania i wyprowadzania informacji oraz sprzętu biurowego. Efektywność wykorzystania środków technicznych powinna być determinowana poprawą efektywności ekonomicznej usługi zarządzania personelem, a nie redukcją kosztów stałych.

Kierownictwo podsumowuje podstawowe wymagania dla zespołu środków technicznych systemu zarządzania personelem.

1. Oprogramowanie, informacje, kompatybilność techniczna środków wchodzących w skład kompleksu.

2. Dostosowanie do warunków funkcjonowania służby zarządzania personelem.

3. Możliwość rozbudowy w celu podłączenia nowych środków technicznych i użytkowników. Wybierając technikę, należy zwrócić uwagę na: cel; wydajność sprzętu; niezawodność i bezawaryjna praca; kompatybilność różnego rodzaju sprzętu, w tym komputerów osobistych; koszt sprzętu; skład i liczba personelu serwisowego; obszar wymagany do przechowywania sprzętu.

Wybór rodzaju, modelu środków technicznych stosowanych w systemie zarządzania personelem przedsiębiorstwa dokonywany jest zgodnie z klasyfikatorem wyrobów przemysłowych (podlegającym zmianom), a także z wykorzystaniem różnych katalogów. Efektywne tworzenie zespołu środków technicznych systemu zarządzania personelem ułatwia unifikacja i standaryzacja w zakresie wsparcia technicznego. Poza normami krajowymi, przy tworzeniu bazy technicznej systemu zarządzania personelem można wykorzystać normy de facto ustalone przez wiodących producentów odpowiednich urządzeń, które określają normy eksploatacji środków technicznych.

Wsparcie techniczne dla systemu zarządzania personelem może wymagać znacznych inwestycji. Należy pamiętać, że wsparcie techniczne jest najmniej adaptowalną częścią podsystemu personelu, a zmiana możliwości technicznych systemu zarządzania personelem organizacji wymaga znacznych kosztów materialnych. Dlatego błędy w tworzeniu zestawu środków technicznych mogą prowadzić do poważnych konsekwencji.

Kompleks środków technicznych usługi zarządzania personelem obejmuje także sprzęt biurowy. Ponadto przy określaniu zapotrzebowania na środki techniczne kierownictwo organizacji powinno pamiętać, że korzystanie z różnych urządzeń biurowych niesie ze sobą 3-4-krotne zmniejszenie pracochłonności niektórych rodzajów pracy z dokumentami.

19. Wsparcie normatywne i metodyczne systemu zarządzania personelem

Wsparcie normatywne i metodyczne systemu zarządzania personelem - są to dokumenty o charakterze organizacyjno-metodologicznym, organizacyjno-administracyjnym, organizacyjno-techniczno-ekonomicznym, technicznym, regulacyjno-techniczno-ekonomicznym oraz informacje referencyjne zawierające normy, zasady, wymagania, metody i inne przepisy stosowane w procesie zarządzania personelem organizacji i należycie zatwierdzone przez kierownictwo firmy. Wsparcie normatywno-metodologiczne systemu zarządzania personelem polega na zorganizowaniu rozwoju i stosowaniu dokumentów regulacyjnych i metodycznych oraz wprowadzeniu do systemu zarządzania personelem zbioru norm i zasad. Podstawowymi dokumentami organizacyjnymi spółek są statut i statut. Ponadto wewnętrzne przepisy pracy są ważnym dokumentem organizacyjnym i administracyjnym w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi. Kolejnym ważnym dokumentem jest układ zbiorowy. Inne wymienione poniżej dokumenty organizacyjne, metodologiczne i metodologiczne regulują wykonywanie funkcji zarządzania personelem: rozporządzenie o utworzeniu rezerwy kadrowej w organizacji, rozporządzenie o organizacji adaptacji pracowników, rozporządzenie o utrzymaniu korzystnego klimatu psychologicznego i zapobieganiu konfliktom, odszkodowania materialne dla pracowników, instrukcje dotyczące przestrzegania przepisów bezpieczeństwa. Najważniejszymi wewnętrznymi dokumentami organizacyjnymi i regulacyjnymi są rozporządzenie dotyczące działu i opis stanowiska.

Opis stanowiska to najważniejszy dokument organizacyjno-administracyjny w systemie zarządzania organizacją oraz systemie zarządzania personelem, na podstawie którego budowany jest podział obowiązków w pionach strukturalnych, ich efektywne wykorzystanie do realizacji celów organizacji. Głównym znaczeniem opisów stanowisk jest uczynienie procesu pracy bardziej przejrzystym, ułatwienie adaptacji nowego pracownika, zapewnienie kontroli nad pracą pracownika i własnej samokontroli, w funkcjach edukacyjnych, wyznaczanie standardów i technologii wykonywania zadania.

Szczegółowy opis stanowiska pracy powinien składać się z następujących części: postanowienia ogólne, wymagania kwalifikacyjne (poziom wykształcenia, wiedza, umiejętności, umiejętności odpowiadające danemu stanowisku), obowiązki zawodowe, kryteria powodzenia wykonywania obowiązków pracowniczych, prawa pracownicze, odpowiedzialność specjalistyczna. Efektem jest dość obszerny dokument, ale ta szczegółowa prezentacja w przyszłości pozwala uczynić proces zarządzania podwładnymi bardziej przejrzystym, zrozumiałym i przejrzystym.

20. Polityka personalna organizacji

Polityka kadrowa - jest to zbiór celów, zadań, zasad, metod, środków wpływania na działania personelu w celu osiągnięcia celów organizacji.

Istnieje aktywna, pasywna, prewencyjna i reaktywna polityka personalna.

Kierownictwo organizacji, prowadząc aktywną politykę personalną, nie tylko przewiduje rozwój sytuacji kryzysowych, ale ma środki, aby na nie wpływać, a służba zarządzania personelem jest w stanie opracować antykryzysowe programy kadrowe, analizować sytuację i dokonywać korekt zgodnie ze zmianami warunków zewnętrznych i wewnętrznych czynników produkcji. Aktywną politykę można podzielić na racjonalną i pełną przygód. Podczas prowadzenia racjonalna polityka kierownictwo organizacji ma wysokiej jakości system diagnostyczny i rozsądną prognozę rozwoju sytuacji w długim okresie i może wpływać na sytuację. W przypadku polityka awanturnicza administracja nie ma możliwości przewidywania sytuacji z personelem i diagnozowania personelu, chociaż ukierunkowane programy rozwojowe zawierają plany pracy z personelem nastawione na osiągnięcie celów stojących przed organizacją, ale nieuwzględniające ewentualnych zewnętrznych zagrożeń dla organizacji.

Bierna polityka personalna. Przy tego typu polityce dochodzi do sytuacji, w której kierownictwo organizacji nie ma programu działania dla pracowników, a praca personelu sprowadza się do eliminowania negatywnych konsekwencji wpływów zewnętrznych. brak prognozy potrzeb kadrowych, środków oceny biznesowej pracowników oraz systemu diagnozowania motywacji personelu.

Profilaktyczna polityka kadrowa. Taką politykę prowadzi się, gdy kierownictwo ma rozsądne prognozy pojawienia się sytuacji kryzysowych, jednak dział personalny organizacji nie ma środków, aby wpłynąć na negatywną sytuację.

Reaktywna polityka personalna. Kierownictwo organizacji, która wybrała ten rodzaj polityki personalnej, stara się kontrolować czynniki wskazujące na występowanie negatywnych sytuacji w relacjach z personelem. Działy zasobów ludzkich w takich firmach zwykle mają środki do wykrywania takich sytuacji i podejmowania działań awaryjnych.

Otwarta polityka personalna Charakteryzuje się tym, że przedsiębiorstwo, aby zaspokoić zapotrzebowanie na pracowników, zwraca się do źródeł zewnętrznych, które istnieją na rynku pracy. Zamknięta polityka personalna charakteryzuje się tym, że organizacja wykorzystuje własne zasoby ludzkie do obsadzenia wakatów.

21. Zautomatyzowane systemy informatyczne do zarządzania personelem

Zautomatyzowany system przetwarzania informacji to system człowiek-maszyna, który zapewnia gromadzenie i przetwarzanie informacji z wykorzystaniem technologii komputerowej, wykorzystanie metod ekonomicznych i matematycznych w procesie rozwiązywania głównych zadań zarządzania personelem. W idealnym przypadku zautomatyzowany program zarządzania personelem powinien zapewniać: certyfikację personelu, w tym metody testowania z pełną psychodiagnostyką; przechowywanie historii zawodowej każdego pracownika; wielowymiarowa selekcja kandydatów na wolne stanowiska; szeregowe tworzenie rezerwy personalnej; ocena potencjału menedżerskiego pracowników; systematyczne planowanie personelu z możliwością redystrybucji zasobów. Pozwala to uniknąć dodatkowej rekrutacji; identyfikować negatywne trendy w firmie za pomocą systemów informatycznych; ocena kosztów szkoleń, rozwoju kadry; diagnostyka motywacji; rozwój mechanizmów motywacyjnych w celu zwiększenia zainteresowania pracowników; tworzenie nowoczesnych systemów rekrutacji i selekcji personelu; optymalizacja rozmieszczenia personelu; zaprojektowanie nowej struktury kadrowej firmy; dokonać analizy parametrów ilościowych i jakościowych personelu firmy.

Rosyjski rynek systemów automatyzacji HR ostatnio rośnie. Analiza wykazała, że obecnie na rosyjskim rynku systemów zarządzania personelem toczy się walka konkurencyjna pomiędzy rozwiązaniami rosyjskimi i zagranicznymi. Jednak w większości przypadków systemy zagraniczne nie uwzględniają specyfiki warunków rosyjskich, dlatego bardzo często moduły te są modyfikowane pod kątem specyficznych potrzeb każdego przedsiębiorstwa. Z drugiej strony, w ostatnim czasie systemy rosyjskich deweloperów, np. „Boss-Kadrovik”, „1C”, „Parus”, stanowią dość poważną konkurencję dla zachodnich produktów. Główną przewagą konkurencyjną takich rozwiązań jest najpełniejsze dostosowanie się do rosyjskiej rzeczywistości. Tym samym obecnie większość produktów oprogramowania prezentowanych na rynku krajowym można podzielić na następujące grupy: pakiet firmy Infin, pakiet firmy InfoSoft, system kadrowy korporacji Galaktika, moduł Zarządzania Personelem firmy Intertrust firma, moduł „Wynagrodzenia i Personel” firmy „1C”, system księgowości personelu, praca i płace firmy „Parus”, system firmowy „SAP R/3”, system Oracle HR, program „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi „ system firmy „A&T SOFT”, ACS „Personel” firmy „Borlas IBC”, system zarządzania personelem „Boss-Kadrovik”.

Techniczne środki firm mogą być wykorzystane do tworzenia firmowych stron internetowych w celu zwiększenia efektywności komunikacji wewnątrzorganizacyjnej, podczas gdy te sposoby rozpowszechniania informacji są już obecne w prawie wszystkich zagranicznych firmach.

22. System strategicznego zarządzania personelem organizacji”

Polityka personalna to przede wszystkim kształtowanie strategii zarządzania personelem organizacji.

Termin „zarządzanie strategiczne” został wprowadzony w latach 1960. i 1970. XX wieku.

Zarządzanie strategiczne to system zarządzania, który koncentruje się na kapitale ludzkim jako podstawie firmy, elastycznie reagując na dynamikę zmian w otoczeniu zewnętrznym, dokonując terminowych zmian w organizacji, pozwalających na osiąganie przewag konkurencyjnych poprzez zbliżenie jej działań do potrzeb klientów, co zapewnia długofalowy zrównoważony rozwój i osiąganie wyznaczonych celów. Strategiczne zarządzanie personelem to zarządzanie kształtowaniem konkurencyjnego kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa, z uwzględnieniem dynamiki czynników zewnętrznych i wewnętrznych, pozwalające organizacji przetrwać, rozwijać się i realizować cele długoterminowe. Celem strategicznego zarządzania personelem jest zapewnienie, aby kształtowanie się kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa było w długim okresie adekwatne do stanu otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego.

Strategiczne zarządzanie personelem ma na celu rozwiązanie następujących zadań:

1) zapewnienie organizacji niezbędnego potencjału pracy zgodnie ze strategią;

2) kształtowanie środowiska wewnętrznego organizacji w taki sposób, aby kultura wewnątrzorganizacyjna, orientacje na wartości, motywy priorytetowe stymulowały reprodukcję i pełne wykorzystanie potencjału pracy oraz doskonalenie zarządzania strategicznego;

3) w oparciu o ustawienia zarządzania strategicznego możliwe jest rozwiązywanie problemów związanych z jednostkami funkcjonalnymi struktury zarządzania, w tym zarządzaniem personelem;

4) możliwość rozwiązywania sprzeczności w sprawach centralizacji i decentralizacji zarządzania personelem. Najważniejszą zasadą zarządzania strategicznego jest delimitacja uprawnień i zadań zgodnie z ich strategią i hierarchicznym poziomem wykonania.

Tematy strategiczne zarządzanie personelem to system zarządzania personelem organizacji oraz menedżerowie najwyższego szczebla i menedżerowie funkcyjni.

Obiekty strategiczne zarządzanie personelem to całkowity potencjał pracy organizacji, dynamika jej rozwoju, struktury i relacje z celami, polityka personalna oraz technologie i metody zarządzania oparte na metodach strategicznego zarządzania personelem.

Opracowanie strategii zarządzania personelem opiera się na głębokiej, systematycznej analizie dynamiki czynników zewnętrznych i wewnętrznych, w wyniku której można przedstawić holistyczną koncepcję rozwoju kadr i organizacji zgodnie z długofalową strategią rozwoju.

23. Planowanie personelu

Planowanie personelu to proces zapewnienia potrzebom organizacji personelu o odpowiednich kwalifikacjach w wymaganej ilości w określonym czasie. Rozróżnij planowanie ogólnego zapotrzebowania na personel, potrzeby dodatkowe oraz zapotrzebowanie na specjalistów i pracowników.

Kierunki planowania personalnego: opracowanie strategii personalnej organizacji, w tym tworzenie warunków do rozwoju kariery i rozwoju zawodowego personelu oraz planowanie niezbędnych warunków pracy, bezpośrednia praca nad ilościowym i jakościowym obsadą organizacji z pracownikami na każdy wakat i w odpowiedni okres czasu, rozwój personelu z określeniem potrzeb każdego pracownika, planowanie indywidualnej kariery biznesowej.

