Kierownictwo. Ściągawka: krótko, najważniejsza

Bezpłatna biblioteka techniczna

Notatki z wykładów, ściągawki
Darmowa biblioteka / Katalog / Notatki z wykładów, ściągawki

Kierownictwo. Ściągawka: krótko, najważniejsza

Notatki z wykładów, ściągawki

Katalog / Notatki z wykładów, ściągawki

Komentarze do artykułu

Spis treści

Pojęcie zarządzania
Cechy charakterystyczne nowoczesnego zarządzania
Cele i zadania zarządzania. Przedmiot i przedmiot zarządzania
Zasady zarządzania
Pojęcie i klasyfikacja funkcji sterowania
Podstawowe metody zarządzania
Szkoły Zarządzania
Odmiany struktur zarządzania organizacją
Projekt struktury zarządzania organizacją
Integracja w zarządzaniu
Zarządzanie w sferze społecznej
Etyka zarządzania
Sprawność i efektywność zarządzania
Marketing w systemie zarządzania
Azjatycki styl zarządzania
Zachodni styl zarządzania
Menedżer, jego cechy osobowości i umiejętności
samozarządzanie
Pojęcie i klasyfikacja stylów przywództwa
Siatka zarządzania Blake-Mouton
Pojęcie kariery, jej istota i typowe modele
Pojęcie władzy i odpowiedzialności, ich cechy charakterystyczne
Delegowanie uprawnień. Centralizacja i decentralizacja władzy
Przywództwo w systemie zarządzania
Koncepcje przywództwa
Wybór partnera zagranicznego
Zarządzanie projektami
Planowanie w zarządzaniu
Planowanie biznesu
Istota organizacji, jej główne cechy
Misja i cele organizacji
Otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne organizacji
Prawa i zasady funkcjonowania organizacji
Cykl życia i rodzaje organizacji
Zarządzanie jakością
Zarządzanie ryzykiem
Zarządzanie strategiczne organizacją
Realizacja strategii
Strategia działalności międzynarodowej firmy
Sposoby mobilizacji zasobów przedsiębiorstwa
Pojęcie motywacji, jej istota. Ewolucja motywacji
Współczesne teorie motywacji
Sposoby na poprawę motywacji do pracy
Teoria motywacji do pracy na Zachodzie
Teoria motywacji do pracy D. McClellanda
Teoria motywacji do pracy F. Herzberg
Teoria motywacji do pracy A. Maslowa
Komunikacja w zarządzaniu
Proces komunikacji, rodzaje komunikacji
Kontrola w zarządzaniu
Rozmowa biznesowa
Istota i klasyfikacja decyzji zarządczych
Algorytm opracowywania, przyjmowania i wdrażania decyzji zarządczych
Jakość decyzji zarządczych
Istota i charakterystyka zasobów ludzkich
System zarządzania zasobami ludzkimi
Ocena efektywności zasobów ludzkich
Wymagania dotyczące kwalifikacji personelu
Pojęcie siły roboczej. Etapy rozwoju
Conformity, jej istota i rola w zarządzaniu zespołem
Czynniki determinujące pozycję osoby w organizacji
Istota i zasady zarządzania finansami
Narzędzia do zarządzania finansami
Rola banków centralnych w zarządzaniu pieniężnym
Pojęcie i rola konfliktu
Przyczyny konfliktu
Zarządzanie konfliktem
Pojęcie i istota stresu
Esencja zarządzania innowacjami
Formy organizacyjne i wsparcie zasobów dla systemów innowacyjnego typu rozwoju
Istota i funkcje kultury organizacyjnej
Kompleksowa analiza środowiska kulturowego
Istota zarządzania międzynarodowego
Struktura analizy kryteriów zewnętrznych
Klasyfikacja inwestycji
Wybór dziedziny działalności na rynku zagranicznym
Strategie wejścia na rynek zagraniczny
Firmy międzynarodowe (MNC). Struktura organizacyjna korporacji wielonarodowych
Szkolenie i dobór personelu
Wycena nieruchomości
Cechy japońskiego zarządzania
Psychologia zarządzania
Problemy zarządzania społecznego
Technologia i taktyka kierowania podwładnymi
Rola analizy ekonomicznej w zarządzaniu organizacją
Zarządzanie środowiskiem
Globalizacja i internacjonalizacja nowoczesnego zarządzania
Public relations (PR) jako element zarządzania komunikacją

1. KONCEPCJA ZARZĄDZANIA

Słowo „zarządzanie” w tłumaczeniu z języka angielskiego oznacza „zarządzanie”. W ostatnim czasie termin ten oznaczał umiejętność kontrolowania koni. Obecnie mówimy o zarządzaniu ludźmi, umiejętnością osiągania celów z wykorzystaniem ich pracy oraz motywów zachowań. Jednak słowo „zarządzanie” nie powinno być interpretowane jednoznacznie. Z podstawowego słownika oksfordzkiego można wydobyć następujące znaczenia:

1) szczególny rodzaj umiejętności;

2) moc i sztukę interpretacji;

3) sposób, sposób komunikowania się z ludźmi;

4) jednostka administracyjna.

Zatem termin ten można rozpatrywać z różnych punktów widzenia. Po pierwsze zarządzanie to dziedzina wiedzy, która przy pomocy sztuki zarządzania osiąga sukcesy w takich dziedzinach jak ekonomia, socjologia, psychologia, prawo itp. Po drugie zarządzanie to działalność zawodowa mająca na celu kształtowanie i zapewnianie celów organizacji poprzez racjonalne wykorzystanie zasobów.

Głównym celem zarządzania jest zapewnienie harmonii w rozwoju organizacji, czyli skoordynowanego i efektywnego funkcjonowania wszystkich zewnętrznych i wewnętrznych elementów organizacji.

Kategoria zarządzania to najbardziej ogólne i fundamentalne pojęcie, które odzwierciedla istotne właściwości i stabilne relacje w procesach zarządzania organizacją.

Aby określić treść zarządzania, należy podkreślić: 1) główne funkcje;

2) rodzaje;

3) metody;

4) zasady.

Można wyróżnić trzy grupy funkcji:

1) ogólne;

2) społeczno-psychologiczne;

3) technologiczne.

Wszystkie funkcje zarządzania są ze sobą ściśle powiązane. Ich interakcja jest przejrzystą strukturą.

Rodzaje zarządzania – określone obszary rzeczywistości zarządzania związane z rozwiązywaniem określonych zadań zarządczych.

Metody zarządzania to system zasad i różnorodnych procedur, rozwiązujących różne problemy zarządcze w celu zapewnienia efektywnego rozwoju organizacji.

Istnieją trzy grupy metod badawczych:

1) metody zarządzania podsystemami funkcjonalnymi organizacji;

2) metody zarządzania funkcjami zarządzania;

3) sposoby przygotowania i podejmowania decyzji zarządczych.

Zasady zarządzania to wszelkie prawidłowości, stabilne wymagania, którym zapewniony jest efektywny rozwój organizacji. Na obecnym etapie wiele uwagi poświęca się czynnikowi ludzkiemu w zarządzaniu. W związku z tym pojawiło się wiele prac związanych ze specyfiką osobowości człowieka, rozwojem jego cech i zdolności przywódczych, prac poświęconych zarządzaniu zarówno jedną osobą, jak i grupą ludzi. Szczególną uwagę przywiązuje się do motywacji pracowników.

2. CECHY CHARAKTERYSTYCZNE WSPÓŁCZESNEGO ZARZĄDZANIA

Efektywność całego przedsiębiorstwa w dużej mierze zależy od zdolności jego właścicieli i menedżerów do podejmowania terminowych i świadomych decyzji.

Wielu menedżerów w obliczu szybko rozwijającej się konkurencji, postępu naukowo-technicznego, a także niestabilnego otoczenia gospodarczego i politycznego dostosowuje się do zaistniałej sytuacji.

Adaptacja organizacji do otoczenia jest integralną częścią jej istnienia ze względu na fakt, że to z otoczenia zewnętrznego otrzymuje zasoby niezbędne do jej funkcjonowania, takie jak surowce, praca i kapitał.

Żadna organizacja nie może być samowystarczalna, ponieważ zasoby są częścią natury, pracownicy są częścią społeczeństwa, a kapitał jest wynikiem interakcji pierwszego i drugiego.

W przypadku, gdy z jakiegoś powodu zostaje zerwane połączenie przedsiębiorstwa z otoczeniem zewnętrznym, tj. w warunkach rynkowych przestaje ono być zorientowane na rynek i konsumentów, szybko przestaje istnieć. Przedsiębiorstwo musi wykształcić umiejętność adaptacji do zmian otoczenia, zintensyfikować pracę służby marketingowej.

Przedsiębiorstwo, którego celem jest chociażby utrzymanie pozycji na rynku, musi opracować długofalowe (strategiczne) plany wszechstronnego rozwoju swojej działalności.

Plany te powinny zawierać główne punkty dotyczące interakcji organizacji z otoczeniem, sposobów rozwoju przedsiębiorstwa. Stanowią podstawę decyzji taktycznej.

W zależności od tego, jak budowana jest interakcja organizacji ze środowiskiem zewnętrznym, wyróżnia się organizację z mechanicznym typem zarządzania i organizację z organicznym typem zarządzania.

Charakterystyczne cechy mechanicznego typu sterowania są następujące:

1) dobrze zdefiniowane, ustandaryzowane i zrównoważone cele;

2) konserwatywna, nieelastyczna struktura;

3) rodzaj komendy komunikacji idącej od góry do dołu;

4) władza wynika z poziomów hierarchicznych i pozycji w organizacji;

5) hierarchiczny system kontroli;

6) odporność na zmiany;

7) treść komunikacji: rozkazy, instrukcje itp.

Charakterystyczne cechy gospodarowania organicznego to:

1) samokontrola i kontrola współpracowników;

2) dynamiczne, nie sztywno określone zadania;

3) gotowość do różnego rodzaju zmian;

4) władza oparta jest na wiedzy i doświadczeniu;

5) elastyczna konstrukcja;

6) komunikacja wielokierunkowa.

3. CELE I ZADANIA ZARZĄDZANIA. PRZEDMIOT I PRZEDMIOT ZARZĄDZANIA

Zadaniem zarządzania jako nauki jest rozwijanie teorii zarządzania. Praktyka zarządzania ma związek z wykorzystaniem zapisów teoretycznych w konkretnych pracach dotyczących zarządzania przedsiębiorstwem i uogólnieniem tej praktyki dla rozwoju teorii.

W zarządzaniu wyróżnia się cele ogólne i szczegółowe.

Ogólne (cele strategiczne) określają koncepcję rozwoju organizacji jako całości. Mają one charakter długoterminowy (prognozowanie, planowanie działań przedsiębiorstwa).

Cele szczegółowe są opracowywane w ramach celów ogólnych dla głównych działań przedsiębiorstwa.

Zarządzanie to nauka syntetyczna.

Wykorzystuje wyniki wielu badań naukowych, przede wszystkim teorii ekonomii.

Głównym celem zarządzania jest zarządzanie nastawione na skuteczne działania, tkwiące w każdej organizacji i jednostce. Celem zarządzania jest przetrwanie organizacji, utrzymanie przez długi czas swojego miejsca na rynku. Jeśli uznamy zarządzanie za naukę, to do jego zadań należy: opracowanie, eksperymentalna weryfikacja i praktyczne zastosowanie naukowych podejść, zasad i metod zapewniających zrównoważoną, rzetelną, obiecującą i wydajną pracę zespołu lub jednostki poprzez wytworzenie konkurencyjnego produktu.

Główne zadania kierownictwa to:

1) organizację produkcji towarów i usług z uwzględnieniem popytu konsumentów;

2) korzystanie z wysoko wykwalifikowanych pracowników;

3) stymulowanie pracowników organizacji poprzez tworzenie dla nich komfortowych warunków pracy i systemu jej wynagradzania;

4) określenie niezbędnych zasobów i źródeł ich zapewnienia;

5) opracowanie i wdrożenie strategii rozwoju organizacji;

6) określenie celów rozwojowych organizacji;

7) opracowanie systemu środków do osiągnięcia zamierzonych celów;

8) monitorowanie efektywności organizacji, realizacji zadań.

Podmiotem zarządzania jest osoba lub grupa osób, które wykonują czynności zarządcze w organizacji i osiągają jej cele i zadania.

Przedmiotem zarządzania jest wszystko, do czego kierowane są wpływy zarządcze podmiotu zarządzania w ramach organizacji i dla realizacji jej celów i zadań.

Obiekty zarządzania:

1) zasoby ludzkie organizacji;

2) dostawcy zasobów dla organizacji;

3) konkurenci organizacji (prawdziwi i potencjalni);

4) wsparcie informacyjne;

5) finanse organizacji (tj. bezpośrednio przepływy finansowe i przepływy pieniężne) oraz zarządzanie nimi.

4. ZASADY ZARZĄDZANIA

Można wyróżnić następujące zasady zarządzania, za pomocą których prowadzone są działania zarządcze:

1) połączenie nauki i kreatywności polega na tym, że działania lidera opierają się na profesjonalnej wiedzy i umiejętnościach. Ale w niektórych przypadkach, ze względu na niemożność ich wykorzystania, podjęcie decyzji menedżerskiej opiera się na intuicji lub improwizacji;

2) celowość oznacza, że działania zarządcze powinny być ukierunkowane na osiągnięcie określonego celu, rozwiązanie zaistniałych problemów;

3) połączenie specjalizacji i uniwersalności zakłada konieczność indywidualnego podejścia do rozwiązania problemu. Jednak rozwiązywanie problemów jest elementem działalności organizacji i opiera się na ogólnych zasadach jej funkcjonowania;

4) sekwencja opiera się na ściśle określonej sekwencji czynności wykonywanych w czasie i przestrzeni, której naruszenie może prowadzić do zamieszania w pracy i w efekcie opóźnić wykonanie zadań.

Niektóre prace mają charakter cykliczny, to znaczy powtarzają się cyklicznie;

5) ciągłość oznacza, że każdy rodzaj działalności jest podstawą dla kolejnego typu;

6) połączenie scentralizowanego przywództwa i samorządu wyraża się w podejmowaniu decyzji na miejscu zgodnie z poleceniami i instrukcjami kierownika;

7) skupienie się na indywidualnych cechach pracowników, a także umiejętności ich współdziałania w zespole, nastawione jest na tworzenie sprzyjającej atmosfery psychologicznej, pewnej kultury organizacyjnej, za pomocą której ułatwiany jest proces podejmowania decyzji, a zatem wzrasta wydajność pracy;

8) zapewnienie integralności praw i odpowiedzialności na każdym poziomie pracy wyraża się w niedopuszczalności przerostu praw nad odpowiedzialnością, gdyż taka sytuacja wiąże się z samowolą kierowników, ale przerost odpowiedzialności nad prawami tłumi inicjatywę pracy i aktywność pracowników, ponieważ inicjatywa jest karalna;

9) konkurencyjność uczestników zarządzania pozwala na osobiste zainteresowanie pracowników w oparciu o zachęty materialne, moralne i organizacyjne dla pracownika, który osiągnął najwyższe wyniki;

10) jak najszersze zaangażowanie pracowników w proces podejmowania decyzji zarządczych polega na tym, że przy udziale w tym procesie menedżerów (pracowników) różnych szczebli podejmowana decyzja jest łatwiej i łatwiej wykonana niż wydane polecenie z góry przez kierownictwo.

5. KONCEPCJA I KLASYFIKACJA FUNKCJI STERUJĄCYCH

Funkcja zarządzania jest rodzajem działalności zarządczej.

Duże znaczenie ma badanie funkcji zarządczych. W dużej mierze determinują strukturę organów zarządzających.

Wspólna klasyfikacja wyróżnia następujące grupy funkcji.

1. Ogólne funkcje zarządcze są obowiązkowe dla każdej organizacji. Należą do nich: planowanie, organizacja, motywacja i kontrola. Funkcje te zostały wyróżnione przez francuskiego praktyka i naukowca An-ri Fayola w swojej pracy „Zarządzanie ogólne i przemysłowe” (1916).

Kolejność wykonywania tych funkcji zapewnia kontrolę dowolnego obiektu.

Funkcja planowania obejmuje następujące procesy:

1) na podstawie analizy otoczenia zewnętrznego i interesów grup kształtuje się misja organizacji;

2) cele są ustalane na podstawie analizy wymagań rynkowych;

3) w oparciu o ustalone cele organizacji oraz stan otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego nakreśla się alternatywną strategię;

4) opracowane są polityki i procedury realizacji strategii;

5) prace prowadzone są w jednostkach na podstawie planów operacyjnych.

2. Konkretne lub specyficzne funkcje są określane przez obiekt kontroli.

Proces implementacji funkcji odpowiada na pytanie, jaka jest logiczna kolejność kroków, aby funkcja działała płynnie.

Struktura funkcji odpowiada na pytanie, jak lub w jaki sposób wszystkie akcje są powiązane. Tutaj dział planowania (serwis) odgrywa wiodącą rolę.

Na podstawie treści, procesu i struktury! funkcji, przeprowadzana jest analiza, której wyniki służą jako podstawa do rozwoju określonej funkcji. Ta czynność pozwala wyróżnić nowe funkcje lub usunąć funkcje jako niepotrzebne.

Proces zarządzania przedsiębiorstwem polega na wykonywaniu funkcji ogólnych i szczegółowych. W praktyce zarządzania funkcje są rozłożone nierównomiernie między organami zarządzającymi: czasami są rozproszone lub powielone.

Funkcje nowoczesnego przedsiębiorstwa obejmują następujące funkcje:

1) planowanie (zasoby - czas);

2) marketing (zasób – konsument);

3) przedsiębiorczość (zasób – biznes);

4) finanse (zasoby - pieniądze);

5) zasób organizacji - ludzie);

6) produkcja (surowiec - technologie);

7) innowacyjność (zasób – pomysły);

8) informacje (zasób - dane);

9) rozwój społeczny (zasobo - kultura).

6. PODSTAWOWE TECHNIKI ZARZĄDZANIA

Metody zarządzania to sposoby wpływania na obiekt zarządzania w celu osiągnięcia jego celów. Ale jednocześnie ten sam cel można osiągnąć różnymi metodami lub kilka celów można osiągnąć dowolną metodą. Pozwalają również zarządzać działalnością produkcyjną i marketingową, budować ją zgodnie z wymaganiami rynku.

Głównym celem organizacji jest osiągnięcie zysku. Praca powinna być ustrukturyzowana i nie powinna być regulowana zasadami działań zarządczych, zgodnie z którymi opracowywane są metody osiągania celów.

Metody zarządzania dzielą się na administracyjne, organizacyjno-prawne, ekonomiczne i społeczno-psychologiczne.

1. Administracyjny sposób zarządzania. Ta metoda opiera się na fakcie, że wszystkie działania organizacji są realizowane na ścisłym podporządkowaniu pracowników i na ich bezkwestionowanym wykonywaniu instrukcji.

Metodę tę stosuje się, gdy waga tradycji jest duża, zgodnie z którą można podjąć tylko jednoznaczną decyzję.

W wyniku zastosowania metody administracyjnej osiągany jest zadany wynik, ale nie ma możliwości jego rozwoju. Inną cechą wyróżniającą tę metodę jest zachęcanie do pracowitości, a nie inicjatywy. Skuteczność tej metody jest znacznie ograniczona, ponieważ nie uwzględnia i nie wykorzystuje wszystkich możliwości organizacji.

2. Sposób organizacyjno-prawny. Określa formę organizacyjno-prawną firmy, warunki działania, strukturę organizacji, reguluje prawa i obowiązki personelu itp. Metoda ta jest rodzajem ram, w których działa przedsiębiorstwo.

3. Metoda ekonomiczna. Metoda opiera się na materialnym interesie pracowników i pozwala zintensyfikować ich działania. Firma uzyskuje dodatkowy zysk poprzez redukcję kosztów, z których wypłacane są premie pracownikom. Dla większego zainteresowania pracowników wypłaty gotówkowe (wynagrodzenia, premie) są powiązane z zyskami lub osiągniętymi wynikami.

4. Metody społeczno-psychologiczne.

Są podzielone na rodzaje wpływów:

1) tworzenie sprzyjającego klimatu moralnego i psychologicznego w zespole oraz opartych na zaufaniu relacji między liderem a podwładnymi;

2) zapewnienie możliwości rozwoju i realizacji osobistych zdolności pracowników, co doprowadzi do wzrostu satysfakcji i efektywności pracy pracowników i przedsiębiorstwa jako całości.

Wszystkie te metody nie są przeciwstawne, ponieważ firma może osiągnąć najlepsze wyniki tylko wtedy, gdy współdziałają.

7. SZKOŁY ZARZĄDZANIA

Dopiero w XX wieku zarządzanie zostało uznane za niezależną dziedzinę wiedzy, którą należy zbadać i rozważyć.

Rozważ podstawowe szkoły zarządzania.

Naukowa Szkoła Zarządzania (1885-1920).

Szkoła kojarzy się z nazwiskiem Fredericka Winslowa Taylora. Przedstawiciele tej szkoły uzasadniali potrzebę wyselekcjonowania konkretnych pracowników do wykonywania określonej pracy, przeszkolenia pracowników, ich przeszkolenia i przekwalifikowania zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa, jak i w organizacjach zewnętrznych, a także racjonalizacji pracy i jej motywowania.

Dzięki tej szkole powstało 12 zasad zarządzania, które do dziś nie straciły na znaczeniu:

1) jasno określone cele – punkt wyjścia kontroli;

2) zdrowy rozsądek, który polega na rozpoznawaniu błędów i poszukiwaniu ich przyczyn;

3) kompetentne konsultacje specjalistów i doskonalenie procesów zarządzania na podstawie ich rekomendacji;

4) dyscyplinę, zapewnioną przez jasne uregulowanie działań ludzi, kontrolę nad jej realizacją;

5) sprawiedliwe traktowanie personelu;

6) pisemne instrukcje standardowe;

7) normy i harmonogramy ułatwiające poszukiwanie i realizację rezerw;

8) normalizacja warunków pracy;

9) normalizacja operacji; ^Nagroda za wydajność.

Szkoła klasyczna lub administracyjna (1920-1950).

Ten kierunek jest związany z imieniem Henri Fayo-la. Eksperci w tej dziedzinie zbadali efektywność całej organizacji. Efektem wielu prac i badań przeprowadzonych przez A. Fayo-la jest stworzenie zasad zarządzania całą organizacją:

1) pierwotną funkcją jest podział pracy;

2) uprawnienia i odpowiedzialność. Autorytet to prawo do wydawania rozkazów, a odpowiedzialność jest jego przeciwieństwem;

3) dyscyplina jako wzajemny szacunek osiągnięty w drodze porozumienia;

4) jedność dowodzenia i porządku;

5) jedność kierunku, tj. każda grupa działa w określonych ramach, aby osiągnąć określone cele;

6) podporządkowanie dóbr osobistych interesom wspólnym;

7) łańcuch skalarny to szereg osób stojących na piramidzie zarządzania;

8) stabilność miejsca pracy.

Szkoła Stosunków Międzyludzkich (od początku lat 1950. do chwili obecnej).

Głównym celem tej szkoły jest zwiększenie efektywności organizacji poprzez lepsze wykorzystanie zasobów ludzkich. Przedstawiciele tej szkoły prowadzili badania i eksperymenty dotyczące motywacji ludzi, charakteru władzy, przywództwa, jakości życia zawodowego itp. W rezultacie stwierdzono, że system relacji międzyludzkich wpływa na wydajność

8. RÓŻNORODNOŚĆ STRUKTUR ZARZĄDZANIA ORGANIZACYJNEGO

Struktura organizacyjna zarządzania to uporządkowany zestaw stabilnie powiązanych ze sobą elementów, które zapewniają funkcjonowanie i rozwój organizacji jako całości.

Rodzaje relacji wewnątrz organizacji dzielą się na:

1) relacje liniowe to relacje między przywódcą a podwładnymi;

2) relacje funkcjonalne - relacje specjalisty z innymi członkami organizacji;

3) stosunki aparatu administracyjnego zachodzące w przypadku przedstawienia czyichś praw i uprawnień. Obowiązki zawodowe polegają jednocześnie na udzielaniu rekomendacji, porad.

Między wszystkimi elementami struktury organizacyjnej zarządzania zachodzą współzależności: zmiany w każdym z nich powodują konieczność rewizji wszystkich pozostałych.

Wzrost liczby elementów i poziomów w strukturze organizacyjnej zarządzania nieuchronnie prowadzi do wielokrotnego wzrostu liczby i złożoności powiązań powstających w procesie podejmowania decyzji zarządczych; konsekwencją tego jest często spowolnienie procesu zarządzania.

Relacje między elementami struktury kontroli to:

1) pionowy, gdy zachodzi interakcja między przywódcą a podwładnym;

2) pozioma, gdy zachodzi interakcja równych elementów.

Główne systemy zarządzania organizacjami: liniowy, funkcjonalny, mieszany (liniowo-funkcjonalny), macierzowy, macierzowo-kadrowy.

Liniowy system sterowania - schemat bezpośredniego podporządkowania we wszystkich kwestiach jednostek niższych wyższym. Taki system jest dość prosty i dość skuteczny.

Funkcjonalny system zarządzania – system to schemat podporządkowania podległej jednostki kilku jednostkom funkcjonalnym, które rozwiązują poszczególne zagadnienia zarządcze – techniczne, planistyczne, finansowe itp.

System liniowo-funkcjonalny. Decyzje przygotowywane przez jednostki funkcjonalne są weryfikowane i zatwierdzane przez przełożonego, który przekazuje je podległym jednostkom.

System zarządzania macierzą to sieć połączeń poziomych, których liczne przecięcia z pionowymi powstają w wyniku interakcji kierowników projektów.

System zarządzania macierzą-sztabami - system odzwierciedla wszystkie typy przywództwa i zapewnia kompleksową koordynację działań między nimi, przy zachowaniu jedności dowodzenia i kontroli na najwyższym poziomie.

9. PROJEKTOWANIE STRUKTURY ZARZĄDZANIA ORGANIZACJI

Zasady projektowania struktury organizacyjnej obejmują:

1) organizacyjną strukturę zarządzania, odzwierciedlającą cele i zadania organizacji, podporządkowanie produkcji i jej potrzebom;

2) konieczność zapewnienia optymalnego podziału pracy pomiędzy organami zarządzającymi a poszczególnymi pracownikami;

3) tworzenie struktury zarządzania poprzez określenie uprawnień i odpowiedzialności każdego pracownika i organu zarządzającego wraz z ustanowieniem systemu powiązań pionowych i poziomych między nimi;

4) korespondencja między funkcjami, obowiązkami, uprawnieniami, odpowiedzialnością;

5) adekwatność struktury organizacyjnej kierowania środowiskiem społeczno-kulturalnym organizacji, wpływająca na decyzje dotyczące stopnia centralizacji, podziału uprawnień i odpowiedzialności. Wielkość organizacji jest czynnikiem determinującym możliwe kontury i parametry struktury zarządzania.

Struktura zarządzania dużych przedsiębiorstw jest bardziej złożona: wszystkie funkcje zarządcze są czasami skoncentrowane w rękach kilku członków organizacji.

Wraz ze wzrostem organizacji i wielkością pracy kierowniczej rozwija się podział kompetencji i powstają wyspecjalizowane jednostki. Stąd pojawia się potrzeba koordynacji i kontroli pracy tych ogniw. Niezbędne staje się również zbudowanie formalnej struktury zarządzania.

Zmiany w formach organizacyjnych przedsiębiorstwa mają wpływ na kształtowanie się struktury zarządzania. Gdy firma staje się częścią większego stowarzyszenia, następuje redystrybucja funkcji zarządczych, a w związku z tym zmienia się również struktura zarządzania firmy.

Poziom rozwoju w przedsiębiorstwie technologii informacyjnej jest jednym z ważnych czynników w tworzeniu struktur zarządzania.

Wymagania dotyczące tworzenia efektywnych struktur zarządzania:

1) zmniejszenie liczebności jednostek i rekrutacja do nich bardziej wykwalifikowanego personelu;

2) zmniejszenie liczby poziomów zarządzania;

3) organizacja pracy jako podstawa nowej struktury zarządzania;

4) ukierunkowanie bieżącej pracy na potrzeby konsumentów;

5) tworzenie warunków do elastycznego pakowania produktów;

6) minimalizacja zapasów;

7) obecność szybkiej reakcji na zmiany;

8) tworzenie elastycznie rekonfigurowalnego sprzętu;

9) tworzenie warunków dla wysokiej produktywności i niskich kosztów;

10) wytwarzanie produktów wysokiej jakości i koncentracja na silnych więzach z konsumentem.

10. INTEGRACJA W ZARZĄDZANIU

Integracja - proces łączenia wysiłków różnych podsystemów w celu osiągnięcia celów organizacji. Integracja jest nieodłącznym elementem każdego systemu, w tym osoby.

Najważniejszym warunkiem zapewnienia skuteczności reorganizacji jest jedność celów zarówno w procesie planowania, jak iw procesie organizacji.

Aby skutecznie zintegrować organizację, menedżerowie muszą stale pamiętać o ogólnych celach organizacji i równie stale przypominać wszystkim pracownikom o konieczności skoncentrowania wysiłków właśnie na wspólnych celach.

Istnieje kilka metod efektywnej integracji. Wybór odpowiedniej metody integracji zależy od środowiska, w którym organizacja ma działać. Jednym z nich jest opracowanie odpowiednich zasad i procedur.

Metoda jest skuteczna tylko w warunkach stosunkowo stabilnego i przewidywalnego środowiska zewnętrznego.

Rozróżnij integrację wewnętrzną i zewnętrzną. Integracja wewnętrzna realizowana jest własnymi zasobami organizacji lub firmy i dotyczy tylko jej podziałów strukturalnych.

Integracja zewnętrzna odbywa się poprzez połączenie wysiłków kilku organizacji lub przedsiębiorstw.

Rozróżnij integrację poziomą i pionową.

Integracja pozioma to ujednolicenie podziałów strukturalnych jednego lub więcej przedsiębiorstw o tym samym profilu działalności, co pozwala na łączenie zasobów i osiąganie wspólnych celów poprzez wspólne wysiłki.

