Planowanie biznesu. Ściągawka: krótko, najważniejsza

Notatki z wykładów, ściągawki
Darmowa biblioteka / Katalog / Notatki z wykładów, ściągawki

Planowanie biznesu. Ściągawka: krótko, najważniejsza

Notatki z wykładów, ściągawki

Spis treści

1. KONCEPCJA PLANOWANIA

Planowanie, będące normą każdej działalności przedsiębiorczej, jest niezbędne do przewidywania przyszłej sytuacji i skutecznego osiągania celu. Proces planowania obejmuje analizę i podejmowanie decyzji oraz wymaga czasu i wysiłku umysłowego. Czas jest szczególnym niezastąpionym rodzajem zasobu.

Planowanie rozwinęło metody, stosuje podejście naukowe, ulepsza i stosuje nowe metody i ulepszenia, dlatego planowanie jest nauką.

Ze względu na to, że specjaliści posługują się różnymi metodami, formami, rodzajami i elementami planowania, w zależności od konkretnej sytuacji, posiadanej wiedzy, cech osobowościowych, stylu i podejścia, planowanie jest sztuką.

Planowanie jako działanie to proces opracowywania działań w celu osiągnięcia celu.

Planowanie odpowiada na następujące pytania:

▪ Co robić i dla kogo (produkt)?

▪ Jak to zrobić (technologia, program działania)?

▪ Kiedy to zrobić?

▪ Ile zrobić?

Planowanie pomaga również ocenić już podjęte działania (odpowiada na pytania: co już zostało zrobione, jakie zasoby są już dostępne itp.).

Główne cele procesu planowania:

1) optymalizacja wszelkiego rodzaju kosztów;

2) koordynacja działań zespołu;

3) przewidywanie zdarzeń w celu ograniczenia ryzyka i nieuzasadnionych strat;

4) gotowość do szybkiego reagowania na zmiany otoczenia.

Planowanie można przeprowadzić w innym przedziale czasowym - horyzont planowania, co się dzieje:

▪ długoterminowe – 5-10 lat;

▪ średnioterminowy – 2-5 lat;

▪ krótkoterminowe – do 2 lat.

Planowanie musi być zgodne z pewnymi zasadami:

1. Ciągłość. Konieczne jest ciągłe planowanie i dostosowywanie planów, ponieważ cele i sytuacje mogą się zmieniać.

2. Koordynacja i integracja. Koordynacja obejmuje interakcję wszystkich jednostek organizacyjnych tego samego poziomu, a integracja jest konieczna dla spójności działań pomiędzy jednostkami na różnych poziomach.

3. Spójność. W kompleksie należy uwzględnić przedsiębiorstwo w otoczeniu zewnętrznym.

4. Naukowy. W planowaniu konieczne jest zastosowanie metod naukowych.

Etapy planowania:

1) definicja misji – główna wytyczna działań;

2) prognozowanie – ocena przyszłego stanu czynników zewnętrznych i wewnętrznych;

3) formułowanie celów (pożądane rezultaty). Cel powinien być jasny, konkretny, mierzalny (odpowiedź na pytanie „co”). Ideał jest nieosiągalnym celem;

4) programowanie - tworzenie planów działania, programów, harmonogramów pracy - plany w sekwencji czasowej (odpowiadanie na pytania "kiedy", "jak");

5) budżetowanie – ustalanie zakresu prac i podziału środków według rodzaju prac (odpowiedź na pytanie „ile”);

b) kształtowanie polityki przedsiębiorstwa – opracowywanie ogólnych zasad działalności przedsiębiorstwa;

7) tworzenie procedur działania (procesy biznesowe).

2. PRZEDMIOT PLANOWANIA. ISTOTA I STRUKTURA OBIEKTÓW PLANOWANIA W ORGANIZACJI

Przedmiot planowania - działalność firmy, która polega na dążeniu do realizacji głównych celów odpowiadających misji firmy. Planowanie ma na celu pomóc osiągnąć cele firmy.

Planowanie obiektów to zasoby i procesy firmy.

Kluczowe zasoby:

1) praca - wykwalifikowany personel i niewykwalifikowana siła robocza;

2) materiał – surowce i materiały, zapasy, produkcja w toku, towary i wyroby gotowe itp.;

3) środki trwałe - budynki, budowle, maszyny, urządzenia, narzędzia pracy, wartości niematerialne itp.;

4) informacja – informacje do podejmowania decyzji, do monitorowania wykonania wykonania decyzji itp.;

5) finansowe – pieniądze, fundusze, papiery wartościowe itp.

Procesy podzielone są na procesy biznesowe i projekty.

Proces biznesowy - zbiór różnych czynności, w których jeden lub więcej rodzajów zasobów jest wykorzystywany „na wejściu”, a w wyniku tej czynności „na wyjściu” powstaje produkt wartościowy dla konsumenta (M. Hammer, D. Champiego).

Rodzaje procesów biznesowych:

1) główny - skierowany do konsumenta zewnętrznego;

2) pomocnicze (dostarczające) – skierowane do konsumenta wewnętrznego;

3) zarządcze – procesy przygotowania i podejmowania decyzji.

Projekt - unikalny proces polegający na skoordynowanej realizacji powiązanych ze sobą działań w celu osiągnięcia określonych celów w warunkach ograniczeń czasowych i zasobów (S. Kovalev). Projekty mogą być skierowane na rozwój systemu zarządzania; rozwój istniejących firm i tworzenie nowych firm.

Obiekty planowania są mierzalne za pomocą wskaźników.

Główne planowane wskaźniki to:

▪ przychody, udział w rynku;

▪ przepływy i salda pieniężne;

▪ wynik finansowy – zysk/strata;

▪ koszty;

▪ konkurencyjność; zmiany w produkcie, produkcji, dystrybucji.

3. ISTOTA I POTRZEBA BIZNES PLANOWANIA

Potrzeba biznesplanu pojawia się przy rozwiązywaniu następujących zadań:

▪ otwarcie nowej działalności;

▪ zmiana przeznaczenia istniejącej firmy, wybór nowego rodzaju działalności;

▪ przygotowanie wniosków kredytowych;

▪ uzasadnienie propozycji prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych.

pod planowanie biznesowe (planowanie biznesowe) rozumieć proces opracowywania działań w celu osiągnięcia celów firmy (firmy, przedsiębiorstwa).

Podstawowa forma planowania biznesowego - sporządzenie biznes planu. W gospodarce rynkowej biznesplan jest narzędziem pracy zarówno dla nowopowstałych, jak i istniejących firm i znajduje zastosowanie we wszystkich obszarach działalności, niezależnie od skali, formy własności i formy prawnej przedsiębiorstwa.

Biznesplan - plan rozwoju biznesu oparty na analizie strategicznej i wynikający z decyzji strategicznych według rodzaju działalności. Decyzje strategiczne są napędzane celami biznesowymi, które odnoszą się do konkurencyjności i pożądanego zestawu przedsiębiorstw.

Główny cel opracowania biznesplanu - określić strategię i niezbędne zasoby do osiągnięcia założonych celów, w przeciwnym razie planowanie działalności biznesowej firmy w perspektywie krótko- i długoterminowej zgodnie z potrzebami rynku i możliwościami pozyskania niezbędnych zasobów.

Inne możliwe cele opracowania biznesplanu: uzyskanie pożyczki; przyciąganie inwestycji; określenie strategicznych i taktycznych wytycznych firmy; wyjaśnienie stopnia realności osiągnięcia zamierzonych rezultatów; dowód dla pewnego kręgu ludzi na celowość reorganizacji pracy istniejącej firmy lub stworzenia nowej; przekonanie pracowników firmy o możliwości osiągnięcia wskaźników jakościowych lub ilościowych nakreślonych w projekcie.

Biznesplan jest również wykorzystywany jako narzędzie do prowadzenia negocjacji biznesowych.

Główny cel biznesplanu:

▪ wypracowuje decyzje dotyczące rozwoju każdego rodzaju działalności;

▪ sporządzić plan i harmonogram prac i działań;

▪ informować zainteresowane strony zewnętrzne (rada nadzorcza, banki, dostawcy itp.);

▪ wzmacniać komunikację wewnętrzną, otrzymywać wsparcie i motywować do wdrożenia.

Przygotowując plan, przedsiębiorca musi określić, czego chce od pożyczkodawcy lub inwestora i jasno pokazać, co jest gotów dać.

Wraz z funkcjami wewnątrzfirmowymi planowanie biznesowe ma duże znaczenie znaczenie przy ustalaniu strategii planowania na poziomie makro. Zbiór długoterminowych biznesplanów przedsiębiorstw może stanowić bazę informacyjną, która będzie podstawą do opracowania krajowej polityki planowania w ramach państwowej regulacji gospodarki.

4. ROLA, MIEJSCE I ZNACZENIE BIZNESPLANOWANIA W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA ORGANIZACJI (PRZEDSIĘBIORSTWA)

Biznesplan przewiduje rozwiązywanie problemów strategicznych i taktycznych stojących przed przedsiębiorstwem, niezależnie od jego orientacji funkcjonalnej:

▪ ocena organizacyjna, zarządcza i finansowo-ekonomiczna stanu przedsiębiorstwa;

▪ identyfikacja potencjalnych możliwości biznesowych, analiza mocnych i słabych stron;

▪ ustalenie celów inwestycyjnych na planowany okres.

Biznesplan uzasadnia:

▪ ogólne i szczegółowe szczegóły funkcjonowania przedsiębiorstwa w warunkach rynkowych;

▪ wybór strategii i taktyki rywalizacji;

▪ ocena zasobów finansowych, rzeczowych i pracy niezbędnych do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa.

Biznesplan analizuje czynniki zewnętrzne (rynki i konkurencja, technologia, otoczenie społeczno-gospodarcze, sytuacja polityczna itp.) oraz wewnętrzne (produkty, baza produkcyjno-techniczna, personel, finanse itp.).

Biznesplan daje obiektywny pogląd o możliwościach rozwoju produkcji, sposobach promocji towarów na rynku, cenach, możliwych zyskach, głównych wynikach finansowych i ekonomicznych przedsiębiorstwa, wyznacza strefy ryzyka, sugeruje sposoby ich ograniczania. W biznesplanie rozwiązywane są zarówno zadania wewnętrzne związane z zarządzaniem przedsiębiorstwem, jak i zewnętrzne, dzięki nawiązaniu kontaktów i relacji z innymi firmami i organizacjami.

Biznesplan pełni funkcję obiektywnej oceny własnych działań przedsiębiorczych firmy, a jednocześnie jest niezbędnym narzędziem do podejmowania decyzji projektowych i inwestycyjnych zgodnie z potrzebami rynku. Charakteryzuje główne aspekty firmy, analizuje problemy, z którymi może się ona zmierzyć, oraz określa sposoby ich rozwiązywania. W konsekwencji biznesplan jest jednocześnie pracą poszukiwawczą, badawczą i projektową.

5. POTRZEBA BIZNESPLANU DLA MENEDŻERA I PRZEDSIĘBIORCY

Biznesplan można nazwać podstawą do zarządzania nie tylko projektem komercyjnym czy inwestycyjnym, ale także samym przedsiębiorstwem. Właściwie sporządzony biznesplan daje perspektywę rozwoju firmy i odpowiada na główne pytanie: czy warto inwestować w ten biznes, czy biznes przyniesie dochód, który zwróci wysiłek i wydane pieniądze?

Dzięki biznesplanowi kierownictwo ma możliwość spojrzenia na własne przedsiębiorstwo jak z zewnątrz. Już sam proces tworzenia biznesplanu, który zawiera szczegółową analizę zagadnień ekonomicznych i organizacyjnych, pobudza do mobilizacji.

Stopień udziału kierownika w przygotowaniu biznesplanu ważny. Z drugiej strony konsultanci posiadają wiedzę na temat najodpowiedniejszych metodologii przygotowania biznesplanu.

Biznesplan ma również pomóc menedżerowi rozwiązać następujące główne zadania związane z funkcjonowaniem firmy:

▪ określić konkretne obszary działalności, obiecujące rynki i miejsce firmy na tych rynkach;

▪ oszacować koszty potrzebne do wytworzenia i sprzedaży produktów, porównać je z cenami, po jakich towary będą sprzedawane, w celu określenia potencjalnej rentowności projektu;

▪ identyfikować zgodność personelu firmy i warunków motywowania jego pracy z wymogami osiągnięcia wyznaczonych celów;

▪ dokonać analizy sytuacji materialnej i finansowej spółki oraz określić, czy posiadane zasoby rzeczowe i finansowe odpowiadają realizacji zamierzonych celów;

▪ kalkulować ryzyko i przewidywać trudności, które mogą przeszkodzić w realizacji biznesplanu. Przedsiębiorca i menedżer czerpie korzyści z planowania działań następujące korzyści:

▪ fundamentalne badanie perspektyw spółki przez menedżerów;

▪ wprowadzenie wyraźniejszej koordynacji wysiłków na rzecz osiągnięcia celów;

▪ określenie wskaźników efektywności przedsiębiorstwa niezbędnych do monitorowania;

▪ stymulowanie menedżerów do bardziej szczegółowego definiowania celów i sposobów ich osiągnięcia;

▪ przygotowanie spółki na nagłe zmiany sytuacji rynkowej;

▪ sformalizowanie obowiązków i odpowiedzialności menadżerów firm.