Etapy procesu planowania personalnego: określenie wpływu celów organizacyjnych firmy na jej działy; prognozowanie zmian liczby personelu i ogólnego zapotrzebowania na pracowników najemnych; uwzględnienie istniejącego personelu organizacji i określenie dodatkowego zapotrzebowania na personel; opracowanie konkretnego planu zwiększenia liczby pracowników organizacji.

Rachunkowość istniejącego personelu w organizacji składa się z trzech etapów:

1) przeprowadza się ocenę i analizę stanu pracowników obecnych lub zatrudnionych w organizacji;

2) dokonuje się oceny potencjału źródeł zewnętrznych do obsadzenia istniejących wakatów kadrowych, jeżeli organizacja przyjęła otwartą politykę personalną;

3) opracowywany jest szczegółowy plan działań związany ze zmianami kadrowymi organizacji. Planowanie personalne dzieli się na krótkoterminowe (do 2 lat), średnioterminowe (2 – 5 lat) i długoterminowe (powyżej 5 lat).

Wyróżnia się również następujące rodzaje planowania personalnego: potrzeby kadrowe, rekrutacja i pozyskiwanie personelu, zmniejszenie liczby pracowników, szkolenie personelu, koszty personelu, zwiększenie rentowności personelu.

Planowanie kadrowe związane z rekrutacją i zatrudnianiem personelu w nowo powstałej firmie, a w przypadku ekspansji organizacji – wraz z pojawieniem się nowych rodzajów działalności, należy rozpocząć od oceny potrzeb ilościowych i jakościowych na personel.

Potrzeba jakościowa jest określona przez poziom wymagań kwalifikacyjnych dla personelu, tj. Zawód, specjalność.

Zapotrzebowanie ilościowe na personel planuje się ustalając jego szacunkową liczbę i porównując z faktycznym udostępnieniem pracowników w planowanym okresie.

Całkowite zapotrzebowanie jest określane przez zsumowanie wymaganej liczby pracowników we wszystkich kryteriach.

24. Wsparcie prawne systemu zarządzania personelem

Wsparcie prawne usługi zarządzania personelem polega na wykorzystaniu form i środków wpływu prawnego na przedmioty zarządzania personelem w celu zapewnienia produktywnej działalności organizacji. Główne zadania wsparcia prawnego usługi zarządzania personelem: prawna regulacja stosunków pracy pomiędzy pracodawcami a pracownikami, ochrona praw i uzasadnionych interesów pracowników wynikających ze stosunków pracy. Główną jednostką zajmującą się prowadzeniem legalnej pracy w zakresie prawa pracy jest dział prawny przedsiębiorstwa.

Główne akty ustawodawcze regulujące stosunki pracy: Kodeks cywilny Federacji Rosyjskiej, Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej, Ustawa Federacji Rosyjskiej „O umowach zbiorowych i umowach zbiorowych”, Ustawa Federacji Rosyjskiej „O zatrudnieniu w Rosji Federacji”, Ustawa Federacji Rosyjskiej „O trybie dopuszczania sporów (konfliktów) zbiorowych pracy”, Dekret Prezydenta Federacji Rosyjskiej „O partnerstwie społecznym i rozwiązywaniu sporów (konfliktów) pracowniczych”, uchwały Rządu Federacji Rosyjskiej, akty Ministerstwa Zdrowia i Rozwoju Społecznego Federacji Rosyjskiej. Szereg konkretnych problemów rozwiązywanych jest za pomocą lokalnych norm wydawanych bezpośrednio w organizacji.

Częścią wsparcia prawnego systemu zarządzania personelem dowolnej organizacji są także akty przepisów lokalnych, takie jak: zarządzenia szefa organizacji w sprawach personalnych; przepisy dotyczące jednostek strukturalnych, opisy stanowisk; standardy organizacji. System przepisów pracy obejmuje: układy ogólne, układy sektorowe (taryfowe), układy specjalne (regionalne), układy zbiorowe przyjęte w organizacjach. Kolejną częścią systemu prawnego wsparcia zarządzania personelem są akty o charakterze nieregulacyjnym, zarządzenia, instrukcje, które mogą być wydawane przez kierowników służby zarządzania personelem w kwestiach zachęcania pracowników lub nakładania kar, udzielania urlopów. Instrukcja to dokument administracyjny wydawany przez organizację przede wszystkim w kwestiach o charakterze informacyjnym i metodologicznym, organizacyjnym i operacyjnym zarządzaniu działalnością organizacji (spotkania, konferencje itp.). Nowa nowelizacja Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej ustanawia specjalny tryb przyjmowania, przechowywania, przetwarzania, wykorzystywania i przekazywania informacji zawierających dane osobowe pracowników, za nieprzestrzeganie których sprawcy ponoszą konsekwencje administracyjne, dyscyplinarne, karne lub odpowiedzialności cywilnej zgodnie z prawem federalnym.

25. Metody określania zapotrzebowania na personel

1. Metoda oparta na czasie procesu pracy.

gdzie

Kv - współczynnik zgodności z tymczasową normą 1 jednostka. produkty / rzeczywisty czas produkcji 1 szt. produkty;

n to liczba pozycji nomenklatury w programie produkcyjnym;

Ni - liczba produktów i-tej pozycji nomenklatury,

Ti to czas realizacji procesu wytworzenia produktu z i-tej pozycji produktu; Tn.pr.i – czas niezbędny do zakończenia wytwarzania wyrobów w toku zgodnie z cyklem produkcyjnym dla wytworzenia wyrobu i-tej pozycji; Kv - współczynnik zgodności z normą tymczasową; Tn to czas potrzebny na realizację programu produkcyjnego.

Liczba pracowników \uXNUMXd (Tn / planowana norma czasu dla jednego pracownika dziennie (zmiana)) x współczynnik konwersji dla liczby pracowników na liście płac.

2. Sposób obliczania stawki za usługę.

N = (liczba jednostek x współczynnik obciążenia / stawka obsługi) x (współczynnik konwersji obecności na listę płac).

Stawka za usługę

gdzie n jest liczbą prac konserwacyjnych na obiekcie; tedi - czas produkcji 1 sztuki. objętość i-tego rodzaju pracy;

npi - liczba jednostek. objętość i-tego rodzaju pracy; Tpol - dobowy czas użyteczny pracownika; Td to czas, w którym pracownik wykonuje dodatkowe rodzaje czynności, nieujęte w ted.

3. Metoda kalkulacji stanowisk i standardów zatrudnienia.

Liczbę pracowników według stanowisk określa wzór:

H = wymagana liczba pracowników ґ ładowanie ґ ґ współczynnik konwersji frekwencji na listę płac. Nh = ilość pracy / stawka usługi. Współczynnik przeliczenia frekwencji na listę płac umożliwia uwzględnienie nieobecności pracowników w ich jednostkach w dowolnym okresie czasu.

Do określenia liczby pracowników warto zastosować kilka metod statystycznych.

4. Metody stochastyczne opierają się na określeniu stopnia wpływu innych zmiennych na zapotrzebowanie na pracowników.

5. Metody eksperckie podzielone na ocenę prostą i rozszerzoną.

6. Analiza porównawcza to narzędzie do wdrażania najlepszych praktyk biznesowych i zapewnienia wzrostu efektywności.

26. Rekrutacja

Wynajmowanie to działanie mające na celu przyciągnięcie specjalistów o kwalifikacjach zawodowych zgodnych z wymogami wolnych stanowisk i stanowisk. Proces zarządzania personelem rozpoczyna się od rekrutacji personelu.

Zatrudnienie kandydatów na wolne stanowiska powinno być poprzedzone określeniem parametrów zapotrzebowania na personel, analizą stanowisk pracy, opracowaniem opisu stanowiska dla każdego wakującego stanowiska oraz opracowaniem specyfikacji personalnej na każde wolne stanowisko zawierającej wymagania dla pracownika aplikującego na to stanowisko .

Najczęściej źródła rekrutacji personelu dzieli się na zewnętrzne i wewnętrzne, aktywne i pasywne, nisko- i wysokokosztowe, krótkoterminowe i długoterminowe. Źródła wewnętrzne obejmują konkurencję wewnętrzną, łączenie zawodów, rotację personelu, nadgodziny; zewnętrznym – państwowym i prywatnym agencjom rekrutacyjnym, samodzielne poszukiwanie pracowników przez pracodawców może odbywać się za pośrednictwem mediów. Można uwzględnić następujące źródła rekrutacji: case, szkoły średnie, technikum, szkoły zawodowe, uniwersytety w formie staży, staży, poleceń, klientów i dostawców organizacji, zewnętrzna rezerwa kadrowa organizacji, organizacja może również uczestniczyć w targi pracy, organizować dni otwarte firmy, wywieszać informacje o wolnych miejscach pracy „na drzwiach” organizacji, tablicach informacyjnych i innych powierzchniach, słupach oświetleniowych, w transporcie, korzystać z wynajmu personelu, „ludzi kanapkowych”. Jednym z najbardziej opłacalnych sposobów poszukiwania kandydatów jest wykorzystanie pracowników już pracujących w organizacji. Alternatywnym sposobem obsadzenia wolnych stanowisk jest tymczasowe zatrudnienie pracowników, na przykład w związku z pracą sezonową. Headhunting staje się coraz bardziej powszechny w Rosji. Niezwykle trafnym i skutecznym sposobem wyłonienia kandydatów na wolne stanowisko jest wykorzystanie internetowych zasobów informacyjnych. Stopniowo standardowa rekrutacja menedżerów średniego szczebla maleje w porównaniu z poszukiwaniem i rekrutacją obiecujących młodych specjalistów, zwaną Rekrutacją Absolwentów.

Wykorzystanie wewnętrznych źródeł rekrutacji specjalistów zwiększa motywację personelu, daje możliwości rozwoju kariery, poprawia klimat moralny i psychologiczny w zespole, ale nie w pełni zaspokaja zapotrzebowanie na personel. Z kolei źródła zewnętrzne w pełni zaspokajają zapotrzebowanie na personel, nadają nowy impuls rozwojowi organizacji, ale nie przyczyniają się do spójności społecznej członków zespołu.

27. Ocena kandydatów przy ubieganiu się o pracę

Ocena cech biznesowych pracowników - jest to celowe działanie polegające na ustaleniu zgodności parametrów pracowników (umiejętności, motywacje, właściwości) z wymaganiami stanowiska lub miejsca pracy.

Istnieją dwa główne poziomy oceny.

1. Ocena cech biznesowych kandydatów na wolne stanowiska.

2 Bieżąca ocena walorów biznesowych pracowników.

Zatrudnianie wymaga oceny cech osobistych pracownika, jak pokazano powyżej, oceny biznesowej i certyfikacji personelu - oceny wyników pracy, a to wymaga innych technik oceny metodologicznej.

W procesie oceny konieczne jest wykorzystanie listy kryteriów i wskaźników do oceny stopnia zgodności cech kandydata z wymaganiami na stanowisko ustalone przez pracodawcę.

Zgodnie z treścią można wyróżnić następujące kryteria oceny osobowości kandydata na wolne stanowisko: dojrzałość społeczna i obywatelska, stosunek do pracy, umiejętność pracy z dokumentami i informacjami, umiejętności organizacyjne, poziom wiedzy i doświadczenia zawodowego, umiejętność pracy z ludźmi, umiejętność terminowego podejmowania i wdrażania decyzji, umiejętność dostrzegania i wspierania nowych, zaawansowanych, nowoczesnych, moralnych i etycznych cech charakteru

Do przeprowadzenia oceny zostaje powołana komisja. Rozważ główne metody oceny cech biznesowych kandydatów na wolne stanowiska.

1. Pytający.

2. Wywiad to rozmowa mająca na celu zebranie informacji o poziomie wiedzy (doświadczenia) oraz ocenę ważnych zawodowo cech kandydata.

3. Socjonika - przyporządkowanie kandydatów na wolne stanowiska do jednego z czterech typów socjologicznych: logicy sensoryczni, logicy intuicyjni, etyka sensoryczna, etyka intuicyjna. W oparciu o ustalony socjotyp planowana jest interakcja z kandydatem na stanowisko.

4. Testy to najpopularniejsza procedura oceny. Test jest testem ustandaryzowanym, ograniczonym w czasie. Pozwala na ustalenie aktualnego poziomu wiedzy badanej osoby, względnie stabilnych właściwości osobowych (w tym umiejętności) i wzorców, stabilnych cech behawioralnych.

5. Centrum oceny to ocena kompetencji uczestników poprzez obserwację zachowań w grach biznesowych. Na zewnątrz ta metoda jest bardzo podobna do szkolenia - uczestnikom oferuje się zadania i role w grze, której celem nie jest szkolenie, ale ocena mocnych i słabych stron uczestników.

6. Metody ekonomiczne i matematyczne.

28. Marketingowe podejście do określania zapotrzebowania na personel, sposobów i źródeł jego pokrycia

Wybór metod zaspokajania potrzeb kadrowych wiąże się z dwoma obszarami działalności marketingowej - opracowaniem wymagań zawodowych wobec personelu oraz określeniem wysokości kosztów pozyskania i dalszego wykorzystania personelu.

Istota pracy marketingowej nad wyborem sposobów pokrycia zapotrzebowania na personel sprowadza się do następujących głównych etapów:

1) ustalenie źródeł pokrycia potrzeb;

2) określenie sposobów pozyskiwania personelu;

3) analizę źródeł i sposobów ich zgodności z wymaganiami parametrów ilościowych i jakościowych potencjalnych pracowników, kosztów związanych z wykorzystaniem danego źródła oraz sposobów pozyskania personelu;

4) wybór alternatywnych lub połączonych źródeł lub ścieżek. Dlatego dział personalny jest główną usługą w marketingu organizacji, pełni rolę filtra, który zapewnia firmie wykwalifikowany personel. Dział HR na co dzień współpracuje z wieloma osobami - kandydatami na wolne stanowiska pracy. Należy zrozumieć, że dział personalny jest najważniejszym obszarem komunikacji z potencjalnym klientem. W zdecydowanej większości przypadków zwolnienia „konfliktowe” mają miejsce z powodu niezdolności stron konfliktu do elastycznego zachowania się w konfrontacji. Dział personalny pełni w tym przypadku rolę mediatora, ułatwiającego poszukiwanie kompromisu.

Przewidywane koszty pozyskania i wykorzystania personelu składają się z takich składników jak koszty zewnętrzne i wewnętrzne, które mogą być jednorazowe i bieżące.

Jednorazowe koszty zewnętrzne obejmują: opłacenie stosunków umownych z instytucjami edukacyjnymi, struktury komercyjne do doboru i szkolenia personelu, ośrodki szkoleniowe z organami regulującymi zatrudnienie.

