Zarządzanie strategiczne. Ściągawka: krótko, najważniejsza

Bezpłatna biblioteka techniczna

Notatki z wykładów, ściągawki
Darmowa biblioteka / Katalog / Notatki z wykładów, ściągawki

Zarządzanie strategiczne. Ściągawka: krótko, najważniejsza

Notatki z wykładów, ściągawki

Katalog / Notatki z wykładów, ściągawki

Komentarze do artykułu

Spis treści

Uwarunkowania i koncepcja zarządzania strategicznego
Wstępna koncepcja zarządzania strategicznego
Funkcje zarządzania strategicznego
Istota zarządzania strategicznego. Decyzje strategiczne
Główne elementy i etapy zarządzania strategicznego
Przedmioty zarządzania strategicznego. Koncepcja Vensil
Zarządzanie strategiczne
Zarządzanie słabymi sygnałami i strategicznymi niespodziankami
Zasady zarządzania strategicznego
Kształtowanie wizji. Definicja misji biznesowej
Wyznaczanie celów biznesowych
Charakterystyka analizy otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa
Analiza PEST mikrośrodowiska przedsiębiorstwa
Analiza ogólnej sytuacji w branży
Analiza konkurencyjności przemysłu: model pięciu sił M. Portera
Analiza konkurencji w branży: model sił napędowych. Czynniki sukcesu
Cele i zasady analizy strategicznej środowiska wewnętrznego
Analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa
Strategiczna analiza kosztów i „łańcuch wartości”
Istota strategii
Klasyfikacja strategii przedsiębiorstw
Kluczowe strategie rozwoju biznesu
Definicja strategii przedsiębiorstwa
Tworzenie przewag konkurencyjnych na poziomie jednostek biznesowych
Strategia przywództwa kosztowego
Strategia różnicowania
Strategia koncentracji
Strategie produkcyjne
Strategia B+R
Rola i korzyści
Strategie dywersyfikacji
Analiza strategiczna zróżnicowanej firmy: koncepcja i cele
Analiza strategiczna firmy zdywersyfikowanej: macierz portfela
Macierz Mc Kincey
Główne etapy realizacji strategii
Zmiany strategiczne: zawartość i rodzaje
Kontrola strategiczna

1. TŁO I KONCEPCJA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

termin "zarządzanie strategiczne" został wprowadzony na przełomie lat 1960. i 70. XX wieku. w celu odróżnienia bieżącego zarządzania na poziomie produkcji od zarządzania realizowanego na najwyższym poziomie. Potrzeba takiego wyróżnienia była spowodowana przejściem na nowy model zarządzania rozwojem organizacji w zmieniającym się otoczeniu. Przeznaczyć cztery czynniki-warunki, określenie zasadności zarządzania strategicznego: 1. W drugiej połowie XX wieku. liczba zadań spowodowanych zmianami wewnętrznymi i zewnętrznymi stale rośnie. Wiele z nich było zasadniczo nowych i nie można było ich rozwiązać w oparciu o doświadczenia zdobyte w pierwszej połowie XX wieku. 2. Wielość zadań, wraz z rozszerzeniem geograficznego zasięgu działalności gospodarek narodowych, prowadziła do dalszego komplikowania problemów zarządzania. 3. Wzrosła rola najwyższego szczebla zarządzania, aw pierwszej połowie stulecia rozwinęła się całość umiejętności kierowniczych. 4. Wzrosła niestabilność otoczenia zewnętrznego, co zwiększyło prawdopodobieństwo nagłych zmian strategicznych.

Niezwykle ważne stało się zastosowanie elastycznego zarządzania, które zapewniłoby dostosowanie przedsiębiorstwa do szybko zmieniającego się otoczenia. Terminowa reakcja na pojawiające się zmiany została osiągnięta poprzez strategiczne zarządzanie rozwojem przedsiębiorstwa. Zarządzanie strategiczne - proces opracowywania, przyjmowania i wdrażania decyzji strategicznych, których centralnym ogniwem jest wybór strategiczny oparty na porównaniu potencjału zasobów własnych przedsiębiorstwa z szansami i zagrożeniami otoczenia zewnętrznego. pręt zarządzanie strategiczne to system strategii, który obejmuje szereg powiązanych ze sobą konkretnych strategii przedsiębiorczych, organizacyjnych i pracowniczych. strategia - jest to z góry zaplanowana reakcja organizacji na zmianę otoczenia zewnętrznego, linia jej zachowania, wybrana tak, aby osiągnąć pożądany rezultat.

Kluczowe cechy strategicznego aspektu zarządzania organizacją: 1) głównym celem organizacji jest przetrwanie na dłuższą metę; 2) sposób na osiąganie celów – poszukiwanie nowych możliwości w konkurencji, adaptacja do zmian w otoczeniu; 3) znaczenie czynnika czasu - orientacja na dłuższą metę; 4) rola personelu: pracownik jest podstawą organizacji, źródłem jej dobrostanu; 5) kryteria wydajności - elastyczność, chęć do zmian.

Biorąc pod uwagę zauważone cechy zarządzanie strategiczne - jest to zarządzanie organizacją, które opiera się na potencjale ludzkim jako podstawie organizacji, ukierunkowuje działalność produkcyjną na potrzeby konsumentów, wdraża elastyczne regulacje i terminowe zmiany w organizacji, które są adekwatne do wpływu otoczenia i pozwalają osiąganie przewag konkurencyjnych, co ostatecznie pozwala organizacji przetrwać w długim okresie przy jednoczesnym osiąganiu swoich celów.

2. ORYGINALNA KONCEPCJA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Style zachowań organizacyjnych. Jedna z pierwszych koncepcji zarządzania strategicznego opierała się na założeniu, że różne typy zachowań organizacyjnych wymagają znacząco różnych struktur organizacyjnych i zarządzania. Cała różnorodność stylów behawioralnych wywodzi się z dwóch typowych przeciwstawnych stylów - przyrostowego i przedsiębiorczego. Styl przyrostowy zachowanie różniące się w stwierdzeniu „od tego, co zostało osiągnięte”, ma na celu zminimalizowanie odchyleń od tradycyjnych zachowań zarówno wewnątrz organizacji, jak i w jej relacjach z otoczeniem. Organizacje, które przyjmują ten styl zachowania, mają tendencję do unikania zmian, ograniczania ich i minimalizowania. Działania proaktywne są podejmowane, gdy potrzeba zmian staje się pilna. Poszukiwanie rozwiązań alternatywnych odbywa się sekwencyjnie i przyjmuje się pierwsze zadowalające rozwiązanie. Przedsiębiorczy styl zachowanie charakteryzuje się chęcią zmiany, przewidywaniem przyszłych niebezpieczeństw i nowych możliwości. Prowadzone są szerokie poszukiwania decyzji zarządczych, opracowywane są liczne alternatywy, spośród których wybierana jest optymalna.

Związek między stylami zachowania a typami zarządzania. Istnieje ścisły związek między stylami zachowań organizacyjnych a rodzajami zarządzania. Zarządzanie strategiczne wymaga zachowań przedsiębiorczych. Efektem końcowym zarządzania strategicznego jest systemowa zdolność do osiągania celów organizacji i jej struktury wewnętrznej, zapewniająca wrażliwość na zmiany w otoczeniu zewnętrznym.

Zadania lidera zajmującego się problemami strategicznymi, mają na celu: zidentyfikowanie potrzeby i wdrożenie zmian strategicznych; budować zdolność do strategicznych zmian; dobór i kształcenie kadr zdolnych do przeprowadzenia strategicznych zmian.

3. FUNKCJE ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie wyraża się w następujący sposób pięć funkcji:

1. Planowanie strategii.

2. Organizacja realizacji planów strategicznych.

3. Koordynacja działań na rzecz realizacji zadań strategicznych.

4. Motywacja do osiągania strategicznych wyników.

5. Kontrola nad procesem realizacji strategii.

Planowanie strategii obejmuje realizację takich podfunkcji jak prognozowanie, tworzenie strategii i budżetowanie. Prognozowanie poprzedza faktyczne sporządzanie planów strategicznych. Opiera się na analizie szerokiego zakresu czynników wewnętrznych i zewnętrznych, uwarunkowań funkcjonowania przedsiębiorstwa w celu przewidywania możliwości rozwoju oraz oceny ryzyka. Systematyczna prognoza pozwala wypracować rozsądne podejście do strategii przedsiębiorstwa. W prognozowaniu tradycyjnie stosuje się trzy wymiary: czas (jak daleko staramy się patrzeć?), kierunek (jakie są przyszłe trendy?), wielkość (jak duża będzie zmiana?). Biorąc pod uwagę wyniki analizy, kierownictwo przedsiębiorstwa formułuje misję (obszar biznesowy, cel globalny), określa perspektywy rozwoju organizacji oraz opracowuje strategię. Powiązanie celów strategicznych przedsiębiorstwa z wynikami działalności poszczególnych jednostek odbywa się poprzez opracowanie niezbędnego programu działania i budżetowania. Budżetowanie obejmuje kosztorysowanie programu i alokację zasobów. Organizacja realizacji planów strategicznych obejmuje kształtowanie przyszłego potencjału przedsiębiorstwa, koordynację struktury i systemu zarządzania z wybraną strategią rozwoju, tworzenie kultury korporacyjnej wspierającej strategię. Koordynacja zarządcza dla kształtowania i realizacji strategii ogólnej polega na koordynowaniu decyzji strategicznych na różnych poziomach oraz konsekwentnym utrwalaniu celów i strategii jednostek strukturalnych na wyższych szczeblach zarządzania. Motywacja w jaki sposób funkcja zarządzania strategicznego wiąże się z rozwojem systemu bodźców zachęcających do osiągania założonych wyników strategicznych. Sterowanie polega na ciągłym monitorowaniu procesu realizacji planów strategicznych. Służy do wcześniejszej identyfikacji zbliżających się zagrożeń, identyfikacji błędów i odchyleń od przyjętych strategii i polityk przedsiębiorstwa.

4. ISTOTA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO. DECYZJE STRATEGICZNE

Główny cel zarządzania strategicznego - rozwój potencjału i utrzymanie strategicznej zdolności przedsiębiorstwa do przetrwania i efektywnego działania w niestabilnym środowisku. Całość rozważanych funkcji i celów stanowi o istocie zarządzania strategicznego. W ten sposób, istota zarządzania strategicznego polega na tworzeniu i realizacji strategii rozwoju organizacji opartej na ciągłym monitorowaniu i ocenie zachodzących zmian w jej działalności w celu zachowania zdolności do przetrwania i efektywnego funkcjonowania w niestabilnym środowisku.

Cechy decyzji strategicznych. Wdrażanie funkcji zarządzania strategicznego odbywa się poprzez opracowywanie i podejmowanie decyzji strategicznych. Należą do nich wszystkie decyzje, które wpływają na główne aspekty przedsiębiorstwa, zorientowane na przyszłość i podejmowane w warunkach niepewności. Decyzje strategiczne mają szereg charakterystycznych cech. Najważniejsze z nich to: innowacyjny charakter; skupić się na długoterminowych celach i możliwościach; złożoność formacji, pod warunkiem, że zestaw alternatyw strategicznych nie jest zdefiniowany; subiektywność oceny; nieodwracalność i wysokie ryzyko.

Decyzje strategiczne - są to decyzje dotyczące przebudowy przedsiębiorstwa, wprowadzenia nowych produktów i technologii, wejścia na nowe rynki zbytu, przejmowania i łączenia przedsiębiorstw, a także zmian organizacyjnych (przejście do nowych form interakcji z dostawcami i konsumentami, transformacja struktura organizacyjna itp.).

PRZYKŁAD.

Wejście na nowe rynki zbytu to strategiczna decyzja ukierunkowana na długoterminowe cele związane z przyszłymi możliwościami; obejmuje kilka alternatywnych opcji realizacji (praca z pośrednikami lub niezależnie, z którymi pośrednikami); sukces w jego realizacji zależy od jakościowego badania wszystkich powiązanych ze sobą zagadnień. Jednocześnie nie jest możliwa obiektywna ocena wykonalności tej decyzji do czasu uzyskania konkretnych wyników.

Zarządzanie strategiczne opiera się na podejmowaniu decyzji zarządczych ukierunkowanych na uwzględnienie specyfiki otoczenia zewnętrznego, osiągnięcie konkurencyjności przedsiębiorstwa na rynku, sukces w konkurencji.

5. GŁÓWNE KOMPONENTY I ETAPY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem obejmuje: pięć głównych elementów tworząc kolejny łańcuch decyzji dotyczących perspektywy. jeden. Wizja jest obrazem możliwego i pożądanego przyszłego stanu przedsiębiorstwa. 2. Obszar biznesowy - rodzaj działalności związanej z konkretną jednostką gospodarczą, programem itp. 3. Misja, lub ważną społecznie rolę, przedsiębiorstwo jest jakościowo wyrażonym zbiorem głównych celów przedsiębiorstwa. cztery. strategia - zintegrowany model działań mający na celu osiągnięcie celów przedsiębiorstwa. Treść strategii to zbiór reguł decyzyjnych służących do wyznaczania głównych kierunków działania. 5. Programy i plany - jest to system działań służących realizacji przyjętej przez przedsiębiorstwo strategii, mający na celu rozwiązanie problemów dystrybucji zasobów, uprawnień i odpowiedzialności pomiędzy departamentami (pracownikami) zaangażowanymi w realizację strategii; opracowywanie planów i programów operacyjnych.