6. FORMY PLANOWANIA I CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA WYBÓR FORMY PLANOWANIA

Forma planowania składa się z zestawu typów i metod planowania stosowanych w konkretnym przypadku.

Rodzaje planowania rozróżnia się na kilka sposobów.

W zależności od elastyczności planów Istnieją dwa główne rodzaje planowania:

1) dyrektywa – planowanie odgórne z jasno określonymi wskaźnikami;

2) orientacyjny – planowanie przewodnie z rozmytymi granicami i możliwością manewrowania.

W zależności od horyzontu i poziomu Istnieją trzy rodzaje planowania:

1) strategiczny - zestaw długoterminowych decyzji, które są opracowywane w ramach polityki w celu osiągnięcia celów;

2) taktyczne - planowanie średniookresowe mające na celu realizację planów strategicznych. Zadania planowania taktycznego: dobór optymalnych środków realizacji strategii, zapewniający proporcjonalny rozwój i koordynację działań jednostek organizacyjnych;

3) planowanie operacyjne - planowanie krótkoterminowe mające na celu realizację planów taktycznych. Obiekty planowania operacyjnego: produkcja i sprzedaż, kontrola jakości, personel, zapasy itp.

Istnieje kilka podstawowe metody planowania:

▪ analiza ekonomiczna – podział procesu gospodarczego (zjawiska) na poszczególne elementy, badanie tych części, ich wzajemne oddziaływanie oraz całościowy wpływ na cały proces. Określane są czynniki wpływające na cel, w wyniku których można rozwijać działania;

▪ równowaga – koordynacja potrzeb i możliwości. Salda można tworzyć dla różnych rodzajów zasobów: pracy, materiałów itp.;

▪ prognoza – planowanie oparte na prognozowaniu;

▪ ukierunkowane na program – łączenie celów z zasobami poprzez programy działań;

▪ normatywny – uzasadnienie ilościowe planowanych wskaźników w oparciu o normy i standardy. Norma to regulowana wartość bezwzględnego zużycia zasobów na jednostkę produkcji. Standard - względny wskaźnik zużycia zasobu w stosunku do innych zasobów;

▪ ekonomiczno-matematyczny – zastosowanie metod rachunku prawdopodobieństwa, planowania sieci, programowania liniowego i innych metod matematycznych.

Wybór formy planowania zależy w dużej mierze od etapu rozwoju firmy. Jeśli firma jest dojrzała, plany biznesowe są ambitne. Na początkowym etapie rozwoju firmy biznesplany są rozmyte i niewielkie.

Inne czynnikiktóre wpływają na wybór formy planowania:

▪ kwalifikacje personelu;

▪ możliwości organizacji planowania;

▪ cechy działalności firmy.

7. WYMOGI DOTYCZĄCE ROZWOJU BIZNESPLANÓW. WSPARCIE INFORMACYJNE DLA BIZNES PLANOWANIA

Biznesplan do przygotowania biorąc pod uwagę następujące zalecenia:

1. Zwięzłość - zestawienie najważniejszych rzeczy dla każdej sekcji biznesplanu.

2. Dostępność w prezentacji i zrozumieniu – biznesplan powinien być zrozumiały dla szerokiego grona osób.

3. Nie przeładowany szczegółami technicznymi.

4. Przekonywanie, zwięzłość, rozbudzanie zainteresowania partnera.

5. Zgodność z określonymi standardami – biznesplan musi być zaakceptowany przez czytelnika i wygodny pod względem metodyki jego przygotowania.

Źródła informacji wykorzystywane przy sporządzaniu biznesplanu mogą być różne, o ile dostarczają niezbędnych i wiarygodnych informacji. Jako źródła informacji można wykorzystać: marketing lub inne badania; Internet; książki; prasa biznesowa i media; informacje dostarczone przez firmę; dane referencyjne wyspecjalizowanych banków i baz danych; informacje dostarczane przez stowarzyszenia branżowe, organizacje międzynarodowe, producentów sprzętu.

Zgodnie z międzynarodową metodologią UNIDO dla biznesplanu Wymagane są następujące wskaźniki i formy informacji wejściowych:

1) koszty inwestycji;

2) program produkcji i sprzedaży;

3) średnia liczba pracowników;

4) koszty bieżące za całość produkcji:

▪ koszty materiałów;

▪ koszty pracy i składki na ubezpieczenia społeczne;

▪ konserwacja i naprawa sprzętu i pojazdów;

▪ koszty administracyjne;

▪ ogólne koszty działalności;

▪ wydatki na sprzedaż produktów;

5) strukturę kosztów ogółem według rodzaju produktu;

6) zapotrzebowanie na kapitał obrotowy;

7) źródła finansowania - kapitał zakładowy; pożyczki itp.

Takie wskaźniki i formy informacji sprawdzają się przy wykorzystaniu dowolnego z przyjętych systemów do modelowania projektów inwestycyjnych.

8. STRUKTURA, FUNKCJE I ZAWARTOŚĆ CZĘŚCI BIZNESPLANU. SEKCJA BIZNESPLANU „KONCEPCJA, PRZEGLĄD, PODSUMOWANIE”

Ważna jest struktura biznesplanu, który jest dość złożonym dokumentem.

Sekcje biznesplanu powinny obejmować wszystkie aspekty działalności przedsiębiorstwa. Chociaż zewnętrznie biznesplany mogą się od siebie różnić, skład ich sekcji zasadniczo pozostaje praktycznie niezmieniony, chociaż forma może się różnić w zależności od rodzaju rozwiązywanego problemu.

Główne sekcje informacyjne biznesplanu:

1. Koncepcja, przegląd, podsumowanie.

2. Opis przedsiębiorstwa bazowego.

3. Opis produktu.

4. Analiza rynku, marketing i sprzedaż.

5. Plan produkcji.

6. Plan organizacyjny.

7. Informacje o środowisku i przepisach.

8. Plan finansowy.

9. Ryzyka projektowe i ich minimalizacja.

10. Plan kalendarzowy realizacji projektu.

Przygotowanie biznesplanu rozpoczyna się od przygotowania strony tytułowej, która powinna zawierać informacje o tym, gdzie, kiedy i przez kogo ten dokument został sporządzony. Wskazuje się tu również nazwę projektu, która powinna jasno i zwięźle formułować ideę zawartą w biznesplanie.

Po stronie tytułowej powinien znajdować się spis treści odzwierciedlający strukturę biznesplanu. To jest nomenklatura sekcji lub akapitów. W każdym razie spis treści powinien być wyraźnie zdigitalizowany, zawsze cyframi arabskimi.

W sekcji „Koncepcja, recenzja, podsumowanie” wskazane są wszystkie najważniejsze informacje - informacje, które dają wyobrażenie o projekcie i w skrócie dostarczają wszystkich niezbędnych danych charakteryzujących projekt:

▪ tytuł, autor, wersja biznesplanu;

▪ właściciel, czas trwania projektu;

▪ istota projektu;

▪ cel projektu;

▪ cele projektu;

▪ wskaźniki projektu (wymogi kapitałowe, rezultaty, efekt);

▪ gwarancje zwrotu z inwestycji;

▪ elementy krytyczne dla sukcesu;

▪ kluczowe czynniki, które mogą mieć wpływ na rozważenie możliwości inwestycyjnych;

▪ streszczenie (krótki opis projektu).

Wskazane jest zadanie sporządzenia biznesplanu oraz krąg osób, do których jest on adresowany. Warto również zwrócić uwagę, dlaczego pojawiła się potrzeba stworzenia tego projektu.

W kolejności priorytetowej wskazane są kierunki działań firmy, dla każdego kierunku określane są rynki docelowe i osoby odpowiedzialne. Sformułowane są główne cele projektu, a także jego konkretne zadania.

9. SEKCJA BIZNESPLANU „OPIS PODSTAWOWEGO PRZEDSIĘBIORSTWA”

Ta sekcja musi być obecna, jeśli biznesplan jest przeznaczony dla użytkowników zewnętrznych, a planowany projekt jest realizowany w już istniejącym przedsiębiorstwie (przedsiębiorstwo goszczące).

Sekcja zawiera następujące podstawowe dane o przedsiębiorstwie: (firma, firma, organizacja):

▪ imię i nazwisko;

▪ forma organizacyjno-prawna;

▪ forma własności;

▪ struktura właścicielska;

▪ lokalizacja (mapa), szlaki komunikacyjne;

▪ adres pocztowy;

▪ strona internetowa;

▪ adres e-mail;

▪ kierownictwo (imię i nazwisko, wiek, stanowiska, kwalifikacje, krótki opis, zdjęcie, udziały w kapitale);

▪ kapitał docelowy;

▪ krótkie wskaźniki finansowe za ostatnie lata (obrót, aktywa, zysk);

▪ dane bankowe (konta w rublach i walutach obcych, depozyty);

▪ licencje, certyfikaty, zezwolenia itp.;

▪ historia rozwoju, główne etapy, główne osiągnięcia i porażki;

▪ infrastruktura przedsiębiorstwa (komunikacja, transport, zaplecze socjalne);

▪ środki trwałe (rzeczowe i ruchome);

▪ lokalizacja nieruchomości;

▪ wartości niematerialne i prawne, know-how;

▪ poziom technologii;

▪ kapitał obrotowy;

▪ zapasy;

▪ ocena zabezpieczeń;

▪ personel, średnia liczba, struktura organizacyjna;

▪ opis procesów biznesowych;

▪ dostawcy (lokalizacja, charakterystyka);

▪ produkty;

▪ rynki zbytu (lokalizacja, charakterystyka);

▪ relacje z władzami, dostępność wsparcia państwa;

▪ istniejące problemy;

▪ cele strategiczne i taktyczne, plany ich osiągnięcia;

▪ zalety i wady, szanse i zagrożenia.

Wymienione pozycje są wskazane zgodnie z potrzebami i celami biznesplanu.

10. SEKCJE BIZNESPLANU „OPIS PRODUKTU (PRODUKTY, USŁUGI, PRODUKTY)”, „ANALIZA RYNKU, MARKETING I SPRZEDAŻ”

W sekcji „Opis produktu” konieczne jest opisanie produktu (produktów, usług, produktów) i pokazanie konsumentowi jego użyteczności.

Cechy produktu wskazują:

▪ cel funkcjonalny produktu; - przykłady zastosowania produktu; - zgodność produktu z przyjętymi normami; - produktywność, wszechstronność produktu; - obecny etap rozwoju produktu; - wymagania dotyczące kontroli jakości produktu; - wymagania dotyczące gotowości użytkowników (konsumentów); - wymagania dotyczące serwisu gwarancyjnego i pogwarancyjnego oraz wsparcia użytkowników (konsumentów); - warunki przechowywania i transportu produktu; - możliwości dalszego rozwoju (udoskonalenia) produktu.

Oprócz cech samego produktu podczas opisywania go odpowiednie do ujawnienia:

1) możliwe technologie (metody) wytwarzania produktu;

2) koszt jednostki produktu w zależności od wielkości i sposobu produkcji;

3) wymagania dotyczące licencjonowania i certyfikacji wytwarzania wyrobów;

4) cechy ochrony patentowej i licencyjnej produktu;

5) wymagania dotyczące badań mających na celu rozwój i udoskonalenie produktu;

6) analiza produktów konkurencji;

7) zalety i wady konkurencyjne produktu w porównaniu z produktami konkurencji.

W „Analiza rynku, marketing i sprzedaż” wskazuje sposoby osiągnięcia planowanych wielkości sprzedaży i doprowadzenia produktów do konsumenta (dla każdego produktu). Opisano trzy główne zestawy informacji:

1) charakterystykę rynku;

2) plan marketingowy (marketing strategiczny);

3) plan sprzedaży (sprzedaż).

Charakteryzując rynek, ujawnia się, co następuje:

) sytuacja w branży;

b) producenci (konkurenci w Rosji i za granicą) - wolumeny, ceny, udziały, jakość produktów, margines bezpieczeństwa, poziom technologii, sytuacja finansowa, mocne i słabe strony, możliwe reakcje, prognozy;

C) rynki - wolumeny, ceny, warunki eksportu, historia, trendy, prognozy, segmentacja, prognozy;

d) konsumenci (kupujący) - firmy, lokalizacja, wymagania jakościowe, warunki dostawy, opinie produktowe, prognozy, umowy;

d) specyficzne cechy rynku (trudności w dostępie itp.).

Plan marketingowy ujawnia informacje o strategii i taktyce osiągania docelowych miejsc i udziału w rynku: ogólna strategia marketingowa przyjęta przez firmę; - przewagi konkurencyjne i wady firmy na rynku; - metody stymulowania wzrostu wolumenów sprzedaży; - metody i formy kampanii reklamowej; - public relations i kształtowanie opinii publicznej o produktach i firmie; - organizacja obsługi posprzedażowej klienta, serwisu i serwisu gwarancyjnego.

Plan marketingowy obejmuje:

▪ polityka cenowa, metody i schemat wyceny oraz ustalania okresu gwarancji;

▪ formy organizacji sprzedaży, schemat sprzedaży produktów, warunki płatności;

▪ polityka rabatowa;

▪ polityka ustalania poziomu zapasów.