Do kosztów bieżących zewnętrznych zalicza się: koszty prac operacyjno-badawczych z zakresu marketingu personalnego (zbieranie i analiza informacji, koszty reklamy, wydatki na rozrywkę, wyjazdy służbowe usług marketingowych itp.).

Jednorazowe koszty wewnętrzne obejmują: inwestycje kapitałowe w wyposażenie nowych miejsc pracy i doposażenie już istniejących, inwestycje w dodatkową budowę i wyposażenie obiektów infrastruktury społecznej, placówek oświatowych itp.

Na wewnętrzne koszty bieżące składają się koszty wynagrodzeń nowych pracowników lub pracowników o wyższych kwalifikacjach, w tym różne świadczenia socjalne itp.

29. Dobór personelu

Zanim organizacja podejmie decyzję o przyjęciu kandydata do pracy, przeprowadzana jest wobec niego procedura selekcji

1. Wywiad wstępny. Celem rozmowy kwalifikacyjnej jest ocena wyglądu i określenie cech osobowych. Wstępna selekcja ma na celu wyłonienie 30 – 40% kandydatów spośród liczby respondentów do dalszego etapu.

2. Wypełnienie formularza zgłoszeniowego. Ten krok znajduje się w każdej procedurze selekcji, niezależnie od rodzaju organizacji. Liczba pozycji kwestionariusza powinna być optymalna i powinna zawierać najistotniejsze informacje (przeszła praca, główne osiągnięcia, nastawienie).

3. Rozmowa o zatrudnieniu (wywiad). Rozmowy mogą być prowadzone planowo (tzn. pytania są przygotowane z wyprzedzeniem), być słabo sformalizowane lub nie być prowadzone planowo (z góry przygotowywane są tylko główne kierunki rozmowy). W trakcie rozmowy warto zadać kandydatowi na wolne stanowisko pytania: co chce osiągnąć w swojej karierze; co jest dla niego ważniejsze - praca czy zarobki; jakie są mocne i słabe strony kandydata; czy planuje dalsze doskonalenie swojego wykształcenia; co jest najważniejsze dla kandydata w pracy; Czy da się połączyć życie osobiste i rodzinne z wykonywaniem obowiązków zawodowych?

4. Testowanie - jest to źródło danych o umiejętnościach zawodowych, umiejętnościach kandydata, aby opisać możliwe orientacje, cele, postawy osoby, a także konkretne metody pracy, które już posiada. W praktyce rekrutacji wykorzystuje się testy do oceny takich cech kandydatów na wolne stanowisko jak: przygotowanie zawodowe, skłonności, poziom intelektualny, cechy fizyczne, cechy osobowe.

5. Sprawdź referencje i osiągnięcia.

6. Badanie lekarskie (jeżeli istnieją specjalne wymagania dotyczące zdrowia wnioskodawcy). Co do zasady opinia lekarska jest wymagana od kandydatów na stanowiska, które wiążą się ze zwiększoną odpowiedzialnością za inne osoby. Należą do nich: maszyniści, piloci, marynarze, pracownicy organów spraw wewnętrznych, gastronomia, urzędnicy itp.

7. Podejmowanie decyzji o przyjęciu. Ostateczną decyzję o przyjęciu podejmuje kierownik organizacji na podstawie porównania przedłożonych raportów z wyników selekcji kandydatów.

Aby sprawdzić kwalifikacje zawodowe pracownika, ustala się okres próbny. Zgodnie z Kodeksem pracy (art. 70 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej) okres ten nie powinien przekraczać 3 miesięcy. Jeżeli jego kwalifikacje zawodowe okażą się niezadowalające, organizacja może, po ostrzeżeniu zwolnionej osoby na 3 dni przed końcem okresu próbnego, rozwiązać umowę o pracę. Rozwiązanie umowy o pracę w tym przypadku odbywa się bez porozumienia ze związkiem zawodowym, odprawa nie jest wypłacana (część 2 artykułu 71 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej).

30. Ocena biznesowa personelu

Proces przygotowania i wdrożenia bieżącej oceny biznesowej powinien być rozwinięty technicznie i organizacyjnie. Proces ten wiąże się z obowiązkową realizacją następujących działań: opracowanie metodyki oceny personelu bezpośrednio dla danej organizacji, utworzenie komisji oceniającej z udziałem kierownika ocenianego pracownika, specjalistów z różnych szczebli hierarchicznych, specjalistów z usługi zarządzania personelem lub assessment centres, ustalenie terminu i lokalizacji assessment center, ustalenie procedury, formularzy podsumowania wyników oceny, dokumentacji, informacji i wsparcia technicznego dla procesu oceny biznesowej (stworzenie kompletnego zestawu dokumentacja zgodna z metodyką oceny, oprogramowanie itp.), doradcy rzeczoznawców od twórcy metodyki, specjalista w zakresie stosowania metodyki.

Istnieje kilka etapy oceny biznesowej personel: zebranie wstępnych informacji o nieuogólnionej ocenie pracownika przez rzeczoznawcę, podsumowanie otrzymanych informacji, przygotowanie kierownika (linii) do rozmowy oceniającej z podwładnym (ocenianym pracownikiem), przeprowadzenie rozmowy oceniającej i podsumowanie jej wyników , sporządzanie ekspertyzy na podstawie wyników oceny biznesowej i przedstawianie jej komisji ekspertów, podjęcie przez komisję ekspertów rozstrzygnięcia co do zasadności propozycji zawartych w ekspertyzach.

Kryteria oceny można przypisać kilku grupom wyniki pracy, aktywność zawodową, cechy osobiste. Jeśli chodzi o cechy osobiste, najważniejsze dla pracownika są tradycyjnie nazywane inteligencją, aktywnością, cechami przywódczymi (dla menedżerów), przystosowywaniem. Ważna jest również łatwość zarządzania, uczenie się, adekwatność.

Jeśli na pracownika trudno jest wpłynąć, jego przyszłość w tej firmie jest bardzo wątpliwa. Im wyższa zdolność uczenia się, tym lepiej osoba się dostosowuje. Wysoko wyszkolony kandydat może łatwo zmienić dziedzinę działalności, opanować nowe branże, szybko poznać nowe technologie i nieznany asortyment. Im więcej szkolimy specjalistę, tym szybciej dołączy do nowego zespołu. Adekwatność pracownika przejawia się w tym, że robi to, co mu pouczono, a nie to, co przez nią rozumiał, reaguje na obiektywną rzeczywistość, a nie na to, co reprezentuje, jest stabilniejszy w zespole, bardziej stabilny emocjonalnie.

Do bieżącej oceny można wykorzystać następujące elementy. metody: zadawanie pytań, testowanie, assessment center, metoda gier-techniczna (o ściśle ustrukturyzowanych procedurach symulacyjnych gier i oparta na grach organizacyjnych i aktywności), metoda modelowania sytuacyjnego (technologia ukierunkowana na rozwiązywanie problemów selekcyjnych w warunkach społeczno-ekonomicznych, politycznych i społeczno-psychologicznych niestabilność), metody nietradycyjne (wykrywacz kłamstw, testy na alkohol i narkotyki, psychoanaliza).

31. Skład kosztów pracy

Koszty pracy obejmują wszystkie istotne koszty organizacji, niezależnie od źródła ich finansowania, w tym: główne rodzaje płatności:

1) wynagrodzenie za przepracowane godziny, w tym:

a) płace według stawek taryfowych, wynagrodzenia według stawek akordowych; procent kosztów świadczonych usług, przychody;

b) wypłaty odszkodowań w związku z trybem pracy i warunkami pracy;

c) płatności dla kierowników i specjalistów zaangażowanych w szkolenie, przekwalifikowanie i zaawansowane szkolenie personelu i oderwanych od swojej głównej pracy;

d) prowizja (dla agentów ubezpieczeniowych, brokerów)

e) opłaty dla dziennikarzy etatowych;

f) wynagrodzenie za przerwy w pracy;

g) wypłata różnicy w wynagrodzeniach w przypadku zastępstwa czasowego, pracy pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze czasu pracy i innego personelu niewymienionego w wykazie;

2) zapłata za przepracowany czas, w tym:

a) opłacenie rocznych urlopów dodatkowych i studyjnych;

b) zapłata za przestój z winy pracowników oraz przymusową nieobecność;

c) jednorazowe premie na podstawie wyników pracy za dany rok;

d) odszkodowanie za niewykorzystane urlopy;

e) opłaty za utrzymanie mieszkania, paliwa, żywności

f) pomoc materialna

К wpłaty socjalne są:

1) zasiłki emerytalne pracujące w przedsiębiorstwie;

2) jednorazowe świadczenia dla emerytowanych weteranów pracy, wypłacane na koszt przedsiębiorstwa;

3) składki na koszt przedsiębiorstwa na dobrowolne ubezpieczenie zdrowotne oraz opłatę za usługi medyczne;

4) opłata za bony turystyczne i sanatoryjne, zajęcia sportowe;

5) zwrot kosztów pobytu dzieci w przedszkolach i żłobkach;

6) rekompensata dla kobiet korzystających z częściowo płatnego urlopu rodzicielskiego;

7) wysokość zadośćuczynienia za szkodę wyrządzoną zdrowiu pracowników, wypadki i choroby zawodowe, świadczenia na rzecz osób pozostających na utrzymaniu zmarłego, a także zadośćuczynienie za uszczerbek na zdrowiu zgodnie z wyrokiem sądu;

8) odprawy w związku z rozwiązaniem umowy o pracę;

9) kwoty wypłacone w okresie zatrudnienia po zwolnieniu z pracy;

10) opłata za przejazd do miejsca pracy i usługi transportowe;

11) pomoc finansowa udzielana w związku z sytuacją rodzinną; stypendia dla osób wysłanych na studia przez przedsiębiorstwo;

12) pomoc na budowę mieszkań, na spłatę różnych kredytów.

32. Certyfikacja personelu

Certyfikacja personelu - jest to procedura sformalizowanej systematycznej oceny zgodności poziomu pracy, cech i potencjału osobowości konkretnego pracownika z wymaganiami pracy wykonywanej na danym stanowisku pracy przez określony czas.

Z reguły certyfikacja pozwala rozwiązać następujące zadania: audytowanie personelu; sprawdzić poprawność wymagań dla pracowników i kryteria ich oceny, zidentyfikować „bolesne punkty” w „podsystemie ludzkim” organizacji; ocenić wartość pracowników dla firmy; podejmować rozsądne decyzje personalne; sporządzać plany szkolenia personelu; motywować pracowników; podejmować decyzje o wynagrodzeniu, zwolnieniu personelu itp.

Najczęściej w praktyce stosuje się takie metody certyfikacji.

1. Metody oceny załóżmy, że pracownicy są oceniani według określonych kryteriów z określoną skalą.

2. Metody porównawcze polegają na porównywaniu pracowników w grupie. Podczas rankingu sporządzana jest lista, na której wszyscy pracownicy w grupie są uporządkowani zgodnie z oceną ratingową ich wyników, najpierw na listę wpisywani są pracownicy, których wyniki uznano za najlepsze i najgorsze. W porównaniach parami działania każdego pracownika są porównywane kolejno z działaniami pozostałych, jednemu przypisuje się wynik „1”, drugiemu odpowiednio „0”, a następnie uwzględniany jest całkowity wynik każdego pracownika.

3. Pisemne metody. Esej to przygotowanie eseju z propozycją sposobów poprawy efektywności organizacji. Metoda sytuacji krytycznych zakłada, że w okresie, za który pracownik jest oceniany, jego przełożony rejestruje jego zachowanie w sytuacjach trudnych lub krytycznych.

4. Behawioralne skale ocen BARS (Skale ocen zakotwiczone w zachowaniu) zawierają oceny i metody oceny zachowania w różnych sytuacjach.

5. Zarządzanie celami MBO (Management By Objectives) – zgodnie z tą metodą osiąganie celów organizacji odbywa się poprzez wyznaczanie celów dla każdego pracownika i ich koordynację, co pozwala na przejście od prostego wykonywania obowiązków służbowych do świadomej pracy nastawionej na taki rezultat ma znaczenie dla organizacji.

6. Metoda „360”, lub ocena cyrkularna zakłada, że o pracowniku wypowiadają się nie tylko jego bezpośredni przełożony, ale także podwładni, koledzy, klienci, a sam pracownik ocenia się według tych samych kryteriów, co jego koledzy.

7. System oceniania - jest to metoda oceny personelu, która polega na doborze grup kryteriów spełniających wymagania dla głównych kategorii pracowników oraz ocenie personelu oddziałów firmy przez komisję certyfikacyjną według kryteriów odpowiadających ich stanowiskom.

33. Dobór i rozmieszczenie personelu

Dobór i rozmieszczenie personelu - jedna z najważniejszych funkcji procesu zarządzania personelem. Główna różnica między doborem personelu a selekcją polega na tym, że w pierwszym przypadku cechy biznesowe i osobiste pracownika porównuje się i przeciwstawia z cechami wymaganymi na danym stanowisku pracy (stanowisku), a w drugim przypadku wybiera się kandydata spośród łączna liczba kandydatów na dane stanowisko. Dobór i rozmieszczenie personelu to racjonalny podział pracowników organizacji pomiędzy działy strukturalne i miejsca pracy zgodnie z przyjętym w organizacji systemem podziału i współpracy pracy; zgodnie z możliwościami, cechami psychofizjologicznymi i biznesowymi pracowników, które odpowiadają wymaganiom treści wykonywanej pracy, w celu zapewnienia warunków dla najbardziej efektywnej realizacji twórczego i fizycznego potencjału pracy pracowników.

Cele rekrutacji i rozmieszczenia personelu - tworzenie aktywnych kolektywów pracy w ramach podziałów strukturalnych, tworzenie warunków rozwoju zawodowego każdego pracownika. Zasady doboru i rozmieszczenia kadr – zasada zgodności, zasada perspektyw, zasada rotacji.

Ruchy wewnątrzorganizacyjne powinny przyczyniać się do zwiększenia efektywności wykorzystania personelu - zmiany miejsc pracowników w systemie podziału pracy, zmiany miejsca stosowania pracy w organizacji. Wewnątrzorganizacyjną rotację pracowników należy łączyć ze stabilnością zatrudnienia, która jest warunkiem koniecznym wzrostu wydajności pracy przy modernizacji środków trwałych i zwiększaniu wymagań dotyczących jakości produktów.

Wśród głównych sposobów usprawnienia procesu zarządzania personelem związanego z organizacją pracy najważniejsze są:

1) efektywne wykorzystanie zdolności intelektualnych, twórczych, organizacyjnych pracowników poprzez poprawę społeczno-ekonomicznej treści pracy poprzez zmniejszenie jej monotonii, braków treści itp.;

2) konieczność przestrzegania bezpieczeństwa procesów produkcyjnych;

3) zapewnienie normalnych warunków życia - zdrowe warunki pracy, dłuższy reżim odpoczynku, racjonalna dieta, radykalna poprawa usług medycznych, transportowych i innych.