Integracja pionowa realizowana jest poprzez rozszerzenie zakresu przedsiębiorstwa w celu obniżenia kosztów i zwiększenia kontroli nad przepływami wartości dodanej. Firmy w niektórych branżach są wysoce zintegrowane pionowo.

Główne formy integracji przedsiębiorstw wypracowane w nowoczesnych warunkach:

1) korporacja – organizacja powołana w celu ochrony interesów i przywilejów jej uczestników i tworząca samodzielny podmiot prawny;

2) holding - organizację, która posiada pakiety kontrolne w innych spółkach w celu sprawowania nad nimi funkcji kontrolnych i zarządczych;

3) konsorcjum – jedna z form stowarzyszeń tworzonych na podstawie umowy pomiędzy kilkoma bankami, przedsiębiorstwami, spółkami, firmami, ośrodkami naukowymi, państwami do wspólnego przeprowadzania dużych transakcji finansowych w celu plasowania kredytów, udziałów lub realizacji projekty naukowe i kapitałochłonne, w tym międzynarodowe.

Nowoczesne zarządzanie przedstawia różnorodne formy integracji, które organizacja może wykorzystać do osiągnięcia swoich celów.

11. ZARZĄDZANIE W SFERY SPOŁECZNEJ

Sfera społeczna to rodzaj działalności, której podmiotem jest człowiek i jego potrzeby. Sfera społeczna - sfera reprodukcji osoby, rodziny, kolektywów pracy i innych grup społecznych, na którą składają się warunki pracy i wypoczynku ludzi, ich życia i wypoczynku, poziom dobrobytu materialnego, edukacji, wychowania i opieki zdrowotnej .

Cele działalności społecznej to ochrona życia i zdrowia ludzi; zapewnienie i utrzymanie ich warunków życia na godziwym poziomie; zapewnianie możliwości edukacyjnych i zatrudnienia; zapewnienie uczciwych warunków płacowych; zapewnienie dostatniej starości itp. Trzeba wiedzieć, że kształtowanie się sfery społecznej wynika bezpośrednio z rozwoju warunków ekonomicznych, materialnych i produkcyjnych oraz rynków finansowych i towarowych.

Organizacja to zrzeszenie ludzi, którzy wspólnie realizują wspólny cel i działają w oparciu o określone zasady. Dla bardziej efektywnego zarządzania przedsiębiorstwem ważne jest, aby menedżer znał jedną z cech organizacji, która wynika z właściwości systemów społecznych do adaptacji, samoorganizacji i samoregulacji w organizacji zarządzającej. Koncepcje są różne:

1) organizacja formalna – zalegalizowany system norm, reguł, zasad działania;

2) organizacja nieformalna – system nieprzypisanych ról społecznych, nieformalnych instytucji i sankcji.

Cechą zarządzania w sferze społecznej jest struktura kwalifikacyjna zatrudnionego w nim personelu. Udział pracowników z wykształceniem wyższym i średnim specjalistycznym to ponad jedna trzecia wszystkich zatrudnionych, co jest kilkukrotnie wyższy niż ten sam wskaźnik w innych branżach.

Przedmiotem badań sfery społecznej w wąskim znaczeniu jest człowiek jako konsument usług i towarów, jego zdrowie fizyczne, zdolności umysłowe i inne, a także informacje o jego działaniach.

Działania w sferze społecznej można podzielić zgodnie z ich przeznaczeniem na grupy, takie jak:

1) rozwój zasobów ludzkich;

2) służba publiczna;

3) ochrona ludności.

Zarządzanie w sferze społecznej zwraca szczególną uwagę na pracę organizacji społecznych, zapewnienie grupom społecznym odpowiednich usług niezbędnych do utrzymania życia i rozwoju ludzi. Działalność ta opiera się na badaniach społeczno-ekonomicznych, podczas których rozważane są następujące zagadnienia:

1) zmiany w składzie populacji, sposoby zwiększania jej liczebności;

2) rozmieszczenie terytorialne i przyrodniczo-klimatyczne ludności;

3) możliwość swobodnego przemieszczania się w kraju i za granicą, wybór miejsca zamieszkania i pracy;

4) tworzenie warunków ekonomicznych itp.

12. ETYKA ZARZĄDZANIA

Etyka jest jedną z najstarszych dyscyplin, której przedmiotem badań jest moralność. Podstawę tego tematu położył Arystoteles, który wprowadził ten termin.

Etyka to zbiór nieustalonych i fakultatywnych reguł i norm, a jednocześnie ich nieprzestrzeganie może prowadzić do odrzucenia jednostki przez społeczeństwo.

Rola zawodowa każdego pracownika organizacji jest nierozerwalnie związana z wdrażaniem standardów etycznych, zasad postępowania i relacji z otoczeniem zewnętrznym. Przestrzeganie etyki relacji biznesowych jest jednym z głównych kryteriów oceny profesjonalizmu.

Etyka biznesu to narzędzie, za pomocą którego menedżer podejmuje decyzje. W Rosji etyka biznesu to obecnie tylko zbiór zasad moralnych.

Dla każdego typu organizacji konieczne jest opracowanie określonej strategii postępowania. Istnieje szereg postulatów, których należy przestrzegać w odniesieniu do każdej organizacji:

1) okazywać szacunek dla firmy, niezależnie od tego, czy jest konkurentem, czy nie;

2) zakaz prowadzenia działalności antyreklamowej tej spółki;

3) rozwój partnerstw. Amerykańscy menedżerowie uważają, że przyczyny ekspansji nieetycznych praktyk biznesowych są następujące:

1) konkurencja odsuwająca na bok względy etyczne;

2) rosnąca chęć wskazywania poziomu rentowności w raportach kwartalnych;

3) spadek znaczenia etyki w społeczeństwie, co stopniowo uzasadnia nieetyczne zachowania w miejscu pracy;

4) nacisk menedżerów na zwykłych pracowników w celu znalezienia kompromisu między własnymi wartościami osobistymi a wartościami menedżerów. Rosyjscy menedżerowie wskazują następujące powody nieetycznych praktyk biznesowych:

1) korupcja;

2) wpływ przestępczości zorganizowanej;

3) niskie kwalifikacje i nieprofesjonalizm zarządzania.

Etyka realizowana jest na kilku poziomach. Klasa światowa. Menedżer realizuje swoje funkcje pracy w oparciu o uniwersalne wartości. Poziom makro. Wdrażanie zasad moralnych zgodnych z kodeksem branżowym lub krajowym, etyka biznesowa – poszanowanie własności prywatnej i wolnej konkurencji, udzielanie rzetelnej informacji i niedyskryminacja na rynku pracy. Mikropoziom. Wdrażanie norm moralnych w ramach pojedynczego przedsiębiorstwa, jego partnerów i konkurentów.

W organizacji rozwój i kultywowanie standardów etycznych jest praktycznie niezbędne. Dzięki systemowi etyki w relacjach międzyorganizacyjnych można zapewnić zadowolenie pracowników ze swojej działalności. Organizacja w oczach opinii publicznej będzie kształtować się pozytywnie.

13. EFEKTYWNOŚĆ I WYDAJNOŚĆ ZARZĄDZANIA

Skuteczność zarządzania to zdolność systemu zarządzania do zapewnienia, zgodnie z wyznaczonym celem, osiągania wyników końcowych, które zaspokajają określone potrzeby i tworzą warunki dla zrównoważonego rozwoju systemu społeczno-gospodarczego.

Istnieją warunki, w których zarządzanie jest skuteczne:

1) wysoki poziom realizacji celu, tj. system społeczno-gospodarczy osiągnął wyniki, w których cel ogólny jest w dużej mierze realizowany;

2) stopień zaspokojenia potrzeby, przy którym wyniki końcowe są współmierne do potrzeby;

3) poziom możliwej ekspansji produkcji, gdy zostanie zidentyfikowana potencjalna potrzeba, będąca podstawą do wytyczenia nowego celu i stworzenia warunków dla zrównoważonego rozwoju;

4) osiąganie pozytywnych wyników dla każdego rodzaju zarządzania funkcjonalnego.

Ocena skuteczności działań zarządczych pozwala na identyfikację szans i kierunków rozwoju organizacji.

Główną funkcją efektywności jest osiągnięcie celu poprzez wpływy menedżerskie i interakcję.

Ekonomicznym znaczeniem efektywności gospodarowania jest zapewnienie efektu ekonomicznego w gospodarce narodowej przy określonych zasobach (kosztach) na zarządzanie.

Znaczenie społeczne polega na zapewnieniu jak największego efektu społecznego przy danych zasobach (kosztach) na zarządzanie.

Skuteczność zarządzania oceniana jest w dziewięciu obszarach, a wśród nich:

1) ustalenie i uzasadnienie celu oceny;

2) wybór kryteriów doboru wskaźników ewaluacyjnych;

3) porównanie celu i wyniku końcowego;

4) porównanie efektu końcowego i potrzeb;

5) określenie skuteczności zarządzania;

6) określenie dostępności zasobów celu;

7) oszczędność zasobów;

8) stosunek efektu ekonomicznego do wartości każdego rodzaju wykorzystywanych zasobów;

9) stosunek efektu ekonomicznego do wysokości kosztów zarządzania itp.

Teoria zarządzania definiuje następujące rodzaje efektywności zarządzania:

1) za pomocą oddziaływania i interakcji: efektywności docelowej, motywacyjnej, strategicznej, taktycznej, zasobowej itp.;

2) według treści skutku: ekonomicznego, organizacyjnego, społecznego, środowiskowego;

3) przez czynnik czasu: perspektywiczny, aktualny, operacyjny;

4) według etapów rozwoju systemów zarządzania: sprawności w formowaniu, formowaniu, doskonaleniu, od reformowania, w wyniku programu antykryzysowego;

5) według rodzajów działalności zarządczej: marketingowej, innowacyjnej, inwestycyjnej, produkcyjnej, finansowej, handlowej;

6) według sposobu osiągania efektywności: system zarządzania, czynności zarządcze, proces zarządzania, innowacyjność zarządzania, czynności kierownika i pracownika.

14. MARKETING W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA

F. Kotler jest uważany za znanego badacza w dziedzinie marketingu. Marketing w systemie zarządzania jest często postrzegany jako działanie sprzedażowe, ale zgodnie z definicją F. Kotlera jego cele i zadania są znacznie szersze, a sprzedaż jest tylko jednym z jego obszarów.

Działania marketingowe prowadzone są w siedmiu głównych obszarach:

1) przy określaniu udziału w rynku i konkurencyjności;

2) w rozwoju różnorodnego i wysokiej jakości asortymentu towarów;

3) w rynkowych statystykach demograficznych;

4) w badaniach i rozwoju rynku;

5) w przedsprzedażowej i posprzedażowej obsłudze klienta;

6) skuteczna sprzedaż, reklama i promocja towarów;

7) w zysku.

Udział w rynku i konkurencyjność. Udział rynkowy zajmowany przez przedsiębiorstwo w całości jest istotnym wskaźnikiem efektywności przedsiębiorstwa. Wysokość zysku nie zawsze jest bezpośrednio związana z wielkością segmentu rynku, ponieważ niewielka liczba klientów może przynieść ogromne zyski.

Różnorodność i jakość asortymentu. W toku działalności działu marketingu stopień potrzeby dywersyfikacji produkcji określany jest pod kątem potrzeb rynkowych i możliwości przedsiębiorstwa. W związku z tym najwyższe kierownictwo, wyznaczając długoterminowe cele, musi sprawdzić asortyment i jakość produktów.

Statystyki demograficzne rynku.

Cechy demograficzne segmentu rynku pozwalają firmie zidentyfikować najważniejsze dla niego grupy potencjalnych nabywców, do których należy się skierować.

Badania i rozwój rynku. Jednym z najbardziej palących problemów jest opracowanie nowego produktu, ponieważ popyt na nie stopniowo maleje ze względu na nasycenie rynku. Działalność służb marketingowych w tym zakresie ukierunkowana jest na badanie potencjalnych potrzeb nabywców.

Obsługa przedsprzedażna i posprzedażna. Obsługa klienta to jeden ze słabych punktów działalności firmy, zwłaszcza w Rosji. Jakość obsługi klienta często ma duży wpływ. Należy pamiętać, że im wyższy poziom obsługi, tym więcej klientów wróci po nowy produkt. Wysoki poziom obsługi pozwala firmie ustalać wysokie ceny towarów.

Skuteczna sprzedaż, reklama i promocja towarów. Sukces przedsiębiorstwa w dużej mierze zależy od aktywności marketingowej w tym obszarze. Koordynacja sprzedaży, reklamy i promocji jest podstawową funkcją kierowniczą.

Przybył. Zysk jest jednym z głównych wskaźników efektywności i bezpośrednio zależy od jakości towarów i wysiłków zmierzających do jego realizacji. Ciągły monitoring zysków ze sprzedaży różnych towarów (usług) jest głównym wskaźnikiem w analizie funkcji marketingowych.

15. AZJATYCKI STYL ZARZĄDZANIA

Powstanie azjatyckiego modelu zarządzania wynika ze specyfiki krajów azjatyckich, przesiąkniętej buddyjską filozofią i unikalnym światopoglądem.

W krajach azjatyckich zastosowanie modelu zachodniego było niemożliwe, dlatego konieczne stało się stworzenie własnego specyficznego modelu zarządzania. Model ten nazwano azjatyckim.

Charakterystyczne cechy stylu:

1) obecność relacji międzyfirmowych opartych na zaufaniu i wzajemnym zrozumieniu liderów firmy;

2) wysoki poziom wykształcenia kadry, stałe dokształcanie, kształcenie zaawansowane;

3) wzajemne zaufanie partnerów;

4) zaufanie do powodzenia długofalowych planów firmy;

5) zrozumienie wspólnego wkładu w rozwój przedsiębiorstwa.

Podstawą zarządzania azjatyckiego jest tworzenie przyjaznych zespołów, wykorzystujących połączenie formalnych czynników organizacji pracy z nieformalnymi. Od amerykańskiego stylu zarządzania różni się sposób prowadzenia negocjacji przez japońskich biznesmenów, którzy omawiają wszystkie kwestie, stopniowo zbliżając się do samej istoty zagadnienia. Celem jest osiągnięcie wzajemnego zrozumienia i zaufania, a dopiero potem przejście do rozwiązywania problemów biznesowych.

W Japonii i Korei Południowej firmy również zapewniają dochód ludziom, dają im możliwość samorozwoju i wyrażania siebie.

Zarządzanie w języku japońskim obejmuje takie funkcje, jak:

1) poranne ćwiczenia dla pracowników firmy;

2) godziny pracy w mundurze;

3) stosowanie metody konsensusu na spotkaniach liderów, które kończą się podjęciem decyzji;

4) obowiązkowe nagradzanie za sukcesy w pracy;

5) funkcjonowanie „kół jakości”, do których należą pracownicy, menedżerowie i liderzy firm;

6) obecność wspólnej jadalni dla kierowników i pracowników;

7) duże znaczenie stażu pracy pracownika w firmie dla ustalania wynagrodzeń i awansów;

8) zatrudnienie na całe życie;

9) praktyka dostaw na czas, która pozwala pozbyć się wielkogabarytowych magazynów i pozwala osiągnąć wysoki poziom dyscypliny personelu firmy;

10) minimalizowanie przerw w pracy;

11) zapewnienie świadczeń emerytalnych wszystkim członkom rodziny pracownika po przejściu na emeryturę.

Cechy organizacji produkcji i marketingu produktów w Japonii. Ważną rolę odgrywają domy handlowe, takie jak Sogo Shosha. Do połowy lat 1990. stanowiły ponad 40% japońskiego eksportu i około 70% importu.

W latach dziewięćdziesiątych Znajdująca się na skraju ruiny niemiecka firma „Porsche” zwróciła się o pomoc do japońskich kolegów. Na 1990 lata w wyniku innowacji zniknęło kilka pomieszczeń gospodarczych, teren zakładu zmniejszono o 3%.

16. ZARZĄDZANIE W STYLU WESTERNOWYM

Główne cechy charakterystyczne zachodniego stylu zarządzania to:

1) odpowiedzialność indywidualna;

2) samostanowienie kierowników poszczególnych działów w przedsiębiorstwie.

Kształtowanie się zachodniego modelu zarządzania odbywało się w określonych warunkach, które decydowały o jego skuteczności.

W krajach zachodnich coraz częściej pojawia się potrzeba efektywnego zarządzania, które stało się źródłem formowania zarządzania.

Uczestnikami anglo-amerykańskiego modelu zarządzania są właściciele; akcjonariusze; menedżerowie; organizacje rządowe; wymiany; firmy konsultingowe.

Charakterystyczne cechy zachodniego stylu zarządzania:

1) pracownicy nie mają poczucia oddania swojej pracy;

2) decyzję podejmuje jeden kierownik, podwładni jedynie pomagają mu wybrać rozwiązanie na podstawie analizy kosztów produkcji i marketingu;

3) relacje biznesowe nigdy nie są łączone z osobistymi.

Cechy amerykańskiego zarządzania są takie, że biznesmeni:

1) działać w linii prostej;

2) odwołać się do nakazu w procesie uzgadniania decyzji w negocjacjach;

3) nie rób długich dygresji, ale od razu przejdź do samej istoty sprawy.

Głównym celem jest porozumienie. Jednym z najważniejszych warunków jest przestrzeganie wszystkich praw, przepisów, regulacji, a nie korzyści i umowy między partnerami. W amerykańskiej delegacji negocjacyjnej musi znaleźć się upoważniony przedstawiciel z prawem podejmowania decyzji oraz prawnik.

Zalety angielskiego stylu zarządzania to:

1) zwiększona dbałość o koszty produkcji (chęć ich ciągłego obniżania);

2) opracowywanie nowych produktów naukochłonnych, gruntowna działalność badawczo-rozwojowa;

3) elastyczność w stosowaniu procesów technologicznych, czyli modernizacja i wdrażanie nowych procesów jest dość szybkie. Charakterystyczne cechy niemieckiego zarządzania to:

1) przewidywanie;

2) wysoka dyscyplina;

3) dłuższy proces innowacji, modernizacji produkcji.

Specyfika niemieckiego modelu zarządzania:

1) zarządzanie spółką sprawują dwie struktury: rada i rada nadzorcza. Ich funkcje są rozdzielone i nikt nie może łączyć stanowisk obu struktur. Członkami zarządu są wyłącznie pracownicy firmy, rada nadzorcza może być częściowo tworzona przez pracowników (w zależności od wielkości firmy);

2) liczebność rady nadzorczej określa ustawa i nie może być zmieniana przez wspólników;

3) finansowanie działalności spółek przez bank jest preferowane w stosunku do kapitału własnego;

4) banki mają prawo głosu na posiedzeniach.

17. KIEROWNIK, JEGO WŁAŚCIWOŚCI I UMIEJĘTNOŚCI

Menedżer to lider, który zajmuje stałe stanowisko i jest upoważniony do podejmowania decyzji dotyczących konkretnych działań firmy.

Menedżerowie to ludzie, którzy osiągają cele organizacji kosztem innych osób.

Kierownikiem jest:

1) organizator wszelkich prac w ramach poszczególnych jednostek lub grup docelowych programu;

2) lider w stosunku do podwładnych;

3) administratorem dowolnego szczebla zarządzania, który organizuje pracę zgodnie z nowoczesnymi metodami.

Zgodnie z wymaganiami dla lidera, kierownik:

1) musi być pewny swoich decyzji, być sprawiedliwy;

2) powinien traktować swoich pracowników jak członków rodziny.

W praktyce zasada ta jest najszerzej stosowana w japońskim zarządzaniu, gdzie

Przynależność do firmy jako rodzina wychowywana jest od dzieciństwa.

Aby pracować efektywnie, menedżer musi mieć autorytet, który pozwoli mu wpływać na swoich podwładnych.

Autorytet opiera się na formalnym statusie menedżera i zdobytym szacunku.

Szacunek dla jednostki jest integralną częścią władzy.

W trakcie swoich działań menedżer musi współpracować z partnerami i konkurentami i choć ich zachowanie może być groźne i wyzywające, musi umieć się z nimi poprawnie komunikować, negocjować i targować się.

Główne cechy nowoczesnego menedżera odnoszącego sukcesy to: wysoki profesjonalizm; umiejętność wspierania innowacji i doskonalenia, zachęcania pracowników do szczerości i prowadzenia skutecznych dyskusji grupowych; umiejętność zachęcania pracowników do dobrej pracy i krytykowania, gdy jest to naprawdę konieczne, udzielania pomocy podwładnym, gdy jej potrzebują; umiejętność trzymania się swojej pryncypialnej linii itp.

Pod koniec lat 1960. teoretyk G. Mintzberg wyróżnił trzy role menedżera, takie jak:

1) rola komunikacyjna (koordynacyjna). W jego ramach menedżer organizuje interakcję swoich pracowników;

2) rola informacyjna. Menedżer zajmuje się odbiorem, przesyłaniem i przetwarzaniem informacji niezbędnych do funkcjonowania przedsiębiorstwa;

3) rola przywódcza. Menedżer podejmuje decyzje, które stają się podstawą pracy przedsiębiorstwa.

18. SAMOZARZĄDZANIE

Samozarządzanie to organizacja przez kierownika przedsiębiorstwa jego własnej działalności. Proces samozarządzania wiąże się z jasnym planowaniem pracy i czasu wolnego.

Dla kierownika przykazania powinny stać się obowiązkowe:

1) osiąganie wyników zamiast wypełniania obowiązku;

2) optymalizować wykorzystanie zasobów zamiast obniżać koszty;

3) zwiększyć zyski;

4) postępować właściwie zamiast robić właściwą rzecz;

5) tworzyć alternatywy zamiast rozwiązywać problem.

W miejscu pracy kierownik musi jasno zaplanować swój dzień pracy zgodnie z obowiązkami, które musi wykonać. Należy wyraźnie przeznaczyć czas na ich wdrożenie z niewielkim marginesem na rozwiązanie nieplanowanych problemów. Kolejnym punktem, który pozwala menedżerowi zaoszczędzić czas, jest sporządzenie harmonogramu wykonywania obowiązków służbowych, w którym odnotowywane są wszystkie zakończone i zaległe sprawy.

Biorąc to wszystko pod uwagę, należy zauważyć, że praca menedżera polega przede wszystkim na umiejętności komunikowania się z ludźmi i kierowania nimi. Aby menedżer był bardziej efektywny, konieczne jest stałe podtrzymywanie jego autorytetu.

Wizerunek to zbiór cech wyglądu i zachowania, to sztuka zarządzania wrażeniem. Musisz stale monitorować, jak się ubierasz, jak wyglądasz. Ważne jest, aby zawsze być zdrowym. Konieczny jest ciągły rozwój pamięci. Oprócz słów musisz używać metod komunikacji niewerbalnej (język migowy).

Kalendarz biznesowy jest niezbędny każdemu liderowi, to filozofia porządku informacyjnego, narzędzie do skutecznego osiągania celów w działaniach służbowych i w życiu osobistym (przypomni, że trzeba wykonać ważne zadanie, zorganizować wyjazd itp. ). Czas lidera nie pójdzie na marne.

Lider musi być w stanie się zrelaksować. Zdolność do łatwego relaksu i szybkiego zebrania myśli pozwala menedżerowi nie kumulować zmęczenia, co często prowadzi do drażliwości, spadku uwagi, a w rezultacie do spadku wydajności zarówno jego, jak i całego przedsiębiorstwa. W tym kierunku opracowano dość dużą liczbę metod relaksacyjnych, takich jak słuchanie kojącej muzyki, instalacja akwarium w biurze, medytacja itp.

Samozarządzanie (zdolność menedżera do organizowania własnej pracy) jest nie mniej ważne dla sukcesu przedsiębiorstwa niż inne czynniki otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego.

19. KONCEPCJA I KLASYFIKACJA STYLÓW ZARZĄDZANIA

Styl przywództwa to nawykowe zachowanie menedżera wobec swoich pracowników w celu wywierania na nich wpływu lub skłaniania ich do działania. Istnieją trzy style przywództwa: autorytarny, demokratyczny i liberalny. W różnych źródłach mogą być różnie nazywane, ale ich znaczenie jest zawsze takie samo.

Autorytarny styl zarządzania polega na tym, że cała władza jest w głowie. Wszystkie decyzje podejmuje sam, bez uwzględniania interesów podwładnych. Autorytarny styl zarządzania jest niezbędny w sytuacji kryzysowej, kiedy decyzje muszą być podejmowane szybciej niż kiedykolwiek i być wyraźnie skoordynowane.

W efekcie satysfakcja pracowników z wykonywanych czynności spada, a ich zależność od menedżera wzrasta.

Pozytywne aspekty stylu autorytarnego:

1) nie wymaga specjalnych kosztów materiałowych;

2) pozwala na szybkie nawiązanie interakcji między pracownikami a działami.

Negatywne aspekty stylu autorytarnego:

1) tłumi inicjatywę;

2) wymaga uciążliwego systemu monitorowania pracy personelu;

3) zwiększa stopień biurokracji.

Styl demokratyczny polega na delegowaniu części swojej władzy podwładnym przez szefa i podejmowaniu decyzji na zasadach kolegialnych. Styl ten jest istotny dla stabilnego funkcjonowania przedsiębiorstwa i chęci wprowadzania innowacji.

Ten styl przywództwa stymuluje kreatywność, zmniejsza niezadowolenie pracowników z podejmowanych decyzji, ponieważ są one podejmowane wspólnie, zwiększa motywację do pracy, poprawia klimat psychologiczny w przedsiębiorstwie, a tym samym powoduje satysfakcję z wykonywanej pracy.

Ponieważ jednak nie ma ścisłej scentralizowanej kontroli nad pracą personelu, odpowiedzialność za jej realizację może być przesunięta na długi czas, co opóźnia proces podejmowania decyzji i ich realizacji.

Styl liberalny to zarządzanie bez udziału lidera. Ten styl zarządzania stosowany jest przy wysoko wykwalifikowanych pracownikach i niskim poziomie wyszkolenia menedżerskiego.

W rzeczywistości metoda ta była stosowana w naszym kraju podczas tworzenia gospodarki rynkowej - od 1985 do połowy lat 1990.

Pomimo znacznej różnicy w tych stylach zarządzania, nie sposób wyróżnić wśród nich absolutnie skutecznych lub nieefektywnych.

W rezultacie menedżer musi być w stanie zastosować wszystkie te style.

20. SIATKA ZARZĄDZANIA BLAKE-MOUTON

Siatka zarządzania R. Blake'a i J. Moutona umożliwia ocenę charakteru zarządzania w przedsiębiorstwie. Pozycja w siatce determinuje stopień rozwoju metod zarządzania przedsiębiorstwem.

Jedna oś odzwierciedla orientację lidera na zespół, a druga - orientację produkcyjną działań zespołu zarządzającego.

Tabela stylów przywództwa Blake-Mouton

Pięć typowych stylów przywództwa wywodzi się z siatki stylów przywództwa.

1-1 - styl przywództwa, który nie koncentruje się na wysokich osiągnięciach w pracy, na dbaniu o relacje międzyludzkie. Sprytny styl może prowadzić do apatii i frustracji wśród pracowników.

1-9 - styl przywództwa, w którym tworzy się sprzyjającą atmosferę dla relacji międzyludzkich, ale niewiele uwagi poświęca się osiągnięciom w pracy. W takich grupach długo nie ma konfliktów, dopóki pracownicy nie znajdą się pod presją potrzeb produkcyjnych lub wyższych władz.

5-5 - styl przywództwa ukierunkowany na przeciętne osiągnięcia w pracy i przeciętną satysfakcję pracownika. Konserwatywny styl osiągnięć, wyniki pracy są średnie.

9-1 - styl przywództwa skoncentrowany na wysokiej produktywności i braku troski o relacje międzyludzkie. Odpowiada autorytarnemu przywództwu.

9-9 - styl przywództwa nastawiony na wysokie osiągnięcia w pracy i wysoką satysfakcję pracowników.

Krata Blake-Moutona nazywana jest kratą menedżerską.

Większość kierowników uważa, że styl 9-9 jest najbardziej odpowiedni do użycia. Ale stosowanie tego stylu w praktyce jest trudne.

Wadą tej teorii jest brak możliwości dokładnego określenia pozycji lidera na tej siatce, ponieważ informacje, które można uzyskać zarówno od lidera, jak i od podwładnych, raczej nie będą kompletne i wiarygodne.

21. KONCEPCJA KARIERY, JEJ ISTOTA I TYPOWE MODELE

Kariera to awans osoby w dowolnej dziedzinie działalności, zmiana umiejętności, zdolności, kwalifikacji i wynagrodzenia związanego z działalnością, posuwanie się naprzód wybraną ścieżką działania, osiągnięcie sławy, sławy, wzbogacenia.

Specjaliści od zarządzania łączą różnorodne opcje kariery w cztery modele: „odskocznia”, „drabina”, „wąż” i „rozdroża”.

„Springboard” jest szeroko rozpowszechniony wśród menedżerów i profesjonalistów. Polega ona na tym, że ścieżka pracy pracownika składa się jedynie z wspinania się po szczeblach kariery.

Przez całą swoją pracę realizowany jest wzrost jego potencjału, wiedzy i kwalifikacji. Zajmowane przez niego stanowiska stale zmieniają się na wyższe i lepiej płatne.

„Drabina” polega na tym, że każdy jej krok to określone stanowisko, które pracownik zajmuje przez z góry określony czas (częściej niż 5 lat).

Termin ten jest wystarczający, aby osoba mogła wejść na to stanowisko, zrealizować wszystkie swoje umiejętności, podnieść swoje kwalifikacje i potencjał twórczy. Następnie pracownik przenosi się na nowe stanowisko.

Po pewnym czasie pracy na tym stanowisku, stopniowo schodzi w dół, pracując w łatwiejszej i bezpieczniejszej pracy. Ale jednocześnie wkład tego pracownika w rozwój przedsiębiorstwa jest bardzo znaczący i zgodny

wraz z nim może otrzymać pewną nagrodę materialną.

"Wąż". Model ten przewiduje przemieszczanie się pracownika z jednego stanowiska na drugie po wcześniejszym umówieniu się. Kadencja na każdym stanowisku wynosi 1-2 lata, nie więcej i nie mniej.