Główne etapy zarządzania strategicznego:

1) analiza środowiska; 2) określenie misji i celów organizacji; 3) tworzenie i wybór strategii; 4) realizacja strategii; 5) ocena i kontrola realizacji strategii. 1. Analiza środowiska jest procesem początkowym w zarządzaniu strategicznym, gdyż tworzy podstawę do zdefiniowania misji i celów organizacji, opracowania strategii jej rozwoju. Środowisko wewnętrzne organizacja jest analizowana w następujących obszarach: marketing, finanse i księgowość, produkcja, personel, organizacja zarządzania. Podczas analizy otoczenie zewnętrzne badane są czynniki ekonomiczne, polityczne, społeczne, międzynarodowe, a także czynniki konkurencji. W tym przypadku otoczenie zewnętrzne dzieli się na dwa komponenty: otoczenie bezpośrednie (środowisko bezpośredniego oddziaływania) oraz makrootoczenie (środowisko oddziaływania pośredniego). Celem analizy strategicznej jest identyfikacja zagrożeń i szans otoczenia zewnętrznego, a także mocnych i słabych stron organizacji (jest to tzw. analiza SH/OT). 2. proces definicja misji i celów składa się z trzech podprocesów: sformułowania misji organizacji, która w konkretnej formie wyraża sens jej istnienia; określenie celów długoterminowych; określenie celów średnioterminowych. 3. Formułowanie i wybór strategii polegają na kształtowaniu alternatywnych kierunków rozwoju organizacji, ich ocenie i wyborze najlepszej alternatywy strategicznej do realizacji. 4. Realizacja strategii jest procesem krytycznym, ponieważ to on, w przypadku pomyślnego wdrożenia, prowadzi przedsiębiorstwo do osiągnięcia założonych celów. Wdrażanie strategii odbywa się poprzez opracowywanie programów, budżetów i procedur, które można uznać za średnio- i krótkoterminowe plany realizacji strategii. 5. Wyniki realizacji strategii są oceniane a za pomocą systemu informacji zwrotnej monitorowane są działania organizacji, podczas których można korygować poprzednie etapy.

6. OBIEKTY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO. KONCEPCJA VENSILA

Charakterystyka obiektów zarządzania strategicznego. Przydziel trzy grupy obiektów zarządzania strategicznego, odpowiadające trzem szczeblom strukturotwórczym przedsiębiorstwa: 1. Przedsiębiorstwo jako całość (grupa przedsiębiorstw, koncern, samodzielny zakład lub fabryka). 2. Strategiczny obszar zarządzania (biznes), czyli całość segmentów produktowych i rynkowych oraz rodzajów działalności przedsiębiorstwa przeznaczonych na samodzielną politykę produkcyjną, techniczną, handlową i regionalną. pole strategiczne działalność dużych przedsiębiorstw wieloproduktowych z reguły dzieli się na strategiczne jednostki biznesowe. Strategiczną jednostkę gospodarczą jest wewnątrzfirmową jednostką organizacyjną odpowiedzialną za opracowanie strategii firmy w jednym lub kilku segmentach rynku docelowego. Alokacja strategicznych jednostek biznesowych opiera się na: koncepcja segmentacji rynku. Człon - to w pewien sposób alokowana część rynku, na której można sprzedawać produkty firmy. Obiekty wchodzące w skład segmentu muszą mieć wspólne cechy. Główne zadanie strategicznej jednostki biznesowej - osiągnięcie postawionych przed nią celów strategicznych (wprowadzenie na nowy rynek, redukcja kosztów, zwiększenie udziału w rynku, rozwój nowych produktów itp.). 3. Funkcjonalny obszar działalności, lub pododdział - podziały strukturalne przedsiębiorstwa, skoncentrowane na pełnieniu określonych funkcji i zapewnieniu pomyślnego funkcjonowania strategicznych jednostek biznesowych i przedsiębiorstwa jako całości (B+R, produkcja, marketing, finanse itp.).

Koncepcja zarządzania strategicznego Vensil/Lagrange. Autorzy tej koncepcji, bazując na zróżnicowaniu poziomów strategii, byli w stanie przedstawić w jednej formie proces, nośniki i poziomy planowania strategicznego. Proces planowania strategicznego obejmuje: cztery kroki: 1) konstruowanie celów i określanie rozbieżności pomiędzy zamierzonymi celami a realnymi szansami (analiza luk); 2) identyfikacja wymaganych zasobów i opracowanie opcji wypełnienia zidentyfikowanych luk; 3) alokacja zasobów (planowanie i budżetowanie); 4) monitorowanie i kontrola realizacji planów i programów.

7. ZARZĄDZANIE W OPARCIU O ROZWIĄZANIE CELÓW STRATEGICZNYCH

Zarządzanie strategiczne stosuje się w przypadku, gdy zdarzenia, które mogą wystąpić, są w pełni lub częściowo przewidywalne, ale nie jest możliwa lub niewłaściwa zmiana ogólnej linii zachowań przedsiębiorstwa, aby na nie zareagować. Rozwiązując zadania strategiczne, organizacja ma możliwość terminowego zapobieżenia wystąpieniu niekorzystnej sytuacji, w dużym stopniu złagodzenia jej negatywnych skutków lub wykorzystania szans, które otwierają się na maksymalne korzyści.

tam dwa źródła generujące pojawienie się zadań strategicznych: trendy zmian w otoczeniu zewnętrznym organizacji; wewnętrzne trendy charakteryzujące rozwój organizacji. Trendy zewnętrzne odzwierciedlają polityczne (działania militarne), ekonomiczne (stan warunków rynkowych), technologiczne (pojawianie się i rozprzestrzenianie nowych rodzajów technologii) i społeczne (wzmacnianie wymagań dla utrzymania poziomu zatrudnienia) aspekty otoczenia dla funkcjonowania przedsiębiorstw. Trendy wewnętrzne podobny charakter do zewnątrz. Mogą być naturalne (wzrost liczby personelu, zakłócenie normalnego toku pracy), technologiczne (przestarzałość sprzętu, technologii), ekonomiczne (dywersyfikacja produkcji, zwiększona kapitałochłonność i niestabilność finansowa), społeczne (rozwój mechanizmu). motywowania do aktywności zawodowej).

Proces zarządzania poprzez rozwiązywanie nowo pojawiających się zadań strategicznych zapewnia:

1) stałe monitorowanie wszystkich trendów;

2) analiza i wykrywanie zagrożeń i nowych możliwości; 3) ocena ważności i pilności rozwiązywania nowo pojawiających się zadań na podstawie ich klasyfikacji: a) najpilniejsze i najważniejsze zadania wymagające natychmiastowych rozwiązań; b) ważne zadania o średniej pilności, które można rozwiązać w następnym cyklu planowania; c) ważne, ale niepilne zadania, które wymagają stałego monitorowania; d) zadania, które są fałszywymi alarmami i nie zasługują na uwagę; 4) przygotowanie decyzji (przeprowadzają je specjalnie utworzone grupy operacyjne); 5) podejmowanie decyzji z uwzględnieniem możliwych konsekwencji strategicznych i taktycznych (leadów); 6) aktualizacja listy problemów i ich priorytetów.

8. KONTROLA NA SŁABYCH SYGNAŁACH I W WARUNKACH STRATEGICZNYCH NIESPODZIAN

Kontrola słabego sygnału. Oczywiste i konkretne problemy zidentyfikowane w wyniku obserwacji nazywane są silnymi sygnałami. Inne problemy znane z wczesnych i niedokładnych wskazań są powszechnie określane jako słabe sygnały. Im silniejszy sygnał, tym mniej czasu firma ma na odpowiedź. Na silny sygnał przedsiębiorstwo może działać zdecydowanie, na przykład zaprzestać dalszego zwiększania swoich zdolności i przeorientować się, aby wykorzystać je w innym celu. Reakcja na słaby sygnał może się rozciągnąć w czasie i nasilać wraz ze wzrostem sygnału.

Procedura reagowania przedsiębiorstwa na słabe sygnały problemów. Jeśli istnieją niedokładne oznaki zagrożenia (poziom 1) konieczne jest ciągłe monitorowanie środowiska zewnętrznego i określenie względnej siły sygnału. Kiedy źródła zagrożenia lub możliwości stają się jasne (poziom 2), podejmowane są działania mające na celu zmniejszenie zewnętrznej wrażliwości strategicznej i zwiększenie wewnętrznej elastyczności przedsiębiorstwa (np. w przypadku zagrożenia spadkiem popytu z powodu powstania produktu zastępczego, opracowywane są wstępne działania w celu wejścia na inny rynek, rozszerzanie zakres itp.). Dalsze wzmocnienie sygnału (poziom 3) pozwala ocenić wielkość zagrożenia (np. popyt na produkty w krótkim okresie gwałtownie spadnie) lub poziom nowych możliwości. Taki sygnał wskazuje na potrzebę rozpoczęcia opracowywania sygnałów przygotowawczych, studium wykonalności projektów lub programów, których realizacja skróci czas realizacji działań praktycznych. Wreszcie, gdy ujawniona zostaje istota problemu i ustalone sposoby jego rozwiązania (poziom 4), plany działania są opracowywane i rozpoczyna się ich realizacja.

Zarządzanie w warunkach strategicznych niespodzianek. System środków nadzwyczajnych na strategiczne niespodzianki jest stosowany w nagłych sytuacjach kryzysowych; gdy wyznaczane są nowe zadania, które nie odpowiadają przeszłym doświadczeniom, a brak rozwiązań (na przykład) prowadzi do poważnych szkód. Ten system obejmuje następujące działania: 1) wykorzystanie komutacyjnej sieci łączności w sytuacjach awaryjnych; 2) redystrybucja odpowiedzialności najwyższego kierownictwa: kontrola i zachowanie klimatu moralnego; regularna praca z minimalnym poziomem zakłóceń; podejmowanie środków nadzwyczajnych; 3) tworzenie elastycznych grup składających się z najbardziej doświadczonych specjalistów, wyposażonych w niezbędne uprawnienia; do ich obowiązków należy stałe monitorowanie, analiza i ocena sytuacji, opracowywanie niezbędnych decyzji operacyjnych z uwzględnieniem ich możliwych konsekwencji; takie grupy mają szczególny status i działają wbrew hierarchii istniejącej w organizacji.

9. ZASADY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Zarządzanie strategiczne opiera się na szereg zasad które należy uwzględnić w procesie wdrażania. Najważniejsze z nich to: 1. Nauka połączona z elementami sztuki. Menedżer w swojej działalności posługuje się danymi i wnioskami wielu nauk, ale jednocześnie musi nieustannie improwizować, szukać indywidualnego podejścia do sytuacji. Realizacja tego zadania wymaga, oprócz wiedzy, opanowania sztuki walki konkurencyjnej, umiejętności znalezienia wyjścia z najtrudniejszej sytuacji, skupienia się na kluczowych problemach, podkreślenia głównych atutów Twojej organizacji. 2. Celowość zarządzania strategicznego. Analiza strategiczna i tworzenie strategii powinny podlegać zasadzie celowości, tj. być zawsze nastawione na osiągnięcie globalnego celu organizacji. W przeciwieństwie do swobodnej improwizacji i intuicji, zarządzanie strategiczne ma na celu zapewnienie świadomego ukierunkowanego rozwoju organizacji oraz koncentrację procesu zarządzania na rozwiązywaniu konkretnych problemów. 3. Elastyczność zarządzania strategicznego. Oznacza to możliwość dokonania korekty wcześniej podjętych decyzji lub ich rewizji w dowolnym momencie w zależności od zmieniających się okoliczności. Realizacja tej zasady polega na ocenie zgodności obecnej strategii z wymaganiami otoczenia zewnętrznego i możliwościami przedsiębiorstwa, doprecyzowaniu przyjętej polityki i planów na wypadek nieprzewidzianych wydarzeń i zwiększonej konkurencji. 4. Jedność planów i programów strategicznych. Aby osiągnąć sukces, decyzje strategiczne na różnych poziomach muszą być skoordynowane i ściśle ze sobą powiązane. Jedność planów strategicznych organizacji komercyjnych osiąga się poprzez konsolidację strategii pionów strukturalnych, wzajemne uzgadnianie planów strategicznych działów funkcjonalnych, łączenie nabywców wszystkich opracowanych programów. 5. Stworzenie niezbędnych warunków do realizacji strategii. Plan strategiczny nie zapewnia jego obowiązkowej pomyślnej realizacji. Proces zarządzania strategicznego powinien obejmować tworzenie warunków organizacyjnych do realizacji planów i programów strategicznych, tj. tworzenie silnej struktury organizacyjnej, rozwój systemu motywacyjnego oraz doskonalenie struktury zarządzania.

10. FORMOWANIE WIZJI. DEFINICJA MISJI BIZNESU

Wizja organizacji - jest to figuratywne przedstawienie sensu działalności i perspektyw (przyszłości) organizacji. Wyjaśnia i pokazuje wszystkim pracownikom i opinii publicznej: czym jest organizacja; czym powinno się stać; do czego dąży. Kształtowanie wizji To jedno z zadań najwyższego kierownictwa. Wizja przyszłości dużej firmy to wyobrażenie o sytuacji politycznej, gospodarczej, społecznej w kraju, w branży, a także o pożądanym stanie przedsiębiorstwa w tej sytuacji. Wizja odnosi się tylko do przyszłości: traci swoją „moc” w momencie osiągnięcia pożądanego stanu przedsiębiorstwa i musi zostać sformułowana na nowo.

Misja - To koncepcja biznesowa, która odzwierciedla cel biznesu, jego główny cel. W przeciwieństwie do wizji, misja charakteryzuje tylko „prawdziwą” organizację: rodzaj, zakres działań, różnice w stosunku do konkurencji – pomijając perspektywy rozwoju biznesu. Misja szczegółowo opisuje status przedsiębiorstwa i dostarcza wskazówek dotyczących rozwoju celów i strategii na różnych poziomach organizacyjnych. Główne elementy misji: 1. Produkty lub usługi, które firma produkuje, czyli zakres zaspokajanych potrzeb. 2. Kategorie docelowych grup konsumentów. 3. Zastosowane technologie i funkcje zarządzania, czyli sposób na zaspokojenie potrzeb konsumentów. 4. Przewagi konkurencyjne. 5. Filozofia biznesu.