11. SEKCJE BIZNESPLANU „PLAN PRODUKCJI”, „PLAN ORGANIZACYJNY”

Pod względem produkcji najważniejsze jest przekonanie potencjalnych inwestorów, że firma będzie w stanie wyprodukować wymaganą ilość towarów o wymaganej jakości we właściwym czasie, czyli zorganizować wydajną produkcję. Zwykle plan produkcji obejmuje: opis następujących procesów:

1) dostawa (świadczenie);

2) cykl technologiczny;

3) konserwacja sprzętu;

4) możliwości udoskonalenia technologii.

W sekcji „zaopatrzenie (zaopatrzenie)” jest to szczegółowo opisane informacje o czynnikach produkcji:

▪ surowce, materiały, komponenty, usługi produkcyjne – obszary zastosowań, warunki przechowywania i transportu;

▪ źródła surowców - ceny, warunki dostaw, transport, trendy, kontrakty;

▪ energia - potrzeby, źródła, dostępność;

▪ działki, budynki, budowle, komunikacja;

▪ sprzęt – modele, produktywność, potrzeby pracowników, energia, surowce, przestrzeń, mikroklimat, dokowanie z powiązanym sprzętem, warunki zakupów;

▪ dostawcy sprzętu - firmy, kontrakty.

Przy opisie cyklu technologicznego ujawniane są informacje:

▪ o składzie operacji cyklicznych, ich produktywności;

▪ tryb pracy cyklicznej;

▪ rozmieszczenie cykli technologicznych (ewentualnie wraz z mapą);

▪ kontrola jakości.

Opisując konserwację sprzętu, ujawniane są informacje:

▪ o naprawach, konserwacji regulacyjnej;

▪ o zapewnienie warunków pracy urządzeń – energia, mikroklimat, bezpieczeństwo.

Sekcja „Plan organizacyjny” ma na celu opisanie sposobu organizacji projektu (firmy). Sekcja określa następujące dane:

▪ forma organizacji projektu;

▪ uprawnienia i funkcje uczestników projektu;

▪ struktura organizacyjna projektu (firmy);

▪ struktura funkcjonalna;

▪ wymagania kadrowe i pracy tymczasowej;

▪ stymulacja i motywacja personelu;

▪ opis procesów biznesowych;

▪ dystrybucja procesów biznesowych pomiędzy podmiotami prawnymi;

▪ ukształtowany wizerunek, misja i opinia publiczna;

▪ struktura informacyjna projektu (firmy);

▪ system zarządzania i bieżące zarządzanie projektem (spółką);

▪ organizacja infrastruktury (organizacja wsparcia).

Infrastruktura dotyczy głównie świadczenia na rzecz projektu (firmy) następujących usług: transport; ubezpieczenie; rewizja; szkolenie, zaawansowane szkolenie pracowników; konsultacje; tworzenie i utrzymanie zaplecza socjalnego; dostawa energii elektrycznej i mediów.

12. SEKCJE BIZNESPLANU „INFORMACJE ŚRODOWISKOWE I REGULACYJNE”, „RYZYKA PROJEKTOWE I UBEZPIECZENIA”, „KALENDARZ PLANU REALIZACJI PROJEKTU”

Opis środowiska, czynników, zagrożeń i informacji regulacyjnych realizowany na trzech poziomach:

1) sytuację w kraju;

2) sytuacja regionalna;

3) sytuacja lokalna.

Na każdym poziomie opisuje sytuację w gospodarce; polityczny; społeczny; ustawodawczy; obszary środowiskowe. Aspekty, które nie mają wpływu na projekt, można pominąć. W sekcji możliwe jest przedstawienie analizy alternatyw dla realizowanego projektu.

W dziale oceny ryzyka i ubezpieczeń zwraca uwagę na problemy, jakie może napotkać firma w trakcie realizacji projektu oraz główne metody ochrony przed potencjalnymi trudnościami. Ta sekcja zawiera następujące informacje składniki:

▪ listę możliwych zagrożeń ze wskazaniem prawdopodobieństwa ich wystąpienia i przewidywanych szkód z tego tytułu;

▪ środki organizacyjne zapobiegające i neutralizujące ryzyka;

▪ program ubezpieczenia ryzyka.

W sekcji możliwe jest przedstawienie analizy alternatyw dla realizowanego projektu.

Zaleca się, aby sekcja zawierała obliczenia wszystkich istniejących zagrożeń i ekspertyzy specjalistów. Dodatkowo można dołączyć recenzje rynku, artykuły i biuletyny zawierające informacje dotyczące zagrożeń.

Plan kalendarza to ostateczna forma prezentacji informacji o projekcie, która charakteryzuje projekt z punktu widzenia zarządzania nim jako projektem.

13. KONCEPCJA, TREŚĆ EKONOMICZNA, GŁÓWNE ELEMENTY PLANOWANIA STRATEGICZNEGO. KONCEPCJA I KLASYFIKACJA STRATEGII

Стратегическое планирование - analiza, modelowanie, prognozowanie perspektyw rozwoju obiektu kontrolowanego w warunkach niepewności otoczenia zewnętrznego.

Wyniki planowania strategicznego – uzasadnienie wyboru strategii, opracowanie narzędzi strategicznych, priorytetów i aktualnych wytycznych zarządzania strategicznego. Jednym z zadań planowania strategicznego jest właściwa organizacja i wykorzystanie zasobów, zapewniające ich współdziałanie w celu utrzymania i zwiększenia konkurencyjności firmy w przyszłości.

Główne etapy planowania strategicznego:

1. Analiza perspektyw. Należy rozpoznać główne trendy i wzorce rozwoju czynników środowiskowych, opracować metody ochrony przed zagrożeniami i znaleźć sposoby wykorzystania szans.

2. Analiza pozycji przedsiębiorstwa na tle konkurencji. Niezbędna jest poprawa wyników działalności, optymalizacja strategii konkurencyjnej i zwiększenie potencjału rozwojowego firmy.

3. Uzasadnienie celów strategicznych przedsiębiorstwa” wybór różnych rodzajów zajęć. Należy ustalić priorytety i ustalić je w czasie.

4. Wdrażanie, monitorowanie i ewaluacja strategii.

Konieczne jest zidentyfikowanie niedociągnięć w działalności firmy, zidentyfikowanie nowych obiecujących działań.

Strategia firmy to kompleksowy plan zarządzania, który powinien wzmocnić pozycję firmy na rynku i zapewnić koordynację działań, przyciągnięcie i zadowolenie konsumentów, skuteczną rywalizację oraz osiągnięcie globalnych celów. Proces tworzenia strategii opiera się na wnikliwym przestudiowaniu wszystkich możliwych kierunków rozwoju i działalności i polega na wyborze ogólnego kierunku, rynków, które mają być rozwijane, potrzeb do obsługi, metod konkurowania, przyciąganych zasobów i modeli biznesowych.

Podstawowe strategie rozwoju przedsiębiorstw

1. WZROST (OBRAŹLIWA). Kryteria: wielkość sprzedaży, przychody, udział w rynku, tempo wzrostu.

Alternatywy strategiczne: intensyfikacja rynku (penetracja rynku, rozwój rynku, ekspansja geograficzna), dywersyfikacja (pionowa, pozioma, wtórna), współpraca i kooperacja międzyfirmowa, zagraniczna działalność gospodarcza.

2. STABILIZACJA (OFENSYWNO-OBRONNA). Kryteria: przychody ze sprzedaży, przychody z aktywów, przychody z akcji, stopa odzysku.

Alternatywy strategiczne: oszczędności, rewizja kosztów, konsolidacja, rewitalizacja; przesunięcia (redukcja strat, odzyskiwanie dochodów, dojrzałość finansowa); stabilizacja (selektywność, bilansowanie na rynkach, oszczędności finansowe).

3. PRZETRWANIE (OBRONNE). Kryteria: krytyczne poświadczenie (ocena) produktu i rynku, kondycji finansowej, zarządzania.

Alternatywy strategiczne: restrukturyzacja systemu zarządzania, restrukturyzacja finansowa, restrukturyzacja marketingowa.

14. CELE ORGANIZACJI (PRZEDSIĘBIORSTWO)

Na etapie wyznaczania celów misja biznesu przekształca się w konkretne wyniki i rezultaty, do których dąży organizacja. Wyznaczanie celów i monitorowanie ich realizacji pomaga śledzić postępy organizacji.

Cele - wyniki i konsekwencje pożądane dla organizacji, kryteria oceny działań organizacji i jej rozwoju. Wszyscy menedżerowie firmy powinni być zaangażowani w wyznaczanie celów. Każdy dział firmy potrzebuje określonych, mierzalnych celów, z których realizacja każdego przyczynia się do osiągnięcia globalnych celów firmy. W firmie konieczne jest stworzenie atmosfery uniwersalnej orientacji na wynik. Aby to zrobić, dla każdej jednostki określa się ogólne cele organizacji, ustala się jasną koncepcję osiągnięcia celu i system motywacyjny ukierunkowany na zarządzanie celami.

Można wyróżnić następujące: główne cele przeciętnego typowego przedsiębiorstwa:

▪ zwiększanie wartości spółki w dłuższej perspektywie;

▪ maksymalizacja zysków w krótkim okresie;

▪ redukcja kosztów;

▪ rozszerzenie asortymentu;

▪ wzrost udziału w rynku;

▪ wprowadzenie nowoczesnych technologii;

▪ zapewnienie stabilności wypłat wynagrodzeń. Niektóre cele mogą być ze sobą sprzeczne, w takim przypadku należy szukać rozwiązań kompromisowych.

Czynniki wpływające na osiągnięcie celu można przedstawić w postaci łańcucha przyczynowego. Na przykład może to wyglądać na zestaw czynników wpływających na cel, jakim jest zwiększenie wartości firmy.

WARTOŚĆ FIRMY (zagregowane pozycje 1-3)

1. Zysk brutto = zysk brutto na transakcję + liczba transakcji

2. Koszty przechowywania = liczba sklepów na magazyn + koszty na magazyn

3. Koszty wysyłki = liczba podróży na transakcję + koszt podróży + liczba transakcji

15. CELE I STRATEGIA REALIZACJI PROJEKTU

Każdy projekt to obiecujący rozwój, co wymaga jasno określonego celu i strategii jego osiągnięcia, czyli strategii realizacji projektu.

Każdy projekt wymaga stałego monitorowania i zarządzania, w celu osiągnięcia zaplanowanych wskaźników w określonym horyzoncie czasowym i z uwzględnieniem przeznaczonych na to środków. Istnieje wiele technik i programów służących do tego. Aby przystąpić do realizacji projektu należy jasno określić cel projektu, czyli wymagany efekt końcowy, który można przedstawić w postaci produktu/usługi. Konieczne jest także opracowanie strategii realizacji projektu, która znajdzie swój wyraz w szczegółowym badaniu wszystkich procesów biznesowych oraz identyfikacji segmentów (etapów) raportowania i punktów odniesienia, które będą jednoznacznie powiązane z ustalonymi współczynnikami regulacyjnymi. W ten sposób powstanie matryca zarządzania projektem, po wdrożeniu projekt będzie realizowany krok po kroku. O specyfice tworzenia matrycy realizacji projektu decyduje jego złożoność, charakter, wysokość finansowania, czas realizacji, stopień niepewności rezultatów i wiele innych czynników.

W trakcie realizacji trzy powiązane ze sobą podejścia do zarządzania projektami:

1) proces - przewiduje uwzględnienie zarządzania jako szeregu stale wdrażanych wzajemnie powiązanych działań w celu realizacji funkcji zarządzania: prognozowania i planowania, organizacji, koordynacji, motywowania i kontroli;

2) systemowe - każdy projekt inwestycyjny może być reprezentowany jako system otwarty, który ma ścisłą interakcję ze środowiskiem zewnętrznym. Ponadto projekt inwestycyjny jest z kolei podsystemem polityki inwestycyjnej, a ten z kolei podsystemem strategii przedsiębiorstwa. W tym zakresie, w zależności od skali inwestycji, informacje na wejściu z otoczenia zewnętrznego powinny mieć różną wagę i kompletność. Wychodząc z systemu zarządzania projektami może wystąpić skutek, który wpływa na udział rynkowy zajmowany przez przedsiębiorstwo, jego konkurencyjność, wiarygodność, znaczenie społeczne lub poziom techniczny i strukturę kosztów produkcji określonych wyrobów;

3) sytuacyjne - jest kontynuacją i odmianą systematycznego podejścia. Analiza sytuacyjna kieruje się faktem, że realizacja dowolnego projektu inwestycyjnego odbywa się w warunkach otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego o różnym stopniu niepewności, ale z jednym ukierunkowaniem na cel - osiągnięcie zaplanowanych wskaźników ekonomicznych lub innych rodzajów efekty.

16. PLAN INWESTYCYJNY (PROJEKT). BUDŻET INWESTYCYJNY

Cel planowania inwestycji (projekt) - wykazać efektywność wykorzystania inwestycji zainwestowanych w projekt.

Główne zadania planowania inwestycji:

▪ pokazać poziom zwrotu z inwestycji;

▪ obliczyć okres zwrotu inwestycji;

▪ przewidywać zmiany czynników wewnętrznych i zewnętrznych mających wpływ na projekt;

▪ ocenić ryzyko;

▪ symulować przyszłe przepływy pieniężne z projektu i sprowadzać je do chwili obecnej (z uwzględnieniem stopy dyskontowej).