W celu objęcia najwyższego stanowiska pracownik przechodzi przez wszystkie stanowiska i kompleksowo bada organizację, zdobywa doświadczenie i podnosi swoje kwalifikacje, dzięki czemu staje się w stanie spojrzeć na sytuację w tomie i kalkulować ewentualne ryzyka i szanse.

„Rozdroża” opiera się na ocenie pracownika po pewnym okresie. Zgodnie z danymi certyfikacyjnymi można podjąć decyzje o:

1) awans pracownika, jeżeli jego wiedza i umiejętności zawodowe odpowiadają wyższemu stanowisku. Ważne jest, aby lider potrafił utrzymywać bezkonfliktowe relacje w zespole;

2) ruch liniowy, jeżeli potencjał lidera jest przeciętny;

3) degradacja, jeśli lider ma niskie kwalifikacje, nie ma autorytetu podwładnych, a w zespole często pojawiają się konflikty.

22. KONCEPCJA WŁADZY I OBOWIĄZKÓW, ICH CHARAKTERYSTYKA

Większość organizacji jest obecnie dość duża. Liderzy takich organizacji nie są w stanie samodzielnie rozwiązać wszystkich pojawiających się problemów zarządczych.

Aby wykonywać swoje obowiązki w organizacji, każdy lider, funkcjonariusz lub linia, musi mieć określone uprawnienia, to znaczy oficjalne prawa i obowiązki, które dają mu prawo do podejmowania decyzji kierowniczych, wydawania rozkazów i wykonywania działań w ramach celów organizacja.

Przy coraz większej ilości informacji na świecie i ogromnej szybkości tego procesu szef przedsiębiorstwa czasami nie jest w stanie wykonać wszystkich funkcji bez czyjejś pomocy. Aby to zrobić, musi rozdzielić swoje uprawnienia między podwładnych i dać im pewną odpowiedzialność za wykonywaną pracę. Dzięki temu menedżer zwalnia swój czas na ważniejszą i bardziej odpowiedzialną pracę.

Odpowiedzialność - obowiązek wykonywania istniejących zadań i odpowiedzialność za ich satysfakcjonujące rozwiązanie.

Odpowiedzialność nadana określonej pozycji pomaga zapobiegać arbitralności w miejscu pracy. Istnieją dwa rodzaje odpowiedzialności:

1) wspólna odpowiedzialność polega na tworzeniu warunków do wykonywania pracy;

2) odpowiedzialność funkcjonalna związana jest z realizacją przydzielonych zadań. Uprawnienia i odpowiedzialność powierzone stanowisku powinny odpowiadać zadaniom wykonywanym przez tego kierownika. Jeśli dochodzi do dysproporcji w kierunku nieuzasadnionego zwiększenia uprawnień, urzędnik zaczyna je nadużywać.

Jeśli odpowiedzialność za podejmowane decyzje jest zbyt wysoka, inicjatywa pracownika jest tłumiona. Należy zauważyć, że stanowisko to sprawuje władzę, a nie osoba je piastująca.

Zakres uprawnień kierownika określa się zgodnie z:

1) charakter rozwiązywanych problemów – im większe ich znaczenie i różnorodność, tym większe powinny być kompetencje tego poziomu;

2) rozwój systemu łączności -

im łatwiej jest nawiązać relację z przywódcą, tym mniej autorytetu wymagają podwładni;

3) cechy osobowe wykonawców -

im wyższe wykształcenie, doświadczenie, odpowiedzialność, tym większy autorytet można nadać pracownikowi;

4) klimat moralny i psychologiczny organizacji – im większy zakres władzy, tym korzystniejszy klimat moralny i psychologiczny, gdyż w tym przypadku jest mniej prawdopodobne, że pracownicy będą ich nadużywać.

23. DELEGACJA UPRAWNIEŃ. CENTRALIZACJA I DECENTRALIZACJA WŁADZY

Delegowanie władzy to przekazanie podwładnym prawa do podejmowania decyzji zarządczych i wykonywania określonych czynności. Delegowanie uprawnień pozwala menedżerowi na efektywniejsze wykorzystanie czasu. Całą pracę przypisaną podwładnym można podzielić na grupy, takie jak:

1) prace przygotowawcze, w ramach których zbierane są informacje;

2) rutynowa praca, która nie wymaga specjalnych umiejętności, ale zajmuje dużo czasu. Wykonując taką pracę, wykonawca nie podejmuje poważnych decyzji;

3) praca specjalistyczna wymagająca specjalnych umiejętności. Wszelkie uprawnienia związane z wykonywaniem takiej pracy są delegowane, gdyż jedna osoba nie jest w stanie dobrze wykonywać wielu rodzajów tego typu czynności (obsługa prawna funkcjonowania przedsiębiorstwa, badania marketingowe i księgowość).

Moc może być skoncentrowana w jednej ręce lub rozproszona w różnych kierunkach.

Centralizacja władzy to koncentracja uprawnień decyzyjnych, koncentracja władzy na najwyższym szczeblu zarządzania organizacją.

Decentralizacja władzy – przeniesienie lub delegowanie odpowiedzialności za szereg kluczowych decyzji oraz przeniesienie uprawnień odpowiadających tej odpowiedzialności na niższe szczeble zarządzania organizacją.

Stopień centralizacji i decentralizacji w organizacjach określa się za pomocą zmiennych. Obejmują one:

1) liczbę decyzji podejmowanych na każdym szczeblu zarządzania;

2) znaczenie decyzji dla całej organizacji;

3) stopień kontroli wykonania decyzji.

Organizacje ewoluują z ciągłym wyborem między centralizacją a decentralizacją.

Podczas projektowania organizacji na wybór mogą mieć wpływ następujące czynniki:

1) kapitałochłonność podejmowanych decyzji. Wiele przedsiębiorstw dokumentuje określoną kwotę, w ramach której menedżer może podejmować określone decyzje;

2) jednolitość polityki;

3) wielkość przedsiębiorstwa. Jest granica, na którą centralizacja ma pewien wpływ, po przekroczeniu tego limitu istotna jest kwestia decentralizacji;

4) kultura organizacyjna systemu. Konieczne jest uwzględnienie jego orientacji wartości, norm i wzorców zachowań;

5) filozofia zarządzania;

6) pragnienie części do niezależności. Oddzieleniu części od całej organizacji towarzyszy pragnienie przekształcenia się tej części w nową całość;

7) dostępność odpowiedniego personelu itp.

24. PRZYWÓDZTWO W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA

Przywództwo to wiodąca pozycja jednostki lub grupy społecznej, klasy, partii, zdolność jednostki do wpływania lub wpływania na innych ludzi w celu osiągnięcia określonych celów. Często zdarza się, że terminy „lider”, „kierownik” i „kierownik” są używane jako synonimy, ale jest to błędne, ponieważ są różne.

Pierwsza różnica dotyczy pochodzenia. Przywództwo powstaje w sposób naturalny, jest wynikiem procesów wewnątrzgrupowych w małej grupie, które determinują jej strukturę.

Druga różnica dotyczy sposobów sprawowania funkcji przywódczych i przywódczych. Funkcje przywódcze są najczęściej nieformalne. Nie są nigdzie zarejestrowane, rozkazy lidera nie są przez nikogo wpisywane do rozkazów. Kierownik jest zobowiązany do wydawania poleceń, ponieważ odpowiada przed kierownikiem. Wpływ lidera jest wielki. Potrafi wydawać polecenia ustne i pisemne.

Trzecia różnica dotyczy stref wpływów lidera, menedżera i menedżera. Jeśli dana osoba nie uważa się za członka żadnej małej grupy, to wpływ jej przywódcy nie dotyczy go. Podwładny może nie uważać się wewnętrznie za lojalnego wobec tej jednostki, ale w żaden sposób nie zwalnia go to z obowiązku wykonywania poleceń kierownika.

Aby zostać liderem, oprócz talentu, trzeba mieć wytrwałość i ciężką pracę.

Poświęć dużo czasu na swój rozwój, zarówno zawodowy, jak i osobisty.

Oczywiście przywództwo to talent, ale bez rozwoju zanika, jak wszystkie inne umiejętności.

Specjaliści od zarządzania wyróżniają dwie grupy liderów: „graczy” i „otwartych”. Atrakcyjność tych pierwszych opiera się jedynie na zewnętrznym wrażeniu, za którym nie ma nic.

„Gracze” wykorzystują swoją zdolność rozumienia ludzi i kontrolowania innych wyłącznie do własnych celów. Za ich zewnętrzną szlachtą kryje się chłodna kalkulacja dotycząca osobistych interesów.

„Gracze” to karierowicze, którzy przed niczym nie cofną się przed osiągnięciem wysokiej pozycji.

Liderzy „otwarci” żyją interesami zespołu, wspólną ideą.

W swojej pracy tacy liderzy kierują się okolicznościami, w przeciwnym razie są całkowitym przeciwieństwem „graczy”.

Ci ludzie to prawdziwi liderzy, których relacje z ludźmi, w tym z ich wyznawcami, opierają się na szczerych relacjach.

25. KONCEPCJE PRZYWÓDZTWA

Badanie cech przywódczych jest od dawna badane na świecie, w wyniku czego pojawiły się trzy podejścia do badania przywództwa: koncepcje tradycyjne, koncepcje sytuacyjne i nowe teorie przywództwa.

Tradycyjne koncepcje są historycznie wcześniejsze.

Opierają się na koncepcji cech przywódczych oraz koncepcji zachowań przywódczych. Podobieństwo tych pojęć polega na tym, że opierają się one na uznaniu lidera za osobę obdarzoną wyjątkowymi cechami. Każda teoria próbuje zidentyfikować ogólne aspekty zachowania lidera.

Najbardziej znanymi zwolennikami i badaczami koncepcji cech przywódczych są Ralph Stogdill, Warren Bennis i Edwin Ghiselli. Teoria ta była warunkiem wstępnym powstania i rozwoju innych koncepcji przywództwa, w szczególności koncepcji zachowań przywódczych.

Koncepcja cech przywódczych uważa przywódców za wyjątkowych ludzi z zestawem pewnych cech charakteru, które są dla nich unikalne. Główną ideą teorii jest to, że przywódcy nie są stworzeni – oni się rodzą.

Koncepcja zachowań przywódczych implikuje możliwość szkolenia liderów według specjalnych programów poprzez kultywowanie w nich odpowiednich cech. Koncepcja ta posłużyła jako podstawa do opracowania programów szkoleniowych dla przywództwa. Mimo licznych badań nie zidentyfikowano związku między cechami charakteru lidera z jednej strony a wydajnością produkcji i satysfakcją z pracy z drugiej. Nie ma uniwersalnego typu lidera, który stanowił warunek wstępny dla rozwoju innych podejść do teorii przywództwa.

W oparciu o tradycyjne podejście pojawiła się sytuacyjna koncepcja przywództwa zaproponowana przez Franka Fiedlera. Zakładał, że przywódca ujawnia swoje unikalne cechy w pewnych panujących warunkach, a w różnych okolicznościach w każdym przypadku manifestuje je na swój własny sposób. W sytuacyjnych koncepcjach przywództwa zwraca się szczególną uwagę na wpływ czynników zewnętrznych, które mają istotny wpływ na zdolność osoby do kierowania zespołem.

Wspólnym dla tradycyjnych i sytuacyjnych koncepcji przywództwa jest założenie, że wynik działań kierowniczych jest powiązany z cechami przywódczymi lidera, czyli obie mogą ulec zmianie.

W efekcie powstały nowe koncepcje przywództwa. Najbardziej znane z nich to koncepcje przywództwa atrybucyjnego (analityk), przywództwa charyzmatycznego i przywództwa transformacyjnego (reformator).

Wszyscy mają prawo do istnienia, ale żaden z nich nie oddaje w pełni fenomenu przywództwa, który do dziś pozostaje tajemnicą.

26. WYBÓR PARTNERA ZAGRANICZNEGO

Spośród wszystkich dostępnych potencjalnych partnerów należy postarać się wybrać tych, którzy najlepiej rozumieją strategię biznesową, uzgadniają projekty produkcyjne i marketingowe oraz nawiązują kontakty z lokalnymi firmami, np. transportowymi.

Potem następuje etap, na którym odbywają się negocjacje dotyczące współpracy. Partnerom wyznaczane są cele współpracy, budzą zaufanie do realiów stawianych zadań, takie wymagania powinny być jasne i zrozumiałe. Informacje o potencjalnym partnerze są zestawiane w określonej kolejności i zawierają informacje o:

1) poprzednia specjalizacja;

2) firmy (adres, telefon, informacje o zakresie działalności itp.);

3) stopień konkurencyjności (potencjał rynku, udział w rynku itp.);

4) zasoby firmy (kluczowe wskaźniki finansowe, wykorzystywane technologie, zasoby ludzkie itp.). Oddział zagraniczny musi być technologicznie lepszy od firmy lokalnej.

Aby uniknąć ryzyka rezygnacji z dużej firmy handlowej, należy wybrać firmę o węższej specjalizacji.

Firmy te wolą sprzedawać małe partie różnych towarów lub duże partie produktów o ograniczonym asortymencie, ponieważ firmy te mają własny rynek zbytu oraz mają specyficzną wiedzę i powiązania. Ryzyko współpracy z takim przedsiębiorstwem obejmuje możliwość zmiany produktu, który będzie miał większe walory konkurencyjne, a także brak wykwalifikowanej kadry.

Wspólne działania z lokalnymi agentami reprezentującymi jednocześnie kilka firm są niebezpieczne, ponieważ istnieje możliwość ukrytej konkurencji z towarami i usługami innych firm korzystających z usług tego agenta.

Wybierając partnera zagranicznego do ostatecznej decyzji, należy zwrócić uwagę, który z potencjalnych partnerów ma większe poparcie i szacunek ze strony władz lokalnych i środowisk rządowych.

Należy z góry wiedzieć, czy firmy w kraju goszczącym będą w stanie przyjąć strategię spółki-matki i czy są gotowe ją realizować.

Rozsądniej jest skontaktować się z partnerem towarzyskim, ale towarzyskość nie odgrywa tu głównej roli.

Czasami lokalne firmy, które preferują formalny styl komunikacji, mają więcej możliwości, kontaktów i pracują wydajniej i bardziej profesjonalnie.

27. ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

W związku z rozpadem ZSRR i otwarciem „żelaznej kurtyny” konieczne stało się studiowanie zachodnich doświadczeń zarządzania.

Zachodnie zarządzanie przyniosło Rosji wiele nowych trendów, które wcześniej były zaniedbywane. Jednym z tych obszarów jest zarządzanie projektami.

Koncepcja zarządzania projektami opiera się na pojęciu „projekt”, które nie tylko odnosi się do liczby obiektów zarządzania o indywidualnych cechach, ale również opiera się na niepowtarzalności celu, ograniczonym czasie i innych zasobach.

Zarządzanie projektami to działalność zarządcza oparta na rygorystycznym opracowaniu modelu działań dla realizacji określonych zadań i osiągnięcia celu. Ten rodzaj zarządzania dotyczy każdego rodzaju działalności.

Warunkiem początkowym jest określenie celu. Cel powinien zawierać pewną dozę nowości wynikającej z uwarunkowań wewnętrznych lub zewnętrznych, można go podzielić na części, zgodnie z którymi określane są dalsze rodzaje pracy.

Projekt to zbiór zadań lub przedsięwzięć związanych z osiągnięciem zaplanowanego celu, który zazwyczaj ma unikalny i niepowtarzalny charakter.

Kierownicy projektów są odpowiedzialni za trzy aspekty realizacji projektu: czas, koszty i jakość rezultatu. Kluczem jest efektywne zarządzanie czasem.

Metoda ścieżki krytycznej. Ścieżka krytyczna w projekcie to najdłuższy ostatni łańcuch działań. Długość ścieżki krytycznej jest kontynuacją ścieżki przez projekt. Wszelkie opóźnienia na ścieżce krytycznej prowadzą do wydłużenia czasu realizacji prac. Aby skrócić czas trwania projektu, konieczne jest skrócenie długości ścieżki krytycznej.

Zapas lub luz to różnica między najwcześniejszym możliwym czasem zakończenia operacji a najpóźniejszym możliwym czasem zakończenia.

Ta metoda ścieżki krytycznej obejmuje wykonanie czterech etapów analizy.

Pierwszy etap określa cele i ograniczenia projektu związane ze stronami realizacji projektu – czas trwania, koszt i jakość.

Drugi etap określa czas trwania operacji, prac objętych projektem.

Trzeci etap obejmuje sporządzenie harmonogramu pracy sieci. Jednocześnie prowadzona jest analiza relacji kolejności operacji.

W czwartym etapie opracowywany jest harmonogram sieci kalendarza na podstawie szacunkowych czasów trwania operacji i wynikającej z tego siatki prac i wydarzeń.

Schemat sieci da jasny i zrozumiały obraz kolejności prac nad realizacją projektu. Pokazuje konsekwencje opóźnienia dowolnej operacji pod względem czasu realizacji całego projektu.

28. PLANOWANIE W ZARZĄDZANIU

Planowanie określa perspektywę rozwoju i przyszły stan systemu produkcyjnego (zarówno przedmiotu, jak i przedmiotu zarządzania razem). Planowanie jest aktywnym procesem zarządzania wpływającym na system, poprawia tempo rozwoju produkcji, przyczynia się do mobilizacji dodatkowych rezerw, wymaga stosowania zaawansowanych metod i form oddziaływania na cały proces produkcyjny.

Poziom i jakość planowania określają warunki:

1) kompetencje kierownictwa spółki na wszystkich szczeblach zarządzania;

2) kwalifikacje specjalistów pracujących w jednostkach funkcjonalnych;

3) obecność bazy informacyjnej i udostępnienie sprzętu komputerowego.

W szerokim tego słowa znaczeniu planowanie to czynność polegająca na rozwijaniu i podejmowaniu decyzji menedżerskiej.

Planowanie to zadanie pokazania w planie, co należy osiągnąć, jakimi dźwigniami, zgodnie z czasem i przestrzenią.

Planowanie obejmuje zestaw celów, określanie polityk, opracowywanie działań (sposób działania), metody osiągania celów, dające podstawę do podejmowania kolejnych długofalowych decyzji.

Planowanie to pierwszy etap zarządzania, czyli proces, który trwa aż do zakończenia zaplanowanego zestawu działań.

Planowanie obejmuje określenie:

1) cele końcowe i pośrednie;

2) zadania niezbędne do osiągnięcia celów;

3) środki i metody ich rozwiązania;

4) wymagane zasoby, ich źródła i sposób dystrybucji.

Planowanie jest niezbędne do osiągnięcia celów:

1) zwiększenie kontrolowanego udziału w rynku;

2) przewidywanie wymagań konsumentów;

3) zapewnienie uzgodnionych terminów dostaw;

4) ustalanie poziomu cen z uwzględnieniem warunków konkurencji.

Istnieją trzy rodzaje planowania:

1) strategiczny;

2) średnioterminowy;

3) taktyczny.

Cechy planowania. Proces rozwiązywania niedokładnego problemu na podstawie subiektywnych szacunków jest wyjaśnieniem wielu zjawisk ekonomicznych. Nie da się obliczyć sprzedaży produktów na kolejny okres, opierając się tylko na aparacie matematycznym.

W tym przypadku nie ma obiektywnego kryterium, aby prognoza była wiarygodna.

Jeżeli obok danych obiektywnych konieczne jest wykorzystanie informacji subiektywnych, to istnieje potrzeba odpowiedniego wsparcia metodologicznego przetwarzania zebranych danych.

29. PLANOWANIE BIZNESOWE

W celu zwiększenia zysków każda firma (organizacja) stale rozwija projekty dotyczące inwestowania środków finansowych w tworzenie nowych technologii. Każdy taki projekt opiera się na biznesplanie, który opiera się na koncepcji od pomysłu do wyliczenia określonej kwoty zysku, jaki uzyskamy z jego realizacji.

Biznesplan to zwięzła i precyzyjna definicja proponowanego biznesu.

Planowanie biznesowe to niezależny rodzaj planowanej działalności związanej z przedsiębiorczością.

Głównym celem opracowania biznesplanu jest zaplanowanie działalności biznesowej firmy na najbliższe i długoterminowe okresy zgodnie z potrzebami rynku.

Główne etapy procesu planowania biznesowego:

1) opracowanie biznes planu;

2) promocja biznes planu na rynku;

3) etap realizacji biznesplanu. Struktura biznesplanu zawiera obowiązkowe sekcje.

Strona tytułowa i spis treści powinien składać się z tytułu samego planu, wskazania osoby, która przygotowała biznesplan, daty jego powstania, pełnej nazwy i adresu firmy oraz klienta dla którego został przygotowany. Spis treści powinien wyraźnie ujawniać swoją główną strukturę, istotne punkty.

Ponadto podsumowanie jest jedną z najważniejszych części planu. Umieszczany jest na początku, ale pisany po sfinalizowaniu. CV zawiera:

1. Wstęp. Odzwierciedla sam cel projektu;

2) opis ważnych części projektu;

3) wniosek. Ta część przedstawia główne działania przedsiębiorstwa.

Historia przedsiębiorstwa jest zawarta w biznesplanie, jeśli organizacja lub dana firma jest na rynku od jakiegoś czasu. Ta część biznesplanu odzwierciedla główne informacje o działalności firmy, co może wywrzeć na niej pozytywne wrażenie.

Opis produktu (lub usługi, którą produkuje firma) jest jednym z ważnych punktów, ponieważ może od razu określić stopień nowości na tym rynku i szacunkowe możliwości jego promocji. Taka sekcja zawiera opis produktu (lub usługi).

Ponadto konieczne jest opracowanie planu marketingowego i finansowego. Plan marketingowy w pewnym stopniu odsłania politykę w dziedzinie handlu i usług. Wybór strategii marketingowej jest obowiązkowy na wszystkich etapach działalności od wprowadzenia produktu na rynek do jego późniejszej sprzedaży.

Aby omówić projekt z partnerami, określa się na jakich zasadach produkty będą dystrybuowane, a także brane są pod uwagę inne kwestie polityki marketingowej. Dużo uwagi poświęca się badaniu zagadnień jakości produktu.

30. ISTOTA ORGANIZACJI, JEJ GŁÓWNE CECHY

Organizacja to świadomie skoordynowany byt społeczny o określonych granicach, funkcjonujący w miarę trwale dla osiągnięcia wspólnego celu lub celów. Termin „organizacja” jest używany w następujących znaczeniach:

1) stowarzyszenie osób, które współdziałają ze sobą w celu osiągnięcia określonych celów za pomocą warunków materialnych, prawnych, ekonomicznych i innych;

2) funkcję zarządczą, której celem jest tworzenie stowarzyszenia lub koordynowanie działań jego członków.

Każda organizacja ma strukturę - zestaw powiązanych ze sobą elementów, który obejmuje trzy elementy.

1. Komponent techniczny - zestaw materialnych elementów organizacji (budynki, konstrukcje, dowolny sprzęt, specjalne warunki pracy, cechy technologiczne itp.). Takie połączenie determinuje skład zawodowy i kwalifikacyjny pracowników.

2. Komponent społeczny obejmuje zbiór uczestników, grupy formalne i nieformalne, określenie powiązań między nimi, normy zachowania i strefy wpływów.

3. Komponent społeczno-techniczny obejmuje zestaw zadań.

System organizacji posiada następujące cechy:

1) integralność, czyli tworzenie systemu z wielu elementów oddziałujących ze sobą;

2) jasną formę organizacyjną, czyli uporządkowaną relację wszystkich elementów;

3) jeden cel tkwiący we wszystkich elementach wchodzących w skład systemu;

4) emergencja, czyli jakościowo nowa właściwość całości, która nie występuje w żadnym pojedynczym elemencie.

Aby wdrożyć taką strukturę, istnieją znaki, które pozwalają podzielić organizację na jej obiekty składowe:

1) jednorodność funkcji;

2) jednorodność celów;

3) wspólnotę terytorialną obiektów. Definicja struktury! organizacja daje jej stabilność oraz zdolność do opierania się i rozwoju w zmieniającym się środowisku wewnętrznym i zewnętrznym.

Okres funkcjonowania przedsiębiorstwa na rynku tworzy cykl życia składający się z takich etapów jak:

1) pochodzenie. Obejmuje decyzję o utworzeniu samej firmy (organizacji), opracowanie i zatwierdzenie odpowiedniej dokumentacji, rejestrację firmy i stworzenie warunków dla jej działalności;

2) rozwój firmy – wzrost udziału jej produktów w rynku;

3) rozwój – poszukiwanie nowych kierunków i form działalności wraz z rozwojem już istniejących;

4) dojrzałość – istnienie przedsiębiorstwa bez rozszerzania i doskonalenia jego działalności;

5) zakończenie czynności. Kojarzy się z ruiną firmy lub realizacją jej celów.

31. MISJA I CELE ORGANIZACJI

Misja jest głównym powodem istnienia przedsiębiorstwa.

Misja jest definiowana w procesie planowania strategicznego.

Jej przyjęcie pozwala określić cel działalności danego przedsiębiorstwa czy firmy, nie daje menedżerom możliwości skupienia się na osobistych zainteresowaniach.

Na przykład Henry Ford zdefiniował misję swojej firmy jako dostarczanie ludziom tanich pojazdów.

Aby wybrać misję, należy jasno i jasno określić, które osoby będą konkretnymi klientami firmy, jakie potrzeby będzie ona zaspokajać.

Wybór misji normalizuje stabilność każdej działalności, określa podstawowe zasady pracy. Na podstawie misji wskazane są cele działania.

Najbardziej udane można nazwać taką definicją misji firmy, która opiera się na idealnej idei celu firmy, „niemożliwym marzeniu” wyznaczającym kierunek rozwoju organizacji na kolejne 10-20 lat .

Celem czynności jest pożądany stan obiektu sterującego po określonym czasie. Ogólna praca sztabu zależy od prawidłowego sformułowania celu.

Ale bez względu na to, jak dobrze sformułowane są cele przedsiębiorstwa, muszą być one komunikowane pracownikom, co w naszych przedsiębiorstwach często się nie zdarza.

Cele można wyznaczyć na podstawie takich zasad jak:

1) osiągalność i rzeczywistość. Cele powinny być zgodne z umiejętnościami pracowników;

2) specyficzność i mierzalność;

3) dostępność terminów;

4) elastyczność celów, możliwość ich dostosowania. Ta zasada jest szczególnie istotna w naszym stale zmieniającym się środowisku. Cele przedsiębiorstwa dzielą się na krótkoterminowe, średnioterminowe i długoterminowe.

1. Cele krótkoterminowe są ustalane na okres nie dłuższy niż kwartał lub 1 rok. Może to być zwiększenie asortymentu w przedsiębiorstwie handlowym, sprzedaż przeterminowanych towarów w określonym czasie itp.

2. Cele średnioterminowe. Instalowany na okres od 1 do 3 lat. Jest to zarówno wzrost wydajności, jak i poprawa jakości.

3. Cele długoterminowe. Takie cele są ustalane na okres od 3 do 10 lat. Obejmują one rozwój nowych rynków i uniwersalizację produkcji.

Czas realizacji celów określa każde przedsiębiorstwo zgodnie z jego możliwościami.

Dopiero jeśli przedsiębiorstwo ma misję i cel, może przystąpić do dalszych działań.

32. OTOCZENIE WEWNĘTRZNE I ZEWNĘTRZNE ORGANIZACJI

Wszystkie organizacje są systemami otwartymi. Prawie wszystkie z nich znajdują się pod wpływem środowiska zewnętrznego. Menedżer musi koncentrować się na zmiennych wewnętrznych organizacji i oceniać stan środowiska zewnętrznego.

Główne zmienne wewnętrzne organizacji to cele, struktura, zadania, technologia i ludzie.

Cel to wynik, który organizacja (lub osoba) chce osiągnąć. W procesie zarządzania lider opracowuje cele organizacji i komunikuje je wykonawcom. Cel jest potężnym czynnikiem. Każda organizacja ma wiele celów.

Jako cele dla przedsiębiorstw handlowych może nastąpić wzrost wolumenu handlu, wzrost kanałów dystrybucji produktów, wzrost udziału w rynku itp.

Struktura organizacji to relacja między poziomami zarządzania a obszarami funkcjonalnymi, które najskuteczniej realizują cele organizacji. Struktura oparta jest na delegowaniu uprawnień. Zadania są przydzielane tym pracownikom, którzy potrafią wykonywać pracę lepiej.

Zadania to seria prac lub fragment pracy, który należy wykonać w określony sposób we wcześniej ustalonych ramach czasowych. Zakłada się, że jeśli wszystkie zadania organizacji zostaną wykonane w określony sposób i terminowo, to działania organizacji zakończą się sukcesem.

Ludzie to pracownicy organizacji, którzy tworzą jej produkt, tworzą kulturę organizacji, jej klimat wewnętrzny. Definiują, czym w istocie jest organizacja. Organizacje zawsze starają się wykorzystać różne umiejętności swoich pracowników przy podejmowaniu decyzji, jakie stanowisko i jaką pracę będzie wykonywać dany pracownik. To jest wykorzystanie korzyści płynących ze specjalizacji.

Na każde przedsiębiorstwo wpływa również środowisko zewnętrzne. Istnieją czynniki bezpośredniego i pośredniego oddziaływania środowiska zewnętrznego.

Bezpośrednie czynniki wpływu obejmują:

1) prawo;

2) dostawcy;

3) zawodnicy;

4) konsumenci;

5) związki zawodowe.

Czynniki pośredniego wpływu obejmują:

1) stan gospodarki;

2) postęp naukowo-techniczny;

3) polityka;

4) czynnik społeczno-kulturowy;

5) czynnik międzynarodowy. Szef przedsiębiorstwa nie jest w stanie zmienić otoczenia zewnętrznego. Dlatego musi ją przestudiować i dostosować się do niej. Musi wiedzieć, że środowisko zewnętrzne ma następujące cechy:

1) złożoność, ponieważ charakteryzuje się dużą liczbą czynników, na które organizacja musi w pewnym stopniu reagować;

2) mobilność – szybkość, z jaką następuje zmiana w otoczeniu otaczającym organizację;

3) niepewność, ponieważ jeśli informacji jest mało lub są wątpliwości co do ich dokładności, środowisko staje się bardziej niepewne.

33. PRAWA I ZASADY FUNKCJONOWANIA ORGANIZACJI

Działalność organizacji podlega prawom, badającym związkom zjawisk, tzn. jeśli wystąpi jedno zdarzenie, to zawsze pociąga za sobą pewien skutek.