Podejścia do formowania misji. Istnieją dwa podejścia do zrozumienia misji: szerokie i wąskie.

misja szeroko to filozofia i cel organizacji. Treść misji ujawnia się poprzez wartości, przekonania, zasady leżące u podstaw działań organizacji, a także działania, które zamierza ona realizować. Szerokie podejście skupia przedsiębiorstwa na osiąganiu przewag strategicznych poprzez tworzenie możliwości produkcji szerokiej gamy produktów (usług); jednoczesne pokrycie wielu segmentów rynku i grup konsumentów; elastyczność w zarządzaniu organizacją. Przy wąskim podejściu misja jest uważany za stwierdzenie, które ujawnia sens istnienia organizacji, w której przejawia się różnica między tą organizacją a podobnymi. Wąsko zdefiniowana misja skupia się w strategii na wytwarzaniu ograniczonej gamy produktów, określonych segmentów rynku, grup klientów lub ścieżek strategicznych służących realizacji celów biznesowych. Takie podejście zwiększa skuteczność zarządzania poprzez zwiększenie pewności i organizacji poprzez zastosowanie bardziej skoncentrowanych, skoordynowanych metod wdrażania strategii.

Znaczenie misji. 1. Zmusza menedżerów do systematycznego angażowania się w kompleksową analizę mocnych i słabych stron organizacji i jej konkurentów, szans i zagrożeń. 2. Promuje motywację pracowników i bardziej efektywną interakcję między kierownikami i podwładnymi na różnych poziomach. 3. Promuje rzutowanie racjonalnego i pozytywnego wizerunku firmy na partnerów biznesowych, akcjonariuszy, inwestorów.

11. WYZNACZANIE CELÓW BIZNESOWYCH

cel jest stanem końcowym, pożądanym rezultatem, który każda organizacja chce osiągnąć. Cele wyznaczane są na podstawie identyfikacji mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, jego przewag konkurencyjnych. Długoterminowe cele określić strategiczną intencję przedsiębiorstwa do zajęcia określonego miejsca w biznesie. Przeznaczyć siedem klucz przestrzenie, w ramach których przedsiębiorstwo definiuje cele długoterminowe: 1. Pozycja rynkowa. Celami rynkowymi może być zdobycie pozycji lidera w określonym segmencie rynku, zwiększenie udziału rynkowego firmy do określonej wielkości. 2. Innowacje. Cele w tym obszarze wiążą się z określeniem nowych sposobów prowadzenia działalności gospodarczej: rozwoju nowych rynków, wykorzystania nowych technologii czy sposobów organizacji produkcji. 3. Marketing. Głównymi rezultatami działalności w tym obszarze może być wybicie się w sprzedaży danego produktu, wykreowanie określonego wizerunku produktu, poprawa obsługi klienta. 4. Produkcja. Priorytetowymi celami w tym przypadku jest osiągnięcie najwyższej wydajności pracy, poprawa jakości produktu oraz obniżenie kosztów produkcji w porównaniu z głównymi konkurentami. 5. Finanse. Nadrzędnym celem jest zachowanie i utrzymanie wszelkiego rodzaju środków finansowych na wymaganym poziomie, ich racjonalne wykorzystanie. 6. Zarządzanie personelem. Cele personalne mogą być związane z zachowaniem miejsc pracy, zapewnieniem akceptowalnego poziomu wynagrodzeń, poprawą warunków pracy i motywacji. 7. Zarządzanie. Kluczowym celem w tym obszarze jest identyfikacja krytycznych obszarów oddziaływania menedżerskiego.

Cele przedsiębiorstwa muszą mieć szereg cech.

Do numeru główne cechy celów są: 1. specyficzność i mierzalność. Wyrażając cele w jasny, mierzalny sposób, kierownictwo tworzy podstawę do podejmowania decyzji i oceny postępów. 2. horyzont planowania. Istnieją cele długoterminowe (horyzont planowania powyżej 5 lat), średnioterminowe (okres planowania od 1 roku do 5 lat) oraz krótkoterminowe (zwykle w ciągu roku). Im węższy horyzont planowania, tym bardziej konkretnie należy wyrazić cel. 3. Osiągalność. Cele są tak postawione, aby nie przekraczały możliwości przedsiębiorstwa. Wyznaczanie nieosiągalnych celów blokuje chęć pracowników na sukces i obniża motywację do pracy. 4. Spójność. Działania i decyzje niezbędne do osiągnięcia jednego celu nie powinny przeszkadzać w realizacji innych.

Liczbę i różnorodność bramek można uporządkować wg drzewo bramkowe, który jest sporządzony zgodnie z następującymi zasadami: cel ogólny powinien zawierać opis efektu końcowego; przy wdrażaniu wspólnego celu w hierarchicznej strukturze zakłada się, że realizacja celów cząstkowych każdego kolejnego poziomu jest warunkiem koniecznym i wystarczającym do osiągnięcia celów poprzedniego poziomu; przy formułowaniu celów na różnych poziomach opisuje się pożądane rezultaty; cele cząstkowe każdego poziomu powinny być od siebie niezależne itp.

12. CHARAKTERYSTYKA ANALIZY OTOCZENIA ZEWNĘTRZNEGO PRZEDSIĘBIORSTWA

Główny cel analizy środowiskowej - identyfikować i rozumieć szanse i zagrożenia, które mogą pojawić się dla przedsiębiorstwa w przyszłości w celu prawidłowego określenia strategii i ogólnej polityki przedsiębiorstwa. Analiza zewnętrzna jest częścią ŁADOWAĆ-analiza, dlatego ma na celu identyfikację realnych szans i zagrożeń związanych ze zmianami w otoczeniu zewnętrznym przedsiębiorstwa. SWOT to skrót czterech angielskich słów: S - Mocne strony - mocne strony, W - Słabe strony (słabe strony), O - Szanse (szanse), T - Zagrożenia (zagrożenia). Pod możliwości odnosi się do pozytywnych trendów i zjawisk w otoczeniu zewnętrznym, które mogą prowadzić do wzrostu sprzedaży i zysków. Takimi szansami dla przedsiębiorstwa są np. wzrost dochodów ludności i przedsiębiorstw, osłabienie pozycji konkurentów itp. Zagrożenia - są to negatywne trendy i zjawiska, które przy braku odpowiedniej reakcji przedsiębiorstwa mogą osłabić jego pozycję konkurencyjną. Zagrożenia obejmują spadek siły nabywczej ludności, niekorzystne zmiany demograficzne oraz zaostrzenie regulacji państwowych.

Otoczenie zewnętrzne przedsiębiorstwa to zbiór aktywnych podmiotów i sił, które są poza bezpośrednią kontrolą kierownictwa organizacji i mogą wpływać na jej strategię. W zależności od stopnia wpływu na procesy zachodzące w przedsiębiorstwie rozróżniają: dwie grupy czynników zewnętrznych: 1) uderzenie odległe, reprezentujące makrosferę; 2) bezpośredni wpływ najbliższego otoczenia lub czynników branżowych. mikrośrodowisko (środowisko wewnętrzne) obejmuje wszystkie zainteresowane grupy, które bezpośrednio wpływają na podstawową działalność przedsiębiorstwa lub zależą od jego wyników. Są to dostawcy, konkurenci, konsumenci, wierzyciele, organizacje handlowe i inne. środowisko makro obejmuje czynniki ogólne, które nie wpływają na krótkoterminową działalność przedsiębiorstwa, ale mogą wpływać na jego decyzje długoterminowe.

13. ANALIZA PEST MIKROŚRODOWISKA PRZEDSIĘBIORSTWA

Analiza PEST polega na identyfikacji i ocenie wpływu czynników makrootoczenia na wyniki bieżącej i przyszłej działalności przedsiębiorstwa. Przeznaczyć cztery grupy czynników najistotniejszych dla strategii przedsiębiorstwa: polityczny i prawny; gospodarczy; społeczno-kulturowe; techniczny. Analiza odnotowanych czynników nazywana jest analizą PEST. PEST to skrót czterech angielskich słów: P - polityczno-prawne - polityczno-prawne, E- Ekonomiczno - Ekonomiczne, S - Socjokulturowe - społeczno-kulturowe, T - Siły technologiczne - czynniki technologiczne.

Cel analizy PEST - śledzenie (monitorowanie) zmian w otoczeniu makro w czterech kluczowych obszarach oraz identyfikowanie trendów, zdarzeń nie będących pod kontrolą przedsiębiorstwa, ale mających wpływ na wyniki podejmowanych decyzji strategicznych.

Czynnik polityczny środowisko zewnętrzne badane jest przede wszystkim po to, aby mieć jasne wyobrażenie o intencjach władz publicznych w odniesieniu do rozwoju społeczeństwa oraz środkach, za pomocą których państwo zamierza realizować swoją politykę. Analiza aspekt ekonomiczny Środowisko zewnętrzne pozwala nam zrozumieć, w jaki sposób powstają i dystrybuowane są zasoby gospodarcze na poziomie państwa. Dla większości przedsiębiorstw jest to najważniejszy warunek prowadzenia działalności. Badania składnik społeczny otoczenia zewnętrznego ma na celu zrozumienie i ocenę wpływu na biznes takich zjawisk społecznych jak stosunek ludzi do pracy i jakość życia, mobilność ludzi, aktywność konsumencka itp. Analiza komponent technologiczny umożliwia przewidywanie możliwości związanych z rozwojem nauki i technologii, terminowe dostosowywanie się do produkcji i sprzedaży obiecującego technologicznie produktu, przewidywanie momentu rezygnacji z zastosowanej technologii.

Procedura przeprowadzania analizy PEST. Istnieją następujące etapy analizy zewnętrznej: 1. Opracowywana jest lista zewnętrznych czynników strategicznych, które mają duże prawdopodobieństwo wdrożenia i mają wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. 2. Istotność (prawdopodobieństwo realizacji) każdego zdarzenia dla danego przedsiębiorstwa szacuje się przypisując mu pewną wagę od jednego (najważniejszego) do zera (nieistotnego). Suma wag musi być równa jeden, co zapewnia normalizacja. 3. Podano ocenę stopnia wpływu każdego czynnika-zdarzenia na strategię firmy w 5-stopniowej skali: „pięć” – silny wpływ, poważne niebezpieczeństwo; „jednostka” - brak wpływu, zagrożenie. 4. Szacunki ważone ustala się, mnożąc wagę czynnika przez siłę jego wpływu, i oblicza się łączny szacunek ważony dla danego przedsiębiorstwa.

Łączna ocena wskazuje na stopień gotowości przedsiębiorstwa do reagowania na aktualne i przewidywane czynniki środowiskowe.

14. ANALIZA OGÓLNEJ SYTUACJI W BRANŻY

Cel analizy branżowej jest określenie atrakcyjności branży i jej poszczególnych rynków produktowych. Taka analiza pozwala zrozumieć strukturę i dynamikę branży, jej charakterystyczne szanse i istniejące zagrożenia, określić kluczowe czynniki sukcesu i na tej podstawie opracować strategię zachowania przedsiębiorstwa na rynku. Podczas przeprowadzania analizy branżowej głównym przedmiotem badań jest branża ekonomiczna – zbiór przedsiębiorstw konkurujących na tym samym rynku konsumenckim z podobnymi towarami lub usługami. Gałąź gospodarcza obejmuje sfery produkcji, dystrybucji i konsumpcji niektórych towarów i usług.

Są następujące etapy analizy branżowej: 1) określenie cech ekonomicznych otoczenia branżowego; 2) ocena stopnia konkurencji; 3) identyfikacja sił napędowych konkurencji; 4) identyfikacja kluczowych czynników sukcesu; 5) wniosek o stopniu atrakcyjności branży.

dla ocena ogólnej sytuacji w branży następujące wskaźniki: Wielkość rynku; skala konkurencji (lokalna, regionalna, krajowa, globalna); tempo wielkości rynku (%) i etap cyklu życia branży (wzrost, szybki wzrost, dojrzałość, nasycenie, stagnacja, spadek); struktura konkurencji: liczba konkurentów i ich względne udziały w rynku; liczba konsumentów i ich możliwości finansowe; stopień integracji pionowej („do przodu” – z konsumentami produktów, „wsteczny” – z dostawcami surowców); tempo zmian technologicznych i innowacji produktowych; stopień zróżnicowania produktu; wielkość ekonomii skali w produkcji, transporcie itp.; obecność i wielkość efektu krzywej doświadczenia (redukcja kosztów na jednostkę produkcji przy każdym podwojeniu jej produkcji); kapitałochłonność przemysłu; średni zysk w branży.

Przykład oceny ogólnej sytuacji w branży za pomocą wymienionych wskaźników. Charakterystyka ekonomiczna przemysłu kwasu siarkowego. Wielkość rynku: wielkość brutto 4 miliony Tempo wzrostu wielkości rynku: 2-3% rocznie. Etap cyklu życia przemysłu: dojrzałość. Liczba konkurentów: około 30 firm. Udział firm w rynku: od 3 do 21%. Konsumenci: około 2000, większość z nich to przedsiębiorstwa chemiczne. Stopień integracji pionowej: mieszany; 5 z 10 największych firm jest zintegrowanych „wstecznie”, inne zajmują się tylko przetwarzaniem.