Zawodowo ważne cechy osoby badane są za pomocą kwestionariusza i metod badawczych, a także specjalnego sprzętu. Wymagania dla zawodu znajdują odzwierciedlenie w profesjogramach opracowanych przez specjalistów na podstawie obserwacji pracownika w procesie pracy, w tym pomiarów ergonomicznych, timingu, budowy matryc socjometrycznych, analizy informacji itp. Dzięki doborowi i rozmieszczeniu personelu produkcja w organizacji tworzony jest zespół.

34. Poradnictwo zawodowe dla personelu

doradztwo zawodowe to zespół środków ekonomicznych, medycznych, społecznych, psychologicznych i pedagogicznych, mających na celu rozwój zawodu zawodowego, rozpoznanie zainteresowań, zdolności, przydatności i innych elementów mających wpływ na wybór zawodu lub zmianę zawodu.

Główne formy poradnictwa zawodowego:

1) profesjonalna edukacja - edukacja świadomej potrzeby pracy: wstępne przygotowanie zawodowe uczniów i uczniów poprzez lekcje pracy;

2) informacje zawodowe - zestaw działań mających na celu zapoznanie młodzieży i innych osób z sytuacją na rynku pracy

3) profesjonalna porada - jest to pomoc dla tych, którzy zdecydowali się na wybór zawodów oferowanych przez pracodawcę, poprzez badanie cech osobowych konsultowanych osób w celu określenia stanu zdrowia, orientacji i zainteresowań, struktury umiejętności i innych czynników które wpływają na wybór zawodu lub kierunek przekwalifikowania

4) profesjonalna propaganda - rodzaj kształcenia zawodowego, które jest działaniem informacyjnym mającym na celu zwrócenie uwagi na określony zawód lub specjalność poprzez pokazanie jego atrakcyjnych stron przy krytyce zawodów lub specjalności konkurujących na rynku

5) profesjonalna reklama - integralny element rynku pracy, jakim są informacje o charakterze i stanie określonego rodzaju aktywności zawodowej, stanowiska wymagające wymiany przez specjalistów w celu ich popularyzacji, kreowania zapotrzebowania kadrowego i harmonizowania go z propozycjami kadrowymi;

6) profesjonalna propedeutyka - różne formy udziału człowieka w różnych aspektach przyszłej aktywności zawodowej, poprzedzające podjęcie ostatecznej decyzji o wyborze zawodu;

7) profesjonalna preselekcja - określenie stopnia przydatności zawodowej osoby na etapie wyboru zawodu poprzez zapoznanie go z wymaganiami zawodu, badanie cech osobowych, dające możliwość podjęcia określonych czynności.

Ogólną koordynację pracy poradnictwa zawodowego sprawuje Ministerstwo Edukacji i Nauki, Ministerstwo Zdrowia i Rozwoju Społecznego Federacji Rosyjskiej. Na poziomie regionalnym i lokalnym poradnictwo zawodowe realizowane jest przez placówki oświatowe, ośrodki pomocy społecznej i poradnie zawodowe. Obecnie głównymi kanałami wpływu na proces wyboru zawodu są: media, sztuka, kluby i stowarzyszenia zawodowe, profesjonalna reklama, kontakty osobiste z przedstawicielami wybranego zawodu, najbliższe otoczenie społeczne, personel placówek oświatowych, pracownicy służb zatrudnienia, urzędników promujących orientację zawodową.

35. Adaptacja personelu

Każdy człowiek przez całe życie musi dostosować się do nowego dla niego środowiska w związku ze zmianą miejsca zamieszkania, pracy.

Można sklasyfikować główne rodzaje adaptacji osoba w nowej organizacji w następujący sposób:

1) przez dostępność doświadczenia zawodowego: adaptacja pierwotna, adaptacja młodych pracowników nieposiadających doświadczenia zawodowego, oraz adaptacja wtórna, adaptacja pracowników z doświadczeniem zawodowym;

2) zgodnie z treścią adaptacji: adaptacja psychofizjologiczna, adaptacja do nowych obciążeń, warunki pracy, adaptacja społeczno-psychologiczna, wykonalność w nowym społeczeństwie, normy zachowania i relacje w innym zespole, adaptacja zawodowa, stopniowe doskonalenie umiejętności pracy ( umiejętności zawodowe, dodatkowa wiedza, umiejętności współpracy itp.), adaptacja organizacyjna, opanowanie roli i statusu organizacyjnego zakładu pracy i jednostki w ogólnej strukturze organizacyjnej;

3) ze względu na charakter adaptacji: adaptacja czynna – jednostka sama stara się oddziaływać na środowisko zewnętrzne w celu jego zmiany, oraz adaptacja bierna – jednostka nie dąży do takiego wpływu i zmiany;

4) według wyników adaptacji: postępujące wyniki adaptacji – po upływie okresu zaznajomienia się z organizacją następuje wzrost wydajności pracy, poziomu dyscypliny i efektywnej komunikacji społecznej, oraz regresywne wyniki adaptacji – w przypadku biernego przystosowanie się do środowiska o negatywnej treści.

Zarządzanie adaptacją pracy polega na utworzeniu trzech elementów: strukturalnej konsolidacji funkcji zarządzania adaptacją, rozwoju technologii konsolidacji procesu zarządzania adaptacją oraz konsolidacji informacji o tym procesie.

W praktyce firmy rzadko zwracają uwagę na procesy adaptacyjne, „aklimatyzację” nowych pracowników. Działaniami, które pomagają skrócić okres adaptacji, są ugruntowane doradztwo zawodowe i profesjonalny dobór kadr, które pozwalają wyłonić tych pracowników, których prawdopodobieństwo udanej adaptacji do czynników danego środowiska produkcyjnego jest największe.

Głównymi działaniami w zakresie technologii procesu zarządzania adaptacją mogą być: organizacja seminariów, kursów; prowadzenie indywidualnych rozmów pomiędzy przełożonym a nowym pracownikiem; intensywne kursy krótkoterminowe dla początkujących menedżerów; prowadzenie prac organizacyjnych i przygotowawczych przy wprowadzaniu innowacji.

Adaptacja pracowników wymaga znacznych wysiłków organizacyjnych, dlatego zasadne jest stworzenie służb adaptacji personelu lub wprowadzenie specjalnych kierowników adaptacji. Takie usługi mogą być samodzielnymi jednostkami (wydział, laboratorium) lub stanowić część służby zarządzania personelem, służby socjologicznej itp.

36. Organizacja systemu szkolenia personelu

Pomyślny rozwój firmy jest możliwy tylko wtedy, gdy ludzie mają wiedzę, umiejętności i chęć do wysoce produktywnej pracy. Ponieważ szkolenie nie jest czymś zewnętrznym w stosunku do głównej funkcji organizacji, musi odgrywać jednoczącą rolę w osiąganiu głównych celów organizacji. A jeśli firma zdecyduje, że należy przeszkolić personel, jest to oznaka pomyślnie rozwijającej się organizacji, która jest gotowa inwestować pieniądze w swoją przyszłość.

Rozwój lub szkolenie personelu w organizacji, naszym zdaniem, może mieć trzy priorytetowe obszary zastosowania: kiedy nowy pracownik wchodzi do pracy, kiedy już pracujący pracownik zostaje powołany na nowe stanowisko, zgodnie z wynikami oceny personelu, co ujawniło niewystarczające kwalifikacje pracownika. Ze względu na to, że prawie każda organizacja działa w szybko zmieniającym się środowisku, edukacja i szkolenia muszą być ciągłe. Pracując w organizacji, pracownik musi stale doskonalić swoje wykształcenie, doskonaląc teoretyczną część zawodu i zdobywając umiejętności praktyczne.

Cele szkolenia personelu ze stanowiska pracownika i pracodawcy są różne.

Pracodawca, przyczyniając się do szkolenia personelu, rozwiązuje problemy organizacji i zapewnia formowanie kadry kierowniczej, jej adaptację w organizacji, wprowadzanie innowacji i zdobywanie wiedzy niezbędnej do zrozumienia i rozwiązania różnych problemów pojawiających się w proces produkcji. Jeśli chodzi o pracownika, utrzymuje się na odpowiednim poziomie i podnosi swoje kwalifikacje, zdobywa wiedzę zawodową niezwiązaną z zakresem jego bezpośredniej działalności zawodowej, rozwija umiejętności w zakresie planowania i organizacji produkcji.

Wskazane jest zastosowanie kilku wskaźników skuteczności szkolenia pracowników: zadowolenia studentów, stopnia przyswojenia materiału edukacyjnego, rozwiązania zadań organizacji, które spowodowały organizację procesu szkolenia pracowników. Do określenia efektów uczenia się można wykorzystać takie metody jak ankiety, egzaminy i testy, atestowanie pracowników, analiza dynamiki ogólnej wydajności organizacji.

Zgodnie z teorią kapitału ludzkiego wiedzę i umiejętności pracowników traktuje się jako należący do nich kapitał, a całkowite koszty rozwijania tej wiedzy, kwalifikacji i motywacji stanowią inwestycję w nie. W nauce o zarządzaniu personelem istnieje termin „kapitał ludzki”, zgodnie z którym szkolenie ocenia się tak samo, jak każdy inny projekt inwestycyjny. Badania pokazują, że 1 dolar wydany na rozwój personelu generuje przychód od 5 do 8 dolarów. Koszty szkoleń personelu to koszt zasobów wykorzystanych w procesie organizacji i prowadzenia szkoleń. Koszty szkolenia personelu mogą być bezpośrednie i pośrednie, zmienne i stałe, całkowite, średnie i marginalne.

37. Metody i rodzaje szkolenia personelu

Postaramy się sklasyfikować najczęstsze metody szkolenia personelu według różnych kryteriów.

1. Według rodzaju szkolenia można wyróżnić następujące metody: szkolenie, zaawansowane szkolenie, przekwalifikowanie personelu

2. Według miejsca studiów powinien wskazywać: szkolenie w samej organizacji, szkolenie poza organizacją, samokształcenie (samoszkolenie).

3. Zgodnie ze stopniem dynamizmu percepcji informacji metody szkolenia personelu dzielą się na: aktywne i pasywne

3. 1. Aktywne metody uczenia się obejmują:

1) kopiowanie - dołączenie pracownika do wykwalifikowanego specjalisty w celu szczegółowego zbadania wszystkich cech tej pracy, powtarzanie po nim działań mistrza;

2) mentoring – działania kierownika wraz z jego pracownikami w toku codziennej pracy;

3) delegowanie – przekazanie pracownikom określonego obszaru zadań uprawnień do podejmowania decyzji w określonym zakresie spraw;

4) sposób coraz trudniejszych zajęć;

5) gry biznesowe;

6) szkolenia; pojęcie „trening” (z angielskiego szkolenia – „education”, „training”, „training”) zwykle nie oznacza żadnych ćwiczeń (treningu), a jedynie zestaw ćwiczeń wykonywanych według specjalnej metodologii opracowanej na podstawa naukowa pod kierunkiem wykwalifikowanego specjalisty;

7) rotacja;

8) metoda burzy mózgów.

3. 2. Pasywne metody nauczania obejmują: 1) trening frontalny – tradycyjna, najpowszechniejsza metoda nauczania w Rosji; typowymi formami zajęć frontalnych są wykłady i sprawozdania;

2) ćwiczenia praktyczne – rozpatrywanie materiału teoretycznego na przykładzie rzeczywistych sytuacji życiowych, przeprowadzanie eksperymentów;

3) rozmowy indywidualne (konsultacje) – wyjaśnianie studentom różnych zagadnień w ramach określonej dyscypliny naukowej, wyjaśnianie cech procesu edukacyjnego jako całości;

4) metoda „sondażu ekspertów” – zaproszenie na szkolenie wykwalifikowanych specjalistów w celu odpowiedzi na pytania. Umożliwia to przede wszystkim rozwiązywanie zadań specyficznych dla odbiorców i bliskich realnemu życiu;

5) kształcenie na odległość – kształcenie za pośrednictwem Internetu, telekomunikacji i innych technologii nauczania na odległość, zakończone otrzymaniem oficjalnego dokumentu potwierdzającego nadanie określonej kwalifikacji. Głównymi zaletami systemu kształcenia na odległość są elastyczność, możliwość studiowania w dogodnym czasie, miejscu i tempie, modułowość, czyli firma lub specjalista ma możliwość zbudowania systemu szkoleniowego z zestawu niezależnych programów szkoleniowych – modułów, kosztów -efektywność (światowa praktyka pokazuje, że kształcenie na odległość kosztuje przedsiębiorstwa 40-60% mniej niż kształcenie tradycyjne ze względu na brak kosztów podróży i transportu, kosztów wynajmu sal, wynagrodzeń nauczycieli itp.).

38. Esencja motywacji do pracy

Istota motywacji polega na tym, aby skupiając się na systemie potrzeb pracowników, zapewnić pełne i efektywne wykorzystanie ich potencjału pracy w celu jak najszybszej realizacji celów organizacji.

Z jednej strony motywacja to proces pobudzania siebie i innych ludzi do działania, sugerujący możliwość zaspokojenia osobistych potrzeb przy realizacji celów organizacji. Z drugiej strony, motywacja - Jest to proces świadomego wyboru takiego lub innego rodzaju zachowania w wyniku wpływów zewnętrznych i wewnętrznych. W trakcie pracy motywacja pozwala pracownikom na zaspokojenie ich istotnych potrzeb poprzez wykonywanie obowiązków służbowych.