Prawa można podzielić na dwa rodzaje: naturalne i sztuczne.

1. Całe życie na Ziemi podlega prawom natury, włączając człowieka jako część natury.

2. Sztuczne prawa są tworzone przez samego człowieka i regulują jego działania jako istoty społecznej.

Zasady organizacji to ogólne zasady kształtowania się systemów w przyrodzie i społeczeństwie, zapewniające ich porządek i celowość funkcjonowania.

Ogólne zasady organizacji obejmują:

1) zasada zgodności. Realizacja tej zasady zapewnia stworzenie jedności elementów składających się na proces produkcyjny;

2) zasadę aktualizacji. Tutaj identyfikowane są wszystkie możliwe funkcje systemu i relacje między jego elementami;

3) zasadę mobilności. Świadome wspieranie rozwoju systemu, zwiększanie organizacji;

4) zasada koncentracji. Podporządkowanie funkcji każdego elementu systemu jego funkcji głównej, głównej.

Prywatne zasady organizacji:

1) zasada specjalizacji – zawężenie asortymentu produktów i zgodnie z tym ograniczenie różnorodności wykonywanych procesów technologicznych;

2) zasada równoległości - jednoczesne wykonywanie szeregu operacji technologicznych. Wykonywanie tej samej operacji na kilku stanowiskach pracy;

3) zasada bezpośredniego przepływu - racjonalność przenoszenia produktu z jednej maszyny technologicznej na drugą;

4) zasada proporcjonalności – wyrównanie wszystkich maszyn technologicznych i transportowych pod względem wydajności, a zakładów produkcyjnych i warsztatów – pod względem zdolności produkcyjnych;

5) zasada ciągłości – całkowite wyeliminowanie lub ograniczenie do minimum przerw pomiędzy kolejnymi operacjami technologicznymi i etapami;

6) zasada rytmu – praca przedsiębiorstwa w zaplanowanym rytmie;

7) jednolitość - wydanie tej samej ilości produktów w regularnych odstępach czasu lub wykonanie tej samej ilości pracy;

8) automatyczność – organizację produkcji, która zapewnia minimalne koszty pracy;

9) zasada niezawodności - zapewniająca płynną interakcję wszystkich procesów produkcyjnych.

34. CYKL ŻYCIA I TYPY ORGANIZACJI

Etapy życia organizacji są następujące: rodzi się, potem rozwija, osiąga pewne sukcesy, słabnie i przestaje istnieć. Każdego dnia powstają nowe organizacje, a jednocześnie z pojawieniem się niektórych, inne organizacje znikają na zawsze.

W tej chwili istnieją dwie możliwości podziału cyklu życia organizacji. Pierwsza opcja obejmuje:

1) etap przedsiębiorczości - etap powstawania organizacji. Na tym poziomie dopiero zaczyna się kształtować cykl życia przyszłych produktów, cele nie są jasno określone;

2) etap zbiorowości – etap, na którym rozwijają się procesy innowacyjne ukształtowane na poprzednim etapie, tutaj określana jest sama misja organizacji. Struktura organizacji i proces komunikacji nie są jasno określone;

3) etap formalizacji i zarządzania – etap, na którym budowana jest najbardziej przejrzysta struktura organizacji, powstaje sieć różnych reguł. Stabilność procesów zachodzących w organizacji jest stała. Głównymi stają się organy odpowiedzialne za opracowywanie i przyjmowanie decyzji;

4) etap rozwoju struktury – etap charakteryzujący się wzrostem produkcji wyrobów oraz rozszerzeniem rynku świadczenia usług. Tutaj już identyfikowane są nowe możliwości rozwoju. Procesy w organizacji stają się najbardziej złożone i dojrzałe. Decyzje są już podejmowane w sposób zdecentralizowany; 5) faza schyłkowa – faza, w której konkurencja bardziej się nasila, popyt na produkty lub usługi organizacji maleje. Na tym poziomie wzrasta zapotrzebowanie na pracowników o najcenniejszych specjalnościach. Nowi przywódcy próbują opóźnić upadek.

Druga możliwość podkreślenia cyklu życia organizacji obejmuje takie etapy jak:

1) narodziny. Na tym etapie konieczne jest pełne skupienie się na osiąganiu celów;

2) dzieciństwo. Najwięcej awarii pojawia się w pierwszych latach po powstaniu organizacji. Należy utrzymać wysoki wskaźnik rosnącego sukcesu;

3) dorastanie. Jest to tzw. przejściowy okres rozwoju organizacji. Koordynacja odbywa się poniżej optymalnego poziomu;

4) rozkwit sił. Ważna jest organizacja zrównoważonego wzrostu. Struktura, koordynacja, stabilność i kontrola powinny być równie ważne jak innowacyjność, doskonalenie wszystkich części i decentralizacja;

5) pełna dojrzałość. Organizacja może równie dobrze działać samodzielnie. Wzrost organizacyjny spowalnia. Powstają słabości organizacyjne;

6) starzenie się. Ten etap występuje, gdy kierownictwo organizacji nie zdawało sobie sprawy z potrzeby odnowy na poprzednich etapach;

7) aktualizacja. Ten etap może rozpocząć nowy zespół kierowniczy.

35. ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ

Zgodnie z normą ISO 8402 „jakość to całość cech przedmiotu związanych z jego zdolnością do spełnienia określonych lub domniemanych wymagań”.

Po raz pierwszy termin „jakość” został przeanalizowany przez Arystotelesa w III wieku. pne mi. Pod względem jakości rozumiał różnicę między przedmiotami na podstawie „dobry - zły”.

Jakość produktów nabrała ostatnio ogromnego znaczenia ze względu na integrację rynku, postęp naukowy i technologiczny oraz stale rosnące wymagania konsumentów.

Jest bardzo wiele parametrów, które decydują o jakości produktu i dla każdego są inne. W związku z tym zaistniała potrzeba takiego trendu w zarządzaniu, jak zarządzanie jakością. Jest to czynność polegająca na zarządzaniu wszystkimi etapami cyklu życia produktu i jego interakcją ze środowiskiem zewnętrznym.

Na całym świecie zaczęły powstawać systemy jakości produktów, których w tej chwili jest już kilkaset.

Ich wspólnym zadaniem jest wytwarzanie towarów, które pod każdym względem spełniają wymagania konsumentów.

Jakość obejmuje komponenty wewnętrzne i zewnętrzne.

Wewnętrzne elementy jakości są cechami wytwarzanego produktu. Należą do nich żywotność, brak wad, specyfikacje, konstrukcja itp.

Zewnętrznymi składnikami jakości są zgodność produktu z potrzebami konsumenta i konkurencyjność.

W naszym kraju rozwój systemów jakości rozpoczął się dopiero w połowie XX wieku, ale jak się później okazało, wszystkie okazały się nieskuteczne, ponieważ niewiele uwagi poświęcono motywacji pracowników.

Od 1997 roku opracowywane są systemy jakości zgodnie z wymaganiami międzynarodowej organizacji normalizacyjnej ISO.

Organizacja ta rozpoczęła swoją działalność w 1946 roku.

Wprowadzenie certyfikowanych systemów jakości daje firmie znaczącą przewagę na rynku.

Podstawową zasadą każdego systemu jakości jest ciągłe doskonalenie jakości produktu, ponieważ w przeciwnym razie jego koszt będzie bez znaczenia ze względu na stale rosnące wymagania klientów.

Kierownictwo działu jakości szczegółowo opisuje system dla wszystkich elementów działalności firmy jako całości. Zawiera schematy strukturalne i funkcjonalne działu jakości (serwis).

Obecnie najbardziej rozpowszechnione (zarówno na świecie, jak iw Rosji) są takie systemy jakości, jak QMS (System Zarządzania Jakością) i TQM (Total Quality Management).

36. ZARZĄDZANIE RYZYKIEM

Ryzyko towarzyszy każdej działalności organizacji lub firmy, ponieważ sytuacja ulega ciągłym zmianom, powstają warunki niepewności. Dla jak największej dokładności w określeniu możliwości wystąpienia takiego zdarzenia, obiektywne informacje zbierane są w oparciu o matematyczne lub statystyczne metody analizy.

Z takich informacji korzystają zakłady ubezpieczeń, które na podstawie danych statystycznych obliczają wysokość składek i składek ubezpieczeniowych dla każdego rodzaju ubezpieczenia.

Ryzyko to prawdopodobieństwo utraty lub utraty jakiegokolwiek dochodu.

Jest to groźba utraty zasobów lub części zasobów.

Naturalnie na pewnym etapie powstaje tak zwana sytuacja ryzyka. Nowoczesne otoczenie rynkowe jest niemożliwe bez ryzyka.

Sytuacja ryzyka to określony stopień prawdopodobieństwa wystąpienia takiego lub innego wariantu okoliczności lub warunków, które ułatwiają lub utrudniają realizację danego działania.

Warunkami rozwoju sytuacji ryzykownej są:

1) obecność niepewności;

2) potrzebę alternatywy;

3) umiejętność oceny prawdopodobieństwa realizacji wybranych alternatyw.

Metody zarządzania ryzykiem: 1) unikanie ryzyka – odmowa wykonania czynności, która z tego czy innego powodu może wiązać się z ryzykiem;

2) zmniejszenie stopnia ryzyka – zmniejszenie prawdopodobieństwa i wielkości strat;

3) akceptacja ryzyka - pozostawienie całości lub części ryzyka przedsiębiorcy.

Jeżeli przedsiębiorstwo ma niewystarczająco rozwinięty system komunikacji, wzrasta poziom ryzyka działalności przedsiębiorstwa. Prowadzi to do zbierania niedokładnych informacji, na podstawie których opracowywane i wdrażane są decyzje zarządcze. Aby zmniejszyć prawdopodobieństwo utraty podejmowanej decyzji zarządczej, konieczne jest zebranie wszelkich dostępnych informacji (zarówno pierwotnych, jak i wtórnych).

Wtórny zawiera informacje, które zostały już zebrane. Możesz uzyskać takie informacje z archiwum przedsiębiorstwa, bilansów, raportów, różnych zamówień itp.

Informacje zewnętrzne obejmują informacje pozyskane z otoczenia (są to różnego rodzaju wystawy, targi), a także z reklam, różnych publikacji. Zaletą informacji wtórnych jest szybkość ich pozyskiwania i dostępność.

Informacje pierwotne są gromadzone tylko wtedy, gdy informacje ze źródeł wtórnych nie dają obiektywnego obrazu sytuacji. Proces zbierania takich informacji jest celowy. Metoda jest droga. Zabiera dużo pieniędzy i czasu. Zebrane informacje są wykorzystywane jako informacje wtórne.

37. ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE ORGANIZACJI

Termin „zarządzanie strategiczne” pojawił się w latach 1960. i 1970. XX wieku. Konieczność wprowadzenia zarządzania strategicznego tłumaczy się tym, że menedżerowie muszą odpowiednio i terminowo reagować na zachodzące w nim zmiany.

Strategia to model działań niezbędnych do osiągnięcia wyznaczonych celów poprzez koordynację i alokację zasobów organizacji. Strategia to ogólny program działania dla organizacji, określający priorytety, zasoby i sekwencję kroków do osiągnięcia celu strategicznego.

Z kolei strategia ma następujące typy.

1. Podstawowa strategia – model zachowania całej organizacji jako całości.

2. Strategia funkcjonalna – zestaw środków i programów rozwoju poszczególnych obszarów funkcjonalnych i działów organizacji.

Zarządzanie strategiczne lub zarządzanie strategiczne to działalność zarządzania strategicznego. Takie działania wiążą się z wyznaczaniem celów i zadań organizacji, z utrzymywaniem relacji pomiędzy organizacją a otoczeniem, które umożliwiają osiąganie ich celów.

Zadaniem zarządzania strategicznego jest osiąganie celów organizacji poprzez optymalne wykorzystanie jej wewnętrznych rezerw z uwzględnieniem czynników środowiskowych.

Dla pełnego zrozumienia systemu zarządzania strategią należy zwrócić uwagę na zasady i funkcje zarządzania strategicznego. Zasady zarządzania strategicznego to:

1) charakter naukowy;

2) jedność kierunku;

3) ekonomia;

4) wydajność;

5) pozyskiwanie osobistych interesów w komunikacji;

6) motywacja pracowników;

7) podział pracy;

8) korporacjonizm funkcji zarządzania strategicznego, zbliżonej do ogólnych funkcji zarządzania;

9) planowanie;

10) organizacja;

11) motywacja;

12) kontrola.

Zarządzanie strategiczne można postrzegać jako szereg procesów zarządzania, które logicznie następują jeden po drugim, a każdy proces ma wpływ na cały system jako całość.

Analiza środowiskowa jest wstępnym procesem zarządzania strategią. Na tym etapie przeprowadzana jest analiza środowiska wewnętrznego przedsiębiorstwa oraz jego otoczenia. Misja to wyrażone cele i intencje organizacji, czyli misja odsłania sens istnienia organizacji. Po zdefiniowaniu misji i celów rozpoczyna się etap analizy i wyboru strategii, który stanowi centrum systemu zarządzania strategią. Za pomocą specjalnych technik organizacja może określić, w jaki sposób może osiągnąć realizację swoich celów i realizować swoją misję.

38. REALIZACJA STRATEGII

Działania związane z zarządzaniem strategicznym mają ogromny wpływ na cykl życia organizacji. Realizacja strategii to nie to samo, co zarządzanie. Jeśli strategia firmy jest zdefiniowana, konieczne jest rozpoczęcie prac nad jej wdrożeniem.

Do zadań realizacji strategii należą:

1) priorytetyzacja zadań administracyjnych tak, aby ich względne znaczenie było zgodne z realizowaną strategią;

2) ustalenie korespondencji pomiędzy wybraną strategią a wewnętrznymi procesami organizacyjnymi w celu ukierunkowania głównych działań organizacji na realizację wybranej strategii;

3) wybór i dostosowanie do obowiązującej strategii stylu przywództwa.

Wszystkie trzy zadania rozwiązuje się poprzez zmianę, ponieważ zmiana jest podstawą realizacji strategii. Taka zmiana nazywana jest zmianą strategiczną.

Takie zmiany w organizacji powodują, że może ona stworzyć warunki niezbędne do realizacji wybranej strategii. Główne czynniki determinujące zmianę w organizacji to:

1) stan branży;

2) stan organizacji;

3) stan rynku;

4) stan produktu.

Obecnie istnieje kilka rodzajów stabilnych i charakteryzujących się pewną kompletnością rodzajów zmian:

1) restrukturyzacja organizacji wiąże się z fundamentalną zmianą w organizacji. Kiedy taka restrukturyzacja jest przeprowadzana, obserwuje się największe trudności z realizacją strategii;

2) przeprowadzana jest radykalna transformacja w realizacji strategii, jeżeli organizacja nie zmienia branży;

3) umiarkowaną transformację przeprowadza się, gdy organizacja wchodzi na rynek światowy z nowym produktem. Tutaj zmiany dotyczą zarówno procesu produkcyjnego, jak i marketingu;

4) zwyczajowe zmiany są związane z wprowadzaniem przekształceń w marketingu i nie są znaczące;

5) niezmienne funkcjonowanie organizacji występuje wtedy, gdy konsekwentnie realizuje tę samą strategię. Strategia nie wymaga żadnych zmian. Organizacja może uzyskać dobre wyniki na podstawie zgromadzonego doświadczenia. Dokonywanie strategicznej zmiany w organizacji to jedno z najtrudniejszych zadań. Trudność w rozwiązaniu tego problemu polega przede wszystkim na tym, że każda zmiana napotyka na opór.

Aby przeprowadzić zmiany, należy: przeanalizować i przewidzieć, jaki opór może napotkać planowana zmiana; zmniejszyć ten opór tak bardzo, jak to możliwe, niezależnie od tego, czy jest on potencjalny, czy rzeczywisty; ustanowić status quo nowego państwa.

39. STRATEGIA DZIAŁALNOŚCI MIĘDZYNARODOWEJ KANCELARII

Międzynarodowa działalność firmy polega na eksporcie i imporcie towarów, kapitału, różnych technologii i usług. Jest to realizacja projektów wspólnie z organizacjami z innych krajów.

Cele strategiczne importera to:

1) modernizacja bazy produkcyjnej przedsiębiorstwa;

2) osiągnięcie oszczędności na wymianie sprzętu, surowców, komponentów;

3) wzrost zysków poprzez zdobywanie nowych rynków krajowych;

4) rozszerzenie asortymentu.

Strategiczne cele eksportera to:

1) rozszerzenie produkcji;

2) osiągnięcie korzyści skali w produkcji;

3) wzrost zasobów walutowych firmy. Kierownictwo każdej firmy musi być świadome, jakie cechy kraju macierzystego determinują zdolność lub niezdolność firmy do tworzenia i utrzymywania przewagi na poziomie międzynarodowym.

Handel międzynarodowy pozwala całemu krajowi na zwiększenie wydajności produkcji. W naszych czasach następuje globalizacja stosunków międzynarodowych. Firma odniesie sukces na rynku, jeśli efektywniej wykorzysta czynniki przewagi konkurencyjnej.

Zagraniczna polityka gospodarcza państwa ma istotny wpływ na strategię każdej firmy.

Istnieją cztery główne typy zagranicznej strategii gospodarczej państwa:

1) strategia izolacji – strategia wykluczania państwa ze światowych stosunków gospodarczych, realizowana wyłącznie z powodów politycznych;

2) strategia protekcjonizmu - strategia ochrony rynku krajowego przed konkurencją zagraniczną. Taka strategia jest przyjmowana, jeśli produkcja krajowa nie jest konkurencyjna;

3) strategia wolnego handlu – strategia minimalizowania ograniczeń w handlu zagranicznym;

4) strategia zapełniania deficytowego rynku („protekcjonizm na odwrót”) – strategia skuteczna tylko w przypadku dużego, deficytowego rynku krajowego, na którym jest miejsce dla każdego. Istnieją tak zwane dźwignie, które pozwalają państwu regulować stosunki handlowe z zagranicą:

1) ograniczenia taryfowe – wysokie stawki ceł zarówno w eksporcie, jak i imporcie;

2) ograniczenia pozataryfowe.

40. SPOSOBY MOBILIZACJI ZASOBÓW PRZEDSIĘBIORSTWA

Nie wystarczy, aby organizacja stworzyła warunki niezbędne do osiągnięcia celów strategicznych. Aby organizacja skutecznie realizowała opracowaną strategię, konieczne jest kształtowanie i mobilizowanie zasobów organizacji oraz jej potencjału ludzkiego.

Teraz w tym obszarze są dwa główne obszary:

1) zaangażowanie personelu organizacji. Bardzo trudno to stworzyć, kierownictwo firmy musi zrobić wszystko, aby pracownicy wypracowali stabilne postrzeganie strategii jako swojego osobistego osiągnięcia;

2) występowanie pozytywnych wyników w realizacji strategii.

Ich wygląd zależy od tego, co robią pracownicy, aby osiągnąć sukces w swojej firmie.

Sam proces mobilizacji zasobów zaczyna się od dostosowania mechanizmu wykorzystania potencjału zasobów organizacji do strategii organizacji.

Tutaj rozwiązywane są kwestie związane ze spisem prac pionów funkcjonalnych organizacji.

Jest to konieczne, aby wszystkie jednostki strukturalne skupiły się na realizacji strategii. Oznacza to, że wszystkie nowe zadania należy przenieść do jednostek funkcjonalnych.

W celu realizacji strategii główne zadanie jest opracowywane przez kierownictwo organizacji. Odnosi się do dwóch głównych kwestii związanych z wprowadzaniem zmian strategicznych i mobilizacją zdolności organizacji.

Głównym narzędziem alokacji zasobów jest budżet. Może dotyczyć nie tylko gotówki, ale także akcji, funduszy kapitałowych, sprzedaży itp.

Bezpośrednia realizacja jest często najtrudniejszym krokiem w każdym procesie. Realizacja strategii obejmuje dokonywanie zmian strategicznych, mobilizowanie zdolności organizacji do realizacji strategii.

Te dwa zadania wymagają od liderów organizacji jasnej wizji procesu i kierunku organizacji.

Konieczne jest jak największe zmobilizowanie zasobów organizacji i ich dystrybucja tak, aby ich wykorzystanie przyniosło efekt, dokonywanie zmian, budowanie relacji z członkami organizacji.

Firma, która planuje zdobyć część rynku wchodzi w walkę konkurencyjną, w której przetrwanie przedsiębiorstwa można zapewnić na dwa sposoby:

1) atak na lidera. Można to zrobić, jeśli przedsiębiorstwo ma przewagę konkurencyjną;

2) atak na mniejszego konkurenta, który nie może oprzeć się atakowi firmy i traci grunt.

41. KONCEPCJA MOTYWACJI, JEJ ISTOTA. EWOLUCJA MOTYWACJI

Jednym z głównych zadań kierownika jest zawsze określenie celów (funkcjonowania organizacji i efektywnego podziału zaplanowanej pracy). Efektywna dystrybucja pozwala menedżerowi bezpośrednio kontrolować działania swoich pracowników. Wdrażając taki proces zarządzania, menedżerowie mogą korzystać z różnych zasad wpływania na pracownika, które nazywane są motywacją.

Motywacja to proces skłaniania ludzi do prowadzenia działalności gospodarczej w celu osiągnięcia celów osobistych, jak i celów organizacji.

Motywacja to połączenie wewnętrznych i zewnętrznych sił napędowych. Siły te skłaniają człowieka do wszelkich działań, wyznaczają określone formy i nadają mu orientację nastawioną na osiągnięcie określonych celów. Motywy zawsze kierują się potrzebami.

Oryginalne i najprostsze koncepcje motywacji obejmują politykę marchewki i kija, a także próby wykorzystania metod psychologii w zarządzaniu.

Zanim wszedł w życie termin „motywacja”, wiedziano, że można celowo wpływać na ludzi, aby osiągnąć cele organizacji. W historii jest wiele przykładów, w których królowie trzymali nagrodę przed oczami bohatera. Jednak nagroda nie była oferowana wszystkim, brano tu pod uwagę sam fakt, że ludzie byliby wdzięczni za wszystko, co pozwoliłoby im przeżyć.

W 1910 r. powstała pierwsza szkoła zarządzania naukowego, która opowiadała się za rozdzieleniem funkcji i obowiązków kierowniczych. Założycielem tej szkoły jest G. Taylor. Odkrył i rozwinął model „człowieka ekonomicznego”. Chodziło o to, że człowiek wykonuje swoją pracę tylko po to, aby otrzymać określoną kwotę zysku, tj. zapłatę za swoją pracę.

G. Taylor wyróżnił następujące podstawowe zasady zarządzania naukowego:

1) utworzenie fundacji naukowej - oznaczało to badanie każdego indywidualnego rodzaju pracy;

2) dobór pracowników i menedżerów, ich szkolenie i kształcenie w oparciu o kryteria naukowe;

3) efektywną współpracę kierowników i pracowników w zakresie wprowadzania naukowej organizacji pracy;

4) skuteczne przekazanie władzy. Każdy z uczestników musi dokładnie i terminowo wykonywać swoją pracę. Próby wykorzystania motywów psychologicznych w zarządzaniu rozpoczęły się wraz z pojawieniem się prac Eltona Mayo (1880-1949). To człowiek z akademickim wykształceniem swoich czasów. E. Mayo ustalił, że rozwiązaniem problemu zmniejszenia rotacji pracowników są zmieniające się warunki pracy, a nie podwyższanie za nią wynagrodzenia. Jest autorem pomysłu zwiększenia przerw w pracy. Na efekty realizacji tego pomysłu nie trzeba było długo czekać.

42. WSPÓŁCZESNE TEORIE MOTYWACJI

Współczesne teorie motywacji można podzielić na dwie kategorie: treść i proces.

Głównymi teoretykami treściowej teorii motywacji są David McClelland, Abraham Maslow i Frederick Herzberg.

Przedstawiciele tej teorii byli pewni, że dana osoba ma wewnętrzne czynniki motywujące zwane potrzebami.

Takie teorie motywacji uważa się raczej za komplementarne niż wzajemnie wykluczające się.

Aby w pełni zrozumieć znaczenie teorii motywacji treści lub procesu, konieczne jest zrozumienie znaczenia takich pojęć, jak potrzeba i nagroda, ponieważ są one podstawowymi ogniwami motywacji.

Potrzeba to brak czegoś, pragnienie posiadania czegoś, bez czego człowiek czuje się nieswojo. Obecnie istnieją dwa rodzaje potrzeb – pierwotne i wtórne.

Potrzeby pierwotne to najbardziej podstawowe potrzeby, które można zaliczyć do fizjologicznych, ponieważ pojawiają się one w człowieku wraz z narodzinami.

Potrzeby drugorzędne mają charakter psychologiczny. Należą do nich potrzeba sukcesu, twórczej samorealizacji, szacunku, władzy itp.

Tutaj pojęcie „nagrody” oznacza szerszy sens niż pieniądze czy przyjemność.

Nagroda to wszystko, co dana osoba uważa za wartościowe dla siebie. Rozróżnij nagrody wewnętrzne i zewnętrzne.

Nagroda wewnętrzna pojawia się podczas samego procesu pracy, ponieważ nagrodę wewnętrzną można uznać za przyjaźń i komunikację, które powstały między ludźmi w trakcie jakiejkolwiek działalności.

Najprostszymi sposobami zapewnienia tego rodzaju wynagrodzenia jest stworzenie odpowiednich warunków pracy i precyzyjne ustalenie zadań.

Nagrody zewnętrzne, w przeciwieństwie do nagród wewnętrznych, nie powstają w trakcie pracy. Ten rodzaj wynagrodzenia należy uznać za wynagrodzenie materialne w postaci wynagrodzeń, świadczeń, świadczeń, premii, dochodów itp.

Potrzebne są nagrody niematerialne w postaci awansu zawodowego, pochwał itp.

Aby skuteczniej wykorzystywać nagrody wewnętrzne i zewnętrzne do motywowania, musisz dokładnie określić rzeczywiste potrzeby swoich pracowników.

W praktyce wiele znanych firm otrzymało szerokie metody motywacji związane z zachętami materialnymi oraz metody, w których pracownicy uczestniczą w podziale zysków.

43. SPOSOBY POPRAWY MOTYWACJI DO PRACY

Do chwili obecnej istnieje pięć głównych obszarów poprawy motywacji do pracy:

1) zachęty materialne;

2) poprawa jakości siły roboczej;

3) doskonalenie organizacji pracy;

4) zaangażowanie personelu w proces zarządzania;

5) zachęty niepieniężne. Zachęty finansowe są jedną z najskuteczniejszych i najczęstszych form motywacji pracowników.

Jest to jedna z tzw. dźwigni wpływu na konkretnego pracownika w realizacji motywacji.

Taka stymulacja następuje poprzez system wynagrodzeń, premii, dodatków itp.

Obejmuje to również możliwość udziału pracowników w kapitale przedsiębiorstwa oraz podział zysków z bezpośrednim udziałem w zarządzaniu organizacją poprzez zakup przez pracownika akcji spółki.

Taka stymulacja zaszczepia w pracowniku pewność siebie, sprawia, że jest zadowolony ze swojej pracy, zespołu.

Stosując tę metodę, kierownik dąży do tego, aby pracownik sam wykazywał inicjatywę, determinację, poprawiał jakość pracy i zasługuje na uznanie i wdzięczność.

Poprawa jakości organizacji pracy polega na wyznaczaniu celów, rozszerzaniu funkcji pracowniczych, stosowaniu elastycznych harmonogramów realizacji zadań oraz poprawie warunków pracy.

Właściwy cel może służyć jako czynnik motywujący dla pracownika przedsiębiorstwa.

Istotą stosowania tej metody motywacji jest skrócenie czasu pracy.

Wyznaczenie celu to motyw dla pracownika przedsiębiorstwa, to potrzeba posiadania przez osobę określonych świadczeń po określonym czasie.

Poprawa warunków pracy to aktualny problem, którym musi się zająć każda organizacja.

Poprawa warunków pracy to nie tylko potrzeba, ale także motyw, który zachęca do pracy z pewnym zwrotem.

Rozszerzenie funkcji pracowniczych – funkcja ta obejmuje wprowadzanie różnych dodatkowych obowiązków i czynności wykonywanych przez pracownika.

Takie wydarzenie ma na celu zwiększenie cyklu pracy i pracochłonności.

44. TEORIA MOTYWACJI PRACY NA ZACHODZIE

Na Zachodzie istnieje wiele teorii motywacji do pracy. Jednym z nich jest teoria McClellanda.

Podkreśla takie potrzeby jak władza i sukces.

Osoba mająca władzę zachowuje się najbardziej energicznie, ma chęć obrony swojego punktu widzenia, nie boi się konfliktów i nie unika ich.

Osoba, która coś odniesie sukces, nie jest skłonna do podejmowania ryzyka, ale jest w stanie wziąć odpowiedzialność za siebie.

Takim osobom należy zapewnić niezależność i możliwość doprowadzenia sprawy do końca.

Znany naukowiec w dziedzinie przywództwa D. McGregor identyfikuje dwie podstawowe zasady wpływania na zachowanie ludzi.

Zostały one ugruntowane w podstawach dwóch teorii - teorii X i teorii Y.

Teoria X opiera się na autorytarnym typie rządu, który obejmuje bezpośrednie regulacje i ścisłą kontrolę.

Zgodnie z nim ludzie nie lubią pracować i muszą być zmuszani do pracy, stale monitorowani.

Teoria Y opiera się na demokratycznych zasadach delegowania władzy, na poprawie relacji, uznając, że złożony zestaw potrzeb i oczekiwań determinuje motywację ludzi.

Zakłada się tutaj, że praca jest naturalnym stanem człowieka i nie należy jej do tego zmuszać.

A. Maslow rozważył zewnętrzne czynniki motywacji: wynagrodzenie, relacje w zespole, zachowanie menedżerów itp. Są to czynniki, które powodują określoną strategię zachowań pracowników.

Jego zdaniem czynniki zewnętrzne nie zawsze wpływają na motywację pracowników, a jedynie minimalizują prawdopodobieństwo poczucia niezadowolenia z pracy.