Innowacje technologiczne i produktowe: Technologia produkcji zmienia się powoli, przy czym największe zmiany zachodzą w asortymencie produktów, przy czym co roku wprowadzane są 1-2 nowe produkty chemiczne, co odpowiada za prawie cały wzrost produkcji. Charakterystyka produktu: wysoki stopień standaryzacji; kupujący nie widzą dużej różnicy między markami różnych producentów. Ekonomia skali w produkcji: Umiarkowana, ale mogą wystąpić oszczędności na transporcie dużych ilości produktów i zakupie dużych ilości surowców. Krzywa doświadczenia: Nie jest to kluczowy czynnik w tej branży. Rentowność: średnio przeciętna i silnie zależna od popytu.

15. ANALIZA KONKURENCJI W BRANŻY: MODEL PIĘCIU SIŁ M. PORTERA

Atrakcyjność i rentowność branży zależą od jej struktury, która według M. Portera jest zdeterminowana pięć sił lub czynników konkurencji: 1. Rywalizacja między konkurującymi przedsiębiorstwami. Konkurencja wśród producentów wynika z tego, że jedno lub więcej przedsiębiorstw ma możliwość lepszego zaspokojenia potrzeb konsumentów lub potrzeby usprawnienia swojej działalności. Strategia konkurencji to zespół działań ofensywnych i defensywnych związanych z osiągnięciem sukcesu rynkowego, uzyskaniem przewagi konkurencyjnej nad rywalami oraz obroną swojej pozycji konkurencyjnej. 2. Konkurencja ze strony produktów będących substytutami i konkurencyjnych cenowo. Zagrożenie takimi produktami zależy od kosztów produkcji zamienników i chęci nabywców do zaakceptowania takiego zamiennika. Przykładem zagrożenia produktu zastępczego może być zastąpienie skóry naturalnej substytutem skóry w produkcji toreb i butów. Obecność tego czynnika konkurencyjnego prowadzi do pojawienia się w branży pewnego pułapu cenowego, po którym nabywcy przekierowują się na towary zastępcze. Zjawisko to musi być uwzględnione w polityce cenowej przedsiębiorstwa. 3. Zagrożenie ze strony nowych konkurentów w branży zależy od tzw. barier wejścia do branży. Bariery wejścia do branży - to przeszkody, które trzeba pokonać, aby zorganizować biznes i skutecznie konkurować w branży. Barierami wejścia do branży mogą być: lojalność klientów wobec marki; kontrola nad klientami sprzedaży; ekonomia skali w produkcji; koszty przejściowe (jednorazowe koszty związane np. ze zmianą dostawcy); polityka rządu mająca na celu ochronę przemysłu poprzez wymóg licencjonowania, ograniczenie dostępu do źródeł surowców. 4. Możliwości ekonomiczne i zdolność handlowa dostawców. Dostawcy są prawdziwą siłą rynkową, jeśli towary, które dostarczają, stanowią znaczną część kosztów produktu branżowego, są krytyczne dla procesu produkcyjnego i (lub) znacząco wpływają na jakość produktu branżowego. Dostawcy mogą wpływać na branżę, wykorzystując swoją zdolność do podnoszenia cen lub obniżania jakości dostarczanych towarów lub usług. 5. Możliwości ekonomiczne i zdolność handlowa kupujących. Siła ekonomiczna kupujących zależy od ich zdolności do narzucania warunków transakcji sprzedającym. Wpływ kupujących jest silny w kilku sytuacjach: branża wprowadzająca produkt na rynek składa się z dużej liczby stosunkowo małych sprzedawców; liczba kupujących jest nieznaczna, towary kupowane są w dużych ilościach; produkty są ustandaryzowane i istnieją alternatywne opcje zakupu itp.

Wartość modelu pięciu sił konkurencji polega na tym, że pomaga on określić strukturę i zakres konkurencji w określonej branży.

16. ANALIZA KONKURENCJI W BRANŻY: MODEL SIŁ NAPĘDOWYCH. CZYNNIKI SUKCESU

Główne wskaźniki ekonomiczne oraz struktura branży opisują jej obecny stan i nie pozwalają na wyjaśnienie zachodzących zmian w otoczeniu konkurencyjnym przedsiębiorstwa. Pojęcie sił napędowych konkurencji Wynika z tego, że istnieją czynniki środowiskowe, których działania determinują kierunek i intensywność zmian sektorowych. Analiza sektorowych sił napędowych składa się z dwóch etapów. Pierwszy - identyfikacja sił napędowych, drugi - badanie ich wpływu na zmiany sektorowych wskaźników ekonomicznych.

Najczęściej siły napędowe: zmiana dynamiki popytu na produkt w długim okresie; zmiany w składzie nabywców i sposobach korzystania z produktu; innowacje produktowe i technologiczne; innowacje marketingowe; wejście i wyjście z branży dużych przedsiębiorstw; rozpowszechnianie know-how; zwiększona globalizacja przemysłu; zmiany kosztów jednostkowych i efektywności; zmniejszenie lub zwiększenie niepewności i ryzyka. Główne siły napędowe branży nazywane są dominującymi. Ich liczba nie powinna przekraczać 4.

Kluczowe czynniki sukcesu - są to zmienne sterowalne wspólne dla wszystkich przedsiębiorstw w branży, których wdrożenie umożliwia poprawę pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w branży. Kluczowe czynniki sukcesu mogą opierać się na różnych obszarach przedsiębiorstwa: R&D; marketing; produkcja; finanse itp.

Kluczowe czynniki sukcesu dla różnych branż. Branża spożywcza: wizerunek firmy, jakość produktów, prostota technologii, ekonomia skali, sieć sprzedaży. Ropa i gaz: lokalizacja źródeł surowców, komunikacja. Farmacja: zasoby finansowe, baza badawcza, innowacyjność, sieć sprzedaży.

Proces analizy strategicznej identyfikuje kluczowe czynniki sukcesu dla danej branży, a następnie rozwija działania mające na celu opanowanie najważniejszych czynników sukcesu konkurencyjnego.

17. CELE I ZASADY ANALIZY STRATEGICZNEJ ŚRODOWISKA WEWNĘTRZNEGO

w rozwój strategii przedsiębiorstwa menedżerowie muszą korzystać nie tylko ze środowiska zewnętrznego, ale także z sytuacji w przedsiębiorstwie. Należy zidentyfikować te zmienne wewnętrzne, które można uznać za mocne i słabe strony przedsiębiorstwa, ocenić ich znaczenie i określić, które z tych zmiennych mogą stać się podstawą przewag konkurencyjnych. W tym celu przeprowadzana jest analiza środowiska wewnętrznego przedsiębiorstwa. Analiza otoczenia wewnętrznego przedsiębiorstwa to proces kompleksowej analizy wewnętrznych zasobów i możliwości przedsiębiorstwa, mający na celu ocenę aktualnego stanu przedsiębiorstwa, jego mocnych i słabych stron oraz identyfikację problemów strategicznych. Tak naprawdę analiza środowiska wewnętrznego przedsiębiorstwa to druga część analizy SH/OT, związana z identyfikacją mocnych i słabych stron organizacji. Cel analizy wewnętrznej - ocenić sytuację strategiczną w przedsiębiorstwie z uwzględnieniem istniejących ograniczeń mocnych i słabych stron.

W zależności od konkretnej sytuacji, analiza strategiczna środowiska wewnętrznego przedsiębiorstwa może być w pewnym stopniu unikalna, ale należy przestrzegać głównego warunku - kompletności analizy strategicznej, jej jakości i ostatecznej skuteczności.

Analiza otoczenia wewnętrznego przedsiębiorstwa powinna opierać się na następujących: zasady: spójność - oznacza traktowanie przedsiębiorstwa jako systemu złożonego, zawierającego szereg podsystemów funkcjonalnych (działań) i komponentów (podziałów strukturalnych); złożoność – obejmuje analizę wszystkich części składowych przedsiębiorstwa; porównywalność - wymaga analizy wszystkich zmiennych wewnętrznych w dynamice iw porównaniu z podobnymi wskaźnikami firm konkurencyjnych; wyjątkowość, czyli konkretne cele przedsiębiorstwa.

18. ANALIZA MOCNYCH I SŁABOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA

Ocena mocnych i słabych stron. Silne strony - to doświadczenie i zasoby posiadane przez przedsiębiorstwo, a także strategicznie ważne obszary działalności pozwalają wygrywać w konkursie. Słabości - to są wady i ograniczenia, które hamują sukces. Źródeł mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa jest wiele. Tak więc poważne i oczywiste preferencje konsumentów, możliwość ekonomii skali można przypisać liczbie mocnych stron. Słabą stroną przedsiębiorstwa jest poważne uzależnienie od krajowego rynku wielkości sprzedaży bezpośredniej, niemożność zaspokojenia potrzeb nowych segmentów rynku itp. Identyfikacja mocnych i słabych stron powinny być przeprowadzane we wszystkich obszarach przedsiębiorstwa: organizacji i ogólnego zarządzania; produkcja; marketing; finanse i rachunkowość; zarządzanie personelem itp. Ocenę czynników mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa podaje się w porównaniu z liderem rynku w skali interwałowej, przypisując każdemu czynnikowi określoną wagę, na przykład od 1 (nieznaczny) do 5 ( wybitny).

Określenie głównych zalet. Strategia przedsiębiorstwa powinna uwzględniać mocne i słabe strony biznesu oraz opierać się na jego głównych zaletach. Główne zalety charakteryzują wyłączne kompetencje (unikalne zalety) przedsiębiorstwa w rozwiązywaniu zadań. Unikalne zalety opierają się na szczególnie efektywnym połączeniu zasobów, które dzielą się na materialne i niematerialne. Zasoby materialne - są to aktywa rzeczowe i finansowe przedsiębiorstwa odzwierciedlone w bilansie (środki trwałe, zapasy, gotówka itp.). Określają kompetencje techniczne przedsiębiorstwa. Zasoby niematerialne - są to z reguły cechy jakościowe przedsiębiorstwa. Należą do nich: wartości niematerialne niezwiązane z ludźmi – znak towarowy, korzystna lokalizacja, prestiż, wizerunek przedsiębiorstwa; niematerialne zasoby ludzkie – specjalistyczna wiedza kadry, doświadczenie, sława kadry zarządzającej.

W konkurencyjnych warunkach unikatowe atuty przedsiębiorstwa ulegają „erozji”, a z czasem tracą na sile. Z punktu widzenia znaczenia dla biznesu można wyróżnić trzy kategorie kluczowych kompetencji: 1. "Zużyty", które zostały już przyjęte przez głównych konkurentów i stały się swego rodzaju standardami branżowymi. Nie dają one firmie przewagi konkurencyjnej i są warunkiem przetrwania na rynku. 2. "Nie obiecujący" które są obecnie ważne, ale mogą stać się powszechnie dostępne w najbliższej przyszłości. W krótkim i średnim okresie przedsiębiorstwo musi chronić te przewagi i maksymalnie je wykorzystywać. Nie mogą służyć jako podstawa długoterminowej strategii. 3. "Zrównoważony" kompetencje, które przedsiębiorstwo może chronić przez długi czas.

19. ANALIZA KOSZTÓW STRATEGICZNYCH I ŁAŃCUCH WARTOŚCI

Strategiczna analiza kosztów oparta na „łańcuchu wartości” Ma na celu identyfikację mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz jego przewag konkurencyjnych. Analiza łańcucha wartości opiera się na założeniu, że głównym celem ekonomicznym przedsiębiorstwa jest tworzenie wartości przewyższającej rzeczywiste koszty produkcji.

M. Porter przedstawił pojęcia „wartości produktu” i „łańcucha wartości”. Cena dóbr w rozumieniu Portera jest to kwota, jaką konsumenci są skłonni zapłacić za dostarczony im przez producenta produkt lub usługę. Tradycyjne pojęcie wartości jako społecznie niezbędnego kosztu pracy dla wytworzenia jednostki produkcji nie ma w tym przypadku zastosowania.

"Łańcuch wartości" daje wyobrażenie o strategicznie powiązanych działaniach przedsiębiorstwa oraz pozwala prześledzić proces tworzenia wartości. W „łańcuchu wartości” działalność przedsiębiorstwa dzieli się na dwa rodzaje: główny - związany z produkcją towarów, jego sprzedażą i obsługą posprzedażną; pomocnicze - zapewnienie głównych procesów (infrastruktura przedsiębiorstwa (zarządzanie ogólne, księgowość, finanse itp.), zarządzanie personelem (przyciąganie personelu, ich szkolenie i awans), rozwój technologiczny (sprzęt, pojazdy i metody transportu, know-how w technologii), logistyce (wszystkie transakcje z dostawcami i kontrahentami)).

Każde z działań może pomóc w obniżeniu kosztów i stanowić podstawę do zróżnicowania produktów i usług. W celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej „łańcuch wartości” należy rozpatrywać jako system działań z charakterystycznymi ogniwami. Powiązania w łańcuchu determinują sposób, w jaki poszczególne działania wzajemnie na siebie oddziałują i w dużym stopniu wpływają na ich skuteczność. Mogą więc służyć jako dodatkowe źródło korzyści przedsiębiorstwa.

Możliwe jest zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstwa poprzez redukcję kosztów, udoskonalenie lub wykluczenie poszczególnych elementów i połączeń z „łańcucha wartości”.

20. ISTOTA STRATEGII

tam dwa przeciwstawne poglądy na rozumienie strategii. W pierwszym przypadku strategia - jest to konkretny długoterminowy plan osiągnięcia jakiegoś celu, a opracowanie strategii to proces znalezienia jakiegoś celu i sporządzenia planu długoterminowego. Podejście to opiera się na fakcie, że wszelkie zachodzące zmiany są przewidywalne, procesy zachodzące w otoczeniu są deterministyczne i mogą być w pełni kontrolowane i zarządzane. W drugim przypadku w ramach strategii odnosi się do długookresowego jakościowo określonego kierunku rozwoju przedsiębiorstwa, odnoszącego się do zakresu, środków i formy jego działalności, systemu powiązań wewnątrzprodukcyjnych, a także pozycji przedsiębiorstwa w otoczeniu. Przy takim rozumieniu strategię w ujęciu ogólnym można scharakteryzować jako wybrany kierunek działania, w ramach którego funkcjonowanie powinno prowadzić organizację do osiągania jej celów.