Ogólnie przyjęty punkt widzenia jest taki potrzebować to psychologiczne lub fizjologiczne uczucie braku czegoś. Motywacja - to poczucie braku czegoś i świadomość jednostki, jakie działania należy podjąć, aby ten brak zrekompensować. Stopień satysfakcji uzyskanej z osiągnięcia celu wpływa na zachowanie osoby w podobnych okolicznościach w przyszłości. Motyw - to świadoma motywacja do osiągnięcia określonego celu, rozumianego przez jednostkę jako osobista konieczność. Motyw pracy - jest to potrzeba (powód), dla której pracownik wykonuje wysoce produktywne czynności zawodowe. Motyw pracy powstaje, jeśli aktywność zawodowa jest głównym sposobem uzyskania świadczeń. Ocena prawdopodobieństwa osiągnięcia celów ma ogromne znaczenie dla kształtowania motywów pracy. Jeśli uzyskanie świadczenia nie wymaga szczególnych wysiłków lub jest bardzo trudne do uzyskania, wówczas najczęściej nie kształtuje się motyw do pracy. Struktura motywu pracy obejmuje: potrzebę istotną dla pracownika; działania pracownicze niezbędne do uzyskania świadczenia; dobro zaspokajające tę potrzebę; cena - koszty materialne i moralne związane z działaniami pracowniczymi. Tworzenie motywu pracy następuje, gdy podmiot zarządzania dysponuje niezbędnym zestawem dóbr odpowiadającym społecznie zdeterminowanym potrzebom człowieka. Ogólnie rzecz biorąc, potencjał pracy składa się z potencjału psychofizjologicznego (zdolności człowieka, jego zdrowia, wytrzymałości, wydajności, rodzaju układu nerwowego) i potencjału osobistego. Nagrody wewnętrzne pochodzą z samej pracy. Może to być poczucie osiągnięcia celu, sens wykonanej pracy, poczucie własnej wartości. Nagrodą wewnętrzną jest motywacja. Nagrodę zewnętrzną zapewnia nie sama praca, ale podmiot zarządzania, który ma możliwość nagradzania za pracę. Z motywacyjnego punktu widzenia nagrodę zewnętrzną można zdefiniować jako pobudzenie do pracy.

39. Treść teorii motywacji

Tradycyjnie w pracach badaczy motywacji pracowników różne teorie motywacyjne dzieli się na dwie kategorie: proceduralną i merytoryczną.

Treść teorii motywacji opierają się na identyfikacji tych wewnętrznych motywów (potrzeb), które powodują, że działamy w taki, a nie inny sposób. Do tej grupy należą koncepcje Abrahama Maslowa, Davida McClellanda, Fredericka Herzberga i innych.

Teoria motywacji Maslowa. Tworząc swoją teorię motywacji w latach 40. XX wieku Maslow podzielił potrzeby na 5 kategorii: fizjologiczne, potrzeby bezpieczeństwa i pewności w przyszłości, potrzeby społeczne czyli potrzeby przynależności, potrzeby szacunku i poczucia własnej wartości, potrzeby siebie. -wyrażenie i ułożenie ich w formie ścisłej piramidy, u podstawy której znajdują się potrzeby pierwotne, potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa i ochrony, a bliżej góry - potrzeby wtórne, a na samym szczycie tej piramidy - potrzeby wyrażanie siebie i szacunek. Według Maslowa, aby potrzeba wyższego poziomu determinowała ludzkie zachowanie, musi zostać zaspokojona potrzeba niższego poziomu. W dalszej części badacze motywacji poddali krytyce szereg zapisów teorii Maslowa, w szczególności ustalono, że po pierwsze, nie istnieje w ogóle jasna pięciostopniowa struktura potrzeb; po drugie, koncepcja najważniejszych potrzeb nie doczekała się jednoznacznego potwierdzenia; po trzecie, zaspokojenie określonych potrzeb nie prowadzi automatycznie do zaangażowania potrzeb wyższego rzędu; po czwarte, koncepcja nie uwzględnia indywidualnych różnic między ludźmi.

Teoria potrzeb McClellanda. McClelland wierzył, że ludzie mają trzy potrzeby: władzę, sukces i przynależność.

Teoria dwóch czynników Herzberga. W wyniku badania pracowników dużej firmy produkującej farby i lakiery Herzberg podzielił cały zespół czynników wpływających na satysfakcję z pracy i motywację pracowników do pracy na dwie grupy: czynniki higieniczne i motywację. Czynniki higieniczne kształtuje środowisko zewnętrzne, w którym wykonywana jest praca, a motywacja jest istotą pracy. Według Herzberga, gdy brakuje lub występuje niedobór czynników higienicznych, człowiek staje się niezadowolony ze swojej pracy. Natomiast brak lub niedostateczna motywacja nie prowadzi do niezadowolenia z pracy. Ich obecność jest w pełni satysfakcjonująca. Jednocześnie Herzberg w swoim badaniu nie uwzględnił subiektywizmu postrzegania tych samych czynników przez różne osoby. Ogólnie rzecz biorąc, krytycy jego teorii doszli później do wniosku, że wszyscy pracownicy mają różne potrzeby i różne czynniki będą motywować różnych ludzi.

40. Procesowe teorie motywacji

Bardziej współczesne proceduralne teorie motywacji badają przede wszystkim zachowania ludzi, biorąc pod uwagę ich percepcję i poznanie.

Teoria oczekiwań Vrooma. Oczekiwania można uznać za ocenę danego zdarzenia przez daną osobę. Na podstawie zależności: koszty pracy, rezultaty-nagroda, wartościowość (satysfakcja z nagrody). Oczekiwania co do wysiłku to relacja pomiędzy włożonym wysiłkiem a uzyskanym rezultatem. Oczekiwania dotyczące nagrody za wyniki to oczekiwania dotyczące określonej nagrody lub nagrody w odpowiedzi na osiągnięty poziom wyników. Jeśli nie będzie dostrzegalnego związku pomiędzy osiągniętym rezultatem a oczekiwaną nagrodą, motywacja osłabnie. Jeśli człowiek wie, że gdy osiągnie cel, otrzyma oczekiwaną nagrodę, ale przy rozsądnym wysiłku nie będzie w stanie tego osiągnąć, motywacja będzie słaba. Ponieważ poszczególni ludzie mają różne potrzeby i pragnienia nagród, nagrody za osiągnięte wyniki mogą nie mieć dla nich żadnej wartości. Jeśli jeden z tych czynników będzie słaby, będzie słaba motywacja i niskie wyniki w pracy. Wartościowość - jest to postrzegany stopień względnego niezadowolenia lub satysfakcji z otrzymania jakiejkolwiek nagrody.

Teoria sprawiedliwości. Teoria ta mówi, że ludzie korelują otrzymane nagrody z włożonym wysiłkiem, a następnie korelują go z nagrodami innych ludzi za podobną pracę. Jeśli kolega otrzymał wyższą nagrodę za podobną pracę, pojawia się stres psychiczny. W rezultacie konieczne jest zmotywowanie tego pracownika, rozładowanie napięcia w celu przywrócenia sprawiedliwości i skorygowania nierównowagi. Ludzie mogą przywrócić sprawiedliwość albo zmniejszając swoje wysiłki, albo próbując zmienić poziom otrzymywanego wynagrodzenia. Główny wniosek teorii sprawiedliwości jest taki, że dopóki ludzie nie zaczną wierzyć, że otrzymywane wynagrodzenie jest sprawiedliwe, będą zmniejszać intensywność pracy.

Model Portera-Lawlera. Jednym z najważniejszych odkryć Porter-Lawler jest to, że produktywna praca prowadzi do satysfakcji. Zgodnie z teorią relacji międzyludzkich satysfakcja przyczynia się do osiągania wydajności pracy, innymi słowy, szczęśliwsi pracownicy pracują lepiej.

Później, pod koniec lat 70-tych - na początku 80-tych. XX wiek Dużo uwagi poświęcono analizie systemu relacji międzyludzkich w oparciu o doświadczenia amerykańskiej firmy IBM i japońskich środowisk jakościowych. Jako przykład współczesnych badań europejskich nad tym zagadnieniem można przytoczyć badanie motywacji do pracy w Finlandii, przeprowadzone przez Tapani Alkulę.

41. Wynagrodzenie jako metoda motywowania pracowników

Płace są częścią funduszu na konsumpcję dóbr materialnych i usług otrzymywanych przez pracowników zgodnie z ilością, jakością i wydajnością pracy, zarówno indywidualnej (sam pracownik), jak i zbiorowej. Jej główne funkcje wynikają z istoty wynagrodzeń: reprodukcyjna, motywacyjna, księgowo-produkcyjna, społeczna, regulacyjna.

Podstawa organizacji pracy - budżet konsumencki pracownika. Jako budżet konsumencki posługujemy się minimalnym budżetem konsumenckim, który jest podstawą płacy minimalnej, która wyznacza dolny limit kosztów pracy niewykwalifikowanej w postaci miesięcznych płatności gotówkowych, które pracownicy otrzymują za wykonywanie prostych prac w normalnych warunkach pracy . Płace pozostają głównym źródłem reprodukcji siły roboczej. Oprócz części taryfowej wynagrodzenia, która jest regulowana w zależności od jej minimalnego poziomu, wynagrodzenia obejmują dodatki i dopłaty, premie i wynagrodzenia, płatności niezwiązane z wynikami pracy lub wkład pracy.

Aby zapewnić stymulującą rolę płac w zwiększaniu wydajności pracy, konieczne jest zmniejszenie luki pomiędzy płacą średnią a płacą minimalną. W pozostałych krajach płaca minimalna wynosi około 40% średniej. W dzisiejszej Rosji jest to zaledwie 10%, co zdecydowanie nie wystarczy. Wysokość minimalnego wynagrodzenia jest wytyczną dla wysokości minimalnych stawek taryfowych, minimalnych płatności taryfowych (emerytury, renty itp.). Państwowe gwarancje płatności na poziomie płacy minimalnej osiąga się poprzez zastosowanie procedur upadłościowych do organizacji, które nie zapewniają tego poziomu płatności, likwidacji i reorganizacji.

Struktura wynagrodzeń pracowników organizacji, rekompensująca ich wkład pracy, może obejmować następujące elementy: podstawowa płatność według stawek taryfowych i wynagrodzeń, ustalana na podstawie umów taryfowych, biorąc pod uwagę dotkliwość, treść, odpowiedzialność warunki pracy, warunki rynkowe i inne czynniki; dodatkowe płatności i rekompensaty za warunki pracy i dotkliwość; składnik rynkowy, który odzwierciedla cenę równowagi za daną siłę roboczą; dodatki i premie za wydajność pracy; płatności socjalne; dywidendy. Pierwsze 3 elementy mają charakter stały, określony umową o pracę, pozostałe mają charakter zmienny, gdyż zależą od możliwości firmy i jej polityki motywacyjnej.

42. Modele i systemy płac

Tam taryfowe i pozataryfowe podstawowe modele płac.

Rozróżniają dwa rodzaje wynagrodzeń - praca akordowa i czasowa. W przypadku pracy na akord wynagrodzenie pieniężne zależy od ilości wykonanej pracy. W przypadku pracy opartej na czasie poziom wynagrodzenia jest powiązany z czasem spędzonym w pracy.

Na podstawie tych formularzy tworzone są różne opcje i kombinacje wynagrodzenia. Stawka + premia za wysokie wyniki indywidualne (w postaci premii, prowizji itp.). Stawka + dodatek na grupę (za wysoką wydajność zespołu, warsztatu, działu). Stawka + premia na podstawie wyników całej firmy (na podstawie kryterium ogólnokorporacyjnego). Dodatek składkowy zgodny z zasługami pracownika (premie). Jest obliczany według jednej metodologii (na podstawie stażu pracy lub ratingu). Płatności prowizyjne. Udział w zyskach zgodnie z szacunkami wyników finansowych firmy.

Zarządzanie partycypacyjne przewiduje połączenie wynagrodzenia motywacyjnego z udziałem w zarządzaniu produkcją. Najczęstszymi formami zarządzania partycypacyjnego są: partycypacja pracowników w zyskach i majątku oraz partycypacja pracowników w zarządzaniu.

Oprócz tradycyjnych stosowane są również takie systemy płatności, jak płatność według wskaźnika pracy i kosztu życia zawodowego. Przy płaceniu według oceny pracy brany jest pod uwagę współczynnik podziału - ocena pracownika. Na podstawie sumy ocen (współczynników) wszystkich pracowników ustalany jest podstawowy poziom wynagrodzeń, który następnie jest korygowany współczynnikami. Przy podziale według współczynnika kosztów pracy uwzględnia się średnią stawkę godzinową za ostatnie miesiące, oczyszczoną z wszelkiego rodzaju dopłat przejściowych. Cechy biznesowe pracownika oblicza się, doprowadzając RKST do liczby całkowitej: zwiększa się, jeśli cechy biznesowe otrzymały pozytywną ocenę, a w przeciwnym razie maleje.

W ostatnim czasie w sektorze pozabudżetowym coraz częściej stosuje się wynagrodzenie prowizyjne, na podstawie stawek wynagrodzenia pracy, na podstawie wynagrodzeń zmiennych. W przypadku płatności na zasadzie prowizji ustalany jest stały udział dochodów ze sprzedaży produktów i usług.

Wynagrodzenie za pracę stosowane w firmach specjalizujących się w świadczeniu usług o charakterze usługowym, zajmujących się konsultingiem lub inżynierią. Stawki ustalane są na poziomie 35 - 40% wynagrodzenia za usługi, w zależności od jakości wykonanej pracy i zgodności z harmonogramem usług. pensje zmienne powstają poprzez dostosowanie aktualnego wynagrodzenia w zależności od produktywności i jakości pracownika. Nową formą wynagradzania jest płaca wielospecjalistyczna. Poziom wynagrodzenia zależy od wiedzy i umiejętności pracowników, różnorodności ich umiejętności zawodowych.

43. Najskuteczniejsze metody motywowania aktywności zawodowej personelu

W celu wpływania na motywację pracowników najskuteczniejszy jest następujący system środków: kary i zachęty, w tym dopłaty do wynagrodzeń w celu stymulowania zdrowego stylu życia pracowników, specjalne indywidualne wynagrodzenia, jako najważniejsza polityka społeczna organizacji narzędzie zachęt ekonomicznych w postaci:

1) formy pieniężne: płatności za nabycie majątku i majątku spółki; płatny urlop czasowy od pracy; płatne godziny pracy ze skróconym dniem przedświątecznym; opłata za szkolenie pracowników; wypłata i zapewnienie urlopu edukacyjnego osobom łączącym pracę z nauką zgodnie z prawem pracy; wynagrodzenie pieniężne przekazywane w związku z uroczystościami osobistymi, okrągłymi datami zatrudnienia lub świętami (pieniądze lub prezenty); dodatkowe odszkodowania (na przykład odszkodowanie za podróż koleją podczas następnego urlopu); dopłaty do posiłków w stołówkach organizacji; opłacanie usług komunalnych w budynkach biurowych; opłacanie rachunków za łączność komórkową po połączeniu według stawki korporacyjnej; opłata za przejazd do miejsca pracy i po mieście; progresywne płatności za wysługę lat; wypłata kilku oficjalnych wynagrodzeń po przejściu na emeryturę pracownika; emerytury korporacyjne;

2) materialne formy niepieniężne: udostępnienie samochodu służbowego; korzystanie z instytucji społecznych organizacji; korzystanie z domów wypoczynkowych, obozów zdrowotnych dla dzieci (dla dzieci pracowników) na preferencyjnych bonach; udzielanie preferencyjnych warunków miejsc w placówkach przedszkolnych; zakup produktów wytwarzanych przez organizację po cenach niższych od ceny sprzedaży; wynagrodzenie związane ze zmianą miejsca pracy, podniesieniem wyposażenia technicznego i komfortu miejsca pracy; zapewnianie możliwości rekreacji dla pracowników;

3) formy niematerialne: poprawa organizacji pracy i zarządzania, awans, upodmiotowienie, zwiększenie władzy, zapewnienie lepszego miejsca przy stole na spotkaniu i zagwarantowanie bezpieczeństwa miejsca pracy, zawieranie długoterminowych umów o pracę, zapewnienie możliwości bezpośredniej komunikacji z top managerem , organizowanie imprez ogólnofirmowych, wręczanie nagród-podziękowań, nagrody związane z wysoką oceną statusu pracownika, nagrody pisemne i ustne.