A. Maslow zaproponował funkcję kierowniczą, zwaną „zarządzaniem”. Istotą tej funkcji jest stworzenie warunków, w których pracownik, dążąc do realizacji swoich osobistych celów, osiąga cele organizacji.

Jedną z głównych zalet zachodnich teoretyków jest dowód, że wysokie płace nie zawsze prowadzą do wysokiej wydajności pracy.

Nie mniej ważnymi czynnikami są jakość relacji między osobami pracującymi w tym samym zespole, ich potrzeby, które tylko pośrednio można zaspokoić przy pomocy pieniędzy.

45. TEORIA MOTYWACJI PRACY D. MCKLELAND

David McClelland uważał, że istnieją trzy potrzeby na najwyższym poziomie. Potrafią motywować pracowników. Odniósł się do nich:

1) potrzeba osiągnięcia celu;

2) potrzebę połączenia;

3) potrzeba władzy.

Przyjrzyjmy się bliżej tym potrzebom.

1. Potrzeba osiągnięć lub potrzeba sukcesu leży gdzieś pomiędzy potrzebą szacunku a potrzebą wyrażania siebie. Pracownik musi wyznaczyć sobie określone cele, do realizacji których podejmuje określone wysiłki.

Dla niego ważny jest wynik. D. McClelland zauważa, że ważnym wskaźnikiem sukcesu jest dostępność pieniędzy w człowieku.

Aby zmotywować pracownika, który ma potrzebę sukcesu, konieczne jest postawienie mu jasnego zadania i regularne zachęcanie go zgodnie z wynikami jego pracy.

Jeśli istnieje potrzeba motywowania ludzi potrzebą sukcesu, to przede wszystkim należy postawić im zadanie o umiarkowanym stopniu trudności.

2. Konieczność przyłączenia się lub przynależności ujawnia potrzebę pracy z zespołem.

Potrzeba przyłączenia się według McClellanda ma wspólne cechy z potrzebą społeczną według A. Maslowa. Tutaj osoba docenia relacje, które ma z innymi ludźmi.

Należą do nich komunikacja w zespole, przyjaźń, wsparcie i wzajemna pomoc.

Najbardziej efektywna jest praca wykonywana przez pracownika w zespole zjednoczonym pewnymi wspólnymi celami.

Dla pracownika, który musi dołączyć, głównymi czynnikami będą obecność przyjaznej atmosfery w zespole i możliwość łatwej komunikacji.

3. Potrzeba władzy wyraża się w chęci przewodzenia, wpływania w jakikolwiek sposób na innych ludzi. Tacy ludzie najczęściej manifestują się jako osobowości szczere i energiczne.

Ludzie z potrzebą władzy nie zawsze są karierowiczami.

Analizując sposoby zaspokojenia potrzeby władzy, McClelland zauważył, że ludzie z potrzebą władzy muszą być wcześniej przygotowani do zajmowania wyższych stanowisk kierowniczych, ponieważ to właśnie w tym obszarze dana osoba będzie w stanie pracować najefektywniej.

Niezbędne jest umożliwienie pracownikom samodzielnego podejmowania odpowiedzialnych decyzji i wyznaczania celów, które będą istotne dla całego zespołu.

46. TEORIA MOTYWACJI PRACY F. HERZBERG

Frederik Herzberg w drugiej połowie lat 1950. stosując metodę wywiadu częściowo ustrukturyzowanego, był w stanie zidentyfikować czynniki wpływające na satysfakcję z pracy, w wyniku czego stworzył model motywacyjny oparty na ludzkich potrzebach.

F. Herzberg wyróżnił dwie duże kategorie czynników, nazywając je „czynnikami higienicznymi” i „motywacją”.

F. Herzberg odniósł się do czynników higienicznych, takich jak:

1) polityka i administracja firmy;

2) warunki pracy;

3) zarobki;

4) gwarancja pracy jako obecność lub brak zaufania w przyszłość;

5) relacje międzyludzkie zarówno poziome, jak i pionowe;

6) stopień bezpośredniej kontroli nad pracą.

Według F. Herzberga motywacja obejmowała:

1) sukces;

2) osiągnięcia w pracy, awans, możliwości rozwoju twórczego i biznesowego;

3) odpowiedzialność jako stopień kontroli nad własną pracą i przejaw władzy nad innymi pracownikami;

4) uznanie i zatwierdzenie wyników pracy. Czynniki higieniczne są nierozerwalnie związane ze środowiskiem, w którym wykonywana jest praca. Motywacja związana jest z samą naturą i istotą pracy. Według F. Herzberga, przy niewystarczającym stopniu lub przy braku czynników higienicznych, człowiek staje się niezadowolony ze swojej pracy.

Czynniki te odpowiadają potrzebom fizjologicznym, potrzebom bezpieczeństwa. Jednak A. Maslow uznał czynniki higieniczne za strategię zachowania.

F. Herzberg wysunął teorię, że proces uzyskiwania satysfakcji i proces narastania niezadowolenia nie są procesami przeciwstawnymi, gdyż po wyeliminowaniu czynników powodujących niezadowolenie satysfakcja niekoniecznie nadejdzie. I odwrotnie, jeśli jakiś czynnik przyczynił się do wzrostu satysfakcji, wcale nie oznacza to, że w przypadku braku tego czynnika pojawi się niezadowolenie.

W rezultacie stwierdzono, że czynniki powodujące satysfakcję z pracy i te, które powodują niezadowolenie z pracy są zupełnie różnymi czynnikami, tzn. pojęcie satysfakcji i pojęcie niezadowolenia nie są sobie wprost przeciwstawne.

Zatem brak satysfakcji jest przeciwieństwem poczucia satysfakcji, a brak niezadowolenia jest przeciwieństwem poczucia niezadowolenia.

47. TEORIA MOTYWACJI PRACY A. MASLOW

Istotny wkład w teorię motywacji wniósł Abraham Maslow, który opracował hierarchię potrzeb człowieka, dzięki czemu poznał złożoną strukturę potrzeb człowieka i ich bezpośredni wpływ na motywację. Pracując nad swoją teorią motywacji w latach 1940. A. Maslow określił kolejność ich występowania, czyli hierarchię.

Potrzeby fizjologiczne są na pierwszym miejscu. Takie potrzeby są niezbędne dla przetrwania jednostki. Należą do nich zapotrzebowanie na żywność, wodę, odpoczynek itp.

Na drugim miejscu są potrzeby w zakresie bezpieczeństwa i pewności w przyszłości. Należą do nich potrzeba ochrony przed zagrożeniami fizycznymi i psychicznymi ze świata zewnętrznego, a także pewność możliwości zaspokojenia potrzeb fizjologicznych w przyszłości.

Potrzeby społeczne zajmują trzecie miejsce.

Obejmują poczucie przynależności do kogoś (czegoś).

Potrzeby szacunku znajdują się na czwartym miejscu. Obejmują one potrzebę poczucia własnej wartości, kompetencji, szacunku ze strony innych, uznania itp.

Potrzeby wyrażania siebie znajdują się na piątym miejscu. Odnosi się to do realizacji ich potencjału i rozwoju jako osoby.

To szerokie rozróżnienie potrzeb zostało dokonane ze względu na jedną ważną cechę, jaką jest preferowanie przez osobę zaspokajania potrzeb podstawowych.

Jest całkiem naturalne, że zaspokojenie potrzeb wtórnych następuje dopiero po zaspokojeniu potrzeb pierwotnych.

Ta zasada zaspokajania potrzeb nazywana jest zasadą hierarchii, czyli dominacji.

Teoria ta wniosła wielki wkład w zrozumienie, co leży u podstaw pragnienia ludzi do wykonywania pracy zawodowej.

Aby właściwie i skutecznie zmotywować pracownika, menedżer musi zapewnić mu możliwość zaspokojenia jego najważniejszej potrzeby w taki sposób, aby osiągnąć cele organizacji.

Pracując z pewnością, że jest bezpieczny, czując się chroniony, człowiek z pewnością będzie dążył do energicznej aktywności i kontaktów społecznych, do szacunku ze strony innych.

Czując wewnętrzną satysfakcję i szacunek innych, osoba otrzyma zachętę do rozwijania swoich możliwości proporcjonalnie do swoich potrzeb.

48. KOMUNIKACJA W ZARZĄDZANIU

Komunikacja (z angielskiego komunikat – „transmit, report”) to coś, w czym każdy z nas uczestniczy na co dzień, ale tylko nieliczni robią to wspólnie.

Nie sposób przecenić roli komunikacji w zarządzaniu.

Komunikacja jest również definiowana jako przekazywanie informacji od jednej osoby do drugiej.

Komunikacja to bezpośredni proces wymiany informacji, doświadczeń, wszelkich informacji.

Komunikacja jest integralną częścią funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa.

Menedżer spędza na nim od 50 do 90% swojego czasu pracy.

Komunikacja pozwala kontrolować działania zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa, jak i w środowisku zewnętrznym.

Komunikacja w przedsiębiorstwie (lub komunikacja wewnętrzna) dzieli się na dwa typy: pionową i poziomą.

Pionowe z kolei dzielą się na rosnące i malejące.

Komunikacja pozioma to proces wymiany informacji między pracownikami tego samego szczebla.

Taka komunikacja odbywa się w celu wymiany wyników pracy, doświadczenia i danych osobowych.

Komunikacja pionowa to wymiana informacji między pracownikami różnych szczebli, na przykład między kierownikiem a podwładnym.

Komunikacja w górę to proces przekazywania wszelkich informacji od wykonawców do lidera. Ten rodzaj przekazywania informacji odbywa się najczęściej w formie dowolnych raportów.

Komunikacja w dół to proces przekazywania informacji od przełożonego do podwładnych, na przykład wysyłanie instrukcji do pracowników.

Z komunikacją zewnętrzną – tutaj odbywa się wymiana informacji między przedsiębiorstwem a środowiskiem zewnętrznym. Sukces firmy zależy od skuteczności organizacji tego procesu. Im lepiej taka struktura jest debugowana w przedsiębiorstwie, tym bardziej produktywne jest to przedsiębiorstwo. Oprócz podziału na wewnętrzną i zewnętrzną komunikację dzieli się na werbalną i niewerbalną.

Komunikacja niewerbalna to komunikacja poprzez mimikę, gesty i spojrzenia. Takie sposoby komunikacji same w sobie są stosowane dość rzadko, zwłaszcza przy jakichś negocjacjach biznesowych.

Ale dobry psycholog zawsze będzie w stanie wyczytać z wyrazu jego twarzy prawdziwy stosunek rozmówcy do omawianego zagadnienia. Bardzo często w procesie komunikacji symbole niewerbalne mogą być uzupełniane przez werbalne.

Komunikacja werbalna to proces komunikacji, który znamy najlepiej. Proces komunikowania się za pomocą słów, które mogą być pisane lub mówione.

W trakcie funkcjonowania przedsiębiorstwa forma pisemna, tzw.

49. PROCES KOMUNIKACJI, RODZAJE KOMUNIKACJI

Proces komunikacji to wymiana informacji między dwiema lub więcej osobami.

Głównymi celami procesu komunikacji jest zapewnienie zrozumienia i przekazania informacji będącej przedmiotem komunikacji.

Jednak sam fakt wymiany informacji nie gwarantuje skuteczności komunikacji między osobami uczestniczącymi w takiej wymianie. Praktycznie niemożliwe jest zrozumienie procesu wymiany informacji i warunków jego skuteczności bez zrozumienia uczestników, etapów i elementów procesu komunikacji.

Obecnie w procesie wymiany informacji istnieją cztery podstawowe elementy:

1) nadawca – osoba, która zbiera informacje i przekazuje je;

2) wiadomość – sama informacja rzeczywista;

3) kanał - środek przekazu informacji;

4) odbiorca – osoba, do której przeznaczona jest informacja.

W procesie wymiany informacji nadawca i odbiorca przechodzą przez kilka powiązanych ze sobą etapów:

1) narodziny pomysłu;

2) kodowanie i wybór kanału;

3) przeniesienie;

4) dekodowanie.

Komunikacja odbywa się w równym stopniu podczas wysyłania do kogoś wiadomości, jak i podczas jej odbierania.

Wysyłając wiadomość, staramy się nadać słowom określone znaczenie. Odbierając wiadomość, każdy rozumie ją na swój sposób i zgodnie z tym udzielamy odpowiedniej odpowiedzi.

Uważa się, że komunikacja przebiegała skutecznie, jeśli rozmówcy, którzy omawiali dany temat lub sytuację, doszli do porozumienia i wyciągnęli wspólne wnioski.

Samo narodziny pomysłu to początkowy etap procesu komunikacji. To tutaj nadawca informacji decyduje, że pomysł lub jakiś przekaz musi stać się przedmiotem wymiany.

Na tym etapie dużą wagę przywiązuje się do formowania i formułowania przesłania.

Komunikacja w przedsiębiorstwie dzieli się na dwa typy: pionową i poziomą oraz pionową z kolei na rosnącą i malejącą.

Komunikacja pozioma to proces wymiany informacji między pracownikami tego samego szczebla, takimi jak kierownicy liniowi, którzy nie podlegają sobie wzajemnie.

Komunikacja horyzontalna ma na celu wymianę wyników pracy, doświadczenia i danych osobowych.

Komunikacja w górę to proces przekazywania informacji od wykonawców do menedżera. Komunikacja w dół to proces przekazywania informacji od lidera do podwładnych.

Proces komunikacji jest bardzo ważny dla efektywnego działania każdej organizacji, a umiejętności komunikacyjne są integralną częścią profesjonalnego menedżera.

50. KONTROLA W ZARZĄDZANIU

Kontrola jest główną funkcją zarządzania, która jest postrzegana jako przymus i ograniczenie. Funkcją kontroli, jaką pełni kierownik, jest wymuszanie posłuszeństwa komuś lub czemuś.

Kontrola wstępna przeprowadzana jest przed rozpoczęciem wykonywanych prac (sprawdzenie jakości surowców, gotowości sprzętu itp.). Identyfikacja i eliminacja na początkowym etapie znacznej masy przeszkód w przyszłości pomaga zmniejszyć liczbę defektów produkcyjnych. Istnieją trzy obszary kontroli wstępnej:

1) przy rekrutacji, gdy pracodawca stawia szereg rygorystycznych wymagań, które kandydat musi spełnić. Dotyczy to przede wszystkim umiejętności zawodowych (kwalifikacji);

2) przy opracowywaniu bazy materiałowej i technicznej, gdy praca opiera się na istniejących standardach (GOST, OST, TU itp.) dotyczących jakości surowców, produktów i właściwości technicznych sprzętu;

3) przy rozwiązywaniu spraw finansowych, gdy sporządzany jest budżet przedsiębiorstwa, ze wskazaniem wszystkich dochodów i wydatków, a także biznesplan oparty na bieżącej działalności przedsiębiorstwa.

Bieżąca kontrola odbywa się podczas wykonywania pracy (w procesie produkcyjnym). Taka kontrola jest przeprowadzana w celu identyfikacji niedociągnięć w procesie wykonywanej pracy i pozwala na eliminację pojawiających się niedociągnięć oraz przyczyn, które je powodują.

Wadą tego typu kontroli jest jej wysoki koszt, co może prowadzić do wzrostu ceny wyrobów gotowych.

Kontrola końcowa przeprowadzana jest zgodnie z wynikami przedsiębiorstwa. Jego głównym celem jest identyfikacja produktów niespełniających norm na etapie ich końcowej produkcji, aby zapobiec wejściu na rynek produktów niespełniających norm.

Wszystkie powyższe rodzaje kontroli przeprowadzane są w trzech etapach.

1. Ustalenie planowanych wskaźników. Jest to etap kontroli, na którym ustalane są określone cele i zadania, które należy rozwiązać, aby osiągnąć określony cel.

2. Porównanie planowanych wyników z rzeczywistymi. Na tym etapie planowane wskaźniki są porównywane z faktycznie uzyskanymi w wyniku zakończenia prac.

Jeżeli porównywane wskaźniki nie zgadzają się, określa się poziom odchyleń od określonych parametrów, które mogą być ujemne i dodatnie.

3. Proces wdrażania działań naprawczych. Jest to ostatni etap kontroli, na którym odbywa się praca nad błędami. Podejmowanych jest szereg działań w celu poprawy tego wskaźnika w przyszłości.

51. KOMUNIKACJA BIZNESOWA

Komunikacja biznesowa to przede wszystkim komunikacja generująca proces bezpośredniej lub pośredniej interakcji uczestników komunikacji. Z tego możemy wywnioskować, że najpierw zachodzi interakcja, a następnie - relacje społeczne i psychologiczne między ludźmi. Niezbędny jest zatem właściwy dobór i stosowanie środków komunikacji, a także przełamywanie barier komunikacyjnych nieporozumień.

Istnieją trzy dość powszechne sposoby poznania rozmówcy w komunikacji:

1) identyfikacja - identyfikacja, która polega na asymilowaniu się z rozmówcą i próbie spojrzenia na sytuację jakby jego oczami;

2) sympatia - empatia, czyli zrozumienie rozmówcy na podstawie uczuć;

3) refleksja (powrót) to wiedza i zrozumienie rozmówcy.

Istnieją formy komunikacji biznesowej.

1. Rozmowa biznesowa - kontakt werbalny między rozmówcami. Funkcje rozmowy biznesowej obejmują rozwiązywanie problemów, komunikację między pracownikami tego samego środowiska biznesowego, utrzymywanie i rozwijanie kontaktów biznesowych.

2. Korespondencja handlowa. Główną formą jest list biznesowy, może mieć formę dokumentu urzędowego, prośby, oferty itp.

Podczas kompilacji listu biznesowego głównym wymaganiem jest trafność. Powinien być krótki, logiczny, przekonujący, bez nadmiernej solidarności.

3. Spotkanie biznesowe to dyskusja mająca na celu rozwiązanie problemów organizacyjnych, obejmuje zbieranie i analizę informacji.

Wyróżniamy następujące rodzaje spotkań biznesowych:

1) według formy organizacji:

a) spotkanie dyskusyjne – bezpłatna wymiana informacji;

b) konferencja dyktatorska;

c) zakulisowe jest kontynuacją kolejnego spotkania;

2) według instalacji docelowej:

a) kreatywne, realizowane w celu poszukiwania nowych pomysłów;

b) informacyjny – raport z bieżącej działalności.

Podejście pozycyjne wiąże się z obecnością dwóch alternatyw dla rozmówców: ustępować i nie ustępować.

Pryncypialne podejście wiąże się z dążeniem uczestników do kompromisu i obopólnych korzyści.

Przemawianie publiczne to komunikacja z dużą publicznością w celu przekonania ich do wszelkich pomysłów prezentowanych przez mówcę.

Wystąpienia publiczne dzielą się na trzy typy:

1) informacyjne;

2) podżeganie (na przykład rajd);

3) przekonujący - to uroczyste przemówienie na cześć czegoś.

Wystąpienia publiczne to jedna z najważniejszych i najskuteczniejszych form komunikacji biznesowej. Mówca musi mieć nie tylko dobrze zorganizowaną mowę, ale także być dobrym psychologiem, wyraźnie monitorować mimikę twarzy,

52. ISTOTA I KLASYFIKACJA DECYZJI ZARZĄDZAJĄCYCH

Menedżerem można nazwać osobę, która podejmuje decyzje organizacyjne lub realizuje je za pośrednictwem innych osób. Podejmowanie decyzji jest integralną częścią każdej funkcji kierowniczej.

Decyzja menedżerska to pewien krok (część działalności menedżera), którego efektem jest realizacja działania dla osiągnięcia celu przedsiębiorstwa. Ta koncepcja jest uważana za:

1) stały akt zarządczy, uchwała, zarządzenie itp.;

2) proces opracowywania i wdrażania rozwiązania problemu;

3) wybór alternatywy przy rozwiązywaniu problemu. Przedmiotem decyzji zarządczych mogą być problemy związane z rozwiązywaniem wszelkich kwestii teoretycznych lub praktycznych.

Istnieją wymagania dotyczące decyzji zarządczych - kompleksowa ważność decyzji; prawowitość; spójność; aktualność; dostępność zasobów; jasność i zwięzłość.

Prawie wszystkie decyzje zarządcze można rozpatrywać według kilku głównych kryteriów:

1) według skali:

a) globalne (wiążące decyzje);

b) lokalne (wpływają na określone podziały strukturalne przedsiębiorstwa);

2) przez czas trwania realizacji:

a) krótkoterminowe (okres krótszy niż 1 rok);

b) średnioterminowy (okres od 1 roku do 5 lat);

c) długoterminowe (okres 5 lat lub więcej);

3) zgodnie z kierunkiem uderzenia:

a) zewnętrzne

b) wewnętrzne;

4) według stopnia wpływu na przyszłość organizacji:

a) strategiczne (określenie wspólnych celów, dalszy rozwój organizacji);

b) taktyczny - opracowanie pewnych metod osiągania celów długoterminowych;

5) według celu funkcjonalnego:

a) regulacyjne (sposób wykonywania określonych czynności);

b) koordynatorzy koncentrują swoje wysiłki wokół problemu;

c) kontrolowanie;

6) zgodnie z obowiązkiem spełnienia:

a) dyrektywa (podlegająca obowiązkowemu wykonaniu i zaakceptowana wyłącznie przez kierownictwo spółki);

b) doradcze (nie są wiążące, gdyż są akceptowane przez organy doradcze spółki);

7) według stopnia zaprogramowania:

a) zaprogramowane (przyjęte na podstawie dotychczasowych doświadczeń);

b) niezaprogramowany (nie ma określonego szablonu przy podejmowaniu takiej decyzji);

8) według obszaru realizacji:

a) w dziedzinie badań;

b) w sferze produkcji;

c) w zakresie handlu;

d) w sektorze usług;

e) w zakresie zarządzania personelem;

9) według sposobów odbioru:

a) intuicyjny;

b) adaptacyjne;

53. ALGORYTM OPRACOWANIA, PRZYJMOWANIA I REALIZACJI DECYZJI ZARZĄDZAJĄCYCH

Decyzja menedżerska to działanie, które wymaga od menedżera odpowiedzialności, profesjonalnej wiedzy i umiejętności oraz świadomości nowych technologii. Od wyników podjętej decyzji zależy efektywność całego przedsiębiorstwa.

Decyzje opierają się na analizie bieżących działań organizacji, wskazując obszary wymagające zmian. W takim procesie określa się istotę i istotność problemu do rozwiązania. W wyniku analizy formułowany jest problem z listą przyczyn, które spowodowały ten problem. Dopiero po tym następuje wyznaczenie celu, który obejmuje rozwiązanie powstałego problemu. Następnie opracowywanych jest kilka możliwych rozwiązań problemu. W tym przypadku główną zasadą jest osiągnięcie maksymalnego wyniku przy najniższych kosztach.

Każda decyzja jest rodzajem kompromisu, ponieważ zmiana sytuacji nigdy nie może być całkowicie pozytywna. Wady podejmowanych decyzji mogą być nawet bardzo znaczące, ale biorąc pod uwagę obecną sytuację i efekt końcowy, są one najwłaściwsze, dlatego menedżer musi być w stanie je wyeliminować.

Ustalenie przyczyny kłopotliwej sytuacji to już połowa rozwiązania. Kryteria są opracowywane w zależności od zaistniałej sytuacji, możliwości finansowych przedsiębiorstwa, potencjalnych przeszkód i konsekwencji, które pojawiają się po podjęciu decyzji. Opracowanie takich kryteriów niejako chroni organizację przed podejmowaniem decyzji niemożliwych do realizacji.

Po przeanalizowaniu sytuacji konieczne jest opracowanie jak największej liczby możliwych rozwiązań podobnego problemu i skompilowanie z nich swoistej bazy danych. Taki proces pozwala nam w krótszym czasie znaleźć optymalne i obiektywne wyjście z obecnej sytuacji.

Istnieją metody podejmowania decyzji:

1) indywidualne (decyzje podejmuje wyłącznie osoba odpowiedzialna, czyli kierownik);

2) zbiorowy (decyzje zapadają na posiedzeniu).

Wybór jakiejkolwiek alternatywy powinien być uzgodniony z wykonawcami i osobami zainteresowanymi pozytywnym rozstrzygnięciem sprawy. Po podjęciu i podjęciu decyzji jest ona wdrażana. W tym celu należy sporządzić szczegółowy program realizacji decyzji, który określa terminy, środki i źródła tych środków. Kontrola umożliwia monitorowanie procesu realizacji i wprowadzanie w nim dowolnych zmian. Aby zmaksymalizować jego skuteczność, konieczna jest jasna informacja zwrotna między kierownictwem a wykonawcami.

54. JAKOŚĆ DECYZJI ZARZĄDZAJĄCYCH

Decyzja kierownicza jest na ogół wynikiem działania kierownika. Skuteczność decyzji zarządczej definiowana jest jako stosunek rezultatów do kosztów jej realizacji. A skuteczność menedżera z kolei decyduje o jakości. O jakości decyzji zarządczych świadczą cechy, które odgrywają określoną rolę w procesie zarządzania.

Zgodnie z istotą i celem rozróżnia się kilka cech jakościowych:

1) ważność polega na znajomości i stosowaniu faktycznie funkcjonujących praw i zasad, to na ich podstawie rozwija się organizacja;

2) terminowość oznacza, że im większa potrzeba danej decyzji w chwili jej wydania, tym wyższy stopień jej skuteczności;

3) organ znacząco poprawia jakość decyzji zarządczych;

4) racjonalność – cecha jakości decyzji zarządczych w aspekcie minimalizacji inwestycji w jej opracowanie i realizację;

5) zwięzłość prezentacji i zrozumiałość dla wykonawcy polega na zwięzłości i jasności decyzji;

6) spójność podejmowanych decyzji z już istniejącymi decyzjami i dokumentami regulacyjnymi regulującymi działalność organizacji.

W procesie opracowywania decyzji zarządczych należy wziąć pod uwagę następujące czynniki:

1) charakterystyka problemu pod kątem jego złożoności;

2) rozwój problemu (determinowany dostępnością metod, programów i umiejętności jego realizacji);

3) cechy informacyjne;

4) ograniczone zasoby: tymczasowe, pracownicze, finansowe, logistyczne itp.;

5) organizowanie opracowywania rozwiązań;

6) kompetencje kierowników;

7) czynniki subiektywne! takie jak zdolność członków zespołu do współpracy, ich spójność itp.;

8) technologie informacyjne, za pomocą których odbywa się zbieranie, analiza i przetwarzanie informacji.

Wysoka jakość decyzji zarządczych jest zapewniona w przypadku systematycznego podejścia do rozwiązania problemu. W tym przypadku należy zastosować metody i modele oparte na dowodach ich wdrażania. Jakość decyzji zarządczych podnosi zastosowanie nowszych technologii informatycznych. Ogromny wpływ na podejmowaną decyzję ma kadra organizacji, jej skład jakościowy.

Decyzja kierownictwa powinna być jak najbardziej elastyczna, aby przedsiębiorstwo miało możliwość zastosowania metod i technologii do jej realizacji przy minimalnych stratach.

Pomimo tego, że jakość decyzji zarządczej (efektywność) jest jej główną cechą, określenie jej poziomu wiąże się z szeregiem trudności.

55. ISTOTA I CHARAKTERYSTYKA ZASOBÓW LUDZKICH

Zasoby ludzkie to taka część populacji kraju, która posiada określone umiejętności i wskaźniki jakościowe. Te cechy obejmują zdolność ludzi do pracy, która zamienia ich w zasoby pracy.

Zasoby pracy to ogół całej zdolnej do pracy ludności kraju, zarówno zatrudnionej, jak i nie zatrudnionej w działalności gospodarczej. Zgodnie z ustawodawstwem zasoby pracy obejmują ludność w wieku produkcyjnym, czyli jest to:

1) mężczyźni w wieku od 16 do 59 lat;

2) kobiety w wieku od 16 do 54 lat. Personel firmy to wszystkie osoby zatrudnione, z wyjątkiem kadry kierowniczej.

Personel to pracownicy, którzy oficjalnie należą do personelu organizacji. Dla wygody pojęcia te są połączone w jedno - „personel”, charakteryzuje się liczbą i strukturą. Zatrudnienie to liczba pracowników, którzy są lub powinni być zatrudnieni w danym przedsiębiorstwie (firmie). Może być planowany (normatywny) i wykazowy (rzeczywisty).

Istnieją kategorie liczby płac pracowników:

1) stały - akceptowane przez przedsiębiorstwo bez ograniczenia okresu pracy;

2) tymczasowe - przyjęte przez przedsiębiorstwo na okres do 2 miesięcy lub w miejsce nieobecnego pracownika na okres do 4 miesięcy;

3) sezonowy: zorganizowany do pracy sezonowej do 6 miesięcy.

Klasyfikacja pracowników jest następująca:

1) liderzy. Tworzą administrację i dzielą się na kierowników całego przedsiębiorstwa (poziom najwyższy), kierowników działów (poziom średni), kierowników pracujących z wykonawcami bezpośrednimi (poziom niższy);

2) specjaliści. Najbardziej aktywnie zaangażowani w opracowywanie instrukcji wydawanych przez menedżerów (ekonomiści, księgowi, inżynierowie, prawnicy itp.);

3) inni pracownicy. Zajmuje się przygotowaniem, przetwarzaniem, księgowaniem, kontrolą i archiwizacją dokumentów. Są to asystentki sekretarki, kasjerzy itp.

Strukturę kadrową charakteryzuje struktura zawodowa i kwalifikacyjna oraz kompetencje.

Zawód (specjalność) to zespół wiedzy i umiejętności nabytych w procesie specjalnego szkolenia i pozwalających na wykonywanie odpowiednich czynności.

Wartość zasobów ludzkich tkwi w obecności wskaźników takich jak zawód, kwalifikacje i kompetencje.

Zawód to zbiór wiedzy i umiejętności nabytych w trakcie specjalnego szkolenia w instytucji edukacyjnej.

Kwalifikacja to ilość określonej wiedzy i doświadczenia, która pozwala osobie wykonywać określony poziom pracy.

Kompetencja to stopień, w jakim dana osoba posiada umiejętności zawodowe.

56. SYSTEM ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

Zarządzanie zasobami ludzkimi to złożony system, który obejmuje powiązane ze sobą struktury i podsystemy służące do tworzenia, wykorzystywania i rozwoju zasobów pracy.