Główne elementy strategii. W życiu biznesowym strategia odnosi się do ogólnej koncepcji, w jaki sposób organizacja osiąga swoje cele, rozwiązuje swoje problemy i alokuje ograniczone zasoby potrzebne do tego. Taka koncepcja (odpowiadająca strategii drugiego typu) zawiera kilka elementów. Przede wszystkim są system bramkowy, w tym misja, ogólne cele organizacyjne i szczegółowe. Kolejnym elementem strategii jest: Polityka, lub zbiór szczegółowych zasad działań organizacyjnych mających na celu osiągnięcie założonych celów.

Trzecim elementem strategii jest: plany, czyli system konkretnych działań służących realizacji przyjętej polityki, mający na celu rozwiązanie problemu alokacji zasobów. Zatem zasoby mogą być skierowane przede wszystkim na rozwiązywanie najważniejszych i palących problemów przedsiębiorstwa, alokowane proporcjonalnie do potrzeb lub w równym stopniu udostępniane wszystkim działom, jeśli są one zbliżone wielkością i zajmują się podobną działalnością.

Strategia jest zwykle opracowywana na kilka lat do przodu, określana w różnych projektach, programach, działaniach praktycznych i wdrażana w procesie ich realizacji. Znaczne nakłady pracy i czasu wielu osób potrzebne do stworzenia strategii przedsiębiorstwa nie pozwalają na jej częste i poważne dostosowywanie. Jest więc sformułowany w sposób dość ogólny. To - proponowana strategia. Jednocześnie zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji pojawiają się nowe nieprzewidziane okoliczności, które nie wpisują się w pierwotną koncepcję strategii. Mogą np. otwierać nowe perspektywy rozwoju i możliwości poprawy istniejącego stanu rzeczy lub odwrotnie, wymusić zaniechanie proponowanej polityki i planu działania. W tym drugim przypadku pierwotna strategia staje się niemożliwa do zrealizowania i przedsiębiorstwo przystępuje do rozważania i formułowania pilnych zadań strategicznych.

21. KLASYFIKACJA STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTW

W zależności od warunków decyzji strategicznych istnieją: trzy rodzaje strategii: zbiorowy; biznes; funkcjonalny. Strategia korporacyjna lub portfelowa - jest to strategia charakteryzująca ogólny kierunek rozwoju przedsiębiorstwa, rozwój jego działalności produkcyjnej i marketingowej. Decyzje strategiczne na tym poziomie są najbardziej złożone, ponieważ dotyczą całego przedsiębiorstwa. To na tym poziomie ustalana i uzgadniana jest strategia produktowa przedsiębiorstwa. Jednym z celów strategii firmy jest wybór jednostek biznesowych przedsiębiorstwa, w które powinny być skierowane inwestycje. Strategia korporacyjna obejmuje: alokacja zasobów pomiędzy jednostki biznesowe na podstawie analizy portfela; decyzje o dywersyfikacji produkcji w celu ograniczenia ryzyka gospodarczego i uzyskania efektu synergii; zmiana struktury przedsiębiorstwa; decyzje dotyczące fuzji, przejęć, wejścia w określone struktury integracyjne. Strategia biznesowa (strategia biznesowa) jest opracowywany na poziomie jednostki biznesowej i ma na celu zapewnienie długoterminowej przewagi konkurencyjnej jednostce biznesowej. Strategia ta jest często wcielana w biznesplany i pokazuje, jak firma będzie konkurować na danym rynku produktowym, komu dokładnie i po jakich cenach będzie sprzedawać produkty, jak będzie się reklamować, jak odniesie zwycięstwo w konkurencji itp. Dlatego , taką strategię nazwano strategią konkurencji. Dla przedsiębiorstw prowadzących jeden rodzaj działalności strategia korporacyjna pokrywa się ze strategią biznesową. Strategie funkcjonalne są opracowywane przez działy funkcjonalne i służby przedsiębiorstwa na zasadach korporacyjnych i biznesowych. To jest strategia marketingowa, finansowa, produkcyjna itp. cel strategia funkcjonalna - alokacja zasobów departamentu, poszukiwanie efektywnego zachowania jednostki funkcjonalnej w ramach całościowej strategii.

Aby odnieść sukces, strategie na wszystkich poziomach muszą być dopasowane i ściśle ze sobą współdziałać.

22. GŁÓWNE STRATEGIE ROZWOJU BIZNESU

Strategie rozwoju biznesu nazywane są strategiami podstawowymi lub referencyjnymi. Odzwierciedlają cztery różne podejścia do rozwoju przedsiębiorstwa. Cała różnorodność strategii, którymi posługują się przedsiębiorstwa, to różne modyfikacje kilku podstawowych, z których każda jest skuteczna w określonych warunkach i stanie środowiska. Przeznaczyć cztery podstawowe strategie: 1. Ograniczony wzrost. Jest wybierany przez większość przedsiębiorstw w uznanych branżach o stabilnej technologii. Cele rozwoju są określane jako „osiągnięte” i dostosowywane w miarę zmiany warunków. To najłatwiejszy, najwygodniejszy i najmniej ryzykowny sposób działania. 2. Wzrost. Strategia ta jest najczęściej stosowana w dynamicznych branżach o często zmieniającej się technologii. Charakteryzuje się ustalaniem corocznie znacznego przekroczenia poziomu rozwoju w stosunku do poziomu z roku poprzedniego. Wyróżnij skoncentrowane strategie wzrostu w odniesieniu do rynku bazowego lub produktu i zintegrowanego wzrostu, które są związane z rozbudową przedsiębiorstwa o nowe struktury: 1) strategię umacniania pozycji na rynku poprzez aktywną promocję produktu, pozyskiwanie nowych użytkowników produktu itp.; 2) strategia rozwoju rynku, polegająca na znalezieniu nowych rynków zbytu na już wyprodukowany produkt; 3) strategia rozwoju produktu, której celem jest zwiększenie sprzedaży poprzez organizację produkcji i sprzedaż nowego produktu na już rozwiniętym rynku. 3. Redukcja (strategia ostatniej szansy). Ta strategia jest najrzadziej wybierana przez przedsiębiorstwo. Charakteryzuje się wyznaczaniem celów poniżej poziomu osiągniętego w poprzednim okresie. Strategię redukcyjną stosuje się w przypadkach, gdy wyniki przedsiębiorstwa nabierają tendencji do pogarszania się i nie ma skutecznych sposobów na zmianę tej sytuacji. wyróżnia się trzy rodzaje ukierunkowanych strategii redukcji: 1) strategia likwidacji – realizowana w przypadku braku możliwości prowadzenia dalszej działalności przez przedsiębiorstwo; 2) strategia „harvestingu” skupia się na uzyskaniu maksymalnych dochodów w krótkim okresie. Ta strategia jest stosowana do mało obiecującego biznesu, który nie może być sprzedany z zyskiem, ale może generować dochód podczas „żniw” - sprzedaży istniejących towarów przy minimalizacji wszelkiego rodzaju kosztów; 3) strategia downsizingu - polega na tym, że firma zamyka lub sprzedaje jeden ze swoich oddziałów lub firm w celu dokonania długoterminowej zmiany granic działalności. 4. Połączona strategia. Reprezentuje dowolną kombinację rozważanych strategicznych alternatyw. Taką strategią z reguły kierują się duże przedsiębiorstwa działające w kilku branżach.

23. OKREŚLENIE STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA

Proces wyboru strategii obejmuje następujące główne kroki: wyjaśnienie obecnej strategii; tworzenie strategicznych alternatyw; wybór strategii przedsiębiorstwa i jej ocena.

1. Zrozumienie obecnej strategii. Istnieją różne schematy wyjaśniania obecnej strategii. Jedno z możliwych podejść zostało zaproponowane przez A. Thompsona i A. Stricklanda. Autorzy identyfikują następujące czynniki zewnętrzne i wewnętrzne, które kształtują obecną strategię. Czynniki zewnętrzne: wielkość przedsiębiorstwa i stopień różnorodności produktów; ogólny charakter i charakter niedawnych przejęć i sprzedaży przez jednostkę części jej majątku; struktura i kierunek działalności przedsiębiorstwa za ostatni okres itp. Czynniki wewnętrzne: cele przedsiębiorstwa; kryteria alokacji zasobów; stosunek do ryzyka finansowego zarówno ze strony kierownictwa, jak i zgodnie z faktyczną praktyką i prowadzoną polityką finansową; poziom i stopień koncentracji wysiłków w zakresie B+R itp.

2. Tworzenie strategicznych alternatyw. Na tym etapie tworzone są strategie osiągania celów. G. Mintzberg identyfikuje trzy główne kierunki działania przy formułowaniu strategii, które wyznacza osobowość i system wartości najwyższego kierownictwa: przedsiębiorczy (główny nacisk kładziony jest na możliwości rozwoju przedsiębiorstwa, bieżące problemy odchodzą na dalszy plan), adaptacyjny (charakteryzuje się w większym stopniu szybkim rozwiązywaniem istniejących problemów niż poszukiwaniem nowych możliwości) i planowanym (prowadzone jest zarówno aktywne poszukiwanie nowych możliwości, jak i szybkie rozwiązywanie istniejących problemów). 3. Wybór i ocena strategii przedsiębiorstwa. Ustalono, że na wybór strategii ma wpływ wiele czynników. Najważniejsze z nich to: rodzaj działalności i cechy branży, w której działa przedsiębiorstwo; charakter celów, które przedsiębiorstwo stawia sobie; wartości, które kierują podejmowaniem decyzji przez menedżerów najwyższego szczebla; zasoby finansowe i zobowiązania przedsiębiorstwa dotyczące już podjętych decyzji; stopień uzależnienia od środowiska; czynnik czasu.

Tworzone strategie oceniane są według stopnia przydatności do realizacji głównych celów przedsiębiorstwa oraz ich zgodności z wymaganiami otoczenia, a także możliwości rozwoju organizacji.

24. TWORZENIE PRZEWAG KONKURENCYJNYCH NA POZIOMIE BIZNESOWYM

Pojęcie i rodzaje konkurencji. Przewaga konkurencyjna - to cechy i właściwości produktu lub marki, a także specyficzne formy organizacji biznesu, które zapewniają firmie pewną przewagę nad konkurentami. Przewaga konkurencyjna jest zawsze względna w porównaniu z firmą, która ma najlepszą pozycję na rynku towarów lub usług. O względnej przewadze konkurenta decydują różne czynniki. W zależności od stworzonych korzyści czynniki konkurencyjności dzielą się na dwie grupy: zewnętrzny; wewnętrzny. Przewaga konkurencyjna to "zewnętrzny", jeśli opiera się na wyróżniających cechach produktu, które stanowią wartość dla nabywcy pod względem poziomu jakości, wzornictwa, cech szczególnych itp. Strategia wynikająca z zewnętrznej przewagi konkurencyjnej jest strategią różnicowania produktu. Opiera się na know-how z zakresu marketingu, doskonałości przedsiębiorstwa w identyfikowaniu i spełnianiu oczekiwań klientów niezadowolonych z istniejących produktów. Wewnętrzny przewaga konkurencyjna opiera się na przewadze (przywództwie) przedsiębiorstwa w kosztach produkcji i zarządzania. Przewaga wewnętrzna zapewnia większą rentowność, stabilność przedsiębiorstwa w celu obniżenia ceny towarów, a zatem jest wartością dla producenta. Strategia oparta na wewnętrznej przewadze konkurencyjnej to strategia dominacji kosztowej. Opiera się głównie na know-how w produkcji i zarządzaniu.

Podstawowe strategie konkurencyjne. Przewagi konkurencyjne z reguły realizowane są na poziomie strategicznych jednostek biznesowych i stanowią podstawę strategii biznesowej (konkurencyjnej) przedsiębiorstwa. Pod strategia biznesowa (strategia biznesowa) odnosi się do strategii rozwoju jednostki biznesowej lub strategii przedsiębiorstwa na określonym rynku produktowym. Dom cel tej strategii - tworzenie i utrzymywanie przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa. Zestaw strategii biznesowych to podstawa strategia portfelowa (korporacyjna) organizacja

tam kilka kierunków osiągania przewag konkurencyjnych, lub strategii biznesowych, ale najczęstsze to: przywództwo kosztowe; zróżnicowanie produktów; skupienie (koncentracja); wczesne wejście na rynek (strategia pierwszego ruchu). Pierwsze trzy kierunki M. Porter nazywa strategiami podstawowymi, co oznacza ich uniwersalność. Jednocześnie takie cechy biznesowe jak innowacyjność czy globalizacja mogą być również podstawą strategii biznesowej.

Wybór konkretnej strategii konkurencji dokonywany jest z uwzględnieniem szeregu czynników, z których główne to: kluczowe warunki (czynniki) sukcesu dla danego rynku towarów; mocne i słabe strony przedsiębiorstwa i jego głównych konkurentów w odniesieniu do kluczowych czynników sukcesu; potencjał strategiczny przedsiębiorstwa i możliwość rozbudowy zasobów.