Oprócz bardzo korzystnych dla firmy i przyjemnych dla pracowników, podczas różnych świąt firmowych, a także podczas innych firmowych imprez zbiorowych można zjednoczyć pracowników organizacji, rozwijać ducha zespołowego i tworzyć pozytywna kultura organizacji.

44. Pojęcie i etapy kariery

kariera biznesowa - jest to stopniowy awans osoby w określonym obszarze, zmiana zdolności, umiejętności, kwalifikacji i wynagrodzenia; iść naprzód po wybranej ścieżce działania, osiągając sławę, sławę, wzbogacenie. Możesz mówić o karierze jako rodzaju działalności.

Można wyróżnić kariery wewnątrzorganizacyjne i międzyorganizacyjne, specjalistyczne i niewyspecjalizowane, pionowe, poziome, ukryte, schodkowe.

Kariera wewnątrzorganizacyjna zakłada, że pracownik w trakcie swojej aktywności zawodowej przechodzi kolejno wszystkie etapy rozwoju od szkolenia do przejścia na emeryturę w ramach jednej organizacji.

Kariera międzyorganizacyjna oznacza, że pracownik w procesie życia zawodowego przechodzi kolejno przez wszystkie etapy rozwoju, pracując na różnych stanowiskach w różnych organizacjach.

Kariera specjalistyczna charakteryzuje się tym, że pracownik w trakcie swojego życia zawodowego omija różne etapy swojej kariery. Potrafi je przekazać kolejno zarówno w jednej organizacji, jak iw wielu organizacjach, ale w określonym zawodzie i dziedzinie działalności, w której się specjalizuje.

Kariera niewyspecjalizowana szeroko rozwinięty w Japonii. Zgodnie z japońskim modelem zarządzania personelem menedżer musi być generalistą zdolnym do pracy w dowolnej części firmy. Tam uważa się za normalne, jeśli kierownik działu sprzedaży zamienia się miejscami z kierownikiem działu zaopatrzenia.

Kariera pionowa - wznieść się na wyższy poziom w strukturze hierarchicznej. To jest najczęstsze rozumienie kariery. Takie wcielenie mogą zobaczyć inni.

Kariera pozioma - przejście do innego funkcjonalnego obszaru działalności, na przykład rotacji personelu. Ten rodzaj kariery może wiązać się również z rozszerzeniem lub złożonością zadań na poprzednim stanowisku.

Ukryta kariera mniej oczywiste dla innych. To jest podejście pracownika do struktur decyzyjnych. Wyrażane w zaproszeniu pracownika na spotkania lub nieformalne spotkania, na których jego zdanie może mieć znaczenie i być brane pod uwagę przy podejmowaniu decyzji. Może to być także rola tzw. „szarego kardynała”, czyli osoby, która nie ma władzy publicznej, ale podejmuje decyzje w organizacji, wyrażone w radach i instrukcjach dla kierownictwa, co nadaje im status rozkazy i instrukcje.

Krok kariera łączy kolejno etapy kariery poziomej i pionowej.

45. Planowanie kariery biznesowej

Planowanie kariery - to kierunek działań na rzecz zarządzania personelem organizacji, w tym tworzenie strategii i programu działań promujących pracowników. Jest to proces skorelowania cech pracownika z wymaganiami firmy, strategią i celami jej rozwoju, który realizowany jest poprzez system mierników rozwoju zawodowego i zatrudnienia.

Lista stanowisk pracy i stanowisk w firmie (i poza nią), ustalająca optymalny rozwój profesjonalisty do obsadzenia stanowiska kierowniczego w firmie wykres kariery, sformalizowany plan ścieżki dla pracownika wraz z nabyciem niezbędnej wiedzy i umiejętności do udanej pracy na wyższym stanowisku.

Planowaniem kariery w przedsiębiorstwie zajmuje się specjalista ds. usługi zarządzania personelem, sam pracownik, jego szef (kierownik liniowy). Sam pracownik, jego bezpośredni przełożony oraz specjalista ds. obsługi personalnej może również zaplanować karierę w organizacji. Jednocześnie rozdziela się między nich odpowiedzialność za wykonywanie czynności związanych z planowaniem kariery. Tak więc sam wybór zawodu, konkretna organizacja i stanowisko zależą od pracownika. Ocenia swoje perspektywy i planuje rozwój kariery, określa jaką wiedzę związaną z realizacją tego rozwoju musi otrzymać. Specjalista ds. usługi zarządzania personelem (kierownik) ocenia kandydata przy zatrudnianiu go, określa dla niego stanowisko pracy, ocenia potencjał pracowników, dokonuje selekcji do rezerwy personalnej, wysyła pracowników na dodatkowe szkolenia, prowadzi zarządzanie dokumentami związanymi z awansem pracowników, planuje nowy cykl kariery . Bezpośredni przełożony (kierownik liniowy) prowadzi takie czynności, jak ocena pracy, ocena motywacji, organizacja rozwoju zawodowego. Przedstawia propozycje stymulacji pracy pracownika i jego awansu przez stopnie.

Awans zależy nie tylko od cech osobowych pracownika, ale także od czynników zewnętrznych w stosunku do pracownika, w szczególności od wskaźnika liczby wakatów na kolejnym poziomie hierarchii do liczby pracowników zatrudnionych na tych stanowiskach hierarchicznych, na których specjalista jest usytuowany. Pod wpływem czynników wewnętrznych i zewnętrznych może rozwijać się obiecująca lub ślepa zaułek kariera wewnątrz organizacji, ścieżka kariery pracownika może być bardzo długa lub krótka.

Zarządzanie karierą biznesową - jest to zestaw działań realizowanych przez dział personalny organizacji w celu planowania, organizowania, motywowania, monitorowania rozwoju kariery pracownika, w oparciu o jego osobiste cele, możliwości, zdolności, potrzeby i skłonności, a także w oparciu o cele, potrzeby, możliwości i uwarunkowania społeczno-gospodarcze organizacji. Każdy pracownik jest również odpowiedzialny za zarządzanie własną karierą biznesową.

46. Istota i procedura tworzenia rezerwy personalnej

Jednym z elementów zarządzania karierą jest dobór specjalistów z kadrowej rezerwy zarządzania. Wydarzenie to daje pracownikom możliwość poczucia, że kierownictwo organizacji uważa ich za kandydatów na wolne stanowiska i przyczynia się do pojawienia się motywu poczucia własnej wartości. Najważniejszym kierunkiem polityki personalnej firmy jest stworzenie rezerwy personalnej na nominację liderów nowej formacji, otwartych na innowacje i oferujących niestandardowe rozwiązania pojawiających się problemów. Obecność rezerwy personalnej umożliwia opracowywanie naukowych programów szkoleniowych dla kandydatów na utworzone wakaty, celowe rozwijanie specjalistów w rezerwie i efektywne ich wykorzystanie w systemie zarządzania.

Rezerwa kadrowa na promocję - jest to kontyngent pracowników spośród menedżerów liniowych i funkcyjnych, specjalistów, którzy przeszli selekcję zawodową i odbyli (odbywają) specjalne szkolenia menedżerskie lub staże (dla tych, którzy nie mają wystarczającego doświadczenia menedżerskiego).

Pula talentów powinna odzwierciedlać wszystkie poziomy zarządzania. Każdy pracownik zapisany do rezerwy musi wiedzieć, na jakie stanowisko jest przygotowywany. Rezerwa jest uważana za optymalną, gdy na każdą pozycję głowy są co najmniej 2 osoby.

Głównymi kryteriami doboru do rezerwy personalnej są: poziom wykształcenia, staż pracy, stan zdrowia, wiek, zgoda kandydata na zajmowanie wakującego stanowiska. Pod względem składu jakościowego i ilościowego struktura rezerwy menedżerów powinna odpowiadać aktualnej strukturze organizacyjnej i obsadzie kadrowej z uwzględnieniem trendów rozwojowych organizacji. Rezerwa tworzona jest dla wszystkich stanowisk kierowniczych, na których pełnione są funkcje kierownicze. Tworzenie rezerwy odbywa się na podstawie wniosków komisji atestacyjnych, opartych na kompleksowej ocenie różnych cech kandydatów na stanowiska kierownicze. Szczególną uwagę przywiązuje się do poziomu wyszkolenia, cech przywódczych i zdolności do analizy, odpowiedzialności za pracę, umiejętności uzasadniania i podejmowania samodzielnych, odpowiedzialnych decyzji oraz poświęcenia.

Prace nad utworzeniem rezerwy składają się z następujących etapów: sporządzenie prognozy przewidywanych zmian w składzie kadry kierowniczej, ocena cech biznesowych i osobistych kandydatów do rezerwy do nominacji, identyfikacja kandydatów do rezerwy, sporządzenie decyzja o umieszczeniu w rezerwie, uzgadnianie listy kandydatów umieszczonych w rezerwie z organizacjami wyższymi. Aby prowadzić systematyczną pracę z rezerwą personalną, wszystkie organizacje tworzą stałe komisje do pracy z rezerwą.

47. Rodzaje zwalniania pracowników

Zwolnienie personelu - jest to rodzaj działalności, który zapewnia zestaw działań zapewniających zgodność z prawem i wsparcie ze strony kierownictwa pracowników po zwolnieniu. Według specjalistycznej literatury z zakresu zarządzania zasobami pracy, pojęcia „zwolnienie” i „zwolnienie” pracowników są odmienne. Wyzwolenie jest szerszą koncepcją, która, jak wspomniano powyżej, obejmuje zestaw złożonych środków mających na celu bezkonfliktową radykalną zmianę warunków życia jednostek. Różne rodzaje zwolnień można podzielić na następujące grupy, ze względu na stopień dobrowolności odejścia pracownika z organizacji: zwolnienie z inicjatywy pracownika (w terminologii krajowej – na jego własny wniosek); zwolnienie na wniosek pracodawcy (w krajowym prawie pracy – z inicjatywy administracji) emerytura; zwolnienia z przyczyn niezależnych od stron.

Artykuł 77 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej określa następujące podstawy rozwiązania umowy o pracę: porozumienie stron, wygaśnięcie umowy o pracę, rozwiązanie umowy o pracę z inicjatywy pracownika, rozwiązanie umowy z inicjatywa administracji, przeniesienie pracownika do pracy u innego pracodawcy lub przeniesienie do pracy w ramach wyboru, odmowa pracy pracownika w związku z przeniesieniem praw majątkowych na inną osobę podlegającą jurysdykcji organizacji lub jej reorganizacji, odmowa pracownika do pracy z powodu istotnej zmiany warunków wykonywania działalności zawodowej, zawartej w umowie o pracę, odmowy przez pracownika przeniesienia do innej pracy, bardziej odpowiedniej dla jego stanu zdrowia, potwierdzonej wnioskiem lekarskim, odmowy pracownika przeniesienie z powodu przeniesienia pracodawcy do innej miejscowości, przyczyn niezależnych od stron, naruszenia zasad zawierania umowy o pracę, jeżeli naruszenie to uniemożliwia dalszą pracę.

Stosunkowo bezsporne z punktu widzenia pracodawcy jest odejście pracownika z własnej inicjatywy, ponieważ potrzeba wsparcia tego pracownika ze strony administracji przedsiębiorstwa z reguły jest niewielka. Artykuł 80 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej stanowi, że pracownik może rozwiązać umowę o pracę, jeśli poinformuje o tym administrację swojego przedsiębiorstwa na piśmie z dwutygodniowym wyprzedzeniem. Służba zarządzania personelem przedsiębiorstwa przemysłowego może wykorzystać ostateczną rozmowę kwalifikacyjną jako narzędzie, które pozwala pracownikowi i przedsiębiorstwu na dokładniejszą ocenę trwającego zdarzenia, określenie prawdziwych powodów zwolnienia, ocenę różnych aspektów działalności produkcyjnej, do których należą: klimat, styl przywództwa, perspektywy rozwoju, obiektywność oceny biznesowej i wynagrodzenia, wymagania dotyczące miejsca pracy i warunków pracy w nim, bezpieczeństwo dla zdrowia.

48. Programy działań przygotowujących pracowników do przejścia na emeryturę

Zwolnienie z organizacji z powodu przejścia na emeryturę znacznie różni się od wcześniej omawianych rodzajów zwolnień.

1. Emerytura jest z reguły przewidziana z góry i dość dokładnie obliczona w czasie.

2. To wydarzenie wiąże się z bardzo nietypowymi zmianami w jego życiu osobistym.

3. Znaczące zmiany w życiu pracownika są bardzo zauważalne dla otaczających go osób. Ponadto przy ocenie emerytury osobę cechuje niekonsekwencja, pewien konflikt z samym sobą. Emerytura, a także znalezienie przez człowieka nowej roli społecznej, jest przedmiotem dość szczególnej uwagi w krajach cywilizowanych. Kwestia ta jest szczególnie istotna dla naszego kraju, ponieważ badacze zidentyfikowali zmianę w strukturze populacji czynnej zawodowo - przesunięcie większości pracowników do starszych grup wiekowych. Ustalono, że po 60 latach osoba, która zgromadziła kapitał intelektualny, zachowuje swoją sprawność intelektualną i może z niej korzystać.

Środki przygotowujące do zwolnienia pracowników, którzy osiągnęli wiek emerytalny, z reguły obejmują dwie grupy pracy.

1. Kursy przygotowujące do przejścia na emeryturę, które obejmują zapoznanie się z: zasadami i regulacjami prawnymi związanymi z przejściem na emeryturę, dalszym uczestnictwem w życiu organizacji, ekonomicznymi aspektami późniejszego życia, zagadnieniami i świadczeniami medycznymi, możliwościami budowania aktywnego wypoczynku. Kursy pomagają pracownikom w realizacji zadań związanych z przejściem na emeryturę, a także wprowadzają ich w charakterystykę nowego etapu życia. Mogą mieć formę wykładów, konwersacji, jednodniowych i kilkudniowych seminariów, konsultacji.