Cele podsystemu zarządzania tworzeniem zasobów ludzkich są następujące:

1) zapewnienie przedsiębiorstwu odpowiedniego personelu;

2) tworzenie warunków do maksymalnej realizacji umiejętności pracowników.

Zadania podsystemu zarządzania tworzeniem zasobów ludzkich to:

1) prognozowanie i planowanie zapotrzebowania na pracowników;

2) analiza podaży i popytu na rynku pracy;

3) przyciąganie, dobór i dobór personelu;

4) podniesienie efektywności wykonywanych prac;

5) podnoszenie jakości działań pracowników i organizacji jako całości;

6) stały wzrost poziomu życia pracowników. Istotą podsystemu zarządzania jest opracowanie ukierunkowanego programu rozwojowego. Taki program obejmuje cały personel i jest integralną częścią programu rozwoju organizacji.

Główną gwarancją osiągnięcia celów stojących przed organizacją jest efektywne wykorzystanie posiadanych zasobów, w tym zasobów ludzkich. Można to osiągnąć poprzez zbliżenie celów wydajności pracowników do celów korporacyjnych.

Menedżer musi kierować się szeregiem warunków skutecznego zarządzania zasobami ludzkimi. Obejmują one:

1) zasadność, jasność i realność wyznaczonych celów;

2) zintegrowane podejście do analizy zarządzania zasobami ludzkimi;

3) wzajemne powiązania różnych etapów pracy organizacji;

4) dostępność rodzajów zasobów;

5) zgodność poziomu kwalifikacji i profesjonalizmu pracowników z wykonywaną pracą;

6) kontrola przez kierownika realizacji planu strategicznego;

7) wprowadzanie i wykorzystywanie nowoczesnych technologii;

8) prawidłowe przekazanie uprawnień;

9) tworzenie bardziej elastycznych warunków pracy. Wyróżniają się następujące czynniki! pozwalające ocenić profesjonalizm zarządzania zasobami ludzkimi:

1) przygotowanie zawodowe pracowników;

2) kompetencje i motywację do aktywności zawodowej;

3) środowisko organizacyjne dla realizacji profesjonalizmu.

Obecnie istotna jest kwestia doskonalenia systemu liderów szkoleń, tworzenia warunków do manifestacji profesjonalizmu.

57. OCENA WYNIKÓW ZASOBÓW LUDZKICH

Efektywność przedsiębiorstwa tkwi nie tylko w liczbie zasobów ludzkich, ale także w zgodności kwalifikacji i umiejętności pracowników z zajmowanymi stanowiskami. Dla bardziej wydajnej pracy konieczne jest formowanie personelu zgodnie z następującymi wskaźnikami:

1) rzeczywistą liczbę pracowników, w tym pracowników stałych i tymczasowych;

2) skład pracowników ze względu na charakter wykonywanych czynności, tj. główny, pomocniczy, administracyjny;

3) skład pracowników według cech społeczno-demograficznych:

płeć, wiek, wyznanie, narodowość i inne wskaźniki;

4) poziom kwalifikacji zasobów ludzkich.

Efektywność wykorzystania zasobów ludzkich można ocenić za pomocą następujących wskaźników:

1) wielkość produkcji na pracownika;

2) wydajność pracy w jednostce czasu, zarówno w naturze, jak iw wartości;

3) czas poświęcony na wytworzenie jednostki produkcji;

4) niepożądana rotacja personelu;

5) stosunek straconego przez pracowników czasu pracy do łącznej liczby godzin pracy w danym okresie;

6) utracona produktywność (iloczyn wartości dodanej na godzinę, o który

liczba godzin straconych z powodu nieobecności pracowników w ich miejscach pracy);

7) udziały kosztów pracy w kosztach ogółem;

8) koszty na pracownika, tj. stosunek udziału kosztów pracy do liczby zatrudnionych w przedsiębiorstwie przez określony czas;

9) koszty pracy na jedną produktywną godzinę, tj. stosunek całkowitych kosztów pracy do całkowitej liczby godzin pracy. W celu zwiększenia efektywności wykorzystania zasobów ludzkich, zwłaszcza w dużych przedsiębiorstwach, tworzony jest specjalny dział personalny, który jest bezpośrednio zaangażowany w rozwój pojawiających się potrzeb pracowników, ich rekrutację i selekcję.

Najpopularniejszą metodą oceny efektywności zasobów ludzkich jest analiza kosztów. Dzięki takiemu podejściu możliwe jest zastosowanie koncepcji kosztów początkowych i odzysku.

Koszty początkowe obejmują koszty znalezienia, pozyskania i adaptacji nowego personelu. Koszty odzyskiwania to bieżące koszty podnoszenia poziomu umiejętności, kompetencji, motywacji pracowników oraz zastępowania jednych pracowników innymi.

Okresowy rozwój zawodowy personelu jest nieodłącznym czynnikiem pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstwa.

O największej efektywności wykorzystania zasobów ludzkich decyduje treść lepszej bazy informacyjnej, nieodłączne kompetencje pracowników oraz bezpośrednia świadomość wagi tego zagadnienia przez kierownictwo przedsiębiorstwa.

58. WYMOGI KWALIFIKACYJNE DLA PERSONELU

W wyniku prognozowania podaży i popytu każda organizacja jest w stanie obliczyć liczbę osób, których potrzebuje teraz lub będzie potrzebować w przyszłości, ich poziom kwalifikacji do bardziej wydajnej pracy i zatrudnienia.

Każde przedsiębiorstwo powinno mieć skoordynowaną politykę personalną, która dotyczy systemu rekrutacji, szkolenia, doskonalenia i wynagradzania personelu. W procesie doboru odpowiedniej osoby na dane stanowisko zawsze mogą pojawić się pewne trudności. Dużym zagrożeniem dla organizacji jest brak świadomości osoby, która zajmuje się doborem personelu i może po prostu nie wiedzieć, jakiego rodzaju specjalisty jest potrzebna. To sprawia, że proces selekcji jest nieefektywny i prowadzi do dużych strat.

Początkowo przy tworzeniu personelu podstawowe są następujące wskaźniki:

1) liczbę pracowników, których firma aktualnie potrzebuje;

2) skład pracowników ze względu na charakter wykonywanej pracy;

3) skład pracowników według cech społeczno-demograficznych;

4) kwalifikacje i kompetencje pracownika. Wybór osoby na określone stanowisko jest procesem wieloetapowym, który wymaga od pracownika obsługi personalnej posiadania szerokiej wiedzy z zakresu działalności, na którą prowadzona jest rekrutacja. Jak przy realizacji każdego innego rodzaju działalności, zawsze istnieje możliwość popełnienia błędu - nieudolnej selekcji.

Skuteczna selekcja to dobór personelu wyselekcjonowanego do obsadzenia konkretnego stanowiska spełniającego niezbędne wymagania kwalifikacyjne.

Kluczem do skutecznej selekcji jest określenie cech pracy, które osoba ubiegająca się o to stanowisko musi w pełni spełniać.

Wymagania kwalifikacyjne to zestaw wymagań, które musi spełnić pracownik: dane fizyczne; inteligencja; możliwości; kwalifikacja; zainteresowania; postać.

Dane fizyczne obejmują informacje o wzroście, budowie ciała, stanie zdrowia, cechach mowy kandydata, płci.

Dane dotyczące kwalifikacji zawierają informacje o poziomie wykształcenia, obecności jakichkolwiek kwalifikacji, wymaganym konkretnym szkoleniu zawodowym, obecności innych umiejętności i wiedzy.

Inteligencja jest rozpatrywana w kategoriach poziomu zdolności umysłowych, określanych za pomocą proponowanych testów.

Umiejętność można oglądać z różnych perspektyw. Mogą to być umiejętności techniczne, matematyczne, komunikacyjne, analityczne.

Charakter oceniany jest pod kątem obecności pewnych cech, które mogą pomóc w osiągnięciu sukcesu.

Wszystkie wymagania muszą być konkretne, abyś mógł natychmiast uzyskać pełny obraz kandydata na wolne stanowisko.

59. KONCEPCJA ZBIORU PRACY. ETAPY ROZWOJU

Kolektyw pracy to niewielka grupa ludzi, którzy pełnią określone funkcje mające na celu osiągnięcie wspólnych celów.

W zależności od liczby osób pracujących w przedsiębiorstwie wyróżnia się:

1) małe przedsiębiorstwa - liczba pracowników sięga 50 osób;

2) średnie przedsiębiorstwa - liczba pracowników wynosi od 50 do 100 osób;

3) duże przedsiębiorstwa – liczba pracowników przekracza 500 osób.

Skład każdego zespołu obejmuje następujące kategorie pracowników:

1) pracownicy stali. Tacy ludzie stanowią podstawę kolektywu pracowniczego;

2) pracownicy tymczasowi. Takie osoby są zatrudniane na krótki okres (nie dłużej niż 2 miesiące);

3) pracownicy sezonowi. Firma zatrudnia takie osoby na dowolny okres roku; jest to szczególnie powszechne w rolnictwie.

Proces tworzenia kolektywu pracowniczego jest dość skomplikowany. Obejmuje 3-4 główne etapy rozwoju.

1. Szlifowanie to etap, na którym kolektyw pracowniczy nie reprezentuje niespójnej grupy ludzi.

2. Eksperymentowanie to etap, na którym kolektyw pracy funkcjonuje dość skutecznie, jego potencjał stale rośnie. Na tym etapie celem menedżera staje się wypracowanie pewnych metod przywództwa, które w pełni ukierunkowane byłyby na odblokowanie potencjału zespołu.

3. Wydajność to etap, na którym ludzie zdobyli już pewne umiejętności zawodowe i doświadczenie.

W każdym kolektywu pracowniczym jest lider, który jest liderem.

Lider zespołu musi znać indywidualne zdolności każdego pracownika swojego zespołu, starać się stwarzać możliwości wzrostu i rozwoju silniejszych stron, umieć tworzyć zespół skupiając dużą liczbę osób i skutecznie ich uczyć.

Aby zespół pomyślnie przeszedł wszystkie te etapy formacji, konieczne jest zaplanowanie jego rozwoju. Program tworzenia zespołu obejmuje następujące punkty:

1) określenie głównych celów organizacji;

2) jasne określenie określonych zadań, których rozwiązanie pozwoli osiągnąć cele;

3) planowanie ram czasowych wymaganych do wykonania każdego z zadań;

4) stworzenie pewnego systemu motywacji personelu;

5) ustanowienie odpowiedniego programu delegacji uprawnień;

6) ciągła analiza procesu tworzenia zespołu.

60. KONFORMIZM, JEGO ISTOTA I ROLA W ZARZĄDZANIU ZESPOŁEM

Konformizm (z łac. konformis - „podobny”, „podobny”) to akceptacja już istniejącego stanu rzeczy i odrzucenie własnego punktu widzenia, myśli i działań.

Zgodność odgrywa dużą rolę w działaniach członków organizacji. Konformizm opiera się na jednomyślności grupowej, która polega na tłumieniu indywidualności osoby, jej własnych poglądów w celu poparcia wspólnej opinii. W ten sposób powstaje rodzaj farszu Pink Floyd, z którego łatwo jest stworzyć wykonawców wykonujących dowolne polecenia. W takim przypadku cała odpowiedzialność spoczywa na liderze.

Stopień zgodności osoby zależy od wielu okoliczności:

1) o charakterze relacji międzyludzkich (zarówno przyjacielskich, jak i konfliktowych);

2) z potrzeby i umiejętności podejmowania samodzielnych decyzji;

3) od wielkości samego zespołu (im mniejszy, tym silniejszy konformizm);

4) z obecności spójności grupy, wpływającej na pozostałych członków zespołu;

5) o statusie osoby w grupie (im wyższy status, tym mniej przejawów konformizmu). Zgodność ma również następujące pozytywne cechy:

1) tworzy zespół zjednoczony wspólnymi ideami i celami;

2) przekształca kolektyw pracy w jeden mechanizm;

3) skraca okres adaptacji osoby w zespole;

4) ułatwia organizowanie wspólnych działań ludzi;

5) pozwala wypracować określone wzorce postępowania w standardowych sytuacjach i przewidywać wystąpienie niestandardowych;

6) przyczynia się do powstania łatwości wyjścia z sytuacji kryzysowych. Konformizm członków zespołu kształtuje się pod wpływem panujących norm zachowania. Obejmują one wszelkie niepisane zasady dotyczące tego, co i jak robić (lub nie robić).

Stosunek różnych ludzi do konformizmu jest daleki od tego samego. Jedni akceptują normy zachowań bezwarunkowo i dążą do ich wypełniania, inni wypełniają je tylko w trosce o zachowanie dobrej woli zespołu. Jeszcze inni generalnie akceptują je na poziomie wewnętrznym, nie podążają za nimi zewnętrznie itp.

W każdym zespole istnieje system kontroli społecznej, który generalnie utrzymuje zgodność na wymaganym poziomie. Może to obejmować takie środki wpływu, jak perswazja, nakaz, zakaz, uznanie zasług itp.

Dzięki tym działaniom zachowanie pracowników jest dostosowywane do kultury organizacyjnej, standardów pracy, opisów stanowisk i celów organizacji.

61. CZYNNIKI OKREŚLAJĄCE STANOWISKO OSOBY W ORGANIZACJI

W organizacji ludzkie zachowanie można przedstawić z dwóch perspektyw:

1) z punktu widzenia interakcji człowieka ze środowiskiem organizacyjnym;

2) ze stanowiska organizacji, która obejmuje dużą liczbę pracowników. Pierwszy z tych modeli można bardziej szczegółowo opisać inaczej, wygląda to tak:

1) osoba otrzymuje stymulujący efekt z otoczenia, tj. sygnały mowy i pisane, działania innych osób;

2) wszelkie czynności wykonywane przez osobę prowadzą do wykonywania przez nią określonej pracy i jednocześnie wpływają na środowisko organizacyjne. Działania te obejmują myślenie, mowę, mimikę i gesty.

Pracownik dowolnej organizacji to osoba społeczna, która posiada określoną wiedzę, umiejętności i wartości.

Zarówno w formalnym, jak i nieformalnym zespole niektóre role są zawsze rozdzielone pomiędzy jego członków. Tę samą rolę może pełnić kilku pracowników jednocześnie (są to wykonawcy lub asystenci). I odwrotnie, jedna osoba może pełnić kilka ról jednocześnie.

Rola pełniona przez osobę w zespole determinuje jego status. Status jest formalny i nieformalny.

Status formalny określa wyłącznie oficjalne stanowisko osoby, wysokość jej wynagrodzenia i zakres odpowiedzialności.

Status nieformalny zależy od osobistych cech osoby, jej umiejętności i zdolności do wpływania na innych ludzi. Przyczynia się to do rozwoju jego autorytetu. Autorytet może powstać pod wpływem spontanicznych warunków, ale może być tworzony i utrzymywany celowo. Jeśli dana osoba ma ten sam status formalny i nieformalny, oznacza to, że jest idealnym pracownikiem dla organizacji.

Wśród wszystkich ról specjaliści zidentyfikowali następujące:

1) generator pomysłów. Rolę tę mogą pełnić osoby o wysokim potencjale twórczym, co pozwala im skutecznie zgłaszać kreatywne pomysły i różne metody rozwiązywania problemów;

2) wykonawca. Osoba pełniąca tę rolę nieustannie potrzebuje wsparcia i kontroli. Wynika to z faktu, że zajmuje się wdrażaniem instrukcji otrzymanych od lidera, to znaczy zajmuje się wdrażaniem pomysłów innych ludzi;

3) asystent. Taka osoba charakteryzuje się brakiem pomysłów i myśli, jego głównym zadaniem jest pomaganie innym ludziom w osiąganiu ich celów.

Jedną z głównych gwarancji skutecznego działania i dalszego pomyślnego rozwoju organizacji jest jakościowe wykonywanie każdej z powyższych ról.

62. ISTOTA I ZASADY ZARZĄDZANIA FINANSAMI

Zarządzanie finansami to rodzaj działalności, która ma na celu zarządzanie finansowo-ekonomiczną stroną firmy.

Zarządzanie finansami obejmuje:

1) kształtowanie polityki finansowej przedsiębiorstwa;

2) wsparcie informacyjne na podstawie sprawozdań finansowych;

3) ocena i tworzenie projektów inwestycyjnych, kosztów kapitałowych, planowania i kontroli finansowej;

4) organizacja struktury – zarządzanie działalnością finansową i gospodarczą przedsiębiorstwa. Zarządzanie finansami pozwala odpowiednio ocenić ryzyko i opłacalność inwestowania, samą efektywność przedsiębiorstwa, tempo obrotu kapitałowego, produktywność.

Zarządzanie systemem finansowym kieruje się szeregiem zasad.

1. Planowane i systematyczne. Podstawą zasady jest konieczność porównania procesów rozwoju działalności przedsiębiorstwa we wszystkich obszarach z procesem jego finansowania.

2. Orientacja na cel. Zasadą jest, że środki powinny być wykorzystywane na realizację określonych celów organizacji.

3. Dywersyfikacja. Zasada ta polega na poszerzeniu asortymentu wytwarzanych przez przedsiębiorstwo produktów, co pozwala na rozszerzenie rynków zbytu produktów. Doprowadzi to do wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstwa, a tym samym do zwiększenia jego rentowności i zmniejszenia ryzyka upadłości.

4. Orientacja strategiczna. Zasada ta sugeruje, że zarządzanie finansami powinno być zgodne z długofalową strategią opracowaną przez przedsiębiorstwo.

Jeśli przedsiębiorstwo z jakichś powodów nie może opracować jasnej strategii swojego rozwoju i nie uwzględni aktualnej sytuacji na rynku, to nie będzie w stanie szybko zająć wobec niej zdecydowanego stanowiska.

Biorąc pod uwagę cykliczność życia produktu, opracowano następujące zasady finansowania: zaawansowane zarządzanie oraz wskaźnik bieżącego finansowania i akumulacji kapitału.

Forward management jest bardziej odpowiedni dla działań mających na celu rozwój organizacji, która daje szansę na większe zyski w przyszłości.

Szczególnie ważną zasadą w zarządzaniu finansami jest wskaźnik bieżącego finansowania i akumulacji kapitału, zgodnie z którym przedsiębiorstwo jest w stanie samodzielnie określać wysokość środków przeznaczonych na jego rozwój, płace itp.

63. NARZĘDZIA ZARZĄDZANIA FINANSAMI

Narzędzia zarządzania finansami to metody i podejścia stosowane w praktyce w zakresie zarządzania finansami przedsiębiorstwa.

W zarządzaniu finansami można korzystać z różnych narzędzi, które można podzielić na trzy główne obszary:

1) według wzoru wniosku:

a) bezpośrednie, administracyjnie ograniczające wysokość pożyczek;

b) pośrednie, stwarzające dogodne warunki do realizacji celów;

2) przez obiekty wpływu:

a) podaż i popyt na pieniądz

b) selektywne;

c) ogólne;

3) według warunków ekspozycji:

a) krótkoterminowe

b) długoterminowe.

Ustanowienie bezpośrednich ograniczeń ilościowych jest rodzajem administracyjnego narzędzia zarządzania finansami.

Skład takiego instrumentu zawiera limity całkowitej wartości; za nieprzestrzeganie przepisów mogą zostać nałożone grzywny.

Polityka otwartego rynku opiera się na transakcjach sprzedaży i zakupu papierów wartościowych sprzedawanych przez bank centralny i pośrednio wpływających na system finansowy. Koszt kredytu i popyt na pieniądz zmieniają się w wyniku zaangażowania banku centralnego w operację.

na rynku pieniężnym, co ma istotny wpływ na wielkość własnych rezerw banków komercyjnych.

Regulacja walutowa zawiera narzędzia wykorzystywane w stabilnym funkcjonowaniu obiegu pieniężnego.

Poziom kursu walutowego można regulować za pomocą ograniczeń walutowych i kredytowych.

Nadzór i kontrola nad działalnością banków komercyjnych oraz wdrażanie działań mających na celu utrzymanie relacji płatniczych i rozliczeniowych Banku Centralnego zapewniają niezawodną ochronę deponentów i ograniczają ryzyka systemowe w celu utrzymania stabilności na rynku finansowym.

Ustanowienie bezpośrednich ograniczeń ilościowych jest narzędziem administracyjnym służącym do zarządzania finansami, w tym limitami łącznej kwoty kredytów lub ich tempa wzrostu, za nieprzestrzeganie których mogą zostać nałożone kary. W większości przypadków zobowiązania są wykorzystywane do utrzymywania części aktywów w postaci rządowych papierów wartościowych lub papierów wartościowych wyemitowanych przez specjalne instytucje kredytowe.

Państwo ma ogromny zestaw narzędzi, za pomocą których zarządza działalnością finansową.

Wszystkie powyższe narzędzia są skuteczne tylko w określonej sytuacji i nie są uniwersalne.

64. ROLA BANKÓW CENTRALNYCH W ZARZĄDZANIU PIENIĘŻNYM

Obecnie banki centralne (BC) są integralną częścią relacji monetarnych.

Prowadząc politykę pieniężną Bank Centralny wykorzystuje następujące narzędzia:

1) pozyskiwanie lokat bankowych na różne okresy;

2) zmiany kursów banku centralnego na jego działalność;

3) interwencje na rynku walutowym.

Bank Centralny ma prawo do emisji banknotów, co daje mu możliwość kontrolowania gotówki.

W emisję depozytów bezpośrednio zaangażowane są banki komercyjne, które dysponują ograniczonymi kwotami środków własnych i pożyczonych przekazanych przez Bank Centralny.

Bank Centralny wpływa na podaż pieniądza w obiegu poprzez kontrolę bazy monetarnej, ale nie może wpływać na nią bezpośrednio, co wiąże się z jego interakcjami z ludnością i bankami komercyjnymi. Zależność ta jest reprezentowana przez efekt mnożnikowy pieniądza:

m = (1 + re) / (r + re),

gdzie m jest mnożnikiem pieniądza;

d to stosunek gotówki do depozytów;

r to stosunek rezerw bankowych do depozytów.

Zgodnie z tym Bank Centralny może sprawować kontrolę tylko nad samym procesem emisji banknotów.

Dla skuteczności zarządzania sferą monetarną proponowano różne sposoby reformy Banku Centralnego. Istnieje realny projekt, na podstawie którego proponuje się oddzielić funkcje regulacji systemu monetarnego od kontroli nad działalnością banków komercyjnych. Istnieje jednak koncepcja, która odrzuca większą uwagę na działania systemu monetarnego. Polega ona na stworzeniu specjalnych warunków dla praktycznej działalności Banku Centralnego, co całkowicie wyklucza jakąkolwiek ingerencję ze strony rządu.

Dla realizacji polityki pieniężnej wyznaczane są tzw. cele pośrednie. Mogą być ustanowione na okres 1 roku lub dłużej.

Następujące wymagania mogą dotyczyć celów pośrednich:

1) spójność z celami strategicznymi;

2) pełna mierzalność i terminowość;

3) rozwój oparty na rzetelnych informacjach;

4) pełna sterowność.

Takich celów nie zawsze da się osiągnąć środkami, którymi dysponuje Bank Centralny. Z tego powodu Bank Centralny musi wypracować cele operacyjne: szybciej reagują na wpływ instrumentów polityki pieniężnej, ale mimo to ich stosowanie jest czasami ryzykowne, ponieważ może prowadzić do inflacji.

65. KONCEPCJA I ROLA KONFLIKTU

Słowo „konflikt” po łacinie oznacza „zderzenie”. Jest to brak porozumienia między niektórymi stronami i występowanie między nimi sprzecznych stanowisk z jakiegoś powodu. Pojawienie się konfliktu może nastąpić, gdy zderzają się ze sobą różne pragnienia, interesy, zachowania.

Celem konfliktu jest szansa na obronę własnego zdania, na uwzględnienie pewnego punktu widzenia.

Podmiotami konfliktu są sami uczestnicy konfliktu. Niektóre jednostki, grupy ludzi, a nawet organizacje działają w ich charakterze.

Przedmiotem konfliktu jest to, na czym skupia się uwaga i do czego zmierzają działania każdej ze stron biorących udział w konflikcie.

Nieporozumienia między niektórymi osobami obdarzonymi pewną odpowiedzialnością mogą powodować niepożądane zjawiska w ich działaniach.

Pojawienie się sytuacji konfliktowych jest szczególnie niepożądane dla liderów i menedżerów.

Konflikty! są dwojakiego rodzaju, jak następuje:

1) funkcjonalny, czyli mający określony kierunek na poprawę efektywności organizacji;

2) dysfunkcyjne. Takie konflikty mogą prowadzić do spadku osobistej satysfakcji, efektywności organizacji. Rola konfliktu zależy od tego, jak skutecznie jest zarządzany.

Niemal każdy ma opinię, że konflikt jest zjawiskiem negatywnym, niepożądanym, którego należy w miarę możliwości unikać.

Konflikt ma swoje wady. Są to:

1) konflikt może kolidować z zaspokojeniem potrzeb jednostki;

2) konflikt może przeszkadzać w osiągnięciu celów zarówno jednostki, jak i organizacji jako całości;

3) konfliktowi prawie zawsze towarzyszą groźby, wrogość i nieporozumienia.

Konflikt ma również następujące pozytywne cechy:

1) daje możliwość wyrażenia swoich myśli;

2) ujawnia różne punkty widzenia i większą liczbę alternatyw lub problemów;

3) podaje dodatkowe informacje.

Odpowiednio zarządzany konflikt może być wykorzystany z korzyścią dla organizacji.

Na tej podstawie można wysnuć swoisty wniosek, że konflikt jest walką konkurentów, która powstaje z powodu braku siły lub środków niezbędnych do zaspokojenia wartości.

Należy jednak rozróżnić:

1) konflikt jako środek do osiągnięcia określonego rezultatu;

2) konflikt jako cel sam w sobie.

66. PRZYCZYNY KONFLIKTU

Samą podstawą sytuacji konfliktowych jest negatywne zderzenie przeciwstawnych interesów, celów, zupełnie odmiennych wyobrażeń na temat sposobu ich wyjaśnienia i skutecznego ich osiągnięcia.

Przyczyny konfliktów mogą być oparte na:

1) czynniki, które uniemożliwiają ludziom osiągnięcie:

a) cel działalności zawodowej;

b) drugorzędne cele działalności zawodowej;

2) niezgodność jakichkolwiek działań osoby z normami i wartościami życiowymi, obyczajami przyjętymi w jej zespole.

Konflikty, które pojawiły się w procesie pracy, są spowodowane czynnikami, które uniemożliwiają ludziom osiągnięcie głównego celu pracy, a mianowicie bezpośredniego otrzymania planowanych wyników.

Do takich czynników należą:

1) proces technologiczny, podczas którego działalność jednego z pracowników bezpośrednio wpływa na efektywność działalności innego pracownika;

2) nieobecność lub częściowy brak wykonywania obowiązków funkcyjnych w systemie „zarządzanie – podporządkowanie”. Ważnymi przyczynami konfliktów spowodowanych psychologicznymi cechami relacji międzyludzkich są:

1) wzajemne połączenie ludzi, podczas którego wynik działań jednego zależy od działań drugiego;

2) nierozstrzygnięte sprawy, w wyniku których między wykonawcami bezpośrednimi zachodzą nieporozumienia;

3) naruszenia w systemie „zarządzanie – podporządkowanie”, stanowiące barierę w osiąganiu celów zarówno kierowników, jak i ich podwładnych.

Lista przyczyn nie jest ostateczna i nie należy zapominać o tzw. barierach komunikacyjnych napotykanych w procesie organizacyjnym i wywołujących niechęć z jednej lub drugiej strony.

Zdarzają się również konflikty międzyludzkie, których przykładem są upodobania i antypatie ludzi, prowadzące do zgodności lub całkowitej niezgodności.

Nie ma listy przyczyn, które mogą powodować sytuacje konfliktowe, w tym w pracy.

Czasami pojawiają się sytuacje, gdy dana osoba widzi nieistniejący konflikt lub odwrotnie, gdy konflikt już istnieje, ale nie zwraca się na ten fakt uwagi. Konflikt może być rozumiany odpowiednio (gdy sytuacja konfliktowa istnieje obiektywnie), nieadekwatnie (gdy sytuacja konfliktowa jest całkiem realna i wszystkie strony są tego w pełni świadome, ale ich rozumienie nie pokrywa się z rzeczywistością) i fałszywie (gdy sama sytuacja konfliktowa jest nieobecny, ale strony postrzegają swój związek jako konflikt).

67. ZARZĄDZANIE KONFLIKTAMI

Obecnie istnieje wiele sposobów radzenia sobie w sytuacji konfliktowej. Metody te wykazały swoją skuteczność.

Można je podzielić na dwie kategorie: strukturalne i interpersonalne.

Ze względu na to, że konflikty negatywnie wpływają na organizację i działalność personelu firmy, należy je rozwiązywać. Proces ten podzielony jest na sześć etapów, takich jak:

1) ustalenie głównej przyczyny konfliktu. Polega to na zidentyfikowaniu przesłanek i czynników, które posłużyły do jej wystąpienia;

2) sama definicja wtórnych przyczyn konfliktu oznacza, że po wyjaśnieniu głównego problemu konieczne jest zidentyfikowanie przyczyny;

3) obowiązkowe poszukiwanie sposobów rozwiązania konfliktu;

4) wspólna decyzja o wyjściu z konfliktu polega na wypracowaniu rozwiązania kompromisowego dla wszystkich uczestników konfliktu;

5) rozwiązywanie konfliktu odbywa się poprzez wyeliminowanie przyczyn sytuacji konfliktowej. To właśnie w tym procesie ważne jest, aby strony konfliktu nie miały wątpliwości co do wzajemnej szczerości;

6) ocenę skuteczności podjętych działań zmierzających do rozwiązania konfliktu. To po jego ostatecznych wynikach wyciąga się wniosek o stopniu rozwiązania problemu.