25. STRATEGIA KOSZTÓW PRZYWÓDZTWA

Strategia przywództwa kosztowego ma na celu: osiągnięcie przewag konkurencyjnych dzięki niskim kosztom poszczególnych elementów towarów lub usług, a co za tym idzie niższym kosztom w porównaniu z konkurencją. Taka strategia wymaga od przedsiębiorstwa optymalnego skalowania produkcji, rozwijania sieci dystrybucji, zdobywania określonego udziału w rynku, stosowania technologii oszczędzających zasoby oraz ścisłej kontroli wszelkiego rodzaju wydatków. Produkcja odgrywa w tej strategii dominującą rolę. Można powiedzieć, że przywództwo kosztowe to agresywna strategia ukierunkowana na osiągnięcie wydajności produkcji. Realizacja przewag konkurencyjnych w oparciu o niskie koszty jest możliwa dzięki: warunki: popyt jest elastyczny cenowo; nie ma możliwości zróżnicowania produktu; produkty branżowe są ustandaryzowane, kupujący może je kupić od różnych sprzedawców; przedsiębiorstwo ma dostęp do źródeł tanich surowców, siły roboczej lub innych źródeł redukcji kosztów.

Jednak próby osiągnięcia przywództwa kosztowego mogą wiązać się z ryzykiem, a nawet utratą korzyści. Na przykład skupienie się na redukcji kosztów może uniemożliwić firmie dostrzeżenie mniejszej wrażliwości na cenę lub zmiany sposobu użytkowania produktu. Główne zagrożenia związane z przywództwem kosztowym obejmują: pojawienie się innowacji technologicznych, które negują korzyści kosztowe; nieumiejętność uchwycenia potrzeby zmiany produktów lub rynków w wyniku nadmiernego skupienia się na redukcji kosztów; inflacyjny wzrost kosztów, osłabiający zdolność przedsiębiorstwa do redukcji kosztów; pojawienie się nowych, bardziej zaawansowanych produktów; zmieniające się preferencje konsumentów, ich wrażliwość na ceny na korzyść jakości towarów, usług i innych cech. Przedsiębiorstwo może więc upaść, jeśli konkurencja prowadzi do strategii pozacenowych.

Lider kosztów zyskuje skuteczną ochronę przed pięć sił rywalizacji: wiodące przedsiębiorstwo jest w stanie oprzeć się swoim bezpośrednim konkurentom w przypadku wojny cenowej i osiągnąć zysk po cenie, która jest minimalnie akceptowalna dla konkurentów; duzi odbiorcy nie mogą dążyć do obniżek cen poniżej poziomu akceptowalnego dla najsilniejszych (dwóch pierwszych kosztowo) producentów w branży; niskie koszty produkcji zapewniają ochronę przed silnymi dostawcami, ponieważ dają przedsiębiorstwu większą elastyczność w przypadku wzrostu kosztów nakładów; przywództwo kosztowe tworzy dodatkową barierę wejścia dla nowych konkurentów, a jednocześnie może chronić rynek przed produktami zastępczymi. W ten sposób zdolność wiodącego przedsiębiorstwa do ustalenia dolnego poziomu cen branżowych chroni jego pozycję rynkową. W konkurencji cenowej przegrywają mniej efektywne przedsiębiorstwa.

26. STRATEGIA RÓŻNICOWANIA

Cel różnicowania - nadanie wyrobowi wyróżniających się (w porównaniu z wyrobem głównych konkurentów) właściwości ważnych dla kupującego. Poprzez zróżnicowanie przedsiębiorstwo dąży do stworzenia sytuacji konkurencji monopolistycznej, w której dzięki swoim specjalnym produktom ma znaczną siłę rynkową. Różnicowanie, czyli inaczej mówiąc izolacja produktu na rynku oznacza zdolność przedsiębiorstwa do dostarczenia nabywcy produktu unikalnego i wyższej wartości (w porównaniu z konkurencją) pod względem poziomu jakości, obecności jego szczególnych cech, marketingu metody, obsługa posprzedażna.

Zróżnicowanie może trwać różne formularze: uznana doskonałość technologiczna, najlepszy projekt produktu (zróżnicowanie produktu); wizerunek firmy, marka (zróżnicowanie wizerunku); usługa specjalna (zróżnicowanie usług). Zróżnicowanie produktów - czy oferta produktów o cechach i (lub) wzornictwie jest lepsza od oferty konkurencji. Podstawą zróżnicowania produktowego jest asortyment przedsiębiorstwa, rozumiany jako grupa podobnych lub blisko spokrewnionych produktów. Zróżnicowanie obrazu - to tworzenie wizerunku organizacji i (lub) produktów, które wyróżniają ich spośród konkurencji z najlepszej strony. Wykorzystując zróżnicowanie wizerunkowe, przedsiębiorstwo może wytwarzać produkty pod różnymi markami dla różnych segmentów rynku. Zróżnicowanie usług - jest to oferta o zróżnicowanym i wyższym (w porównaniu do konkurentów) poziomie usług związanych ze sprzedawanym towarem (szybkość i niezawodność dostaw, montaż urządzeń, serwis posprzedażowy, szkolenia i doradztwo dla klientów).

Przydziel kilka warunków niezbędnych do pomyślnego wdrożenia strategii różnicowania. Najważniejsze z nich to: istnieje wiele charakterystycznych cech produktów, które są wyróżniane i cenione przez konsumentów; przeważa konkurencja cenowa; oznaki zróżnicowania nie mogą być imitowane bez ponoszenia znacznych kosztów; popyt na produkty ma zróżnicowaną strukturę. Jednocześnie strategia różnicowania charakteryzuje się następującymi: ryzyka specyficzne: 1) różnica cen w stosunku do konkurentów może stać się tak duża, że niemożliwe będzie utrzymanie zaangażowania w zróżnicowaną markę; 2) zapotrzebowanie na zróżnicowane produkty maleje, gdy produkty te stają się bardziej znane; 3) postrzeganie zróżnicowania jest zmniejszone w przypadku naśladowania (kopiowania) charakterystycznych właściwości produktu.

27. STRATEGIA FOCUS

strategia koncentracji, lub wąska specjalizacja, wiąże się z wyborem ograniczonego zakresu działalności gospodarczej o ściśle określonym kręgu konsumentów. Strategia ta zakłada koncentrację działań firmy na stosunkowo niewielkiej grupie docelowej konsumentów, części asortymentu, dowolnym aspekcie działalności. Radykalnie różni się od dotychczasowych strategii, ponieważ opiera się na wyborze wąskiego obszaru konkurencji w ramach branży (nisza rynkowa).

Nisza rynkowa może być zdefiniowana w kategoriach unikalności geograficznej, specjalnych wymagań dotyczących użytkowania produktu lub szczególnych cech produktu, które są ważne dla uczestników niszowych. Powodem wyboru takiej strategii jest brak lub brak zasobów, wzmocnienie barier wejścia do regionu lub rynku. Dlatego strategia koncentracji jest z reguły nieodłączna w małych przedsiębiorstwach.

Strategia koncentracji wiąże się z następującymi warunkami i ryzykami realizacji. Niezbędne warunki rynkowe: 1) wybór niszy rynkowej, na której skoncentruje się działalność przedsiębiorstwa; 2) wielkość niszy rynkowej zapewnia rentowność, nisza ma potencjał wzrostu; 3) konkurenci nie uważają niszy rynkowej za kluczowy czynnik sukcesu; 4) zasoby przedsiębiorstwa pozwalają na jakościową obsługę konsumentów niszy rynkowej. Ryzyko strategii koncentracji: 1) strategia rynkowa staje się tak atrakcyjna, że przepełnia się konkurentami; 2) można zmniejszyć różnice między potrzebami docelowego segmentu rynku a rynkiem jako całością; 3) konkurenci mogą penetrować wybrany rynek docelowy i osiągnąć wyższy poziom specjalizacji.

28. STRATEGIE PRODUKCJI

Strategia produkcji to wieloletni program konkretnych działań na rzecz tworzenia i sprzedaży produktów firmy. Decyzje strategiczne w sferze produkcji podejmowane są w następujących obszarach: koncentracja mocy produkcyjnych; wykorzystanie personelu produkcyjnego; rozwój organizacji produkcji; zarządzanie jakością produktu; rozwój infrastruktury produkcyjnej; organizacja relacji z dostawcami i innymi partnerami do współpracy; kontrola produkcji.

Podstawowa strategia produkcji. Istotą tej strategii jest zrównoważenie zdolności produkcyjnych siły roboczej i wielkości produkcji. Przy formułowaniu podstawowej strategii brane są pod uwagę: poziom techniczny procesu produkcyjnego oraz możliwość modernizacji sprzętu; potencjał kwalifikacyjny i stopień zaopatrzenia procesu produkcyjnego w zasoby pracy; możliwość szybkiej wymiany urządzeń i innych niezbędnych działań związanych z prawdopodobnymi zmianami w strukturze, wielkości i terminach zleceń produkcyjnych. Przeznaczyć trzy alternatywy dla podstawowej strategii produkcyjnej: 1. Pełne zaspokojenie popytu – firma produkuje tyle produktów, ile jest na rynku. Jednocześnie zapasy produktu są minimalne, a koszty jego wytworzenia mogą być wysokie ze względu na ciągłą zmianę produkcji. 2. Produkcja wyrobów na średnim poziomie popytu - przy nagromadzeniu zapasów wyrobów przy spadku popytu i zaspokojeniu zwiększonego popytu rynkowego z powodu tych nagromadzeń. 3. Produkcja na najniższym poziomie popytu (strategia pesymisty) – brakujące na rynku towary są produkowane przez konkurentów lub przedsiębiorstwa partnerskie.

Strategia lokalizacji produkcji. Strategia ta jest tworzona z myślą o dużych przedsiębiorstwach o rozwiniętej wewnątrzfirmowej specjalizacji i współpracy i wiąże się z wyborem miejsca do produkcji komponentów i montażu gotowych wyrobów. Przy opracowywaniu strategii pośrednictwa należy wziąć pod uwagę czynniki ekonomiczne, społeczno-polityczne i geograficzne, z których główne to: oddalenie oddziału i związane z nim koszty transportu; dostępność wykwalifikowanej siły roboczej; dostępność źródeł surowców i rynków; korzyści ekonomiczne oferowane przez regionalne przywództwo.

Strategia organizacji produkcji. Charakterystyczną cechą nowoczesnego podejścia do opracowywania strategii organizacji produkcji jest uznanie potrzeby „orientacji na klienta”. Strategia rozwoju organizacji produkcji z ukierunkowaniem na konsumenta jest określona w następujący sposób: wielkość produkcji, asortyment, jakość i czas dostawy produktów ustalane są w oparciu o prognozy potrzeb przyszłych użytkowników tych towarów, dostawy są wykonane w wymaganej ilości i w ustalonym czasie.

29. STRATEGIA B+R

Rodzaje decyzji strategicznych w B+R. Strategia B+R to wieloletni program konkretnych działań związanych z tworzeniem nowego produktu i technologii produkcji. Są następujące elementy działalności strategicznej w tym kierunku: 1. Prognozowanie i planowanie technologiczne. Prognoza technologiczna jest częścią analizy środowiska zewnętrznego; dostarcza informacji o przewidywanych trendach technologicznych, nowych odkryciach i horyzontach czasowych innowacyjnych przełomów. Plan Rozwoju Nauki i Technologii koncentruje się na alokacji zasobów w ramach badań, rozwoju i rozwoju technologii. 2. Struktura B+R. Przy opracowywaniu funkcjonalnej strategii B+R warto wyróżnić następujące obszary prac innowacyjnych: ) identyfikacja najbardziej efektywnej korelacji pomiędzy prowadzeniem własnego B+R w pełnym zakresie a udziałem przedsiębiorstwa we współpracy międzyfirmowej, zakupem patentów, licencji, know-how dla realizacji nowej polityki technicznej; b) określenie wymaganej ilości prac badawczo-rozwojowych; C) klasyfikacja B+R według stopnia wpływu na rynek (B+R dla istniejącej produkcji i wejścia na nowe rynki). 3. Zarządzanie B+R. Realizacja każdej strategii wymaga stworzenia odpowiedniego systemu zarządzania. Specyfika B+R implikuje szczególne wymagania dla systemu zarządzania procesami innowacyjnymi: efektywne wykorzystanie potencjału kwalifikacyjnego; możliwość szybkiej restrukturyzacji, obecność ścisłej kontroli nad terminem i wydajnością pracy.

Podstawowe strategie B+R. Ofensywna strategia badawczo-rozwojowa ma na celu opracowanie nowych rozwiązań technologicznych w celu realizacji strategii intensywnego wzrostu i dywersyfikacji. Ofensywną strategię w zaawansowanych branżach można uznać za defensywną, ponieważ tylko szybka i terminowa wymiana produktów pozwala utrzymać pozycję na rynku. Ochronna strategia B+R ma na celu utrzymanie konkurencyjnej pozycji przedsiębiorstwa. Zawiera rozwiązania technologiczne mające na celu usprawnienie skutecznego prowadzenia konkurencji w krótkim i średnim okresie.

Strategia licencjonowania lub nabycia opiera się na uzyskaniu możliwości poprawy własnej pozycji konkurencyjnej poprzez wykorzystanie najlepszych wyników naukowo-technicznych uzyskanych przez inne przedsiębiorstwa w toku prac B+R. Strategia Rogue opiera się na podstawowych kompetencjach przedsiębiorstwa w zakresie B+R i pozwala na uzyskanie wysokich zysków już na wczesnym etapie realizacji. Na dłuższą metę strategia ta jest skuteczna, jeśli staje się ofensywna.