Plan inwestycyjny i budżet kosztów inwestycji mają jedno znaczenie – są niezbędne do planowania inwestycji kapitałowych przedsiębiorstwa. Ogólna logika tych dokumentów sprowadza się do konstrukcji tabel, w których czas odzwierciedlony jest w poziomie, a pozycje kosztów inwestycji w pionie.

Przykład planu kosztów inwestycji, tysiąc rubli.

17. PODSTAWOWE DOKUMENTY PLANU FINANSOWEGO. CEL, STRUKTURA I METODOLOGIA OBLICZANIA GŁÓWNYCH DOKUMENTÓW PLANU FINANSOWEGO

Do sporządzenia planu finansowego wykorzystuje się następujące dokumenty podstawowe - źródła informacji:

▪ tabele rachunkowości zarządczej zawierające zagregowane dane finansowe;

▪ umowy (warunki umów, warunki płatności);

▪ makroekonomiczne wskaźniki inflacji i oprocentowania kredytów;

▪ ustawodawstwo podatkowe (stawki i mechanizmy podatkowe);

▪ informacje o możliwych wielkościach pozyskania finansowania zewnętrznego;

▪ dane z badań marketingowych dotyczące wielkości sprzedaży i cen produktów, dane ze strategicznego planu marketingowego;

▪ dane od dostawców o cenach surowców, materiałów, urządzeń;

▪ dane od producentów sprzętu dotyczące parametrów technicznych;

▪ dane z rynku pracy dotyczące wynagrodzeń według specjalności. Możliwe jest sporządzenie planu operacyjnego jako źródła informacji. Plan operacyjny odzwierciedla wyniki interakcji pomiędzy firmą a jej rynkami docelowymi dla każdego produktu i rynku w określonym okresie. W firmie dokument ten jest opracowywany przez służbę marketingową. Zestaw wskaźników planu operacyjnego pokazuje, jaki udział w rynku zajmuje firma dla każdego produktu i jaki udział planuje zdobyć w przyszłości. Dla każdego rodzaju produktu wyznaczane są wskaźniki, co pozwala na ich porównanie.

Podstawowe dokumenty planu finansowego składają się z grona bilanse - wyniki finansowe - przepływy pieniężne. Elementy tego pakietu odpowiadają trzem głównym rodzajom planów finansowych (raportów) i trzem głównym formom księgowym:

) raport planu bilansowego (formularz nr 1);

b) plan-raport o wynikach finansowych (formularz nr 2);

C) sprawozdanie planowe dotyczące przepływów pieniężnych (formularz nr 4).

Plany raportów odzwierciedlają istotę zawartych w nich informacji, a formularze księgowe są formą wyświetlania takich informacji, zatwierdzoną przez Ministerstwo Finansów dla przedsiębiorstw raportujących Federacji Rosyjskiej.

Zasadniczo trzy główne plany raportów odzwierciedlają: a) aktywa pod względem struktury i źródeł powstawania aktywów;

b) przychody, koszty i wyniki finansowe; c) wpływy i płatności gotówkowe, saldo i deficyt/nadwyżka środków pieniężnych. Z zawartości tych trzech głównych elementów planu finansowego można obliczyć wiele wskaźników finansowych i ekonomicznych. Zatwierdzone przez Ministra Finansów formularze sprawozdawcze księgowe mogą służyć do łączenia danych z dokumentów głównych planu finansowego i rachunkowości (sprawozdawczości), jednak nie można na nich polegać przy dokonywaniu obliczeń, gdyż ich struktura nie zawsze odpowiada potrzebom przedsiębiorstwo w zakresie prezentacji informacji finansowych na potrzeby podejmowania decyzji zarządczych.

Tradycyjnie przygotowanie podstawowych planów finansowych rozpoczyna się od sporządzenia planu przepływów pieniężnych, a kończy na sporządzeniu prognozy bilansu. Metoda obliczania wynika z zawartości poszczególnych artykułów w tabelach.

18. PLAN PRZEPŁYWÓW PIENIĘŻNYCH

Plan przepływów pieniężnych ma na celu wyliczenie wpływów, płatności i sald środków pieniężnych i pokazuje deficyt/nadwyżkę (brak/nadwyżkę) środków pieniężnych, ile środków pieniężnych dysponuje przedsiębiorstwo i jakie jest ich zapotrzebowanie.

Dokument ten jest tworzony jako podsumowanie wyników działalności firmy dla wszystkich rodzajów towarów i usług i może być złożony w dwóch formach:

1) LOKALIZACJA WSKAŹNIKÓW (POZYCJI) WEDŁUG ZNAKU (DOCHODU LUB PŁATNOŚCI) - najpierw wszystkie rachunki, potem wszystkie płatności:

Saldo gotówkowe na początku okresu.

I. Wpływy (przypływ środków pieniężnych): A. Z bieżącej działalności: wpływy gotówkowe od klientów.

Б. Z działalności inwestycyjnej: sprzedaż środków trwałych, wartości niematerialnych i prawnych, budowa w toku; dywidendy, odsetki od długoterminowych inwestycji finansowych.

В. Z działalności finansowej: podwyższenie kapitału docelowego; otrzymane kredyty i pożyczki.

II. Płatności (wypływ gotówki): A. Dla działalności bieżącej: koszty wytworzenia sprzedanych produktów; wpłaty do budżetu; spłata odsetek od pożyczek.

Б. W przypadku działalności inwestycyjnej: inwestycje w środki trwałe i wartości niematerialne i prawne; inwestycje kapitałowe na cele produkcyjne; inwestycje kapitałowe na cele nieprodukcyjne; koszty badań i rozwoju; długoterminowe inwestycje finansowe.

В. W zakresie działalności finansowej: spłata kredytów długoterminowych; krótkoterminowe inwestycje finansowe; wypłata dywidendy.

Razem na działalność finansową. Razem płatności: bilans bieżącej działalności; saldo działalności inwestycyjnej; saldo działalności finansowej; saldo gotówkowe na koniec okresu;

2) LOKALIZACJA WSKAŹNIKÓW (ARTYKUŁÓW) WEDŁUG RODZAJU DZIAŁALNOŚCI: najpierw wpływy i wpłaty za jeden rodzaj działalności, następnie - za drugi, po - za trzeci: 1. Przepływy pieniężne z działalności operacyjnej (wydatki na zakup towarów; wydatki na odprawę celną towarów; koszty pracy; UST itp.).

2. Przepływy pieniężne z działalności inwestycyjnej: na zakup i remont środków trwałych, w tym VAT; inne nakłady inwestycyjne; zbycie (sprzedaż) środków trwałych (aktywów), w tym VAT.

3. Przepływy pieniężne z działalności finansowej: kapitał; przyciąganie finansowania; spłata głównej części pożyczki; koszty obsługi kredytu.

4. Inne wydatki, zwrot podatku VAT (+)/płatność (-).

W przypadku firm istnieją trzy rodzaje działalności:

▪ główny – związany z głównym celem (misją, celami, produktem działalności) przedsiębiorstwa;

▪ inwestycyjne – związane z długoterminowymi akwizycjami, inwestycjami kapitałowymi, pozyskiwaniem i inwestowaniem kapitału własnego;

▪ finansowe – związane z pozyskaniem i spłatą pożyczonego finansowania.

Za pomocą planu przepływów pieniężnych z pozycjami uporządkowanymi według działalności firmy budowany jest przepływ środków pieniężnych netto, który pozwala oszacować wartość firmy.

19. PLAN ZYSKÓW I STRAT

Do planu zysków i strat (wyniki finansowe, przychody i wydatki) zawierać:

▪ wpływy (przychody) ze sprzedaży;

▪ koszty (wydatki, wydatki);

▪ podatki i inne odliczenia.

Na podstawie tych wskaźników obliczany jest zysk pozostający do dyspozycji firmy. Zgodnie z planem możesz określić, czy działalność przynosi firmie zysk. Ostatecznym celem tego dokumentu jest pokazanie, jak będą się zmieniać i kształtować zyski.

Należy pamiętać, że wynik finansowy (zysk lub strata) - to tylko ocena wyników firmy, która w dużej mierze zależy od obowiązujących zasad alokacji kosztów i zasad ujmowania przychodów.

Jeśli przygotowujesz plan zysków i strat w kontekście poszczególnych produktów, to możesz porównać różne produkty pod kątem opłacalności w celu określenia możliwości ich dalszej produkcji. Poniżej przedstawiono główne pozycje planu zysków i strat:

Przychody ze sprzedaży

Koszty bezpośrednie

Marża zysku

koszty ogólne

Zysk/strata na działalności operacyjnej

Przychody i wydatki z działalności inwestycyjnej (przychody z inwestycji oraz ze sprzedaży środków trwałych)

Dochody i wydatki z działalności finansowej (odsetki od pożyczek itp.)

Inne dochody i wydatki

Zysk/strata przed opodatkowaniem

Podatek dochodowy

Zysk/strata przed podziałem

Wypłata dywidend (dochody dla właścicieli)

Zysk / strata bilansowa (netto)

Inna dystrybucja zysków

Zyski / straty zatrzymane

20. PLAN PODZIAŁU ZYSKU. PLAN BILANSOWY

Plan podziału zysku jest logiczną kontynuacją planu wyników finansowych i jest niezbędna przede wszystkim dla akcjonariuszy oraz dla zrozumienia, ile zysku rozdziela się pomiędzy akcjonariuszy, a ile pozostaje do dyspozycji spółki.

Dokument oblicza zysk przed podziałem oraz zysk pozostający do dyspozycji spółki po wypłacie dywidendy.

GŁÓWNE POZYCJE PLANU PODZIAŁU ZYSKU

Zysk/strata przed podziałem: przeznaczenie na wypłatę dywidendy z akcji uprzywilejowanych (w JSC); przeznaczenie na wypłatę dywidend od akcji zwykłych (w JSC); dystrybucja do wypłaty dochodów właścicielom (w LLC itp.)

Zysk/strata bilansowa (netto): przeznaczenie na rezerwę i inne fundusze

Zyski zatrzymane / straty Plan salda oddaje mocne i słabe strony firmy pod względem finansowym w chwili obecnej. Każdy pojedynczy element bilansu sam w sobie niewiele znaczy, ale gdy wszystkie elementy są brane pod uwagę względem siebie, pozwala to ocenić sytuację finansową firmy.

Prognozy bilansów na kolejny okres powinny uwzględniać pierwotny bilans, a także specyfikę rozwoju firmy i wyniki jej działalności finansowej.

GŁÓWNE POZYCJE I SEKCJE BILANSU

1. Aktywa. A. Aktywa trwałe: środki trwałe (wartość końcowa); długoterminowe inwestycje finansowe.

Б. Aktywa obrotowe: zapasy surowców i materiałów; niedokończona produkcja; produkt końcowy; należności; zaliczki dla dostawców; gotówka; Inne aktywa obrotowe. Aktywa ogółem.

2. Zobowiązania. A. Kapitał własny: kapitał docelowy; zyski zatrzymane; straty.

Б. Zaciągnięty kapitał (zobowiązania): zobowiązania długoterminowe (dług z tytułu pożyczek rządowych; dług z tytułu pożyczek długoterminowych); zobowiązania krótkoterminowe (zadłużenie z tytułu kredytów krótkoterminowych; zobowiązania; zaliczki od klientów; rozliczenia z budżetem i funduszami pozabudżetowymi; rozliczenia z personelem). Razem zobowiązania.

21. WYMOGI DOTYCZĄCE GŁÓWNYCH DOKUMENTÓW PLANU FINANSOWEGO. MIĘDZYNARODOWE STANDARDY SPRAWOZDAWCZOŚCI FINANSOWEJ. TECHNOLOGIA PLANOWANIA FINANSOWEGO

К Głównymi dokumentami planu finansowego są następujące wymagania:

▪ konwergencja – wskaźniki i pozycje planu finansowego muszą być zbieżne i razem tworzyć całościowy obraz finansowy;

▪ wzajemne powiązania – wskaźniki planu finansowego muszą być ze sobą powiązane i wyliczone na podstawie określonych danych wyjściowych (wskaźników);

▪ zgodność z rachunkowością – wskaźniki finansowe muszą być prezentowane w taki sposób, aby na ich podstawie możliwe było tworzenie zagregowanych danych księgowych;

▪ wygodny projekt – projekt powinien być zrozumiały i przejrzysty, a z drugiej strony w miarę profesjonalny.

Międzynarodowe Standardy Sprawozdawczości Finansowej (MSSF) są niezbędne rosyjskim firmom w kilku przypadkach, w szczególności, gdy firma przyciąga inwestycje zagraniczne lub planuje uplasować akcje. MSSF są również przydatne dla firm, które mogą sobie pozwolić na zapewnienie transformacji sprawozdawczości, ponieważ MSSF dokładniej niż standardy rosyjskie charakteryzują wyniki i kondycję finansową firmy. Takie informacje mogą być przydatne do analizy, podejmowania decyzji zarządczych, przekazywania akcjonariuszom i inwestorom.

Na świecie przydziel dwa główne prototypy MFSO:

1) MSR (Międzynarodowe Standardy Rachunkowości) - międzynarodowe standardy stosowane do raportowania na międzynarodowych giełdach;

2) GAAP (Ogólne przyjęte zasady rachunkowości) - Amerykańskie standardy raportowania stosowane przy sporządzaniu raportów dla amerykańskiego rynku akcji i inwestorów.