2. „Emerytura przesuwna” to zestaw prac służących stopniowemu przechodzeniu z etatu do emerytury, a także szereg środków zapewniających zaangażowanie emeryta w życie zawodowe. Cechą charakterystyczną przesuwnego systemu emerytalnego jest dość dokładne ramy czasowe w stosunku do konkretnego pracownika. Efekt prac emerytalnych zaczyna się od określonej daty, a kończy wraz z osiągnięciem wieku emerytalnego. Działania te polegają na stopniowym przechodzeniu do pracy w niepełnym wymiarze czasu pracy, zmianach płac oraz ustanowieniu procedury wypłaty ubezpieczenia emerytalnego. W niektórych przypadkach, po zwolnieniu z powodu przejścia na emeryturę, pracownik jest zapraszany jako konsultant, ekspert do rozwiązywania pojawiających się problemów produkcyjnych, uczestniczy w spotkaniach, jest mentorem i zarządza adaptacją nowych pracowników.

49. Pojęcie „kultury organizacyjnej”

Rozważanie organizacji jako zjawiska kulturowego ma stosunkowo długą historię i sięga tradycji M. Webera, F. Selznicka, K. Lewina, T. Parsonsa, a zwłaszcza C. Barnarda i G. Simona (którzy antycypowali główne cechy koncepcji w koncepcji „moralności organizacyjnej” kultury organizacyjnej). Samo wprowadzenie terminu „kultura organizacyjna” i jego szczegółowe opracowanie datuje się na koniec lat 70. XX wieku. Nowe warunki biznesowe, dynamizm i niepewność warunków zewnętrznych, wzrost poziomu wykształcenia kadr, zmiany motywacji i dojrzałości obywatelskiej pracowników dały potężny impuls do rozwoju kultury organizacyjnej w całej jej różnorodności i wymagały od kierownictwa ponownego przemyślenia swojej postawy w stosunku do niego. Powszechnie przyjmuje się, że punktem wyjścia było zderzenie Zachodu z tzw. wyzwaniem japońskim – sukcesem japońskiej koncepcji organizacji życia społeczno-gospodarczego, opartej na niestandardowej kulturze organizacyjnej opartej na tradycjach.

Im wyższy poziom kultury organizacyjnej, tym mniej dyrektyw, instrukcji, szczegółowych schematów i szczegółowych instrukcji personel potrzebuje. Kultura organizacyjna postrzegana jest jako potężne narzędzie strategiczne, które ukierunkowuje wszystkie działy organizacji i poszczególne osoby na wspólne cele, mobilizuje inicjatywę pracowników, zapewnia lojalność, ułatwia komunikację, jako element decydujący o sukcesie firmy. Zagraniczne i krajowe badania nad problematyką kultury organizacyjnej pozwalają wyodrębnić szereg zasad wartości charakterystycznych dla kultury firm odnoszących sukcesy: orientacja na działanie, osiąganie celów; stały kontakt z konsumentami; samodzielność i duch przedsiębiorczości (zachęty liderów, innowatorów); produktywność od osoby (zwykły personel jest uważany za główne źródło osiągnięć w dziedzinie jakości i produktywności); prostota form zarządzania, mała liczba kadry kierowniczej; jednoczesne połączenie swobody i sztywności w zarządzaniu.

Do chwili obecnej nie opracowano jednolitej interpretacji pojęcia „kultury organizacyjnej”, można jednak zatrzymać się na poniższej definicji, która podsumowuje proponowane opcje. Kultura organizacyjna (stosuje się także określenia „kultura organizacyjna”, „kultura korporacyjna”, „kultura firmy”, „kultura przedsiębiorczości”) to zespół najważniejszych przepisów stosowanych przez członków organizacji i wyrażających się w wartościach i normy deklarowane przez organizację, dające ludziom wytyczne dotyczące ich zachowań i działań. Te narzędzia orientacji na wartości przekazywane są pracownikom poprzez „symbole” środowiska wewnątrzorganizacyjnego.

50. Treść kultury organizacyjnej

Ważnym aspektem kultury organizacyjnej jest to, że dzieli się na kilka subkultur: w jednej organizacji może być wiele subkultur. Kryteriami analizy kultury organizacyjnej są następujące wskaźniki: "grubość" kultura organizacyjna – wartość względna pokazująca udział definiującej kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa w ogólnej liczbie kultur uznanych przez członków organizacji; „oddzielne widoki” - wskaźnik charakteryzujący liczbę podstawowych przepisów, norm, orientacji wartości, tradycji itp., bezwzględnie akceptowanych przez wszystkich członków organizacji; "szerokość" kultura organizacyjna - wartość charakteryzująca stosunek ilościowy członków organizacji, dla której ta kultura organizacyjna jest dominująca, do całkowitej liczby członków organizacji; konflikt kultury organizacyjne – sytuacja, w której decydująca jest nie jedna kultura organizacyjna, ale 2/3. Jednocześnie należy pamiętać, że konflikt kultur organizacyjnych może mieć nie tylko negatywne, ale i pozytywne znaczenie, w zależności od strategii przedsiębiorstwa. Dla normalnie funkcjonującego przedsiębiorstwa, czyli stabilnego finansowo, posiadającego niezbędny rynek zbytu, konflikt kultur organizacyjnych staje się niezbędnym czynnikiem rozwoju i ekspansji; "siła" kultura organizacyjna - stopień manifestacji kultury organizacyjnej i jej wpływ na zachowanie personelu (słabą kulturę organizacyjną można rozpoznać na podstawie takich znaków jak brak jasnych wyobrażeń o wartościach i wspólnych przekonaniach oraz o tym, jak odnieść sukces można osiągnąć w określonym biznesie, szerzenie się bezradności, poszukiwanie zbawienia w wyznaczaniu krótkoterminowych celów, brak porozumienia między poszczególnymi częściami organizacji itp.). W zależności od aspektów rozważań w literaturze można znaleźć różne klasyfikacje kultury organizacyjnej: „kultura pracy” i „kultura społeczna”, ekstrawertyczna i introwertyczna, konserwatywna i przedsiębiorcza itp. Z biegiem czasu i pod wpływem okoliczności kultura organizacyjna może ulegać zmianom. Radykalne zmiany w treści kultury organizacyjnej są dokonywane w celu osiągnięcia wymaganego poziomu wydajności, gdy odpowiednie są istotne i dynamiczne dostosowania do „reguł gry”, które obejmują: fundamentalną zmianę misji organizacji; poprawa efektywności organizacyjnej i morale; ważne zmiany na rynku; przejęcia, fuzje, tworzenie wspólnych przedsięwzięć; znaczące zmiany technologiczne; przejście z firmy rodzinnej do profesjonalnego zarządzania; rozpoczęcie zagranicznej działalności gospodarczej; szybki rozwój organizacji.

Przywództwo organizacji może wpływać na rozwój kultury na dwa sposoby. Pierwsza to niejako ocena z góry, która powinna wzbudzić entuzjazm większości członków organizacji. Stosowanie drugiej metody zaczyna się od niższych szczebli organizacji.

51. Istota konfliktu organizacyjnego

Życie społeczne jest nie do pomyślenia bez zderzenia idei, pozycji życiowych, celów zarówno jednostek, jak i małych i dużych grup, innych społeczności. W konflikcie, jak w każdym procesie, są strony pozytywne i negatywne. Dobrze znane powiedzenie „prawda rodzi się w sporze” może być zastosowane do konfliktu nie bez powodu. Istnieją dwie pozycje. Pierwsza zakłada, że konflikt - to zderzenie i walka różnych sił, ludzi lub stanowisk, zachodząca z powodu niezgodności lub sprzeczności interesów. Według drugiego konflikt jest procesem rozwoju interakcji i systemem relacji między zaangażowanymi w niego stronami. Naszym zdaniem poniższa definicja jest optymalna. Konflikt jest istnienie nieporozumień między kilkoma stronami. Mogą to być konkretne osoby, pracownicy lub grupy pracowników.

Wyróżnia się następujące przyczyny konfliktów w organizacji: przyczyny związane z dystrybucją zasobów (rzeczowych, finansowych, ludzkich itp.), różnice w celach stojących przed pracownikami, rozbieżności w opiniach pracowników na temat celów i misji firmy lub o ich statusie i poziomie wynagrodzeń, niezadowalającej komunikacji (pionowej i poziomej) między pracownikami w organizacji, różnicach między ludźmi w sposobie zachowania i doświadczeniu życiowym (konflikt na poziomie gospodarstwa domowego), konfliktach związanych z różnicami wartości pracowników (należących do różnych stowarzyszeń politycznych lub publicznych, chęć „nawrócenia się na wiarę”).

Podjęliśmy próbę rozwinięcia istniejącej klasyfikacji konfliktów. Wyróżniamy konflikty ekonomiczne, ideologiczne, społeczne, rodzinne, codzienne, społeczno-psychologiczne, emocjonalne i neurogenne. Według metod rozwiązywania konfliktów rozróżniamy antagonistyczne i kompromisowe, ze względu na charakter występowania - społeczno-organizacyjny i emocjonalny, ze względu na kierunek oddziaływania - wertykalny, poziomy, ze względu na stopień ekspresji - otwarty, ukryty, potencjalny, ze względu na liczbę uczestników konfliktu – intrapersonalnego, interpersonalnego, międzygrupowego. Do niedawna w systemach zarządzania personelem organizacji brakowało pracowników zajmujących się zarządzaniem konfliktami, a funkcje zarządzania, zapobiegania i rozwiązywania konfliktów nie były uwzględniane w opisach stanowisk menedżerów i specjalistów. Obecnie system zarządzania personelem organizacji obejmuje podsystemy realizujące funkcje zarządzania konfliktami i stresem, analizowania i regulowania relacji grupowych i osobistych, relacji zarządczych; zarządzanie konfliktami przemysłowymi i stresem; prowadzenie diagnostyki społeczno-psychologicznej; przestrzeganie standardów etycznych w relacjach; zarządzanie interakcją ze związkami zawodowymi.

52. Zarządzanie obsługą i profesjonalną promocję personelu

Profesjonalna promocja usług to seria postępowych ruchów na różnych stanowiskach, które przyczyniają się do rozwoju zarówno organizacji, jak i jednostki. Pojęcia „służba i awans zawodowy” oraz „kariera” są bliskie, ale nie takie same. Termin „kariera-awans zawodowy” jest najpowszechniejszy, ponieważ termin „kariera” nie był właściwie używany w naszej specjalistycznej literaturze i praktyce aż do niedawna. Z reguły zbieżność zaplanowanej już ścieżki rozwoju zawodowego z faktyczną karierą w praktyce zdarza się rzadko i stanowi raczej wyjątek niż regułę. Serwis i profesjonalny system promocji - to zestaw środków i metod promocji kadr stosowanych w różnych organizacjach. Generalnie w praktyce zarządzania wyróżnia się dwa rodzaje awansu: awans specjalisty i awans menedżera. Ta z kolei ma dwa kierunki: awans kierowników funkcjonalnych i awans kierowników liniowych. Na przykład w naszym kraju system awansów dla kierowników liniowych z reguły obejmuje pięć głównych etapów.

Pierwszym etapem jest praca ze studentami z instytutów specjalistycznych lub nastawionych na praktykę. Drugi etap to praca z młodymi specjalistami przyjętymi do tej organizacji. Trzeci etap to praca z menadżerami liniowymi na niższym szczeblu zarządzania. Menedżerowie liniowi zastępują nieobecnych menedżerów i biorą udział w zaawansowanych szkoleniach. Menedżerom, którzy pomyślnie przejdą drugą selekcję, oferujemy awans na wolne stanowiska kierowników sklepów i ich zastępców. Czwarty etap to praca z menadżerami liniowymi średniego szczebla. Na podstawie analizy wyników testów danego menadżera formułowane są propozycje dalszego awansu. Piąty etap to praca z menedżerami wyższego szczebla. Wyboru powinna dokonać specjalna komisja składająca się z kadry kierowniczej wyższego szczebla, specjalistów z działów kadr oraz, w razie potrzeby, zaangażowanych niezależnych ekspertów.

53. Zarządzanie konfliktami w organizacji

Fazy konfliktu:

1) konfrontacyjne lub wojskowe; w takim przypadku strony dążą do zapewnienia własnego interesu poprzez całkowite wyeliminowanie interesów innych osób wszelkimi możliwymi sposobami;

2) kompromis lub polityczny; strony w miarę możliwości dążą do osiągnięcia swoich celów poprzez negocjacje, podczas których zmieniają swoje osobiste interesy na wspólne, odpowiadające obu stronom;

3) komunikatywny lub menedżerski; budując określone relacje komunikacyjne, strony dochodzą do porozumienia opartego na tym, że interesy przeciwnych stron mają tendencję do wzajemnego uzupełniania się;

4) oprócz tych faz rozróżniają również kryzys; przezwyciężenie kryzysu, czyli kontynuacja rozwoju konfliktu pomaga rozładować napięcie w stosunkach stron.

Zarządzanie konfliktem - jest to proces celowego oddziaływania na personel organizacji w celu wyeliminowania przyczyn, które spowodowały konflikt, oraz dostosowania zachowań uczestników konfliktu do ustalonych norm relacji.

Zarządzanie konfliktami wiąże się z trzema rodzajami działań.

1. Zapobieganie sytuacjom konfliktowym.

2. Rozwiązanie sytuacji konfliktowej.

3. Rozstrzygnięcie konfliktu.

Istnieje wiele metod zarządzania konfliktem, które można podzielić na kilka grup w oparciu o zachowanie skonfliktowanych stron: działania intrapersonalne, strukturalne, interpersonalne, negocjacje i agresywne reakcje. Metody zarządzania konfliktem są również podzielone na podstawie przynależności do kierunku zarządzania konfliktem. Praktyka pokazuje, że istnieją trzy obszary zarządzania konfliktami: unikanie konfliktów, tłumienie konfliktów i samo zarządzanie konfliktami. Każdy z tych kierunków realizowany jest przy użyciu specjalnych metod.

Zacznijmy od metody unikania konfliktów. Jego odmianą jest metoda bezczynności. Dzięki tej metodzie rozwój wydarzeń jest na łasce czasu, wszystko dzieje się spontanicznie.

Kolejną odmianą tej metody są ulgi, czyli zakwaterowanie. Kierownictwo zgadza się z propozycjami pracowników kosztem własnych wymagań.