Istnieje kilka strategii zachowania przeciwników w sytuacji konfliktu. Ich główne typy to:

1) pokojowe współistnienie. Jest używany w przypadkach, gdy strony zaangażowane w konflikt mają niewielkie zainteresowanie jego rozwiązaniem. Taka strategia jest skuteczna, jeśli konflikt ma podłoże subiektywne, bo tylko tutaj mogą być różne możliwości analizy sytuacji;

2) oprawa. Zwykle używany w takim konflikcie, w którym wyższa strona nie bierze udziału;

3) rozwiązanie energetyczne. Stosuje się ją, gdy jedna ze stron konfliktu zajmuje wyższą pozycję. Rezultatem tej strategii jest stłumienie słabszej strony;

4) szukaj kompromisu. Można to z powodzeniem wykorzystać, jeśli siły stron konfliktu są w przybliżeniu równe, są od siebie zależne;

5) uchwała ostateczna. Polega na eliminowaniu jej przyczyn przez przeciwników. Ta strategia umożliwia wyeliminowanie nieuniknionych strat w kompromisie. Ma ona zastosowanie tylko wtedy, gdy strony biorące udział w konflikcie są rozsądne, a jednocześnie początkowo dobrze się traktują.

68. KONCEPCJA I ISTOTA STRESU

Stres to stan psychiczny osoby.

W tym stanie odczuwa silne napięcie, presję, cierpienie.

Stres znacznie obniża efektywność pracy człowieka, dlatego ważnym elementem dla menedżera jest stworzenie takich warunków pracy, w których jego pracownicy będą czuli się spokojni i pewni siebie.

Stresu nie da się uniknąć przez żadną osobę, dlatego niesie ze sobą pewne niebezpieczeństwo.

Istnieją następujące główne czynniki, które powodują stres:

1) czynniki związane z pracą człowieka. Obejmują one:

a) czynniki organizacyjne (przeciążenie, bezrobocie itp.);

b) nieciekawa praca dla osoby;

c) nieodpowiednie warunki pracy;

d) słaba komunikacja i motywacja;

2) czynniki osobiste. Są to indywidualne właściwości ludzkiego układu nerwowego. Stresujące sytuacje powstają z powodu:

1) niezdolność do koncentracji na pracy;

2) nadużywanie złych nawyków;

3) brak poczucia humoru;

4) zmęczenie, które nie ustępuje w żadnych warunkach;

5) problemy zdrowotne;

6) pobudliwość i drażliwość;

7) częste błędy;

8) problemy z pamięcią.

Objawy te mogą pojawiać się pojedynczo lub wszystkie razem. Ich pojawienie się może prowadzić do dość poważnych problemów, które ostatecznie kończą się załamaniem nerwowym. Potrafi na długi czas wyprowadzić pracownika ze stanu pracy. Menedżer powinien zwracać większą uwagę na wszystkich swoich podwładnych, aby zapobiec niepożądanym konsekwencjom, które mogą spowodować załamanie wydajności organizacji.

Dziś eksperci wyróżniają pięć rodzajów stresu, takich jak:

1) stres fizjologiczny, który wynika z przepracowania fizycznego;

2) stres psychiczny spowodowany niekorzystnymi relacjami z innymi, niepewność co do przyszłości;

3) stres emocjonalny, który pojawia się z powodu zbyt silnego uczucia strachu, radości itp.;

4) stres informacyjny występujący u osoby posiadającej określoną ilość informacji;

5) stres kierowniczy, który występuje, gdy odpowiedzialność za działania lub ryzyko podejmowania decyzji jest zbyt duża i nie odpowiada stanowisku tej osoby. Istnieją dwa sposoby na prawidłowe przystosowanie się do stresu:

1) metodę, która wiąże się ze zmianą metod, organizacji, technologii i struktury produkcji oraz innych warunków;

2) sposób, który jest bezpośrednio związany ze stresem, to spróbować

69. ISTOTA ZARZĄDZANIA INNOWACJAMI

Zarządzanie innowacjami to stosunkowo nowa koncepcja dla rosyjskiego środowiska naukowego. Obecnie Rosja przechodzi okres innowacji. W takich warunkach prawie wszystkie organizacje prowadzą działalność innowacyjną.

Zarządzanie innowacjami jest jednym z obszarów zarządzania strategicznego. Kierunek ten określa główne kierunki działalności naukowej, technicznej i produkcyjnej organizacji, co ma miejsce w rozwoju i wprowadzaniu niektórych nowych produktów do produkcji, ulepszaniu istniejących produktów i ostatecznie usuwaniu z produkcji i sprzedaży przestarzałych produktów. Rozwój innowacyjnego zarządzania odbywa się na podstawie badań marketingowych, analiz finansowych itp. Na tej podstawie określa się bardziej dochodowe i odpowiednie obszary działania na rynku, a tym samym powstają innowacje – idee.

Dopiero po ich ocenie rozpoczyna się bezpośredni proces tworzenia nowego produktu lub wprowadzania ulepszonej technologii.

Następnie produkt lub technologia trafia do wąskiego segmentu rynku w celu ich przetestowania, w wyniku czego podejmowana jest ważna decyzja o wprowadzeniu ich do masowej produkcji.

Zarządzanie innowacjami obejmuje następujące obszary działalności: 1) szkolenie organizacyjne i kadrowe personelu i produkcji;

2) technologiczne;

3) materiał;

4) projekt;

5) wprowadzanie nowych technologii;

6) analiza uzyskanych wyników i dokonywanie korekt tych działań. Głównymi celami zarządzania innowacjami są rozwój i produkcja nowych rodzajów produktów.

Zarządzanie innowacjami to szczególna sztuka wprowadzania nowej idei do procesu produkcyjnego. Głównym elementem zarządzania innowacjami jest jasno określona organizacja cyklu SONT (tworzenie i rozwój nowej technologii).

Działalność innowacyjna charakteryzuje się następującymi zasadami:

1) niski odsetek udanych innowacji;

2) potrzebę odrębnego budżetu;

3) stosowanie kryteriów działalności innowacyjnej;

4) systematyczna i planowa likwidacja przestarzałych metod i technologii;

5) brak informacji zwrotnej od wyników do kosztów;

6) prawidłowy wybór momentu zakończenia pracy.

Niestety ta teoria zarządzania nie zaadaptowała się jeszcze zbyt dobrze w naszym kraju. Pod tym względem rosyjskie organizacje znacznie ustępują zagranicznym konkurentom.

70. FORMY ORGANIZACYJNE I ZAPEWNIANIE ZASOBÓW SYSTEMÓW INNOWACYJNEGO RODZAJU ROZWOJU

Zorientowanie systemów społeczno-gospodarczych na innowacyjny typ rozwoju ma duże znaczenie praktyczne dla efektywnego działania organizacji.

Taki system realizowany jest za pomocą środków, na które składają się:

1) strukturalna restrukturyzacja samej organizacji, obejmująca decentralizację wszystkich uprawnień kierowniczych, a także tworzenie stref ekonomicznych o charakterze naukowym i produkcyjnym;

2) upowszechnienie naukochłonnych technologii umożliwiających wytwarzanie produktów z wykorzystaniem łatwo kontrolowanych łańcuchów technologicznych;

3) tworzenie przedsiębiorstw prowadzących badania naukowe w najbardziej obiecujących obszarach działalności;

4) współdziałanie z innymi organizacjami w celu prowadzenia prac badawczych, a także tworzenie nowych firm zaangażowanych w rozwój innowacyjnych projektów na dużą skalę;

5) kształtowanie demokratycznego stylu zarządzania oraz integracja działań organizacyjnych i kierowniczych, co docelowo doprowadzi do ujawnienia, aw przyszłości do rozwoju umiejętności pracowników;

6) tworzenie działów lub centrów informacyjno-analitycznych, do których zadań należy bezpośrednie opracowywanie strategicznych decyzji dotyczących całego cyklu innowacji;

7) organizowanie i utrzymywanie zagranicznych stosunków gospodarczych w zakresie działalności naukowej.

Poważnym problemem jest wsparcie zasobów dla takich działań. Wymaga znacznych nakładów i opiera się na wykorzystaniu niemal wszystkich zasobów, ich pełnej zgodności jakościowej i ilościowej oraz umiejętności wykorzystania przez menedżerów tradycyjnych rodzajów zasobów w nowym znaczeniu.

Do finansowania działalności innowacyjnej wykorzystywane są różne źródła, wśród których najważniejsze są środki własne i pożyczone.

Wsparcie zasobów dla prawie wszystkich rodzajów działalności wymaga znacznych kosztów. Podstawą dostarczania zasobów jest zintegrowane wykorzystanie wszystkich zasobów.

W celu efektywnego przejścia firmy do innowacyjnego typu rozwoju, tworzone są określone zestawy warunków, takie jak:

1) organizacyjny;

2) praca;

3) zasób;

4) finansowe;

5) socjopsychologiczne.

Tworzenie złożonych ośrodków naukowo-technicznych (STC) prowadzi do skutecznego rozwiązania takich problemów. STC to przedsiębiorstwa, które powinny być równie ważne i niezależne w prowadzeniu badań. Jedną z głównych zalet STC jest możliwość pozyskania wysoce profesjonalnych prac badawczych i zasobów w tych obszarach rozwoju organizacji, które są bardziej obiecujące.

71. ISTOTA I FUNKCJE KULTURY ORGANIZACYJNEJ

Kultura organizacyjna to system wartości, wzorców, zasad, norm postępowania, które zostały przyjęte w przedsiębiorstwie, a także jego strukturalna jednostka w procesie wykonywania działalności zawodowej.

Głównym nośnikiem kultury organizacyjnej w organizacji jest kolektyw pracowniczy.

Kultura organizacyjna jest również siłą napędową każdej odnoszącej sukcesy organizacji.

Na kulturę organizacyjną składają się subkultury działów i działów (tu pracownicy mogą ją równie dobrze rozwijać lub niszczyć), jak i subkultury obszarów działalności, które kiedyś zostały wybrane przez to przedsiębiorstwo.

Klasyfikacja kultury organizacyjnej ze względu na stopień jej wpływu na podmiot gospodarczy przedstawia się następująco:

1) bezsporna kultura. Zawiera niewielką liczbę wartości i norm oraz zapewnia ich jasną i precyzyjną realizację.

Cechą kultury jest zaostrzenie konfliktu i niezadowalający personel organizacji. Taka kultura jest przyjęta w organizacjach, w których ściśle przestrzega się karty;

2) słaba kultura. Nie implikuje wspólnych wartości i norm zachowania wśród pracowników, co wprowadza pewne sprzeczności w ich działania;

3) silna kultura. Przywiązuje dużą wagę do zmian w środowisku zewnętrznym i wewnętrznym.

Kultura organizacyjna w przedsiębiorstwie pełni funkcje takie jak:

1) bezpieczeństwo – tworzenie oryginalnych barier;

2) integrujący – tworzenie poczucia przynależności pracownika do organizacji;

3) regulacyjne – zachowanie pewnych zasad i norm zachowania zarówno wewnątrz zespołu, jak i poza nim, co znacznie zmniejsza prawdopodobieństwo konfliktów;

4) adaptacyjna – funkcja zapewniająca spójność pracowników;

5) orientowanie – koryguje dalsze działania organizacji zgodnie z ustalonymi standardami;

6) motywacyjny – taki system działań pomaga stworzyć zachęty do pracy w organizacji;

7) kształtowanie wizerunku – tutaj kładzie się nacisk na kreowanie wizerunku organizacji.

72. KOMPLEKSOWA ANALIZA ŚRODOWISKA KULTUROWEGO

Analiza kulturowa jest najbardziej złożona i odpowiedzialna z punktu widzenia organizacji.

Celem analizy kulturowej jest rozwiązanie problemu optymalnie efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa z uwzględnieniem specyfiki kultury narodowej.

Rosyjski menedżer międzynarodowy musi przejść przez 3 etapy edukacji kulturalnej, które obejmują:

1) głębokie zrozumienie głównych kultur świata;

2) znajomość charakterystyki tego segmentu kultury;

3) dogłębne wnikanie w daną kulturę narodową.

Opracowano wiele podejść do analizy kultury, które opierają się na systematyzacji różnych zmiennych, które oferują eksperci. Istnieje kilka elementów systematyzacji.

1. System rodzinny. Za pomocą takiego systemu ludzie kształcą i wprowadzają swoje dzieci do społeczeństwa. To w rodzinie człowiek może otrzymać pewne normy, zasady zachowania, które w przyszłości musi pełnić różne funkcje w organizacji.

2. System edukacji to system, który zapewnia osobie niezbędną wiedzę i umiejętności zawodowe.

3. System ekonomiczny to system odpowiedzialny w społeczeństwie za produkcję i dystrybucję dóbr i usług.

4. System polityczny zawiera pewne normy prawne, które służą do utrzymania porządku.

5. System religijny to system, który określa moralność i podstawowe wartości w społeczeństwie.

6. System socjalizacji to system grupowania społecznego.

Komunikacja jest jednym ze złożonych problemów interakcji kulturowej w systemie zarządzania międzynarodowego. Praktyka biznesu międzynarodowego pozwala nam zidentyfikować kilka podstawowych problemów, z którymi styka się menedżer w swojej codziennej pracy. Ich występowanie zależy od tła kulturowego. Obejmują one:

1) bariera językowa;

2) komunikacja niewerbalna;

3) percepcja to rozważanie wszystkich możliwych niuansów przez pryzmat innej kultury;

4) stereotypy to odrzucenie obiektywnej percepcji i analizy informacji, z której powstają stereotypy narodowe;

5) okoliczności czasu i miejsca, które dzielą się na następujące punkty:

a) znaczenie planu i procedur komunikacyjnych;

b) miejsce kontaktu w określonych okolicznościach;

c) punktualność;

d) etyka;

6) informacje w systemie kontroli. Na przykład struktury zarządcze w firmach krajów arabskich są pozbawione jakiejkolwiek wymiany informacji, a chińskie systemy zarządzania są ściśle zhierarchizowane, posiadają jasno dawkowane iw pełni kontrolowane informacje w warunkach ścisłego scentralizowanego zarządzania nimi.

73. ISTOTA ZARZĄDZANIA MIĘDZYNARODOWEGO

Zarządzanie międzynarodowe to szczególny rodzaj zarządzania. Jej głównymi celami jest tworzenie, rozwój i wykorzystanie przewag konkurencyjnych firmy poprzez znajomość ekonomicznych, społecznych, demograficznych i innych cech tych krajów oraz interakcję międzypaństwową.

Zarządzanie międzynarodowe opiera się na następujących zasadach:

1) względne korzyści;

2) bezwzględne korzyści;

3) międzynarodowy cykl życia produktu;

4) bezpośrednie inwestycje zagraniczne.

Struktura zarządzania międzynarodowego jest bardzo podobna do struktury krajowego, obejmuje takie problemy, które obejmują pięć głównych obszarów zarządzania przedsiębiorstwem korporacyjnym:

1) badania, analizy i oceny otoczenia zewnętrznego biznesu oraz otoczenia wewnętrznego organizacji;

2) procesy komunikacyjne i decyzyjne. Należą do nich modele i metody;

3) podstawowe funkcje zarządzania to planowanie strategiczne i realizacja strategii;

4) zagadnienia dynamiki grupy i przywództwa – to jest przywództwo, praca w grupach;

5) pytania dotyczące skuteczności działań przedsiębiorstwa - jest to zarządzanie personelem, produkcją, a także ogólnie całą wydajnością.

W każdej z części strukturalnych istnieją różnice w stosunku do modelu krajowego.

Przy wyborze kraju goszczącego inwestorzy zwracają uwagę na następujące wskaźniki:

1) tempo wzrostu gospodarczego. Obejmują one poziom płac, wszelkiego rodzaju koszty transportu, stopy procentowe banków, produkt narodowy brutto (PNB) itp.;

2) koszty wytworzenia towarów i usług;

3) opracowanie ram prawnych;

4) stabilność polityczna i makroekonomiczna. Są to wszelkiego rodzaju wydarzenia polityczne, które mają wpływ na podejmowanie decyzji w międzynarodowym biznesie.

Podstawową różnicą jest treść, rola i specyfika zewnętrznego otoczenia biznesu, ponieważ mówimy o jego wyjściu z granicy państwa.

Zarządzanie biznesem międzynarodowym

znaczna skala wymaga bazy informacyjnej, a także pokonania bariery językowej i profesjonalnego wsparcia decyzji zarządczych.

Kategorie takie jak cel, struktura, podział pracy nie oznaczają dużej różnicy, ale kwestie potrzeb, percepcji, czynników kulturowych są związane z wewnętrznym środowiskiem firmy.

Główne cechy komunikacji determinują narodową i kulturową specyfikę podejmowania decyzji, bo jeśli w jednej kulturze coś jest racjonalnym modelem podejmowania decyzji, to w innej można to uznać za nieracjonalne zachowanie lidera.

74. STRUKTURA ANALIZY KRYTERIÓW ZEWNĘTRZNYCH

Analiza kryteriów zewnętrznych jest niezbędną procedurą przed wejściem przedsiębiorstwa na rynek światowy. Wynika to z faktu, że wchodząc na światowy rynek, organizacja znajduje się w nieznanym środowisku gospodarczym, politycznym, społecznym i kulturowym. Kompleksowa analiza otoczenia zewnętrznego jest jednym z ważnych etapów przygotowania i opracowania strategii. Na tym etapie przeprowadzana jest analiza otoczenia wewnętrznego organizacji. Na podstawie kompleksowej analizy otoczenia zewnętrznego określa się główne cele i misje organizacji, opracowuje się określoną strategię zachowania na rynku. Celem (lub misją) organizacji jest pożądany rezultat, do którego firma dąży i planuje osiągnąć po określonym czasie. Misja organizacji wyraża się zarówno w określonych wielkościach produkcji i sprzedaży produktów, jak iw wielkościach zysków.

Kompleksowa analiza opiera się na kilku elementach.

1. Analiza gospodarczego otoczenia zewnętrznego:

1) wielkość rynku i tempo jego wzrostu;

2) stopa bezrobocia;

3) wartość produktu narodowego brutto;

4) stopy inflacji;

5) zachowania i żądania konsumentów;

6) zawodników, w tym oceny takich aspektów jak:

a) aktualna strategia;

b) analiza udziału w rynku;

c) analiza mocnych i słabych stron konkurentów;

d) przewidywanie ich przyszłych działań;

7) trendy w rozwoju środowiska zewnętrznego:

a) ekonomiczne;

b) demograficzne;

c) technologiczne;

8) miejsce zajmowane przez kraj pod względem wzrostu gospodarczego, obrotów handlu zagranicznego;

9) ludność kraju;

10) strukturę społeczeństwa i proporcje poszczególnych warstw społecznych;

11) zasoby głównych rodzajów zainteresowania firmy, uszeregowane według dostępności w kraju i regionach, wyceny, poziomu niedoboru;

12) poziomy i systemy wynagradzania istniejące w określonych obszarach działalności;

14) stopień rozwoju branż potencjalnych konkurentów, branż prawdopodobnych dostawców i prawdopodobnych konsumentów;

15) elementy ograniczeń handlowych i eksportowo-importowych w kraju;

16) rozwój działalności naukowo-technicznej i badawczej w kraju.

2. Analiza politycznego otoczenia zewnętrznego – analiza stabilności sytuacji politycznej.

3. Analiza prawna – analiza ram prawnych:

1) regulacja transakcji eksportowych i importowych;

2) regulowanie i regulowanie wjazdu i wyjazdu osób;

3) stopień rozwoju ustawodawstwa dotyczącego ochrony własności prywatnej i praw jednostki.

4. Analiza kulturowa - analiza tradycji i obyczajów narodowych. Wszystkie te czynniki w pewnym stopniu mogą stanowić albo zagrożenie dla organizacji, albo nową szansę na usprawnienie jej działalności.

75. KLASYFIKACJA INWESTYCJI

Inwestycje to gotówka, papiery wartościowe, prawa majątkowe i inne prawa o wartości pieniężnej. Inwestuje się w przedmioty działalności gospodarczej i innej w celu osiągnięcia zysku.

Obecnie istnieją trzy główne formy inwestowania.

1. Inwestycje bezpośrednie to inwestycje w kapitał zakładowy dowolnego podmiotu gospodarczego w celu osiągnięcia zysku. Inwestycja bezpośrednia składa się z dwóch elementów:

1) inwestycje w środki trwałe. To jest zakup sprzętu produkcyjnego;

2) inwestycje w zapasy. Jest to nagromadzenie pewnych zapasów surowców, które mają być wykorzystane w procesie produkcyjnym.

Bezpośrednie inwestycje zagraniczne realizowane są w dwojaki sposób: tworzenie nowych przedsiębiorstw oraz absorpcja istniejących firm.

2. Inwestycja portfelowa to rodzaj tworzenia portfela poprzez nabywanie papierów wartościowych.

Portfel to zbiór wartości inwestycyjnych, które są narzędziami do osiągnięcia określonego celu inwestycyjnego.

Inwestycje klasyfikowane są według kryteriów według kierunków inwestowania, według terminów, według charakteru użytkowania.

1. Według kierunków inwestycji kapitałowych:

1) inwestycje w nieruchomości to inwestycje uczestniczące w procesie produkcyjnym (inwestycje w sprzęt, budynki, zapasy, materiały);

2) inwestycje finansowe to inwestycje w majątek finansowy;

3) inwestycje niematerialne to inwestycje w wartości niematerialne.

2. Ze względu na charakter użytkowania:

1) inwestycje początkowe dokonane przy zakładaniu lub nabywaniu spółki;

2) inwestycje mające na celu zwiększenie potencjału produkcyjnego;

3) inwestycje mające na celu wymianę starego sprzętu na nowy;

4) inwestycje skierowane na modernizację urządzeń technologicznych;

5) inwestycje mające na celu zmianę technologii produkcji;

6) inwestycje w poszerzanie asortymentu i organizowanie nowych rynków zbytu;

7) inwestycje skierowane na szkolenie personelu, reklamę.

3. Według terminu:

1) pilne:

a) krótkoterminowe (od 1 dnia do 180 dni);

b) średnioterminowy (od 180 dni do 1 roku);

c) długoterminowy – (od 1 do 3 lat);

2) wieczysta.

Inwestycje portfelowe są źródłem środków na finansowanie akcji emitowanych przez przedsiębiorstwa i banki prywatne.

Celem inwestycji portfelowych jest lokowanie środków inwestorów w papiery wartościowe najbardziej efektywnych przedsiębiorstw.

Pośrednikami w zagranicznych inwestycjach portfelowych są banki inwestycyjne – są to swego rodzaju organizacje pośredniczące na rynku papierów wartościowych, zajmujące się fi-

76. WYBÓR STREFY DZIAŁALNOŚCI NA RYNKU ZAGRANICZNYM

Wybór dziedziny działalności na rynku zagranicznym jest sprawą złożoną, wymaga pewnej wiedzy praktycznej i szczegółowych informacji o sytuacji rynkowej, produkcie.

Takie informacje można uzyskać poprzez badania marketingowe.

Na rynku zagranicznym wszystkie branże można podzielić na dwie grupy:

1) wielonarodowe, które obsługują rynki krajowe;

2) globalne, które obsługują rynek światowy.

Aby skutecznie zarządzać swoimi zagranicznymi oddziałami, międzynarodowe firmy stosują strategię globalną. Pomaga utrzymać poziom konkurencyjności w skali globalnej.

Takie firmy starają się lokować swoje instytuty badawcze w krajach, w których znajdują się najbardziej ruchliwe rynki.

Badania marketingowe to zespół działań, które mają na celu zebranie informacji niezbędnych do sprawniejszego działania organizacji na rynku zagranicznym.

Strategia to kształtowanie i realizacja celów i zadań przedsiębiorstwa w zakresie produkcji i sprzedaży towarów na rynku światowym. W zależności od czasu, na jaki opracowywana jest strategia, wyróżnia się:

1) długoterminowe;

2) średnioterminowe;

3) krótkoterminowe.

Wszystkie możliwe warunki działalności przedsiębiorczej można oceniać nie tylko z jednego punktu widzenia, ale z kilku stron.

1. Struktura korporacyjna i strategia przedsiębiorstw konkurencyjnych.

Tutaj przede wszystkim oceniana jest ogólna pozycja firmy międzynarodowej w wybranym obszarze działalności, porównując ją z bardziej odpowiednimi przedsiębiorstwami krajowymi i firmami zagranicznymi.

2. Warunki produkcji i świadczenia usług.

Tutaj analizie poddaje się te gałęzie gospodarki, które mają najsilniejsze przewagi komparatywne kraju goszczącego; ustala się, czy w gospodarce kraju goszczącego występują obszary słabo rozwinięte i czy możliwe jest ich wypełnienie działalnością inwestorów zagranicznych.

3. Warunki sprzedaży.

Kategoria ta zależy od stopnia złożoności wniosków od konsumentów krajowych. Tutaj różnią się kanały dystrybucji.

4. Powiązane branże i poddostawcy. Tutaj międzynarodowa firma jest zainteresowana takimi informacjami jak obecność w kraju goszczącym większych konsumentów, klientów, pośredników produktowych.

Istotnym czynnikiem przy wyborze pola działania zagranicznego oddziału korporacji transnarodowej jest poziom techniczny firm lokalnych.

77. STRATEGIE WEJŚCIA NA RYNEK ZAGRANICZNY

Wybór strategii wejścia na rynek zagraniczny dokonywany jest na podstawie informacji uzyskanych w wyniku badań marketingowych.

Istnieją 3 główne strategie wejścia na rynek zagraniczny: eksport, joint venture, inwestycje bezpośrednie.

1. Strategia eksportowa to jeden z najłatwiejszych sposobów wejścia na rynek zagraniczny.

Zaletą tej strategii jest to, że wymaga ona minimalnych zmian w asortymencie produktów firmy, nie wymaga niewielkich lub żadnych zmian w strukturze firmy oraz wysokich kosztów kapitałowych.

2. Działalność joint venture to strategia polegająca na łączeniu wspólnych wysiłków firmy z przedsiębiorstwami handlowymi kraju partnerskiego w celu stworzenia zdolności produkcyjnych i marketingowych.

Główną różnicą między taką strategią a eksportem jest rodzaj partnerstwa.

3. Strategia inwestycji bezpośrednich -

Jest to strategia wejścia na rynek zagraniczny, która zapewnia jak najpełniejsze wprowadzenie firmy do zagranicznej działalności gospodarczej.

Korzystając z tej strategii, firma rozwija głębsze relacje z agencjami rządowymi, a także klientami, dostawcami i dystrybutorami z kraju, w którym

rynek, na który wchodzi. Pozwala to na efektywniejsze wprowadzenie ich produktów na lokalne warunki marketingowe.

Jednak najważniejszą właściwością inwestycji bezpośrednich jest to, że firma zachowuje pełną kontrolę nad inwestycją kapitałową.

Licencjonowanie to działalność, w ramach której licencjodawca zawiera określoną umowę z licencjobiorcą na rynku zagranicznym, oferując prawo do korzystania z procesu produkcyjnego, znaku towarowego w zamian za opłatę lub opłatę licencyjną.

Produkcja kontraktowa - zawarcie umowy z lokalnymi producentami na produkcję towarów.

Zarządzanie kontraktem charakteryzuje się tym, że firma zapewnia zupełnie nowego partnera zagranicznego w zakresie zarządzania, a on z kolei zapewnia niezbędny kapitał na realizację. Firma nie eksportuje towarów, lecz usługi zarządcze, co zapewnia minimalne ryzyko przy przychodach od samego początku działalności.

Wspólne przedsięwzięcia charakteryzują się tym, że lokalna firma kupuje udział w już istniejącym lokalnym przedsiębiorstwie firmy zagranicznej lub obie strony mogą wspólnie stworzyć zupełnie nowe przedsiębiorstwo.

78. SPÓŁKI MIĘDZYNARODOWE (MNC). STRUKTURA ORGANIZACYJNA OLS

Firmy, które posiadają i prowadzą firmy za granicą, nazywane są korporacjami międzynarodowymi.

Firmy międzynarodowe (MNC) same w sobie są jedną z najlepiej zorganizowanych form międzynarodowego biznesu, która wykorzystuje międzynarodowe podejście do poszukiwania zagranicznych, a także globalną politykę obejmującą działalność gospodarczą w kraju pochodzenia, jak i poza nim.

Jak pokazuje praktyka, wszystkie międzynarodowe firmy koncentrują się na produkcji leków, produkcji różnych chemikaliów i rafinacji ropy naftowej.

Współczesne korporacje wielonarodowe to międzynarodowe korporacje finansowo-przemysłowe, składające się z takiej czy innej spółki centralnej oraz wielu firm, które mogą być zlokalizowane zarówno w kraju, w którym znajdują się korporacje wielonarodowe, jak i poza nim.

Struktura i charakter działalności takich stowarzyszeń w różnych krajach mają swoje specyficzne cechy, które różnią się specyfiką formowania się korporacji wielonarodowych w jednym z krajów.

Większość korporacji wielonarodowych w rozwiniętych krajach Europy i Ameryki Północnej jest zorganizowana hierarchicznie. Jak również forma holdingowa organizacji.

Holding to rodzaj spółki finansowej lub finansowo-przemysłowej. Jest tworzony w celu posiadania pakietów akcji w innych firmach, co może pozwolić na kontrolę biznesową, a także zarządzanie ich działalnością.

Obecnie wyróżnia się następujące zasady budowania różnych form spółek międzynarodowych:

1) integralność korporacyjna jest rodzajem zasady partycypacji kapitałowej;

2) koncentracja na osiąganiu wspólnych celów strategicznych dla firm, co stanowi specyficzne rozwiązanie wspólnych celów strategicznych;

3) obecność jednego pionu zarządzania (tj. jednego centrum kontroli), który jest prezentowany w formie spółki holdingowej lub grupy spółek powiązanych;

4) bezterminowość istnienia spółek. pośrednia spółka holdingowa, lub

Podgrupa holdingowa to spółka zależna, która jest spółką holdingową w stosunku do jednej firmy lub kilku firm jednocześnie.

Z kolei istnieją dwa najpopularniejsze typy spółek holdingowych:

1) holding finansowy jest spółką utworzoną w celu realizacji funkcji kontroli finansowej i zarządzania;

2) holding mieszany to spółka, która prowadzi działalność w określonym obszarze, np. działalność produkcyjną lub handlową.

79. SZKOLENIE I DOBÓR PERSONELU

W dzisiejszych czasach jednym z nowoczesnych trendów w rozwoju przedsiębiorstw jest szkolenie kadr. Wynika to z faktu, że wiedza praktyczna szybko staje się przestarzała i równie szybko aktualizowana.