Podstawowe zasady MSSF:

▪ prawidłowe założenie – oznacza, że spółka będzie działać przez okres wystarczający do wypełnienia dotychczasowych zobowiązań;

▪ stałość – oznacza, że polityka rachunkowości spółki przy niezmienionych pozostałych czynnikach nie powinna zmieniać się przez kilka lat;

▪ rozliczenia międzyokresowe – oznacza, że przychody i koszty należy ująć w okresach, których dotyczą, niezależnie od faktu ich zapłaty.

Technologia planowania finansowego polega na konsekwentnym opracowywaniu sekcji planu finansowego zgodnie z pewną logiką: niektóre sekcje opracowywane są na podstawie danych z innych sekcji.

22. STRATEGIA FINANSOWANIA PROJEKTU. WSPARCIE INFORMACYJNE, METODOLOGIA OBLICZANIA PLANOWANYCH WSKAŹNIKÓW I OKREŚLANIA PRZEPŁYWÓW PIENIĘŻNYCH

Strategia finansowania projektu polega na aplikowaniu w określonej kolejności schematów finansowania w oparciu o indywidualne cechy projektu i czynniki na niego wpływające.

Istnieją trzy główne rodzaje strategii finansowania:

1) finansowanie ze środków własnych;

2) finansowanie z pożyczonych środków;

3) finansowanie mieszane (złożone, łączone).

Przy wdrażaniu strategii finansowania można stosować łącznie następujące instrumenty finansowe (programy finansowania): sprzedaż akcji inwestorowi finansowemu; sprzedaż akcji inwestorowi strategicznemu; finansowanie przedsięwzięć; alianse strategiczne; spółki joint venture, spółki komandytowe, spółki wzajemne; zamknięte (prywatne) lokowanie papierów wartościowych; publiczna oferta papierów wartościowych (IPO); dostęp do zachodnich rynków finansowych (kwity depozytowe); granty i datki na cele charytatywne; umowa badawczo-rozwojowa; siatka; pożyczki bankowe, linie kredytowe, pożyczki; kredyt komercyjny (towarowy); kredyt państwowy (inwestycyjna ulga podatkowa); leasing; pożyczka obligacyjna; wystawienie rachunku; finansowanie projektu; ubezpieczenie transakcji eksportowych; finansowanie rządowe; franczyza; faktoring; forfaiting; opłaty za przejazd.

Planowane wskaźniki są obliczane w oparciu o prognozowane wartości w oparciu o analizę przyszłych czynników wpływających oraz logikę tabel obliczeniowych. W praktyce planowania finansowego i biznesowego stosuje się następujące cele:

▪ okres zwrotu inwestycji;

▪ stopa zwrotu z inwestycji;

▪ wartość bieżąca netto;

▪ poziom rentowności;

▪ wewnętrzna stopa zwrotu z inwestycji;

▪ grupa wskaźników płynności;

▪ grupa wskaźników działalności gospodarczej;

▪ grupa wskaźników struktury kapitału;

▪ grupa wskaźników rentowności;

▪ grupa wskaźników inwestycyjnych. Przepływy pieniężne ustalane są głównie poprzez kalkulację na podstawie planowanych wskaźników sprzedaży (ceny i wolumeny), zakupów, warunków płatności, stawek podatkowych i warunków płatności, danych o finansowaniu, wynagrodzeniach, zakupie środków trwałych itp. - wszystkich czynników wpływających na przepływy pieniężne.

Informacyjne wspomaganie obliczeń polega na doborze wiarygodnych informacji pierwotnych:

▪ wartości zmiennych we wzorach obliczeniowych;

▪ numeryczny pomiar czynników wpływających na planowane wskaźniki.

23. PODSTAWOWE PROCESY TECHNOLOGICZNE BIZNES PLANOWANIA. WARUNKI REFERENCYJNE I KALENDARZ PLAN (HARMONOGRAM PRACY) DLA OPRACOWANIA BIZNESPLANU

W planowaniu biznesowym wyróżnia się następujące procesy technologiczne (etapy):

1. Gromadzenie i analiza wstępnych informacji.

2. Przygotowanie specyfikacji istotnych warunków zamówienia i harmonogramu opracowania biznes planu.

3. Zbieranie szczegółowych informacji o wszystkich sekcjach biznesplanu.

4. Analiza, przetwarzanie informacji, przygotowanie części biznes planu.

5. Przygotowanie biznes planu.

6. Kontrola zawartości sekcji i poprawności obliczeń finansowych.

7. Przygotowanie kilku wariantów biznesplanu (w zależności od grupy docelowej).

8. Drukowanie, flashowanie kopii biznesplanu.

klient biznesplanu to osoby prawne i osoby fizyczne zaangażowane w działalność gospodarczą i inwestycyjną, której warunki i wyniki są analizowane i prognozowane w biznesplanie.

Twórcami biznesplanu są firmy specjalizujące się w działaniach marketingowych, projektowych, zespoły autorskie, autorzy indywidualni. W razie potrzeby zaangażowane są firmy konsultingowe i eksperci.

Istnieją dwa główne podejścia do opracowania biznesplanu. Po pierwsze, biznesplan jest sporządzany przez wynajętą grupę specjalistów, a projektodawcy uczestniczą w nim przygotowując wstępne dane. Innym podejściem jest sytuacja, gdy projektodawcy sami opracowują biznesplan i otrzymują rekomendacje metodyczne od specjalistów, w szczególności od potencjalnych inwestorów.

Opracowując biznesplan, zakres zadań i plan kalendarza (harmonogram pracy). Przy opracowywaniu biznesplanu przez firmy doradcze dokumenty te są sporządzane w formie pisemnej i uzgadniane przez strony (klienta i wykonawcę). Opracowując biznesplan, pracownicy firmy mogą nie sporządzać tych dokumentów, ale konieczne jest uzgodnienie między menedżerem a specjalistą głównych parametrów określonych w tych dokumentach.

Zadanie techniczne powinien zawierać opis zasadniczych wymagań, ograniczeń i parametrów oczekiwanego rezultatu prac nad opracowaniem biznes planu. SIWZ może zawierać opis mechanizmów relacji pomiędzy klientem a wykonawcą.

Plan kalendarza powinna zawierać wykaz wszystkich etapów prowadzonych prac wraz z planowanymi terminami ich rozpoczęcia i zakończenia. Szczególnie ważne są kluczowe terminy realizacji szczególnie istotnych etapów.

24. RODZAJE MODELI WYKORZYSTYWANYCH W BIZNES PLANINGU

Można zastosować planowanie biznesowe różne typy modeli finansowych, ekonomicznych i biznesowych. Wybór konkretnego modelu zależy od wykonalności i możliwości jego wykorzystania w danym biznesplanie. Wiele modeli zaprojektowano jako program komputerowy lub odwrotnie, wiele programów zawiera wbudowane modele.

Każdy zastosowany model musi być zgodny z ogólnie przyjętymi zasadami modelowania ekonomicznego.

Do stworzenia modelu należy wybrać typowe wskaźniki zagregowane (artykuły) raportów oraz szczegółowe wskaźniki (artykuły) raportów zgodnie z charakterystyką firmy (projektu), a także określić parametry wejściowe, formuły obliczania celu wskaźniki zależne od wartości czynników zmiennych oraz formy prezentacji informacji końcowej (wychodzącej) dla użytkownika modelu.

Wejście i wyjście modelu mogą występować w różnych kombinacjach. Najważniejsze jest stworzenie połączonego dynamicznego, kompleksowego obrazu firmy lub projektu przez określony czas, aby przewidzieć wyniki finansowe i sytuację finansową. Określony okres planowania jest podzielony na okresy raportowania, dla których można zobaczyć wymagane wskaźniki.

Koncepcja modelu biznesowego (model biznesowy) w szerokim znaczeniu odnosi się do sposobu uzyskiwania zysku z działalności firmy.

Formalnie model biznesowy firmy jest powiązany z ekonomicznym komponentem strategii, z relacją przychody - koszty - zysk, z rzeczywistymi i planowanymi przychodami ze sprzedaży towarów firmy, ze strategią konkurencji, ze strukturą kosztów, przychodami poziom, strumienie zysków i zwrot z inwestycji. Model biznesowy firmy ma na celu zapewnienie skuteczności strategii pod kątem zysku. Dlatego pojęcie modelu biznesowego jest węższe niż pojęcie strategii biznesowej.

Strategia określa, w jaki sposób firma konkuruje i prowadzi biznes (nie dotykając konkretnych wyników finansowych i skutków konkurencji), a model biznesowy, oparty na zyskach i kosztach wynikających z zastosowania tej strategii, zapewnia rentowność firmy. Długa kadencja w swojej branży i stabilne, satysfakcjonujące zyski wskazują, że firma ma udany model biznesowy, który potwierdza rentowność i wykonalność jej strategii.

25. CECHY ROZWOJU MODELI PROCESÓW BIZNESOWYCH. TECHNOLOGIE INFORMACYJNE DO ROZWOJU BIZNESPLANÓW

Proces biznesowy - przekształcenie elementów wejściowych w wynik lub kilka powiązanych prac lub procedur, łącznie realizujących konkretny cel bieżącej działalności w ramach istniejącej struktury organizacyjnej (S. Kowaliow). W rzeczywistości procesy biznesowe to przepływ materiałów, informacji i przepływów finansowych. Szczególnym rodzajem procesów biznesowych są: projekty - procesy rozwoju biznesu. Projekt to jednorazowy, unikalny proces mający na celu wdrożenie zmian.

Opracowywane są modele do zarządzania procesami biznesowymi. Są następujące GŁÓWNE ETAPY ROZWOJU MODELI PROCESÓW BIZNESOWYCH:

1. Identyfikacja procesów biznesowych:

▪ selekcję należy rozpocząć od określenia rodzajów (kierunków) działalności;

▪ wówczas konieczne jest określenie punktu początkowego i końcowego procesów;

▪ długie i duże procesy można podzielić na kilka podprocesów;

▪ podział procesów według rodzaju (główne, wspierające, zarządzające, rozwojowe);

▪ powiązanie punktów początkowych i końcowych procesów.

2. Ranking procesów biznesowych w celu ich oceny według następujących kryteriów:

▪ znaczenie procesu biznesowego;

▪ problematyczny proces biznesowy;

▪ umiejętność przeprowadzania zmian w procesach biznesowych.

3. Opis procesów biznesowych, który jest realizowany poziomo i pionowo w następującej kolejności:

▪ określenie celów opisu procesów biznesowych;

▪ opis środowiska procesów biznesowych;

▪ opis struktury funkcjonalnej procesów biznesowych;

▪ opis przepływów procesów biznesowych;

▪ konstruowanie diagramów przepływu procesów biznesowych;

▪ konstruowanie diagramów algorytmów procesów biznesowych;

▪ budowanie struktury organizacyjnej procesów biznesowych.

4. Dla poprawnego opisu konieczne jest określenie formatu (standardu) opisu. Najczęściej spotykane są następujące metodologie opisu: DFD, IDEF0, IDEF3, SADT, ORACLE, BAAN, ARIS. Wiele metodologii jest wbudowanych w odpowiednie produkty programowe.

5. Do zbudowania modelu procesu biznesowego wskazane jest skorzystanie z programu komputerowego. Najbardziej znane programy do modelowania procesów biznesowych to: ARIS; BPwin; BAAN EME; Projekt / IDEF; Visio; Inżynier biznesowy (program internetowy www.betec.ru).

Na rynku rosyjskim istnieje kilku producentów narzędzi do modelowania finansowego: Expert Systems (program Project Expert); Alt Invest; Projekt MS; kalkulatory analityków finansowych (opracowane przez A. Vasinę); strona internetowa www.finmodel.ru.

Opracowane programy pozwalają na przeprowadzenie w krótkim czasie skomplikowanych procesów modelowania i analizy projektów inwestycyjnych, analizy kondycji finansowej przedsiębiorstwa oraz szybkiego uzyskania niezbędnych informacji.

26. CEL SYSTEMU ANALITYCZNEGO EKSPERTÓW PROJEKTU

Planowanie rozwoju przedsiębiorstwa wymaga zastosowania nowoczesnych metod i narzędzi obniżających koszty czasu.

Metoda symulacjioparte na podejściu scenariuszowym jest skuteczne i adekwatne do rozwiązywanych zadań. Modele symulacyjne pozwalają na rozegranie różnych opcji rozwoju przedsiębiorstwa i stanu zewnętrznego otoczenia gospodarczego. Za ich pomocą można przetestować różne pomysły i założenia dotyczące rozwoju biznesu, a także przeanalizować konsekwencje ich wdrożenia.

Model prezentowany jest w postaci przepływów pieniężnych {Przepływ środków pieniężnych).

Te podejścia stanowią podstawę system analityczny

Ekspert Projektu, bazujący na metodyce oceny projektów inwestycyjnych UNIDO, który stał się de facto standardem w zakresie planowania biznesowego i projektowania inwestycji w krajach WNP i krajach bałtyckich. Konsekwentnie modelując w systemie planowaną działalność nowego lub istniejącego przedsiębiorstwa oraz zmiany w otoczeniu gospodarczym, możliwe jest prowadzenie projektowania inwestycji i planowania finansowego, tworzenie biznes planów spełniających międzynarodowe wymagania, a także ocena efektywności realizacji projektów. Project Expert pozwala na analizę alternatywnych możliwości rozwoju projektu i wybranie optymalnej ścieżki rozwoju przedsiębiorstwa, określenie zapotrzebowania przedsiębiorstwa na środki finansowe, wybór optymalnego schematu finansowania i warunków kredytowania, ocenę marginesu bezpieczeństwa biznesu, efektywności inwestycji dla wszystkich uczestników projektu, wybrać opcje produkcji, zakupów i sprzedaży, a także monitorować realizację projektów.