30. ROLA I KORZYŚCI

Pojęcie i korzyści z dywersyfikacji. Dywersyfikacja (od łac. diverificatio - zmiana, różnorodność) - jest to ekspansja działalności gospodarczej na nowe obszary (poszerzenie asortymentu wytwarzanych produktów, rodzajów świadczonych usług, zasięgu geograficznego itp.). W wąskim sensie Dywersyfikacja odnosi się do przenikania przedsiębiorstw do branż, które nie mają bezpośredniego związku przemysłowego ani funkcjonalnej zależności od ich głównej działalności. W wyniku dywersyfikacji przedsiębiorstwa zamieniają się w złożone, zróżnicowane kompleksy.

Główna zaleta dywersyfikacji to szansa dla dużych przedsiębiorstw na uzyskanie dodatkowych korzyści z różnorodności. serce Efekt ten polega na tym, że produkcja wielu rodzajów produktów w ramach jednego dużego przedsiębiorstwa jest bardziej opłacalna niż produkcja tego samego rodzaju towarów w małych wyspecjalizowanych przedsiębiorstwach. Głównymi źródłami efektu różnorodności są: wielozadaniowe współdzielenie obiektów produkcyjnych; koncentracja sieci dystrybucji (towary i usługi sprzedawane są za pośrednictwem jednej sieci, niekoniecznie wspólnej); możliwość przenoszenia informacji, wiedzy, doświadczenia technicznego i menedżerskiego z jednej branży do drugiej; wielostronne szkolenia pracowników i różnorodność otrzymywanych informacji. Jednocześnie dywersyfikacja wymaga koncentracji najwyższego kierownictwa na wielu obszarach działalności i osłabia kontrolę nad sytuacją na danym rynku, co może prowadzić do osłabienia pozycji konkurencyjnej firmy. Koszt wejścia w nową branżę może być na tyle duży, aby zmniejszyć oczekiwany zysk. Dlatego konieczne jest mówienie o racjonalnym charakterze dywersyfikacji.

Możliwość dywersyfikacji. Dywersyfikacja nie powinna stać się strategicznym priorytetem, dopóki przedsiębiorstwo nie wyczerpie wszystkich możliwości rozwoju w swoim obszarze działalności. Przy silnej pozycji konkurencyjnej i wysokim tempie wzrostu rynku, wskazane jest skoncentrowanie się na jednym rodzaju działalności. Osłabienie pozycji przedsiębiorstwa w tych samych warunkach rynkowych prowadzi do konieczności rewizji strategii konkurencyjnej, łączenia się z innymi przedsiębiorstwami w celu wzmocnienia przewag konkurencyjnych lub dywersyfikacji.

W ten sposób firma może wybrać różne podejścia, aby poszerzyć zakres działalności. Potrzeba zróżnicowania pojawia się wtedy, gdy wyczerpane zostaną możliwości dalszego rozwoju przedsiębiorstwa w jego branży, ale ma ono niezbędny potencjał wzrostu.

31. STRATEGIE DYWERSYFIKACJI

Rozróżnij pokrewne и dywersyfikacja niepowiązana (konglomerat). Z kolei, powiązana dywersyfikacja może być pionowa lub poziomy. Główne kryterium określenia rodzaju dywersyfikacji - zasada fuzji. W fuzji funkcjonalnej łączy się przedsiębiorstwa, które są powiązane w procesie produkcyjnym. W przypadku fuzji inwestycyjnej połączenie następuje bez wspólnoty produkcyjnej przedsiębiorstw.

Integracja pionowa - jest to proces pozyskiwania lub włączania do przedsiębiorstwa nowych branż, które są częścią łańcucha technologicznego produkcji głównego produktu na etapach przed lub po procesie produkcyjnym. Rodzaje integracji pionowej: pełna integracja działalności produkcyjnej; integracja częściowa, w tym przypadku niektóre niezbędne komponenty są kupowane od innych przedsiębiorstw; quasi-integracja - tworzenie aliansów strategicznych przedsiębiorstw zainteresowanych integracją bez przeniesienia własności. W zależności od kierunku integracji i pozycji przedsiębiorstwa w łańcuchu produkcyjnym, dwie formy powiązanej dywersyfikacji: integracja w przód, czyli integracja bezpośrednia (polega na przejęciu lub wzmocnieniu kontroli nad strukturami zlokalizowanymi między przedsiębiorstwem a odbiorcą końcowym, czyli systemem dystrybucji i sprzedaży towarów); integracja „wstecz”, czyli integracja odwrotna (przedsiębiorstwo dodaje funkcje, które wcześniej wykonywali dostawcy, czyli ustanawia kontrolę nad źródłami surowców i produkcją komponentów).

integracja pozioma. Powiązana dywersyfikacja pozioma, czyli integracja pozioma, to zrzeszenie przedsiębiorstw działających i konkurujących w tym samym obszarze działalności. Główny cel integracji poziomej - umocnienie pozycji firmy w branży poprzez wchłonięcie niektórych konkurentów lub ustanowienie nad nimi kontroli. Integracja pozioma pozwala na osiągnięcie korzyści skali, poszerzenie asortymentu produktów i usług, a tym samym uzyskanie dodatkowej przewagi konkurencyjnej. Często głównym powodem dywersyfikacji poziomej jest ekspansja geograficzna rynków. W tym przypadku łączą się firmy, które wytwarzają ten sam rodzaj produktów, ale działają na różnych rynkach regionalnych.

Niepowiązana dywersyfikacja. Ten rodzaj dywersyfikacji obejmuje takie obszary działalności, które nie mają bezpośredniego bezpośredniego związku z główną działalnością przedsiębiorstwa. Dywersyfikacja jest uzasadniona, jeśli możliwości rozwoju przedsiębiorstwa w łańcuchu produkcyjnym są ograniczone, pozycja konkurentów jest bardzo silna, a rynek na produkt bazowy słabnie. Przy niepowiązanej dywersyfikacji może brakować wspólnych rynków, zasobów, technologii, a efekt uzyskuje się poprzez wymianę lub wydzielenie aktywów/obszarów działalności.

32. ANALIZA STRATEGICZNA ZRÓŻNICOWANEGO PRZEDSIĘBIORSTWA: KONCEPCJA I CELE

Analiza strategiczna zdywersyfikowanej firmy nazywana jest analizą portfelową. Portfel korporacyjny lub portfel korporacyjny, to zbiór stosunkowo niezależnych jednostek biznesowych (strategicznych jednostek biznesowych) należących do jednego właściciela. analiza portfela - jest to narzędzie, za pomocą którego kierownictwo przedsiębiorstwa identyfikuje i ocenia jego działalność gospodarczą w celu inwestowania w najbardziej dochodowe lub obiecujące obszary oraz ograniczenia/zakończenia inwestycji w nieefektywne projekty. Jednocześnie oceniana jest względna atrakcyjność rynków i konkurencyjność przedsiębiorstwa na każdym z tych rynków. Zakłada się, że portfel firmy musi być zbilansowany, czyli należy zapewnić prawidłowe połączenie produktów, które potrzebują kapitału na dalszy rozwój, z jednostkami biznesowymi, które posiadają nadwyżkę kapitału.

Cel analizy portfela - koordynacja strategii biznesowych i dystrybucja środków finansowych pomiędzy jednostkami biznesowymi firmy. Proces normalnej analizy obejmuje cztery etapy i przebiega według następującego schematu: 1. Wszystkie działania przedsiębiorstwa (asortyment produktów) podzielone są na strategiczne jednostki biznesowe. 2. Określana jest względna konkurencyjność poszczególnych jednostek biznesowych oraz perspektywy rozwoju poszczególnych rynków. 3. Dla każdej jednostki biznesowej opracowywana jest strategia, a jednostki biznesowe o podobnych strategiach są łączone w jednorodne grupy. 4. Kierownictwo ocenia strategie wszystkich pionów pod kątem ich zgodności ze strategią korporacyjną, proporcjonalnie do zysku i zasobów wymaganych przez każdy pion, przy użyciu macierzy analizy portfela. Jednocześnie należy podkreślić, że macierze analizy portfela biznesowego nie są same w sobie narzędziem decyzyjnym. Pokazują jedynie stan portfela przedsiębiorstw, który kierownictwo powinno wziąć pod uwagę przy podejmowaniu decyzji.

33. ANALIZA STRATEGICZNA FIRMY ZRÓŻNICOWANEJ: MACIERZY PORTFOLIO

Macierz portfela Boston Consulting Group, czyli macierz BCG, opiera się na modelu cyklu życia produktu, zgodnie z którym Produkt przechodzi cztery etapy rozwoju: wejście na rynek (produkt - "problem"), wzrost (produkt - "gwiazda"), dojrzałość (produkt - "dojna krowa") i spadek (produkt - "pies"). Macierz BCG opiera się na dwóch założeniach: 1. Firma o znaczącym udziale w rynku zyskuje konkurencyjną przewagę kosztową w wyniku efektu doświadczenia. Wynika z tego, że największy konkurent ma najwyższą rentowność przy sprzedaży po cenach rynkowych i dla niego maksymalne przepływy finansowe. 2. Obecność na rosnącym rynku oznacza zwiększone zapotrzebowanie na środki finansowe na jego rozwój, tj. odnowienie i rozszerzenie produkcji, intensywną reklamę itp. Jeśli tempo wzrostu rynku jest niskie, np. rynek dojrzały, to produkt nie potrzebuje znaczących finansowanie.

W przypadku, gdy obie hipotezy są spełnione, możemy wyróżnić: cztery grupy rynków produktowych, odpowiadające różnym priorytetowym celom strategicznym i potrzebom finansowym: „Problemy” (szybki wzrost/mały udział): produkty z tej grupy mogą być bardzo obiecujące w miarę rozwoju rynku, ale wymagają znacznych środków na utrzymanie wzrostu. W odniesieniu do tej grupy produktów konieczne jest podjęcie decyzji, czy zwiększyć udział tych produktów w rynku, czy zaprzestać ich finansowania. "Gwiazdy" (szybki wzrost/wysoki udział) są liderami rynku. Generują znaczne zyski dzięki swojej konkurencyjności, ale także potrzebują finansowania, aby utrzymać wysoki udział w dynamicznym rynku. „Dojne krowy” (powolny wzrost/wysoki udział) – produkty, które mogą generować większy zysk niż jest to konieczne do ich wzrostu. Są głównym źródłem finansowania dywersyfikacji i badań. Priorytetowym celem strategicznym jest „żniwa”. „Psy” (powolny wzrost/mały udział) to produkty, które są mniej kosztowne i nie mają możliwości rozwoju. Przechowywanie takich towarów wiąże się ze znacznymi kosztami finansowymi przy niewielkich szansach na poprawę. Strategią priorytetową jest deinwestycja i skromna egzystencja.

Idealnie zrównoważony portfel nomenklatury przedsiębiorstwa powinien obejmować 2-3 towary - „krowy”, 1-2 - „gwiazdy”, kilka „problemów” jako rezerwę na przyszłość i ewentualnie niewielką liczbę towarów - „psy ”. Nadmiar starzejących się towarów („psy”) wskazuje na niebezpieczeństwo pogorszenia koniunktury, nawet jeśli bieżące wyniki przedsiębiorstwa są stosunkowo dobre. Nadmiar nowych produktów może prowadzić do trudności finansowych.

34. MC KINCEY MATRIX

Mc Kincey Matrix został opracowany przez Mc Kincey Consulting Group we współpracy z General Electric Corporation i nosi nazwę „Business Screen”. ona jest obejmuje dziewięć kwadratów i opiera się na ocenie długoterminowej atrakcyjności branży oraz konkurencyjności strategicznej jednostki biznesowej.

Różne są czynniki, które decydują o atrakcyjności branży i pozycji firmy na poszczególnych rynkach. Tak więc głównymi kryteriami atrakcyjności mogą być wielkość rynku, tempo wzrostu, poziom konkurencji, wrażliwość rynku na cenę. Konkurencyjność firmy można ocenić za pomocą takich kryteriów, jak udział w rynku kontrolowany przez firmę; efektywność systemu marketingowego, poziom kosztów, potencjał itp. Dlatego analizując każdy rynek należy wyodrębnić czynniki go charakteryzujące i ocenić ich poziom (niski, średni lub wysoki).

Zalecenia dotyczące macierzy McKincey to: 1) inwestować w celu utrzymania pozycji i śledzenia rozwoju rynku; 2) inwestować w celu poprawy swojej pozycji, przesuwając się wzdłuż matrycy w prawo, w kierunku zwiększania konkurencyjności; 3) inwestować, aby odzyskać utraconą ziemię. Taka strategia jest trudna do wdrożenia, jeśli atrakcyjność rynku jest słaba lub średnia; 4) zmniejszyć poziom inwestycji z zamiarem „żniw”, na przykład poprzez sprzedaż biznesu; 5) deinwestować i pozostawić rynek (lub segment rynku) o niskiej atrakcyjności, na którym firma nie może osiągnąć znaczącej przewagi konkurencyjnej.

Macierz Mc Kincey ma wspólną cechę Ograniczenia metody analizy portfela. Wśród nich: trudności w uwzględnieniu granic i skali rynku, duża liczba kryteriów; subiektywność ocen; statyczny charakter modelu; zbyt ogólne zalecenia. Jednocześnie ta macierz jest doskonalsza, ponieważ uwzględnia znacznie większą liczbę czynników. Nie prowadzi więc do tak uproszczonych wniosków jak Boston Matrix.

35. GŁÓWNE ETAPY REALIZACJI STRATEGII

W procesie realizacji strategii każdy szczebel zarządzania rozwiązuje swoje konkretne zadania i realizuje przypisane mu funkcje. Decydująca rola należy do najwyższego kierownictwa.