Obejmuje to również metodę wygładzania, która jest stosowana w organizacjach nastawionych na kolektywne metody procesu pracy. Takie podejście opiera się na przekonaniu, że różnice między skonfliktowanymi stronami nie są tak znaczące.

Z kolei tłumienie konfliktów wiąże się z wykorzystaniem różnych metod. Na przykład metoda tajnego działania jest stosowana w przypadkach, gdy połączenie okoliczności ekonomicznych, politycznych, społecznych lub psychologicznych uniemożliwia otwarty konflikt; nie ma chęci radzenia sobie z otwartym konfliktem ze względu na obawę utraty wizerunku itp. Metoda szybkiego rozwiązania może być skuteczna. Jego istotą jest to, że decyzja o problemie, który spowodował konflikt, jest podejmowana w jak najkrótszym czasie, niemal natychmiastowo.

54. Audyt personalny

Audyt personalny - jest to system wsparcia doradczego, oceny analitycznej i samodzielnego badania potencjału kadrowego organizacji, który wraz z audytem finansowo-ekonomicznym pozwala zidentyfikować zgodność potencjału kadrowego organizacji z jej celami i strategią rozwoju; zgodność działań personelu i struktur zarządczych organizacji z istniejącymi ramami regulacyjnymi, skuteczność pracy personelu w rozwiązywaniu problemów stojących przed personelem organizacji przez jej kierownictwo i poszczególne działy strukturalne; przyczyny problemów społecznych (ryzyk) pojawiających się w organizacji i możliwe sposoby ich rozwiązania lub ograniczenia ich negatywnych skutków. Audyt personalny jest częścią audytu organizacyjnego i personalnego, który obejmuje również analizę procesów personalnych i struktury organizacji. Jednocześnie głównym, globalnym celem audytu personalnego jest ocena efektywności i produktywności personelu. W praktyce zarządzania audyt personalny jest z jednej strony metodą obserwacji zbliżoną do audytu finansowego czy księgowego, z drugiej zaś narzędziem zarządzania, które pozwala rozwiązać konkretny problem pojawiający się w obszarze stosunków pracy.

Obiekt audytu personalnego - kolektyw pracy organizacji, różne aspekty jej działalności produkcyjnej, zasady i metody zarządzania personelem w organizacji. Audyt w zakresie personalnym powinien być przeprowadzony w następujących obszarach: ocena potencjału kadrowego organizacji, charakterystyka jakościowa i ilościowa personelu; diagnostyka procesów kadrowych i procedur zarządzania, ocena ich efektywności. Celem audytu zasobów ludzkich jest określenie, czy organizacja posiada zasoby ludzkie niezbędne i wystarczające do jej funkcjonowania i rozwoju; czy personel jest w stanie pracować efektywnie i zgodnie z obraną strategią. Ocena potencjału kadrowego powinna obejmować: badanie cech jakościowych listy płac dla różnych wskaźników, ścieralności i jej zgodności z organizacją; ocena stanu zatrudnienia ogólnie i według szczebli zarządzania, w tym ocena stanu zatrudnienia procesu technologicznego; ocena zgodności poziomu wykształcenia i kwalifikacji zawodowych personelu, stopnia jego przygotowania z wymaganiami działalności produkcyjnej; analiza struktury kadrowej pod kątem zgodności z wymaganiami technologii i klasyfikatora stanowisk; weryfikacja i analiza danych dotyczących wykorzystania czasu pracy; ocena rotacji i absencji kadrowej, badanie form, dynamiki, przyczyn ruchu pracowniczego, analiza przepływów ruchu wewnątrz organizacji, stanu dyscypliny pracy; określenie dynamiki liczby robotników zatrudnionych przy pracy niewykwalifikowanej i nisko wykwalifikowanych, ciężkiej pracy fizycznej; badanie społecznych aspektów aktywności zawodowej.

55. Planowanie i organizacja pracy z rezerwą personelu

Praca nad przygotowaniem rezerwy kadrowej jest celowa, systematyczna i zaplanowana. Organizacja tej pracy ma na celu zapewnienie wysokiej jakości i intensywnego szkolenia każdego specjalisty do samodzielnego działania na nowym, wyższym poziomie. Praca ze specjalistami znajdującymi się w rezerwie odbywa się zgodnie z planem, który przewiduje konkretne środki w celu zdobycia niezbędnej wiedzy teoretycznej, ekonomicznej i menedżerskiej, dogłębnego opanowania charakteru pracy, rozwoju umiejętności i umiejętności przywódczych specjalisty na poziomie nowoczesnych wymagań

Plany puli talentów mogą być sporządzane w formie schematów zastępczych, przybierają one różne formy w zależności od tradycji różnych przedsiębiorstw. Można powiedzieć, że schematy substytucji to opcje rozwoju struktury organizacyjnej skoncentrowanej na konkretnych osobach o różnych priorytetach.

Organizacje opracowały określoną procedurę wyboru i zapisywania się do grupy rezerwy personalnej: wybór kandydatów powinien odbywać się na zasadach konkurencyjnych wśród specjalistów w wieku poniżej 35 lat, którzy pozytywnie sprawdzili się w pracy praktycznej i mają wyższe wykształcenie; decyzję o włączeniu pracowników do grup rezerwowych podejmuje specjalna komisja i zatwierdza zarządzeniem organizacji; dla każdego pracownika (stażysty) zatwierdza się kierownika stażu (głównego) oraz kierownika każdego etapu stażu, którzy na każdym etapie sporządzają indywidualny plan stażu; liderzy stażystów wchodzących w skład rezerwy personalnej otrzymują wynagrodzenie materialne za pomyślne ukończenie przez stażystę etapów systemu obsługi i awansu zawodowego. Wszystkie osoby przyjęte do rezerwy podlegają rejestracji w służbach personalnych. Arkusze zaświadczeń, dokumenty dotyczące szkolenia zaawansowanego, szkolenia w IPK, w ZKP, raporty z wyników staży, charakterystyka są umieszczane w aktach osobowych kandydatów do nominacji. Jednocześnie dokonuje się oceny wyników pracy każdego pracownika zapisanego w rezerwie za miniony rok, podejmuje się decyzję o wykluczeniu lub pozostawieniu go w rezerwie.

56. Programy działań na rzecz zwolnienia pracowników w związku z redukcją personelu

Artykuł 81 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej wskazuje przypadki rozwiązania umowy o pracę z inicjatywy administracji. Niedopuszczalne jest zwolnienie z inicjatywy administracji, gdy pracownik jest na urlopie lub w okresie tymczasowej niezdolności do pracy.

Zwolnienia inicjowane przez administrację w związku z redukcją personelu lub zamknięciem przedsiębiorstwa są najbardziej boleśnie odczuwane przez pracowników. Problem bezkonfliktowej redukcji pracowników można rozwiązać za pomocą kompleksowego programu działań prowadzonych przy zwalnianiu pracowników. Ten program działań za granicą nosi nazwę „outplacement”, co oznacza, po pierwsze, wsparcie i pomoc pracownikowi w sytuacji zagrożenia utratą pracy, a po drugie, proces uczenia się, adaptacji, zmiany psychologii pracownika osoba, która straciła pracę lub jej poszukuje, tak aby była w stanie w stosunkowo krótkim czasie znaleźć dla siebie zatrudnienie lub samodzielnie stworzyć dla siebie pracę. W Rosji zjawisko outplacementu pojawiło się po upadłości w sierpniu 1998 r., kiedy wiele firm zostało zmuszonych do znacznych cięć kadrowych. Profesjonalnie zaprojektowany i wdrożony program outplacementu pozwala na: stworzenie i (lub) utrzymanie pozytywnego wizerunku firmy; rozwijać i wzmacniać kulturę korporacyjną; utrzymywać wysoki poziom ducha pracy, tworzyć optymalną motywację i utrzymywać produktywność pozostałych pracowników na właściwym poziomie, a także utrzymywać lojalną postawę byłych pracowników; zapewnić etycznie akceptowalne podejście do pracowników odchodzących z firmy, które pomoże zminimalizować negatywne emocje i uczucia, takie jak strach, bezradność, poczucie napięcia, niepewności, urazy; zapewnić profesjonalną pomoc odchodzącym, aby mogli psychicznie poradzić sobie w nowej sytuacji; zachowuj takt i delikatność w relacjach; przygotować menedżerów do nieprzyjemnej misji dostarczenia pracownikom wypowiedzeń; poprzez dobrą organizację samego procesu, obniżysz koszty, zwłaszcza w przypadku zwolnień dużej liczby pracowników. Działania outplacementowe obejmują: doradztwo prawne w zakresie pojawiających się roszczeń i odszkodowań, pomoc przyszłym pracodawcom w procesie zapytania o pracownika, konsultacje i wsparcie psychologiczne podczas działań organizacyjnych związanych ze zwolnieniem pracownika, utworzenie nowego systemu celów aspiracje, promocja nowych programów zawodowych i usługowych. Poprzez ukierunkowane wykorzystanie metod samooceny, testów psychologicznych czy rozmowy z konsultantem pracownik dochodzi do przemyślenia swojej pozycji zawodowej i osobistej. Nowoczesne programy outplacementu mogą być realizowane także przez wyspecjalizowane towarzystwa korespondencyjne i agencje rekrutacyjne.

Autor: Doskova L.S.

Polecamy ciekawe artykuły Sekcja Notatki z wykładów, ściągawki:

▪ Historia Rosji. Kołyska

▪ Teoria i metodyka wychowania. Notatki do wykładów

▪ Historia kultury światowej i krajowej. Notatki do wykładów

Zobacz inne artykuły Sekcja Notatki z wykładów, ściągawki.

Czytaj i pisz przydatne komentarze do tego artykułu.

<< Wstecz

Najnowsze wiadomości o nauce i technologii, nowa elektronika:

Nowy sposób kontrolowania i manipulowania sygnałami optycznymi 05.05.2024

Współczesny świat nauki i technologii rozwija się dynamicznie i każdego dnia pojawiają się nowe metody i technologie, które otwierają przed nami nowe perspektywy w różnych dziedzinach. Jedną z takich innowacji jest opracowanie przez niemieckich naukowców nowego sposobu sterowania sygnałami optycznymi, co może doprowadzić do znacznego postępu w dziedzinie fotoniki. Niedawne badania pozwoliły niemieckim naukowcom stworzyć przestrajalną płytkę falową wewnątrz falowodu ze stopionej krzemionki. Metoda ta, bazująca na zastosowaniu warstwy ciekłokrystalicznej, pozwala na efektywną zmianę polaryzacji światła przechodzącego przez falowód. Ten przełom technologiczny otwiera nowe perspektywy rozwoju kompaktowych i wydajnych urządzeń fotonicznych zdolnych do przetwarzania dużych ilości danych. Elektrooptyczna kontrola polaryzacji zapewniona dzięki nowej metodzie może stanowić podstawę dla nowej klasy zintegrowanych urządzeń fotonicznych. Otwiera to ogromne możliwości dla ... >>

Klawiatura Primium Seneca 05.05.2024

Klawiatury są integralną częścią naszej codziennej pracy przy komputerze. Jednak jednym z głównych problemów, z jakimi borykają się użytkownicy, jest hałas, szczególnie w przypadku modeli premium. Ale dzięki nowej klawiaturze Seneca firmy Norbauer & Co może się to zmienić. Seneca to nie tylko klawiatura, to wynik pięciu lat prac rozwojowych nad stworzeniem idealnego urządzenia. Każdy aspekt tej klawiatury, od właściwości akustycznych po właściwości mechaniczne, został starannie przemyślany i wyważony. Jedną z kluczowych cech Seneki są ciche stabilizatory, które rozwiązują problem hałasu typowy dla wielu klawiatur. Ponadto klawiatura obsługuje różne szerokości klawiszy, dzięki czemu jest wygodna dla każdego użytkownika. Chociaż Seneca nie jest jeszcze dostępna w sprzedaży, jej premiera zaplanowana jest na późne lato. Seneca firmy Norbauer & Co reprezentuje nowe standardy w projektowaniu klawiatur. Jej ... >>

Otwarto najwyższe obserwatorium astronomiczne na świecie 04.05.2024

Odkrywanie kosmosu i jego tajemnic to zadanie, które przyciąga uwagę astronomów z całego świata. Na świeżym powietrzu wysokich gór, z dala od miejskiego zanieczyszczenia światłem, gwiazdy i planety z większą wyrazistością odkrywają swoje tajemnice. Nowa karta w historii astronomii otwiera się wraz z otwarciem najwyższego na świecie obserwatorium astronomicznego - Obserwatorium Atacama na Uniwersytecie Tokijskim. Obserwatorium Atacama, położone na wysokości 5640 metrów nad poziomem morza, otwiera przed astronomami nowe możliwości w badaniu kosmosu. Miejsce to stało się najwyżej położonym miejscem dla teleskopu naziemnego, zapewniając badaczom unikalne narzędzie do badania fal podczerwonych we Wszechświecie. Chociaż lokalizacja na dużej wysokości zapewnia czystsze niebo i mniej zakłóceń ze strony atmosfery, budowa obserwatorium na wysokiej górze stwarza ogromne trudności i wyzwania. Jednak pomimo trudności nowe obserwatorium otwiera przed astronomami szerokie perspektywy badawcze. ... >>

Przypadkowe wiadomości z Archiwum

Programowalny generator sygnału LTC6903/6904 27.01.2004

Programowalny generator sygnału LTC6903/6904 firmy INEAR TECHNOLOGY pracuje w zakresie częstotliwości od 1 kHz do 68 MHz i generuje sygnał o przebiegu prostokątnym.

Dokładność ustawiania częstotliwości 0,1%. Napięcie zasilania od 3 do 5,5 V. Sterowanie odbywa się poprzez interfejs SPI (LTC6903) lub I2C (LTC6904). Układ jest dostępny w 8-pinowej obudowie MS8.

Wiadomości o nauce i technologii, nowa elektronika

Ciekawe materiały z bezpłatnej biblioteki technicznej:

▪ sekcja witryny Duża encyklopedia dla dzieci i dorosłych. Wybór artykułu

▪ artykuł Z pięknych lokalnych miejsc. Popularne wyrażenie

▪ artykuł Czym jest jazz? Szczegółowa odpowiedź

▪ Artykuł Lunicka. Legendy, uprawa, metody aplikacji

▪ artykuł o kolektorach słonecznych. Instalacja solarna do podgrzewania wody. Encyklopedia elektroniki radiowej i elektrotechniki

▪ artykuł Wzmacniacz UHF firmy SK-D-1. Encyklopedia elektroniki radiowej i elektrotechniki

Zostaw swój komentarz do tego artykułu:

Wszystkie języki tej strony

Strona główna | biblioteka | Artykuły | Mapa stony | Recenzje witryn