System pozwala na symulację działalności przedsiębiorstw różnej wielkości - od małej prywatnej firmy po struktury holdingowe. Z jego pomocą można tworzyć projekty o dowolnej złożoności - od obliczania zwrotu z nowego sprzętu po ocenę skuteczności dywersyfikacji działalności firmy. Project Expert nie wymaga głębokiej znajomości matematyki ani umiejętności programowania – wystarczy tylko dobrze poznać opisywany biznes.

Pracę z systemem na różnych etapach rozwoju i realizacji projektu inwestycyjnego można określić jako: następujące podstawowe kroki:

▪ budowanie modelu firmy i jej otoczenia gospodarczego w ramach projektu rozwojowego;

▪ określenie potrzeby finansowania projektu w czasie;

▪ opracowanie strategii finansowania;

▪ analiza prognozowanych wyników finansowych;

▪ planowanie biznesowe i tworzenie biznesplanu – dokument zawierający część tekstową, niezbędne zestawienia tabelaryczne, wykresy i diagramy;

▪ analiza danych na temat aktualnego stanu projektu w trakcie jego realizacji.

27. GŁÓWNE ETAPY OPRACOWANIA MODELU FINANSOWEGO (BUDŻETÓW) BIZNESPLANU. PRZYGOTOWANIE WSTĘPNYCH INFORMACJI NIEZBĘDNYCH DO OPRACOWANIA MODELU FINANSOWEGO

model finansowy - to jest:

1) model przepływów finansowych i wskaźników ekonomicznych modelowanego obiektu;

2) mechanizm pozwalający obliczyć niezbędne wskaźniki finansowe i ekonomiczne w oparciu o parametry początkowe.

Opracowując model finansowy biznesplanu, konieczne jest klarowne uporządkowanie wszystkich dostępnych danych projektowych. Każdy biznesplan powinien zawierać model finansowy, który oblicza przyszłe przepływy pieniężne generowane przez firmę na 3-5 lat naprzód, w oparciu o bieżące stopy wzrostu.

Podczas modelowania budżetu biznesplanu są trzy główne kroki:

1. Analiza podstawowych informacji o bieżącym rozwoju firmy, planu strategicznego oraz analiza marketingowa rynku, na podstawie której modelowane będą przepływy finansowe.

2. Stworzenie zestawu prognoz sprawozdań finansowych (rachunek zysków i strat, bilans, rachunek przepływów pieniężnych zgodnie z MSSF) na kolejne pięć lat (co najmniej dwa lata z krokiem co miesiąc i kolejne lata ), które będą odzwierciedlać wyniki realizacji planu strategicznego.

3. Analiza czynników ryzyka i strategia ograniczania ryzyka, uwzględniająca, że budowane są trzy modele finansowe biznesplanu: pesymistyczny (uwzględniane są maksymalne ryzyka i ich konsekwencje dla przepływów firmy); - optymistyczny (firma będzie się rozwijać zgodnie z planowanym tempem, bez ryzyka); - konserwatywny (najbardziej prawdopodobny wynik rozwoju firmy).

Proces budowania modelu działania przedsiębiorstwa najbardziej czasochłonne, wymagające prac przygotowawczych nad gromadzeniem i analizą danych wyjściowych. Informacje są gromadzone zgodnie z bloki informacyjne:

1. Produkty i usługi. 2. Przemysł. 3. Konkurencyjność. 4. Operacje. 5. Sytuacja finansowa firmy. 6. Plan strategiczny.

Produkty i usługi. W tym dziale konieczne jest usystematyzowanie całej linii produktów oferowanych przez firmę. Dla każdej jednostki linii produktowej należy określić koszt produkcji oraz szacunkową wielkość sprzedaży.

Przemysł. W modelu finansowym szczególną uwagę należy zwrócić na analizę branży, w której działa przedsiębiorstwo, rynków zbytu oraz poziomu konkurencji. Jest to najważniejsza informacja, na podstawie której należy stwierdzić, czy przedsiębiorstwo może skutecznie wykorzystać swoje szanse na rynku. Analizując branżę, w której działa przedsiębiorstwo, należy zwrócić uwagę na trendy, które mogą mieć wpływ na promocję towarów/usług na rynku.

Konieczne jest również przedłożenie analiza wpływu głównych sił na przemysłwpływ na stan konkurencji: zdolność dostawców do negatywnego wpływu na warunki dostaw; - zdolność nabywców do negatywnego wpływu na warunki zakupu produktów i/lub usług; - możliwość pojawienia się produktów substytucyjnych; i tak dalej.

28. KONKURENCYJNOŚĆ. OPERACJE. SYTUACJA FINANSOWA SPÓŁKI. PLAN STRATEGICZNY

Konkurencyjność. Jest to przewaga przedsiębiorstwa, dająca mu możliwość wzrostu wartości w szybszym tempie niż konkurencja.

Informacje zawarte w tej sekcji są niezbędne do określenia udziału w rynku i wielkości sprzedaży produktów. Pełna analiza musisz odpowiedzieć na następujące pytania: Jaki udział w rynku zajmie firma po okresie wyznaczonym przez Twój biznesplan? - Czy w wyniku Twojej strategii powstaną nowe rynki? - Czy klienci Twojej firmy zostaną „pozyskani” w wyniku wzrostu ogólnej pojemności rynku, czy też zostaną przechwyceni przez konkurentów (określ ich)? - Jaka będzie reakcja konkurentów na ekspansję lub wejście w ten segment rynku? Jak zareagują na twoje działania?

operacje. Ta sekcja powinna zawierać wszystkie możliwe koszty firmy w produkcji i sprzedaży produktów: system dystrybucji; - procesy patentowania i licencjonowania; - inwestycje w zakłady produkcyjne; - kluczowi dostawcy surowców, materiałów i komponentów - poziom cen surowców, prognoza poziomu cen za dwa do trzech lat; - wynagrodzenie pracowników firmy; - wynajem.

Sytuacja finansowa firmy. W tej części prezentowane są wyniki finansowe spółki za poprzednie okresy, w tym bilans, rachunek zysków i strat oraz rachunek przepływów pieniężnych. Informacje te pochodzą z zewnętrznych sprawozdań finansowych spółki (pożądane jest dostosowanie tych sprawozdań do standardów MSR). Informacje te są niezbędne inwestorowi do oceny efektywności funkcjonowania spółki w przeszłości.

Wskazane jest zwięzłe komentarze do raportu, z których będzie jasne, jakie zdarzenia wpłynęły na wyniki finansowe uzyskiwane w każdym prezentowanym roku. Komentarze powinny wyjaśniać zmiany w wielkości sprzedaży, dochodach brutto, operacyjnych, netto itp. Zapewni to możliwość zrozumienia wielkości operacji finansowych firmy.

Plan strategiczny. Strategia rozwoju firmy to najważniejsze pytanie, na które odpowiedź powinna znaleźć się w biznesplanie. Na czym opierają się oczekiwania dotyczące rozwoju biznesu, jaka jest główna idea na przyszły rozwój? Czy planujesz poprawić efektywność firmy poprzez wprowadzenie nowych urządzeń technologicznych lub systemów zarządzania? Plan strategiczny pozwala inwestorowi zrozumieć, w jaki sposób firma planuje wykorzystać swoje możliwości.

Powinny być następujące informacje: opis strategicznego planu rozwoju firmy, portfolio i strategii konkurencyjnej, możliwości rozwoju i mechanizmów ich zapewniania; - opis konkretnych działań, które będą realizowane w procesie wdrażania planu strategicznego; - opis oczekiwanego wpływu tych działań na marketing i sprzedaż, koszty, finansowanie, zasoby ludzkie i funkcje produkcyjne.

Plan strategiczny powinien być zgodny z innymi częściami biznesplanu i wiązać wszystkie stwierdzenia zawarte w poprzednich sekcjach.

29. PLAN SPRZEDAŻY I PLAN PRODUKCJI W SYSTEMIE PROJEKT EXPERT

Jak już wspomniano, do pracy w systemie Ekspert Projektu nie jest wymagana głęboka znajomość matematyki i umiejętności programowania - wystarczy, że dobrze znasz opisywaną firmę.

System Ekspert Projektu pozwala on na krótki czas opracować model finansowy firmy. Aby opisać projekt i firmę, konieczne jest wprowadzenie danych wyjściowych: daty rozpoczęcia i czasu trwania projektu, listy produktów i usług planowanych do wydania, wielopoziomowej struktury firmy aż do każdego działu i produktu , a także sytuację finansową w chwili rozpoczęcia projektu - szczegółowy opis jego aktywów i pasywów w zagregowanym bilansie.

Strategia sprzedaży firmy realizującej projekt powinna zostać szczegółowo opracowana na etapie planowania.

Aby wprowadzić dane, wybierz katalog "Plan operacyjny". W nim należy otworzyć okno „Plan sprzedaży”, w którym można zaplanować harmonogram sprzedaży i ceny produktów.

Aby modelować go w Project Expert, musisz wprowadzić listę produktów, ceny dla każdego produktu i szacowaną wielkość sprzedaży. System pozwala na uwzględnienie dodatkowych informacji o wpływie sezonowości na cenę, ustalenie schematu, według którego będzie kształtowana cena danego produktu w całym projekcie. W procesie opracowywania strategii sprzedaży w Project Expert brane są pod uwagę czynniki czasowe, takie jak: czas wdrożenia produktu (usługi), opóźnienie w płatności po dostawie produktów, a także warunki płatności za produkt lub usługę konsumencką (w rzeczywistości z góry lub na kredyt).

Modelując sprzedaż bierzesz pod uwagę wielkość zapasów gotowych produktów i ich trwałość, procent strat w sprzedaży produktów itp. System pozwala również na odzwierciedlenie kosztów reklamy i promocji produktów na rynku.

Możesz ocenić korzyści płynące z każdego schematu marketingowego, analizując wybrane warunki marketingowe.

Modelując działalność produkcyjną przedsiębiorstwa w Ekspercie Projektowym wystarczy wprowadzić do systemu dane o produktach, ich wielkości produkcji, o ilości i koszcie surowców i materiałów, o kosztach osobowych zgodnie z istniejącą strukturą produkcji, na kosztach całkowitych - koszty produkcji, zarządzania, marketingu itp.

System pozwala opisać harmonogram produkcji i różnego rodzaju koszty, powiązanie wybranych parametrów modelu finansowego przedsiębiorstwa ze złożoną zależnością matematyczną, np. przy modelowaniu wielkości produkcji produktu, w oparciu o możliwości przedsiębiorstwa i przewidywaną pojemność rynku .

Przemysłowy plan może być generowany automatycznie przez system w zależności od planowanych wielkości sprzedaży. Project Expert pozwala ustalić zależność planu produkcji od innych czynników, na przykład od wydajności używanego sprzętu produkcyjnego.

30. DEFINICJA STRATEGII FINANSOWANIA. PLAN FINANSOWANIA PROJEKTU W SYSTEMIE PROJEKT EXPERT

Żaden projekt rozwoju przedsiębiorstwa nie jest możliwy bez rozwiązania problemu finansowania. System Project Expert zawiera: możliwość modelowania i wyboru schematu finansowania. Jakie środki będą potrzebne na poszczególnych etapach projektu? Wymogi kapitałowe ustalane są na podstawie danych wyświetlanych w sprawozdanie z przepływów pieniężnych (Przepływy pieniężne).

Zasadniczo przepływ gotówki jest głównym dokumentem, mające na celu określenie zapotrzebowania na kapitał, opracowanie strategii finansowania przedsiębiorstwa, a także ocenę efektywności wykorzystania kapitału.

Wartości salda konta przedsiębiorstwa prezentowane są w ostatnim wierszu tabeli Cash-Flow i obrazują przewidywany stan konta rozliczeniowego przedsiębiorstwa realizującego projekt w różnych okresach czasu. Ujemne saldo rachunku bieżącego oznacza, że firma nie posiada niezbędnej ilości kapitału.

Ważne jest takie formowanie kapitału, aby w żadnym momencie wartość salda na rachunku bieżącym nie była ujemna. Jednocześnie konieczne jest przestrzeganie podstawowa zasada - kapitał należy przyciągać tylko w okresie, kiedy jest naprawdę potrzebny.

Ważne jest, aby wziąć pod uwagę realne warunki pozyskiwania kapitału. System analityczny Project Expert automatycznie określa, ile środków wystarczy na pokrycie deficytu kapitałowego w każdym przewidywanym okresie. Tworząc projekt, wybierasz wielkość i warunki jego finansowania: pozyskanie kapitału własnego, pożyczone środki, finansowanie rządowe, transakcje leasingowe. Opisując finansowanie projektu, system pozwala także na zastosowanie różnych kombinacji tych metod.