Organizacje, które angażują się w takie działania, są warunkowo nazywane organizacjami uczącymi się. Takie organizacje to grupa podobnie myślących ludzi, których celem jest ciągłe zdobywanie wiedzy i zaspokajanie własnych potrzeb. Ta cecha organizacji nie zależy od rodzaju działalności, w którą jest zaangażowana.

Wewnątrzfirmowe lub korporacyjne,

rozwój w organizacjach uczących się jest nadrzędnym działaniem, którego przedmiotem jest organizacja jako całość.

Rozwój firmy ma swoje charakterystyczne cechy:

1) dotyczy wszystkich działań i wszystkich pracowników organizacji, w przeciwieństwie do zaawansowanego szkolenia;

2) jest czynnikiem motywującym, który rozwija w pracownikach chęć własnego doskonalenia;

3) jest ciągłym procesem podnoszącym poziom zawodowy i intelektualny;

4) stymuluje twórczą, innowacyjną działalność;

6) jest procesem, który łatwo dostosowuje się do zmieniających się warunków;

7) posiada aktywne metody przekazywania wiedzy.

Ocena profesjonalizmu zarządzania zasobami ludzkimi opiera się na:

1) szkolenie zawodowe;

2) kompetencje i motywację do aktywności zawodowej;

3) środowisko organizacyjne realizacji profesjonalizmu.

Pomimo widocznych korzyści, jakie niosą ze sobą szkolenia korporacyjne, mają one jedną istotną wadę – wysokie koszty, przez co nie każdą organizację stać na taki sposób pracy.

Nowe trendy w gospodarce nakładają szczególne wymagania na profesjonalizm zarządzania. Zadania, które pojawiają się przed przedsiębiorstwem, wymagają dokładniejszego doboru personelu. W naszym kraju, niestety, dopiero zaczyna się zwracać uwagę na ten kierunek.

Doskonalenie profesjonalizmu aparatu zarządzania to zespół działań, które z kolei mają na celu zwiększenie jego kompetencji do efektywniejszego zarządzania zasobami ludzkimi. W związku z tym, że w ostatnim czasie system zarządzania zasobami ludzkimi stopniowo się rozszerza i staje się coraz bardziej złożony, w naszym kraju istnieje pilna potrzeba doskonalenia systemu szkolenia samych liderów.

W warunkach rosyjskich powstaje już baza do szkolenia kadr kierowniczych, co jest poważnym warunkiem powstania profesjonalnego systemu zarządzania.

80. WYCENA NIERUCHOMOŚCI

Jednym z głównych działów wyceny przedsiębiorstw jest wycena nieruchomości.

Obiekty nieruchomości obejmują:

1) działki;

2) działki gruntowe;

3) zbiorniki wodne;

4) budynki nierozłączne z gruntem.

Ich ruch bez szkody dla ich przeznaczenia jest niemożliwy.

Każdy przedmiot ma swoją indywidualną wartość.

Wartość nieruchomości to określona kwota pieniędzy, którą można zapłacić za tę nieruchomość.

Wartość rynkowa to cecha ceny, która musi być specyficzna dla danej nieruchomości, na warunkach niezbędnych do uczciwej sprzedaży.

W takim przypadku sprzedający i kupujący mają wszystkie informacje o tej nieruchomości.

Koszty to te same koszty, które są niezbędne do stworzenia danego obiektu.

Cena jest historycznie ustalonym faktem sprzedaży konkretnego obiektu.

Wartość wymiany lub wartość godziwa może być ceną dominującą na konkurencyjnym rynku.

Koszt użytkowania lub koszt subiektywny to koszt dla konkretnego użytkownika.

Rynek nieruchomości charakteryzuje się następującymi cechami:

1) obecność motywacji inwestycyjnej;

2) bliskość;

3) niska elastyczność popytu;

4) niedoskonałość.

Wyceny wartości nieruchomości można dokonać następującymi metodami:

1) rynek – metoda analizy porównawczej sprzedaży;

2) rentowne (kapitalizacja);

3) kosztowne.

Metodę rynkową stosują rzeczoznawcy, którzy wychodzą ze sprzedaży podobnych obiektów, które już miały miejsce.

Na podstawie otrzymanych informacji, ich weryfikacji i korekty.

Metoda kosztowa oparta jest na zasadzie substytucji.

W ten sposób świadomy inwestor nie zapłaci za nieruchomość ceny przewyższającej koszt wybudowania podobnej nieruchomości.

81. CECHY ZARZĄDZANIA JAPOŃSKIEGO

Do tej pory japoński system zarządzania powstał jako rodzaj połączenia tradycji narodowych z zaawansowanymi praktykami zarządzania. Rolą tradycji narodowych jest to, że Japończycy wolą nie przestrzegać pewnych zasad. Sami Japończycy mówią, co następuje: „Tradycyjnemu społeczeństwu japońskiemu brakowało zarówno uniwersalnego kodeksu etycznego, jak i kategorycznych przepisów religijnych. Nie było nawet jasnego systemu wyobrażeń o grzechu” (M. Yoshino).

Japoński naukowiec Chiye Nakane przeprowadził badanie, w którym przedstawił swoje główne założenia koncepcji analizy wewnętrznej struktury grup społecznych, dzieląc typy nawiązywanych między ludźmi relacji na poziome jako zbiór jednostek i wertykalne, w których jednostki o różnej cechy są połączone pewnym połączeniem społecznym.

Jest to drugi, wertykalny typ relacji, charakterystyczny i definiujący dla społeczeństwa japońskiego.

Grupa, do której należą Japończycy, jest dla niego równie ważna jak rodzina. W japońskiej organizacji panuje nieformalna atmosfera, a konflikty wewnętrzne są minimalizowane, w grupach dominują tylko przyjacielskie relacje.

Powszechnie przyjmuje się, że firma jest organizacją długoterminową, gdyż gwarantuje zatrudnienie na całe życie. Takie relacje są zapisane w ustawie o reorganizacji przedsiębiorstw, zgodnie z którą pilne reorganizacje przeprowadzane są w firmach znajdujących się w trudnej sytuacji finansowej i na skraju bankructwa.

Co składa się na grupowy system podejmowania decyzji, zgodnie z którym za podjętą decyzję odpowiada cała grupa? Nikt nie ma prawa samodzielnie podejmować decyzji. Istotą systemu Ringi jest to, że decyzje muszą być podejmowane na zasadzie konsensusu. System wymaga, aby decyzja została podjęta przez wszystkich członków grupy.

Japończycy mogą dopuszczać do niepewności, niedoskonałości w działaniach organizacyjnych, a także wielu innych rzeczy, które są całkiem realne.

Poza tym Japończycy czują się znacznie bardziej współzależni, dlatego są gotowi do podjęcia dalszych kroków, które mają na celu poprawę wydajności ludzi i wykształcenie umiejętności efektywnej współpracy ze sobą.

Do porównania tradycyjnego modelu zachowania „X” i „Y” Japończycy opracowali i od pewnego czasu z powodzeniem wykorzystują model ludzkiego potencjału, który podkreśla ideę, że ludzie potrzebują możliwości wykorzystania i rozwoju swoich umiejętności, uzyskania satysfakcji z tego.

82. PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA

Skuteczne zarządzanie zakłada dokładne wykonanie określonego zakresu zadań:

1) zestawienie zadania ogólnego;

2) głęboka koncentracja uwagi firmy na tym zadaniu;

3) wybór prawidłowego toku dalszej działalności w przypadku wystąpienia błędów. Głównym zadaniem jest tutaj selekcja, szkolenie i promocja menedżerów.

Kierownictwo stara się skoncentrować na tym, aby ludzie robili rzeczy dobrze.

Psychologia dokładnie pokazuje, w jaki sposób można na nich skutecznie wpływać w pozytywny sposób.

Menedżerowie muszą szczegółowo i w określonym czasie opracować swoje działania, zaplanować, zidentyfikować i wykorzystać zasoby psychologiczne personelu, aby utrzymać efektywność organizacji.

Menedżerowie budują swoje relacje z podwładnymi zgodnie z rolami, jakie pełnią w zaprogramowanym łańcuchu.

Menedżerowie oczywiście muszą brać pod uwagę wszystkie potrzeby swoich pracowników, a także wartości, które postrzegają i emocje, które nimi napędzają.

Menedżerowie powinni mieć skłonność do wykorzystywania emocji i intuicji.

Kontrolując zachowanie swoich podwładnych, menedżerowie zapewniają realizację ogólnych celów organizacji.

Swoje relacje z podwładnymi starają się budować na zaufaniu, motywowaniu i inspirowaniu.

Menedżerowie kontrolują swoje wysiłki decyzyjne za pomocą:

1) dane zawodowe;

2) różne umiejętności;

3) umiejętności;

4) znajomość psychologii.

Próbują znaleźć sposoby na zawężenie zestawu sposobów rozwiązania problemu. Takie decyzje są często podejmowane na podstawie przeszłych doświadczeń.

Gdy problem zostanie przez nich rozwiązany, menedżerowie biorą na siebie ryzyko i ciężar identyfikacji nowych problemów.

Dotyczy to zwłaszcza przypadków, w których istnieją realne możliwości uzyskania odpowiedniego wynagrodzenia.

Można stwierdzić, że głównym zadaniem psychologii zarządzania jest bezpośrednie kształcenie menedżera-psychologa, który będzie w stanie zidentyfikować indywidualne cechy każdej osoby i wykorzystać potencjał kadry do realizacji celów organizacji.

83. PROBLEMY ZARZĄDZANIA SPOŁECZNEGO

Zarządzanie w sferze społecznej z praktycznego punktu widzenia opiera się na badaniach społeczno-ekonomicznych.

Celem studiów uwarunkowań jest rozwinięcie problemów sfery społecznej i pracy oraz poziomu życia ludzi, ich wkładu w społeczno-gospodarcze aspekty życia państwa.

Do głównych zagadnień, na których opiera się zarządzanie społeczne należą:

1) znacząca zmiana składu populacji, praktyczne sposoby zwiększania jej liczebności, optymalizacja wieku, płci, grup społecznych i zawodowych;

2) rozmieszczenie terytorialne i przyrodniczo-klimatyczne ludności;

3) możliwość swobodnego przemieszczania się, samodzielność wyboru miejsca zamieszkania i pracy;

4) tworzenie korzystnych warunków ekonomicznych warunkujących dostępność miejsc pracy i możliwości zarobkowania dla ludności aktywnej zawodowo;

5) utrzymanie i rozwój sfery oświatowej i kulturalnej, która obejmuje:

a) edukacja;

b) edukacja;

c) tworzenie miejsc pracy dla nauczycieli i uczniów;

6) znalezienie sposobów na ograniczenie zachorowalności, urazów, wypadków przy pracy ogólnej i zawodowej w zakresie:

a) opieka zdrowotna;

b) sport;

c) turystyka;

d) ochrona pracy;

7) znaczny wzrost poziomu efektywności gospodarki, pracy i rozwoju społecznego;

8) kształtowanie światopoglądu spójności między ludźmi na poziomie przedsiębiorstw i terytoriów. Zgodnie z tymi problemami zarządzanie w sferze społecznej ma pewne obszary, takie jak:

1) walka z ubóstwem;

2) ochrona socjalna ludności;

3) zapewnienie zdrowia narodu;

4) rozwój gospodarki opartej na wiedzy (inwestycje w rozwój zdolności ludzkich);

5) zapewnienie ludziom zatrudnienia i godnego poziomu życia kosztem dochodów z pracy. Przedmiotami badań w sferze społecznej są:

1) osobę występującą jako konsument usług i towarów;

2) zdrowie fizyczne osoby;

3) zdolności umysłowe i wszelkie inne zdolności;

4) informacje o jego działalności społecznej i zawodowej.

84. TECHNOLOGIA I TAKTYKA ZARZĄDZANIA PODMIOTAMI

Technologie zarządzania różnią się między sobą takimi i czynnikami, które służą jako ogólna wytyczna przy podejmowaniu decyzji.

Technologia zarządzania jest rodzajem metody działania menedżera w określonych warunkach pod wpływem określonych czynników.

Kierownik musi logicznie ocenić działania podwładnego, wyniki tej działalności, ponieważ korekty działań podmiotu na następny okres są dokonywane w zależności od osiągnięcia planowanych wyników.

Czasami konieczne jest skupienie się nie tylko na celach oficjalnych, ale także na celach osobistych, które są formułowane przez pracowników wraz z bezpośrednim przełożonym; wszystko to powinno być zrobione z uwzględnieniem osobistych zdolności i możliwości.

Forma oficjalnych relacji w systemie zarządzania jest rodzajem wydawania rozkazów.

Rozkaz to komunikat, który lider przekazuje swojemu podwładnemu, dotyczący treści jego wyników i jego działań.

Zamówienia są pisemne, ustne, mieszane.

W zależności od celów i specyfiki sytuacji, rozkazy mogą mieć postać: 1) dyrektywy. Należą do nich rozkazy, wszelkie instrukcje, wszelkiego rodzaju dekrety;

2) demokratyczny. Należą do nich wszelkie porady, zalecenia, prośby. Istnieje również kilka form oddziaływania na personel. Obejmują one:

1) perswazja jest rodzajem oddziaływania, które ostatecznie musi udowodnić prawdziwość rozważanego stanu rzeczy. W przypadku tej formy wpływu należy używać tylko dokładnych faktów i dowodów;

2) sugestia. Jest bardziej przeznaczony do niekrytycznego postrzegania słów. Sugestia może być arbitralna i mimowolna; bezpośredni i pośredni;

3) pochwała. Motywuje podwładnych do najbardziej aktywnych działań w związku z realizacją wszelkich wspólnych celów dla organizacji. Oznacza to, że pochwała powinna następować po każdym godnym czynie, nawet jeśli ten czyn w rezultacie przyniósł najmniej znaczące rezultaty;

4) krytyką jest negatywna ocena pracy pracownika. Głównym celem krytyki jest pobudzenie pracownika do wyeliminowania negatywnych skutków jego działalności zawodowej.

Każdy menedżer dla bardziej efektywnej pracy powinien kształtować w swojej organizacji indywidualne podejście do swoich pracowników. Ale przede wszystkim każdy taki menedżer musi nauczyć się zarządzać sobą, poprawnie wydawać rozkazy i jasno formułować swoje instrukcje.

85. ROLA ANALIZY EKONOMICZNEJ W ZARZĄDZANIU ORGANIZACJĄ

Funkcje kontrolne polegają na: gromadzeniu, przetwarzaniu i analizie informacji o rzeczywistych wynikach działalności gospodarczej, porównywaniu ich z planowanymi wskaźnikami, identyfikowaniu głównych przyczyn, opracowywaniu wszelkich mierników przyczyniających się do efektywnej realizacji celów. Z tego możemy wywnioskować, że kontrolę należy traktować nie tylko jako ustalanie odchyleń, ale także jako analizę przyczyn odchyleń.

Analiza ekonomiczna poprzedza decyzje i działania, jest pewną podstawą zarządzania produkcją naukową, zapewnia obiektywność zarządzania produkcją naukową, efektywność ekonomiczną i społeczną.

Dlatego analizę ekonomiczną należy traktować jako funkcję zarządczą, która zapewnia skuteczność podejmowania decyzji zarządczych.

Analiza ekonomiczna, podobnie jak funkcja zarządzania, jest ściśle powiązana z planowaniem i prognozowaniem organizacji, gdyż bez szczególnie pogłębionej analizy praktycznie niemożliwe jest realizowanie tutaj takich funkcji.

Analiza ekonomiczna jest zarówno środkiem uzasadniania planów, jak i sposobem monitorowania ich realizacji. Samo planowanie zaczyna się i kończy analizą wyników przedsiębiorstwa. Taka analiza pozwala na efektywniejsze podniesienie poziomu planowania i nadanie mu naukowego punktu widzenia.

Analiza ekonomiczna jest jednym z ważnych elementów systemu zarządzania produkcją.

Rola analizy zarządczej rośnie z roku na rok, co jest spowodowane wieloma okolicznościami, po pierwsze pilną potrzebą poprawy efektywności, po drugie stopniowym przechodzeniem do relacji rynkowych, a po trzecie szybkim rozwojem nowych form zarządzania.

Szef przedsiębiorstwa, jeśli takie warunki się rozwiną, nie może w pełni polegać na własnej wiedzy.

Wszystkie jego działania zarządcze muszą być uzasadnione za pomocą głębokiej analizy ekonomicznej, która z kolei musi uwzględniać wszystkie aspekty działalności gospodarczej.

Bardzo często do oceny działalności organizacji stosuje się różne wskaźniki ekonomiczne, które można podzielić na wskaźniki charakteryzujące potencjał ekonomiczny organizacji i takie wskaźniki charakteryzujące działalność gospodarczą.

Zgodnie z kosztami produkcji, źródłami pozyskania wszelkich środków, ocenia się działalność gospodarczą, co pozwala określić wykonalność inwestycji, powstałe przyczyny zadłużenia, a także rozwój przedsiębiorstwa jako całości.

86. ZARZĄDZANIE ŚRODOWISKIEM

Zarządzanie środowiskowe jest jednym z rodzajów zarządzania i zajmuje ważne miejsce w strukturze zarządzania.

Nauka „ekologia” bada prawa interakcji między biosferą i jej różnymi podziałami, a także wpływ środowiska przyrodniczego na człowieka i sam stosunek ludzi do przyrody.

Zarządzanie środowiskowe to system zarządzania procesami naturalnymi, który obejmuje regulację praw interakcji między naturą a człowiekiem w celu uniknięcia kryzysu ekologicznego.

Na tej podstawie można wyróżnić dwa główne obszary zarządzania środowiskiem:

1) zarządzanie strategiczne zorientowane na środowisko;

2) edukacja ekologiczna.

Zadania zarządzania środowiskowego to:

1) tworzenie strategii człowieka, której celem jest zapobieganie globalnemu kryzysowi ekologicznemu;

2) diagnostyka stanu środowiska;

3) osiąganie bezpieczeństwa ekologicznego społeczeństwa poprzez podnoszenie poziomu kultury. Obecnie świat, można powiedzieć, doszedł do kryzysu ekologicznego.

Polega to na krytycznym stanie środowiska, spowodowanym niewłaściwym wykorzystaniem zasobów naturalnych, a także zanieczyszczeniem biosfery, co bezpośrednio zagraża dobrobytowi całej ludzkości.

Dane podane w statystykach dotyczących zanieczyszczenia środowiska świadczą o pogarszaniu się stanu środowiska naturalnego.

Człowiek we współczesnych warunkach środowiskowych jest absolutnie bezbronny.

Dużym zagrożeniem dla zdrowia ludzkiego jest również radioaktywność, która wiąże się z powstaniem broni jądrowej oraz rewolucją naukowo-technologiczną.

Z tych powodów zarządzanie środowiskiem opracowuje szereg środków, aby poradzić sobie z kryzysem środowiskowym.

W naszym kraju występują problemy zarządzania środowiskiem, którymi są:

1) brak polityki środowiskowej i ekologiczno-gospodarczej;

2) znaczne przekroczenie dopuszczalnego obciążenia antropogenicznego; są to między innymi nierówności terytorialne, duża koncentracja przemysłu, niekorzystny poziom klimatyczny procesów przygotowawczych, ogromna eksploatacja zasobów ziemi, wody i lasów, niska skuteczność kontroli eksploatacji zasobów naturalnych i zanieczyszczenia środowiska;

3) niski stan zdrowia ludności naszego kraju.

87. GLOBALIZACJA I INTERNACJONALIZACJA WSPÓŁCZESNEGO ZARZĄDZANIA

Cała historia handlu światowego ma ponad 1000 lat. Od XIX wieku duża liczba firm handlowych w Europie i Azji zatrudniających pracowników na poziomie międzynarodowym.

W handlu, który ma miejsce w naszych czasach, jest jedna osobliwość: to coraz większy udział produktów firm, które ostatecznie przekraczają granice państwowe.

Niektóre firmy są zorientowane na rynki krajowe i globalne.

Ten trend jest związany z dużą liczbą czynników.

W związku z tym wzrost wolumenów w handlu światowym ułatwiają inwestycje w sektorze usług.

Takie inwestycje obejmują kapitał intelektualny finansowy, projektowy, prawny i wiele innych.

Niektóre organizacje międzynarodowe, które w ramach swojej działalności przeprowadzają różnego rodzaju referenda, seminaria i wprowadzają różne prawa, przyczyniają się do powstania wielu spółek handlowych na światowym poziomie.

Negocjacje warunków handlu międzynarodowego przyczyniają się do powstawania nowych dróg rozwoju tej branży.

Sama działalność instytucji międzynarodowych ma na celu rozwój możliwych procesów umiędzynarodowienia gospodarki światowej.

Nowoczesne zarządzanie jest pod wpływem trendów internacjonalizacji i globalizacji.

Internacjonalizacja to rodzaj wzrostu aktywności gospodarczej, który nie zna granic państwowych i geograficznych.

Globalizacja jest bardziej zaawansowaną formą internacjonalizacji. Globalizacja to proces zwiększania znaczenia kontaktów międzynarodowych firmy w porównaniu z wewnętrznymi. Globalizacja charakteryzuje się przezwyciężeniem znaczenia granic państwowych jako swoistej bariery dla przepływów towarowych.

Przyczynia się to do zwiększenia roli zarządzania i jednocześnie podniesienia jej do poziomu zarządzania światowego.

Globalizacja i internacjonalizacja zarządzania charakteryzuje się:

1) pojawienie się specjalnych systemów interakcji ponadnarodowych;

2) rodzaj wchłonięcia jednych przedsiębiorstw przez inne;

3) tworzenie wspólnych przedsięwzięć. Menedżer międzynarodowy rozwiązuje prawie te same zadania, co zwykły menedżer, ale dzieje się to tylko na wyższym poziomie.

Ma wielką odpowiedzialność. Skuteczność jego decyzji zależy od działań nie tylko jednej firmy, ale całej branży.

88. PUBLIC RELATIONS (PR) JAKO CZĘŚĆ ZARZĄDZANIA KOMUNIKACJĄ

W ramach zarządzania komunikacją między organizacją a społeczeństwem można rozważyć taką strukturę jak public relations (PR). Do tej pory PR zawiera zestaw zadań organizacji. Takie zadania mają bezpośredni wpływ na kształtowanie pozytywnej opinii publicznej o jej działalności oraz na relacje organizacji ze społeczeństwem.

Z biegiem czasu w ramach działalności organizacji wykształciły się cztery modele PR. W takich modelach ewolucję od informowania do bardziej efektywnego zarządzania informacją rozważa się etapami:

1) agencja prasowa;

2) informację publiczną;

3) model asymetryczny;

4) dwustronny model asymetryczny. Trzeba też zwrócić szczególną uwagę

do tego, że wszystkie rozważane modele PR reprezentują etapy rozwoju praktyki PR stosowanej w niemal każdej organizacji.

Modele te omówiono bardziej szczegółowo poniżej.

W działalności agencji prasowej wszelkie komunikaty mają na celu uporządkowanie opinii publicznej. Celem takich organizacji jest ogólna informacja, promocja działalności organizacji. Eric Goldman w książce o niebezpieczeństwach intencji PR nazwał erę agencji prasowych erą „oszukiwania opinii publicznej”. Główną cechą jest tu stała chęć posiadania swobodnego dostępu do mediów dla swoich klientów. Podobne agencje prasowe powstały na przełomie XIX i XX wieku. w Stanach Zjednoczonych w czasie, gdy biznes kwitł. Dziś w tym modelu działa większość krajowych i zagranicznych serwisów PR.

„Informacje publiczne”, tutaj kluczowe pojęcia to „wzajemne zrozumienie”, „zaufanie”, „dobra wola”. Specjaliści tego modelu prowadzą swoje działania w dwóch kierunkach: przede wszystkim jest to ujawnienie wszystkich pozytywnych obszarów działalności organizacji, a także pozycjonowanie tego wizerunku w świadomości społecznej.

Wadą tego modelu jest to, że nie zostały jeszcze wypracowane skuteczne mechanizmy i zalecenia dla kierownictwa organizacji w kwestii kształtowania opinii publicznej o organizacji.

W modelu symetrycznym interesy organizacji przeważają nad interesami społeczeństwa. Cechą tego modelu jest brak informacji zwrotnej, czyli dialogu między organizacją a społeczeństwem;

Model symetryczny opiera się na informacjach uzyskanych w wyniku komunikacji pomiędzy społeczeństwem a organizacją. Taki model opiera się na takich zasadach jak wzajemne zrozumienie, wzajemna zmiana i wzajemna adaptacja.

Autor: Druzhinina Z.G.

Polecamy ciekawe artykuły Sekcja Notatki z wykładów, ściągawki:

▪ Prawo podatkowe. Notatki do wykładów

▪ Chirurgia operacyjna. Notatki do wykładów

▪ Urologia. Kołyska

Zobacz inne artykuły Sekcja Notatki z wykładów, ściągawki.

Czytaj i pisz przydatne komentarze do tego artykułu.

<< Wstecz

Najnowsze wiadomości o nauce i technologii, nowa elektronika:

Otwarto najwyższe obserwatorium astronomiczne na świecie 04.05.2024

Odkrywanie kosmosu i jego tajemnic to zadanie, które przyciąga uwagę astronomów z całego świata. Na świeżym powietrzu wysokich gór, z dala od miejskiego zanieczyszczenia światłem, gwiazdy i planety z większą wyrazistością odkrywają swoje tajemnice. Nowa karta w historii astronomii otwiera się wraz z otwarciem najwyższego na świecie obserwatorium astronomicznego - Obserwatorium Atacama na Uniwersytecie Tokijskim. Obserwatorium Atacama, położone na wysokości 5640 metrów nad poziomem morza, otwiera przed astronomami nowe możliwości w badaniu kosmosu. Miejsce to stało się najwyżej położonym miejscem dla teleskopu naziemnego, zapewniając badaczom unikalne narzędzie do badania fal podczerwonych we Wszechświecie. Chociaż lokalizacja na dużej wysokości zapewnia czystsze niebo i mniej zakłóceń ze strony atmosfery, budowa obserwatorium na wysokiej górze stwarza ogromne trudności i wyzwania. Jednak pomimo trudności nowe obserwatorium otwiera przed astronomami szerokie perspektywy badawcze. ... >>

Sterowanie obiektami za pomocą prądów powietrza 04.05.2024

Rozwój robotyki wciąż otwiera przed nami nowe perspektywy w zakresie automatyzacji i sterowania różnymi obiektami. Niedawno fińscy naukowcy zaprezentowali innowacyjne podejście do sterowania robotami humanoidalnymi za pomocą prądów powietrza. Metoda ta może zrewolucjonizować sposób manipulowania obiektami i otworzyć nowe horyzonty w dziedzinie robotyki. Pomysł sterowania obiektami za pomocą prądów powietrza nie jest nowy, jednak do niedawna realizacja takich koncepcji pozostawała wyzwaniem. Fińscy badacze opracowali innowacyjną metodę, która pozwala robotom manipulować obiektami za pomocą specjalnych strumieni powietrza, takich jak „palce powietrzne”. Algorytm kontroli przepływu powietrza, opracowany przez zespół specjalistów, opiera się na dokładnym badaniu ruchu obiektów w strumieniu powietrza. System sterowania strumieniem powietrza, realizowany za pomocą specjalnych silników, pozwala kierować obiektami bez uciekania się do siły fizycznej ... >>

Psy rasowe chorują nie częściej niż psy rasowe 03.05.2024

Dbanie o zdrowie naszych pupili to ważny aspekt życia każdego właściciela psa. Powszechnie uważa się jednak, że psy rasowe są bardziej podatne na choroby w porównaniu do psów mieszanych. Nowe badania prowadzone przez naukowców z Texas School of Veterinary Medicine and Biomedical Sciences rzucają nową perspektywę na to pytanie. Badanie przeprowadzone w ramach projektu Dog Aging Project (DAP) na ponad 27 000 psów do towarzystwa wykazało, że psy rasowe i mieszane były na ogół jednakowo narażone na różne choroby. Chociaż niektóre rasy mogą być bardziej podatne na pewne choroby, ogólny wskaźnik rozpoznań jest praktycznie taki sam w obu grupach. Główny lekarz weterynarii projektu Dog Aging Project, dr Keith Creevy, zauważa, że istnieje kilka dobrze znanych chorób, które występują częściej u niektórych ras psów, co potwierdza pogląd, że psy rasowe są bardziej podatne na choroby. ... >>

Przypadkowe wiadomości z Archiwum

W zeszłym roku wyświetlacze OLED zostały sprzedane za 101 milionów dolarów. 23.10.2005

DisplaySearch opublikował wyniki badania rynku wyświetlaczy OLED. Sprzedaż wyniosła 101 mln USD, o 17% więcej niż w czwartym kwartale, ale o 37% mniej niż w pierwszym kwartale 2004 roku. W sumie sprzedano 9,9 mln urządzeń.

Analitycy tłumaczą „dziwne” zachowanie rynku OLED poprzez zmniejszenie podaży wyświetlaczy do telefonów komórkowych. Pierwsze miejsce zajęli producenci odtwarzaczy MPXNUMX, których dwie piąte produktów jest wyposażone w organiczne wyświetlacze. Rynek wyświetlaczy organicznych reprezentują głównie matryce pasywne, głównie oparte na małych molekułach.

W pierwszym kwartale Samsung SDI sprzedał urządzenia za 28 mln USD, RiTDisplay za 19 mln USD, w pierwszej piątce znalazły się również Pioneer, Univision i Philips, które wraz z SDI i RiTDisplay obejmują 80% rynku OLED.

Wiadomości o nauce i technologii, nowa elektronika

Ciekawe materiały z bezpłatnej biblioteki technicznej:

▪ sekcja serwisu Technologia cyfrowa. Wybór artykułu

▪ artykuł Mit o operatorach telewizyjnych. sztuka wideo

▪ artykuł Który metal może zarazić się zarazą? Szczegółowa odpowiedź

▪ artykuł Praca na maszynach do składania listów (maszyny automatyczne). Standardowe instrukcje dotyczące ochrony pracy

▪ artykuł Wyłącznik oświetlenia klatki schodowej. Encyklopedia elektroniki radiowej i elektrotechniki

▪ artykuł Cyfrowe korzenie. Sekret ostrości

Zostaw swój komentarz do tego artykułu:

Wszystkie języki tej strony

Strona główna | biblioteka | Artykuły | Mapa stony | Recenzje witryn