Można reprezentować jej działania na etapie wdrażania strategii w pięciu kolejnych krokach. Pierwszy etap - pogłębione badanie stanu środowiska, celów i opracowanych strategii. Na tym etapie rozwiązywane są następujące główne zadania: 1. Zrozumienie istoty stawianych celów, wypracowanych przez strategię, ich poprawności i zgodności ze sobą, a także stanu otoczenia. 2. Przekazanie idei planu strategicznego i znaczenia celów pracownikom przedsiębiorstwa w celu przygotowania warunków ich zaangażowania w proces wdrażania strategii. Drugi etap - opracowanie zestawu rozwiązań dla efektywnego wykorzystania dostępnych dla przedsiębiorstwa zasobów. Na tym etapie zasoby są oceniane, przydzielane i dostosowywane do wdrażanych strategii. W tym celu opracowywane są specjalne programy, których realizacja powinna przyczynić się do rozwoju zasobów. Na przykład mogą to być programy rozwoju pracowników. W trzecim etapie najwyższe kierownictwo podejmuje decyzje o zmianach w obecnej strukturze organizacyjnej. Czwarty etap polega na przeprowadzeniu w przedsiębiorstwie tych niezbędnych zmian, bez których nie można rozpocząć realizacji strategii. W tym celu sporządzany jest scenariusz ewentualnego oporu wobec zmian, opracowywane są środki mające na celu wyeliminowanie lub zredukowanie rzeczywistego oporu do minimum oraz utrwalenie wprowadzonych zmian. Piąty etap - korekta planu strategicznego w przypadku, gdy jest to pilnie wymagane przez nowo powstałe okoliczności.

36. ZMIANY STRATEGICZNE: TREŚĆ I RODZAJE

Realizacja strategii ma na celu rozwiązanie trzech problemów. Po pierwsze, jest to priorytetyzacja zadań administracyjnych tak, aby ich względne znaczenie było zgodne ze strategią, którą będzie wdrażać organizacja. Po drugie, jest to ocena zgodności wybranej strategii i wewnętrznych procesów organizacyjnych w celu ukierunkowania działań przedsiębiorstwa na realizację przyjętych decyzji strategicznych. Zgodność musi być osiągnięta zgodnie z takimi cechami organizacji, jak jej struktura, system motywacyjny, normy i zasady postępowania, kwalifikacje pracowników itp. Po trzecie, jest to wybór i dopasowanie do realizowanej strategii stylu przywództwa i podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem.

Dokonywanie niezbędnych zmian przyczynia się do tego, że przedsiębiorstwo stwarza warunki niezbędne do realizacji wybranej strategii. Zmiana nie jest celem samym w sobie. Potrzeba i zakres zmian zależy od gotowości przedsiębiorstwa do efektywnej realizacji strategii. Można wyróżnić cztery wystarczająco stabilny i charakteryzujący się pewną kompletnością rodzaj zmiany strategicznej. jeden. Restrukturyzacja przedsiębiorstwa obejmuje fundamentalne zmiany, które wpływają na misję i kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa. Tego typu zmiana jest typowa dla sytuacji, w której przedsiębiorstwo zmienia branżę, a co za tym idzie produkt i miejsce na rynku. W przypadku restrukturyzacji organizacyjnej największe trudności z realizacją strategii pojawiają się bowiem zarówno w obszarze technologicznym, jak i kadrowym. 2. Radykalna transformacja przedsiębiorstwa przeprowadzana jest na etapie realizacji strategii w przypadku, gdy organizacja nie zmienia branży, ale jednocześnie zachodzą w niej zmiany, spowodowane np. połączeniem z podobną organizacją . W tym przypadku łączenie się różnych kultur, pojawianie się nowych produktów i ekspansja na nowe rynki wymagają silnych zmian wewnątrzorganizacyjnych dotyczących struktury organizacyjnej. 3. Umiarkowana transformacja następuje, gdy przedsiębiorstwo wchodzi na rynek z nowym produktem i stara się pozyskać dla niego klientów. W tym przypadku zmiany wpływają na proces produkcyjny i marketing. 4. Zwykłe zmiany związane są z wdrażaniem przekształceń w sferze marketingowej w celu utrzymania zainteresowania produktem organizacji. Zmiany te nie są znaczące, a ich wdrożenie ma niewielki wpływ na działalność przedsiębiorstwa jako całości.

Zmiany strategiczne mają charakter systemowy. Z tego powodu wpływają na wszystkie aspekty przedsiębiorstwa. Można jednak wyróżnić dwie warstwy organizacji, które są niezbędne dla strategicznej zmiany. Pierwsze cięcie jest strukturą organizacyjną drugi - Kultura organizacyjna.

37. KONTROLA STRATEGICZNA

Ostatnim etapem zarządzania strategicznego jest monitorowanie realizacji planu strategicznego. Kontrola jest konieczna do identyfikowanie i zapobieganie zagrożeniom związanym z realizacją strategii. Proces kontroli strategicznej to zespół powiązanych ze sobą prac wykonywanych w następującej kolejności: 1. Definicja parametrów do oceny lub zakresu kontroli. 2. Opracowanie standardów lub precyzyjne określenie celów do osiągnięcia w określonym czasie. Standardami stosowanymi do oceny postępów realizacji strategii są uszczegółowienie celów strategicznych. W systemie kontroli opracowywane są standardy do oceny nie tylko wyników końcowych, ale także wyników pośrednich. Na tym etapie ustalana jest również wartość uzyskanego odchylenia od normy. 3. Ocena wyników funkcjonowania w wyznaczonym okresie. 4. Porównanie rzeczywistych wyników funkcjonowania z ustalonymi standardami. Na tym etapie rozstrzyga się również pytanie: czy stwierdzone odstępstwa od przyjętych norm są dopuszczalne. 5. Opracowanie działań korygujących w przypadku, gdy odchylenia są więcej niż akceptowalne, tj. określenie przyczyn odchyleń i sposobów ich eliminacji. Należy zauważyć, że system kontroli może wskazywać na potrzebę zrewidowania samych planów i standardów (np. wyznaczone cele mogą okazać się zbyt optymistyczne).

W zarządzaniu biznesem istnieją trzy rodzaje kontroli: strategiczne (wyniki działania od ponad roku), taktyczny (6-12 miesięcy), operacyjny (do 6 miesięcy), czyli obok hierarchii strategii istnieje również hierarchia kontroli. Poziom korporacyjny charakteryzuje się głównie kontrolą strategiczną, w której główna uwaga skupia się na utrzymaniu równowagi między różnymi rodzajami działalności. Na poziomie działów dominuje kontrola taktyczna, która skupia uwagę menedżerów na poprawie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. W procesie kontroli taktycznej z reguły monitorowany jest poziom kosztów i udział w rynku. Poziom funkcjonalny charakteryzuje się przede wszystkim kontrolą operacyjną i taktyczną, w ramach której codziennie lub co tydzień monitorowane są takie wskaźniki wydajnościowe jak liczba zrealizowanych zleceń, liczba reklamacji itp.

Polecamy ciekawe artykuły Sekcja Notatki z wykładów, ściągawki:

▪ Łacina dla lekarzy. Kołyska

▪ Ogólne podstawy pedagogiki. Kołyska

▪ Literatura obca XVII-XVIII wieku w skrócie. Kołyska

Zobacz inne artykuły Sekcja Notatki z wykładów, ściągawki.

Czytaj i pisz przydatne komentarze do tego artykułu.

<< Wstecz

Najnowsze wiadomości o nauce i technologii, nowa elektronika:

Maszyna do przerzedzania kwiatów w ogrodach 02.05.2024

We współczesnym rolnictwie postęp technologiczny ma na celu zwiększenie efektywności procesów pielęgnacji roślin. We Włoszech zaprezentowano innowacyjną maszynę do przerzedzania kwiatów Florix, zaprojektowaną z myślą o optymalizacji etapu zbioru. Narzędzie to zostało wyposażone w ruchome ramiona, co pozwala na łatwe dostosowanie go do potrzeb ogrodu. Operator może regulować prędkość cienkich drutów, sterując nimi z kabiny ciągnika za pomocą joysticka. Takie podejście znacznie zwiększa efektywność procesu przerzedzania kwiatów, dając możliwość indywidualnego dostosowania do specyficznych warunków ogrodu, a także odmiany i rodzaju uprawianych w nim owoców. Po dwóch latach testowania maszyny Florix na różnych rodzajach owoców wyniki były bardzo zachęcające. Rolnicy, tacy jak Filiberto Montanari, który używa maszyny Florix od kilku lat, zgłosili znaczną redukcję czasu i pracy potrzebnej do przerzedzania kwiatów. ... >>

Zaawansowany mikroskop na podczerwień 02.05.2024

Mikroskopy odgrywają ważną rolę w badaniach naukowych, umożliwiając naukowcom zagłębianie się w struktury i procesy niewidoczne dla oka. Jednak różne metody mikroskopii mają swoje ograniczenia, a wśród nich było ograniczenie rozdzielczości przy korzystaniu z zakresu podczerwieni. Jednak najnowsze osiągnięcia japońskich badaczy z Uniwersytetu Tokijskiego otwierają nowe perspektywy badania mikroświata. Naukowcy z Uniwersytetu Tokijskiego zaprezentowali nowy mikroskop, który zrewolucjonizuje możliwości mikroskopii w podczerwieni. Ten zaawansowany instrument pozwala zobaczyć wewnętrzne struktury żywych bakterii z niesamowitą wyrazistością w skali nanometrowej. Zazwyczaj ograniczenia mikroskopów średniej podczerwieni wynikają z niskiej rozdzielczości, ale najnowsze odkrycia japońskich badaczy przezwyciężają te ograniczenia. Zdaniem naukowców opracowany mikroskop umożliwia tworzenie obrazów o rozdzielczości do 120 nanometrów, czyli 30 razy większej niż rozdzielczość tradycyjnych mikroskopów. ... >>

Pułapka powietrzna na owady 01.05.2024

Rolnictwo jest jednym z kluczowych sektorów gospodarki, a zwalczanie szkodników stanowi integralną część tego procesu. Zespół naukowców z Indyjskiej Rady Badań Rolniczych i Centralnego Instytutu Badań nad Ziemniakami (ICAR-CPRI) w Shimla wymyślił innowacyjne rozwiązanie tego problemu – napędzaną wiatrem pułapkę powietrzną na owady. Urządzenie to eliminuje niedociągnięcia tradycyjnych metod zwalczania szkodników, dostarczając dane dotyczące populacji owadów w czasie rzeczywistym. Pułapka zasilana jest w całości energią wiatru, co czyni ją rozwiązaniem przyjaznym dla środowiska i niewymagającym zasilania. Jego unikalna konstrukcja umożliwia monitorowanie zarówno szkodliwych, jak i pożytecznych owadów, zapewniając pełny przegląd populacji na każdym obszarze rolniczym. „Oceniając docelowe szkodniki we właściwym czasie, możemy podjąć niezbędne środki w celu zwalczania zarówno szkodników, jak i chorób” – mówi Kapil ... >>

Przypadkowe wiadomości z Archiwum

Ultrakompaktowe drewno 08.08.2019

Naukowcy z Uniwersytetu Maryland w College Park odkryli technologię wytwarzania nowego, wysoce funkcjonalnego materiału konstrukcyjnego z drewna, który ma imponujące właściwości.

„Ultra-kompaktowe drewno” powstaje przez gotowanie drewnianego bloku w wodnym roztworze siarczynu sodu z dodatkiem zasady sodu. W tym przypadku następuje częściowe usunięcie z drewna silnych polisacharydów strukturalnych, ligniny i hemicelulozy. Wydawałoby się, że to powinno ją osłabić, ale wtedy próbka jest ściskana między metalowymi płytami prasy (znowu w temperaturze 100°C) pod ciśnieniem 5 MPa, czyli około 50 atmosfer. Uderzenie to kruszy pozostałe najbardziej stabilne polimery, zmniejszając próbkę o około 20 procent i zwiększając jej gęstość trzykrotnie.

Eksperymenty z tym materiałem wykazały, że może on wytrzymać obciążenia rozciągające 11,5 razy większe niż nieobrobione próbki oryginalnego drewna. W rzeczywistości liczba ta jest porównywalna z właściwościami dobrej stali, podczas gdy „ultra-kompaktowe drewno” pozostaje od niej znacznie lżejsze. Szczególnie skuteczna była jednak demonstracja jego „kuloodpornych” cech. Na filmie widać, że pocisk poruszający się z prędkością 30 m/s z łatwością przebija zwykłe drewno, ale jest opóźniany przez warstwę „ultra-kompaktowego drewna” o tej samej grubości.

Autorzy dodają, że szczegółowy skład rozwiązania do uzyskania nowego materiału zależy od rodzaju oryginalnego drewna, ale w żadnym wypadku nie zawiera substancji kosztownych ani szkodliwych dla środowiska.

„Ultra-kompaktowe drewno” może być odpowiednią „zieloną” alternatywą dla tradycyjnych stali do budowy budynków, a nawet mostów, karoserii i wagonów kolejowych.

Wiadomości o nauce i technologii, nowa elektronika

Ciekawe materiały z bezpłatnej biblioteki technicznej:

▪ sekcja witryny A potem pojawił się wynalazca (TRIZ). Wybór artykułu

▪ artykuł Bezosobowy - wcielony, niespełniony - wcielony! Popularne wyrażenie

▪ artykuł Czy Wikingowie odwiedzili Amerykę? Szczegółowa odpowiedź

▪ artykuł Praca nad urządzeniem do diagnostyki ultradźwiękowej. Standardowe instrukcje dotyczące ochrony pracy

▪ artykuł Akustyczny włącznik czterech obciążeń i automatyczne efekty świetlne. Encyklopedia elektroniki radiowej i elektrotechniki

▪ artykuł Klonowanie monety. Sekret ostrości

Zostaw swój komentarz do tego artykułu:

Wszystkie języki tej strony

Strona główna | biblioteka | Artykuły | Mapa stony | Recenzje witryn