Zaleta Ekspert Projektu polega na tym, że zapotrzebowanie na kapitał ustalane jest z uwzględnieniem inflacji, a to pozwala uniknąć błędów w planowaniu budżetu projektu.

Co ważne, przy tworzeniu strategii finansowania firmy kapitałem własnym system umożliwia akcjonariuszom wybór wielkości udziałów, biorąc pod uwagę zarówno warunki ich własności, jak i wymagany zwrot z zainwestowanego kapitału. Możliwość taką daje dodatkowo zaimplementowana w systemie porównawcza metoda szacowania wartości przedsiębiorstwa. Aby określić przyszłe dochody akcjonariuszy – dywidendy oraz planowaną cenę sprzedaży akcji, prognozowana wartość spółki jest wyliczana przy użyciu zarówno wbudowanych, jak i samodzielnie utworzonych mnożników cen.

Project Expert pozwala również rozwiązać problem zarządzania wolnymi środkami pieniężnymi generowanymi przez projekt. Możesz także zasymulować własny schemat procesu lokowania środków na różnych warunkach na lokatach lub w alternatywnych projektach.

31. WPŁYW WARUNKÓW PŁATNOŚCI, INFLACJI I OPODATKOWANIA NA WYNIKI OBLICZEŃ

Na wyniki obliczeń ma wpływ inflacja. Należy pamiętać, że stopa dyskontowa wyliczana jest z uwzględnieniem inflacji, dlatego przy obliczaniu wskaźników inwestycyjnych należy kierować się przepływami pieniężnymi netto. W programie Project Expert program robi to niezależnie.

Moduł „Inflacja” zapewnia wprowadzenie danych charakteryzujących czynniki inflacyjne środowiska zewnętrznego, w którym realizowany jest projekt. Ponieważ inflacja oddziałuje nierównomiernie na różne grupy towarów, usług, zasobów pracy, nieruchomości, przy opracowywaniu projektu należy dążyć do oceny trendów cenowych dla każdego z tych składników. Program Ekspert Projektu umożliwia zbudowanie uogólnionego opisu środowiska inflacyjnego, w którym identyfikowane są największe obiekty inflacji, lub, w razie potrzeby, uszczegółowienie opisu warunków inflacyjnych dla każdego elementu działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.

To okno dialogowe zawiera procedury wprowadzania wskaźników inflacji dla pięciu grup obiektów inflacyjnych, które charakteryzują zmiany w kosztach wpływów i płatności dla głównych pozycji projektu. Wprowadzone wartości liczbowe charakteryzują prognozowany wzrost lub spadek cen jako procent poprzedniego okresu dla każdego grupa obiektów narażonych na inflację: sprzedaż (produkty lub usługi); - koszty bezpośrednie (materiały, komponenty i inne koszty zmienne inne niż płace); - koszty ogólne (operacyjne, handlowe, administracyjne); - płaca; - nieruchomości (budynki, budowle, wyposażenie).

Na tym etapie należy wziąć pod uwagę pewien związek między inflacją a kursami walutowymi. Tak więc, jeśli tempo wzrostu cen przekroczy tempo dewaluacji jednostki monetarnej (zmiany stosunku kursów walutowych), może wystąpić sytuacja, gdy ceny na rynku krajowym (na przykład w rublach) przekroczą poziom cen światowych . Dlatego konieczne jest monitorowanie poprawności danych, zwłaszcza przy długich okresach realizacji projektów.

R roczne i kwartalne R_i wartości wskaźników inflacji powiązane są zależnością: (1 + R / 100) = (1 + r / 100) x (1 + r₂ / 100) x (1 + r₃ / 100) x (1 + r₄ / 100),

gdzie R, r to odpowiednio roczny i kwartalny poziom inflacji.

Na wyniki obliczeń ma również wpływ: opodatkowanie. Przedsiębiorstwo umiejscowione jest w ramach prawnych państwa, w związku z czym musi płacić podatki do budżetu państwa. Określając zapłacone podatki, procent i podstawę opodatkowania, Project Expert pozwala szybko obliczyć ich wpływ na przepływy pieniężne.

Warunki płatności mają również wpływ wyniki obliczeń. Obliczając przepływy pieniężne dla projektu, należy pamiętać, że w już utworzonym modelu należy dokonać pewnych korekt. Należy posługiwać się zasadą rozsądku i realności.

32. ANALIZA SCENARIUSZA

Analiza scenariuszy - analizę ryzyka, w której wraz z podstawową wersją projektu rozważanych jest kilka potencjalnych wariantów realizacji. W rzeczywistości scenariusz jest prawdopodobnym zdarzeniem, które może znacząco wpłynąć na integralne wskaźniki projektu. Scenariusze (warianty) opierają się zazwyczaj na eksperckich ocenach prognozy zmian wskaźników ekonomicznych (inflacja, zmiany obciążeń podatkowych), koniunktury na danym rynku (ceny, wielkość sprzedaży). Zgodnie z nimi określane są wartości czynników projektowych, które są sprawdzane pod kątem ryzyka, obliczane są opcje pesymistyczne, optymistyczne i realistyczne (najbardziej prawdopodobne) dla projektu. NPV jest określana dla każdego z tych scenariuszy i porównywana z wartością NPV scenariusza bazowego projektu.

Analiza scenariuszy przeprowadzana jest za pomocą narzędzi Project Expert. aplikacja Co jeśli. Jako przypadek bazowy wykorzystuje się wcześniej przygotowany model projektu. W tym przypadku porównywane są nie różne scenariusze projektów, ale szereg stworzonych na ich podstawie. Kilka scenariuszy - warianty projektu określane są poprzez odchylenia od wariantu bazowego, a następnie porównywane są ze sobą ich wskaźniki.

Program analizy typu „co jeśli” obliczy wskaźniki integralne dla wszystkich scenariuszy i dostarczy je zarówno w wartościach bezwzględnych, jak i w postaci odchyleń od przypadku bazowego.

Używany również do podejmowania decyzji graficzne przedstawienie przepływów pieniężnych i wartości bieżącej netto porównywanych scenariuszy. Odchylenia Cash-Flow pozwolą ocenić schemat finansowania zawarty w modelu, z uwzględnieniem momentu wystąpienia deficytu lub nadwyżki środków dla poszczególnych opcji.

Analiza scenariuszy zalecane do stosowania w skończonej liczbie scenariuszy. Często prawdziwy projekt obejmuje nieograniczoną liczbę możliwych scenariuszy, których prawdopodobieństwo nie jest określone, a zatem można je uznać za takie same. Aby rozwiązać ten problem, Project Expert wykorzystuje modelowanie symulacyjne, które polega na probabilistycznej ocenie wystąpienia różnych okoliczności.

33. MODELOWANIE SYMULACYJNE

Wdrożone w Project Expert Symulacja Monte Carlo, co pozwala zbudować model projektu o niepewnych wartościach parametrów i znając probabilistyczne rozkłady parametrów projektu, uzyskać rozkład rozważanych wskaźników efektywności projektu, a także ocenę ryzyka (współczynnik zmienności lub niepewności). Jeżeli model jest poprawny, metoda daje wiarygodne wyniki charakteryzujące zarówno opłacalność projektu, jak i jego trwałość.

Wstępny dobór czynnikówwpływu na wyniki projektu przeprowadza się w trakcie analizy wrażliwości.

Po zidentyfikowaniu czynników projektu, które należy uznać za niepewne, nie do końca sterowalne, ustala się przedział wartości, w ramach którego mogą się one losowo zmieniać.

Przy obliczaniu Ekspert Projektu będzie wielokrotnie losowo wybierał wartości czynnika wpływającego na wydajność projektu i używał go do obliczenia NPV, a także innych wskaźników wydajności.

W wyniku przeprowadzonej w Ekspercie Projektu analizy Monte Carlo obliczane są wartości oczekiwanych wskaźników realizacji projektu.

Stabilność pokazuje odsetek rozliczeń, w których projekt miał dodatni Cash-Flow z odchyleniem w określonych granicach czynników niepewnych. Powinna mieć na celu zapewnienie, że trwałość projektu jest bliska 90-100%. Oprócz dobrej trwałości projektu należy również uwzględnić średnie wartości wskaźników efektywności i ich rozrzut (niepewność), które charakteryzują ryzyko projektu. Dopuszczalne odchylenie należy uznać za odchylenie 20% od średniej.

Dodatkowo Ekspert Projektu pozwala na analizę histogramu rozkładu wskaźników, co wyraźnie odzwierciedla stopień niepewności.

W przypadku, gdy odsetek przypadków uzyskania ujemnego Cash-Flow w obliczeniach modelu projektu jest wysoki, a niepewność wskazuje na wysokie ryzyko projektu, należy dokonać przeglądu schematu finansowania określonego w projekcie i oceny ryzyka wynikające z tego opcje należy poddać ponownej ocenie.

34. OCENA I ANALIZA PROJEKTÓW INWESTYCYJNYCH. WSKAŹNIKI WYKONANIA INWESTYCJI. OBLICZANIE I ANALIZA GŁÓWNYCH WSKAŹNIKÓW EFEKTYWNOŚCI KOSZTÓW INWESTYCJI Z UWZGLĘDNIENIEM STOPY DYSKONTA

Po obliczeniu obecnych przyszłych przepływów pieniężnych dla projektu konieczne jest zrozumienie Jak skuteczny jest proponowany projekt i czy warto w niego inwestować?. Konieczne jest także porównanie głównych wskaźników inwestycji z danymi z innych projektów. Być może okażą się atrakcyjniejsze i szybciej zwrócą zainwestowane w nie środki, a co najważniejsze, przyniosą większe zyski w przyszłości.

Wskaźniki efektywności inwestycji pozwalają określić efektywność inwestowania w konkretny projekt. Analizując projekty inwestycyjne, następujące: wskaźniki efektywności inwestycji:

▪ okres zwrotu – PB (okres zwrotu);

▪ zdyskontowany okres zwrotu - DBP (Zdyskontowany okres zwrotu);

▪ średnia stopa zwrotu – ARR (Średnia stopa zwrotu);

▪ wartość bieżąca netto – NPV (wartość bieżąca netto);

▪ wskaźnik rentowności – PI (Indeks rentowności);

▪ wewnętrzna stopa zwrotu – IRR (Wewnętrzna stopa zwrotu);

▪ zmodyfikowana wewnętrzna stopa zwrotu – MIRR (Zmodyfikowana wewnętrzna stopa zwrotu).

Przy obliczaniu wskaźników wydajności przepływy pieniężne są dyskontowane. Uwzględnia to zmianę wartości pieniądza w czasie. Stopa dyskontowa pełni rolę czynnika, który generalnie charakteryzuje wpływ otoczenia makroekonomicznego i sytuacji na rynkach finansowych.

Przecena to parametr pozwalający na porównanie projektu z alternatywnymi możliwościami inwestycyjnymi. Jako taką alternatywę zwykle rozważa się depozyty bankowe lub inwestycje w rządowe papiery wartościowe.

Stopa dyskontowa wpływa jedynie na obliczanie wskaźników wydajności.

Zawartość Przepływ środków pieniężnych i inne raporty finansowe nie zależy od stopy dyskontowej. Przy obliczaniu przepływów pieniężnych najlepiej nie obliczać stopy dyskontowej, ponieważ aby określić wszystkie wskaźniki inwestycji, obliczenia muszą być dowolne.

35. OKRES ZWROTU. OBNIŻONY OKRES ZWROTU

Okres zwrotu (PB - Okres zwrotu) to czas wymagany do pokrycia początkowej inwestycji z przepływów pieniężnych netto generowanych przez projekt inwestycyjny. Do obliczenia okresu zwrotu z inwestycji stosuje się następujący wskaźnik:

gdzie Inwestycje - inwestycja początkowa; GF_t - przepływy pieniężne netto miesiąca t.

Warunek wstępny realizacja projektu: okres zwrotu powinien być krótszy niż czas trwania projektu.

Zdyskontowany okres zwrotu (DPB - Zdyskontowany okres zwrotu) jest obliczany podobnie do PB, ale w tym przypadku przepływy pieniężne netto są dyskontowane. Współczynnik użyty do obliczeń jest następujący:

gdzie Inwestycje - inwestycja początkowa; GF_t - przepływy pieniężne netto w miesiącu t; r - miesięczna stopa dyskontowa.

Ten wskaźnik daje bardziej realistyczne oszacowanie okres zwrotu niż RV, z zastrzeżeniem prawidłowego wyboru stopy dyskontowej.

36. ŚREDNIA STOPA ZWROTU. DOCHÓD NETTO

Średnia stopa zwrotu (ARR - Średnia stopa zwrotu) przedstawia rentowność projektu jako stosunek średniego rocznego dochodu z jego realizacji do kwoty inwestycji początkowej i jest obliczana według wzoru

gdzie Inwestycje - inwestycja początkowa; Z_t - przepływy pieniężne netto w miesiącu t; N - czas trwania projektu, miesiące.

Wskaźnik ARR interpretowany jest jako średni roczny dochód, jaki można uzyskać z realizacji projektu.

aktualna wartość netto (NPV - wartość bieżąca netto) określa wzór

gdzie Inwestycje - inwestycja początkowa; GF_t - przepływy pieniężne netto w miesiącu t; N - czas trwania projektu, miesiące; r - miesięczna stopa dyskontowa.

Wskaźnik NPV reprezentuje bezwzględną wartość przychodów z realizacji projektu z uwzględnieniem oczekiwanej zmiany wartości pieniądza. Warunek realizacji projektu: wartość bieżąca netto musi być nieujemna.

37. WSKAŹNIK RENTOWNOŚCI. WEWNĘTRZNA STOPA ZWROTU

STOPA ZWROTU Wskaźnik rentowności (PI - Wskaźnik rentowności) oblicza się według wzoru

gdzie Inwestycje - inwestycja początkowa; CF_t - przepływy pieniężne netto w miesiącu t; N - czas trwania projektu, miesiące; r - miesięczna stopa dyskontowa.

Wskaźnik PI pokazuje względną opłacalność projektu. Określa wysokość zysku przypadającą na jednostkę zainwestowanych środków. Warunek realizacji projektu: wskaźnik opłacalności musi być większy niż jeden.

Wewnętrzna stopa zwrotu (IRR – Wewnętrzna stopa zwrotu) wyznaczana jest z następującego wskaźnika:

gdzie Inwestycje - inwestycja początkowa; Z_t - przepływy pieniężne netto w miesiącu t; N - czas trwania projektu, miesiące; IRR - wewnętrzna stopa zwrotu.

Projekt uznaje się za akceptowalny, jeśli wyliczona wartość IRR nie jest niższa niż wymagana stopa zwrotu, którą określa polityka inwestycyjna firmy. Przy IRR równej stopie dyskontowej NPV jest równe zeru.

38. ZMODYFIKOWANA WEWNĘTRZNA STAWKA STAWKI

Zmodyfikowana wewnętrzna stopa zwrotu (MIRR - Zmodyfikowana wewnętrzna stopa zwrotu) opiera się na koncepcji przyszłego kosztu projektu.

Przyszła wartość projektu (TV - Terminal value) - wartość wpływów uzyskanych z realizacji projektu, odniesiona do końca projektu z wykorzystaniem stopy zwrotu z reinwestycji. Stopa zwrotu z reinwestycji R oznacza w tym przypadku dochód, który można uzyskać poprzez reinwestowanie wpływów z projektu:

gdzie R jest miesięczną stopą zwrotu z reinwestycji; N - czas trwania projektu, miesiące; Z_t - przepływy pieniężne netto miesiąca t. Zmodyfikowana wewnętrzna stopa zwrotu jest zdefiniowana jako stopa dyskontowa, przy której spełniony jest następujący warunek:

gdzie iść_t - płatności miesiąca t; r - wymagana stopa zwrotu z inwestycji (miesięcznie); N - czas trwania projektu w miesiącach. Innymi słowy, aby obliczyć MIRR, płatności związane z projektem są dyskontowane na początku projektu przy użyciu stopy dyskontowej r opartej na koszcie pozyskanego kapitału (stopa finansowania lub wymagana stopa zwrotu z inwestycji). W tym przypadku wpływy z projektu dobiega się do końca przy zastosowaniu stopy dyskontowej R, opartej na możliwym dochodzie z reinwestycji tych środków (stopa zwrotu z reinwestycji). Następnie zmodyfikowana wewnętrzna stopa zwrotu jest określana jako stopa dyskontowa, która wyrównuje te dwie wartości (skorygowane płatności i wpływy).

39. OBLICZANIE, OCENA I ANALIZA WSPÓŁCZYNNIKÓW FINANSOWYCH BIZNESPLANU

Można wyróżnić kilka głównych grup wskaźników finansowych biznesplanu.

Wskaźniki płynności {Wskaźniki płynności) charakteryzują zdolność firmy do pokrycia w możliwie najkrótszym czasie wszystkich zobowiązań krótkoterminowych płynnymi środkami. Im wyższy wskaźnik, tym stabilniejsza pozycja firmy. Jednak w ostatnim czasie obserwuje się tendencję do odchodzenia od konserwatywnego bilansu na rzecz stosowania dźwigni finansowej, która pozwala na zwiększenie poziomu wypłacanych dywidend. Tym samym wskaźniki płynności ulegają znacznemu pogorszeniu.

Wskaźniki płynności obejmują następujące wskaźniki:

1) wskaźnik płynności całkowitej;

2) stosunek bieżący;

3) wskaźnik płynności szybkiej;

4) kapitał obrotowy netto.

Wskaźniki aktywności biznesowej {Wskaźniki aktywności) pozwalają analizować działalność operacyjną firmy, skuteczność jej działań na rynku, poziom sprzedaży w odniesieniu do pozycji bilansu i rachunku zysków i strat.

Wskaźniki aktywności gospodarczej obejmują następujące wskaźniki:

1) okres obrotu zapasami;

2) okres rotacji należności;

3) okres obrotu zobowiązań;

4) wskaźnik rotacji kapitału obrotowego;

5) wskaźnik obrotu środków trwałych;

6) wskaźnik rotacji majątku.

Wskaźniki struktury kapitału

{Przełożenia), zwane także wskaźnikami wypłacalności, charakteryzują zdolność przedsiębiorstwa do spłaty długoterminowych zobowiązań przy jednoczesnym zachowaniu długoterminowych aktywów. Wystarczający poziom wypłacalności przedsiębiorstwa zapewnia jego ochronę przed upadłością.

Wskaźniki struktury kapitału obejmują następujące wskaźniki:

1) kwotę zobowiązań do majątku;

2) stosunek zobowiązań długoterminowych do aktywów;

3) współczynnik niezależności finansowej;

4) wskaźnik pokrycia odsetek.

Wskaźniki rentowności {Wskaźniki rentowności) pokazać, na ile opłacalna jest działalność firmy, ile kosztów ponosi jednostka produkcji i jak profesjonalnie firma zarządza swoimi aktywami (tj. kapitałem).

Wskaźniki rentowności obejmują następujące wskaźniki:

1) wskaźnik marży zysku brutto;

2) wskaźnik marży zysku operacyjnego;

3) ogólny wskaźnik rentowności;

4) rentowność majątku obrotowego;

5) rentowność aktywów trwałych;

6) wskaźnik zwrotu z aktywów ogółem;

7) zwrot z kapitału własnego;

8) zwrot z zainwestowanego kapitału.

Wskaźniki inwestycyjne {wskaźniki inwestycyjne) charakteryzują wartość i rentowność akcji spółki. Według tych wskaźników możliwe jest określenie poziomu kapitalizacji spółki. Wskaźniki tej grupy są obliczane na koniec roku.

Wskaźniki inwestycyjne obejmują następujące wskaźniki:

1) zysk na akcję;

2) dywidenda na akcję;

3) wskaźnik pokrycia dywidendy;

4) stosunek ceny akcji do zysku.

40. STAWKI PŁYNNOŚCI

Ogólny wskaźnik płynności charakteryzuje zdolność firmy do spłaty zobowiązań krótkoterminowych:

Płynność bieżąca = Aktywa obrotowe / Zobowiązania bieżące.

Wskaźnik bieżącej płynności {aktualny stosunek) liczony jako stosunek aktywów obrotowych do zobowiązań krótkoterminowych (w procentach). W kalkulacji wykorzystuje się średnie wartości wskaźników bilansowych za okres rozliczeniowy. Wskaźnik ten pokazuje, czy firma dysponuje wystarczającymi środkami, które można wykorzystać na spłatę zobowiązań krótkoterminowych. W praktyce międzynarodowej za normalną wartość wskaźnika płynności uważa się od 100 do 200% (czasem nawet do 300%). Dolna granica wynika z faktu, że kapitał obrotowy powinien być co najmniej wystarczający na spłatę zobowiązań krótkoterminowych. Ponad trzykrotny nadmiar kapitału obrotowego nad zobowiązaniami krótkoterminowymi jest również niepożądany, ponieważ może wskazywać na nieracjonalną strukturę aktywów.

Wskaźnik szybkiej płynności {Wskaźnik płynności) definiuje się jako stosunek najbardziej płynnej części aktywów obrotowych (środki pieniężne, należności, krótkoterminowe inwestycje finansowe) do zobowiązań krótkoterminowych (w procentach).

Płynność bieżąca = (Aktywa obrotowe – zapasy) / Zobowiązania krótkoterminowe,

gdzie TMZ - zapasy towarowo-materiałowe.

W kalkulacji wykorzystuje się średnie wartości wskaźników bilansowych za okres rozliczeniowy. Normalna wartość współczynnika powinna przekraczać 100%. Jednak w praktyce rosyjskich przedsiębiorstw za optymalną wartość uważa się 70-80%.

Kapitał obrotowy netto (netto kapitał obrotowy) równa się różnicy między majątkiem obrotowym firmy a jej zobowiązaniami krótkoterminowymi (w jednostkach pieniężnych):

Kapitał Obrotowy Netto = Aktywa Obrotowe - Zobowiązania Bieżące.

W kalkulacji wykorzystuje się średnie wartości wskaźników bilansowych za okres rozliczeniowy.

Kapitał obrotowy netto jest niezbędny do utrzymania stabilności finansowej przedsiębiorstwa, gdyż nadwyżka kapitału obrotowego nad zobowiązaniami krótkoterminowymi powoduje, że przedsiębiorstwo może nie tylko spłacać swoje zobowiązania krótkoterminowe, ale także posiada rezerwy na rozszerzenie działalności.

Optymalna ilość kapitał obrotowy netto zależy od specyfiki działalności firmy, w szczególności od skali jej działalności, wielkości sprzedaży, rotacji zapasów oraz należności. Brak kapitału obrotowego wskazuje na niezdolność firmy do terminowej spłaty zobowiązań krótkoterminowych. Znaczny nadmiar kapitału obrotowego netto nad optymalnym zapotrzebowaniem wskazuje na nieracjonalne wykorzystanie zasobów przedsiębiorstwa.

41. WYNIKI BIZNESOWE

Wskaźniki działalności gospodarczej (wskaźniki aktywności) pozwalają ocenić efektywność wykorzystania środków przedsiębiorstw.

Okres rotacji zapasów

{Obrót magazynowy) odzwierciedla tempo sprzedaży zapasów w dniach:

Rotacja zapasów = (Zapasy / Koszty produkcji) x 365.

Liczona jest jako średnia roczna wartość ilości zapasów, odniesiona do wysokości dziennych kosztów produkcji. Ta ostatnia jest definiowana jako wynik podzielenia sumy bezpośrednich kosztów produkcji za bieżący rok przez 365 dni. Generalnie im wyższy wskaźnik rotacji zapasów, tym mniej środków jest zamrożonych w tej najmniej płynnej grupie aktywów. Szczególnie ważne jest zwiększenie obrotów i zmniejszenie zapasów w przypadku znacznego zadłużenia w zobowiązaniach firmy.

W niektórych przypadkach, gdy wskaźnik jest powiązany z przychodami, okres rotacji zapasów liczony jest jako średnia roczna wartość ilości zapasów, odniesiona do przychodów firmy za analizowany okres, pomnożona przez 365 dni.

W przypadku obliczania tego i innych podobnych wskaźników za okres krótszy niż rok stosuje się następującą metodę. Całkowite wartości użyte we wzorze dla okresu obliczeniowego miesiąca, kwartału lub półrocza mnoży się odpowiednio przez współczynnik 12, 4 lub 2. Średnie roczne zastępuje się średnimi z okresu obliczeniowego.

Okres rotacji należności (Średni okres zbierania) pokazuje średnią liczbę dni potrzebnych do odzyskania długu:

Obrót należności = (Należności / Przychody) x 365. Oblicza się go jako stosunek średniorocznej kwoty należności do kwoty dziennych przychodów. Przychód dzienny ustala się poprzez podzielenie kwoty przychodów ze sprzedaży produktów uzyskanych w ciągu roku przez 365 dni. Wysoki wskaźnik może wskazywać na trudności w ściąganiu środków z należności.

Okres obrotu rozrachunków z dostawcami (stosunek wierzyciel/zakupy) wskazuje średnią liczbę dni potrzebnych firmie na opłacenie rachunków:

Obrót należnościami = (Zobowiązania / Całkowite dzienne zakupy) x 365.

Oblicza się ją jako stosunek średnich rocznych rozliczeń do kwoty codziennych zakupów. Ta ostatnia jest definiowana jako wynik podzielenia bezpośrednich kosztów produkcji (koszt surowców, materiałów i komponentów, z wyjątkiem akordów) poniesionych w ciągu roku przez 365 dni. Idealnie byłoby, gdyby przedsiębiorstwo ściągało dług na należności, zanim konieczne będzie spłacanie długów wierzycielom.

42. WSKAŹNIK OBROTÓW KAPITAŁU OBROTOWEGO, ŚRODKÓW TRWAŁYCH, AKTYWÓW

Wskaźnik obrotu kapitału obrotowego {netto

obrót kapitałem obrotowym) równa się stosunkowi łącznych przychodów ze sprzedaży produktów za rok do średniorocznego kapitału obrotowego netto NWO.

Obrót kapitałem obrotowym = Przychody / Kapitał obrotowy netto.

Wskaźnik ten pokazuje, jak efektywnie firma wykorzystuje inwestycje w kapitał obrotowy i jak wpływa to na wzrost sprzedaży. Im wyższa wartość tego wskaźnika, tym efektywniej przedsiębiorstwo wykorzystuje kapitał obrotowy netto.

Wskaźnik rotacji środków trwałych {Obrót środków trwałych) równy stosunkowi całkowitych przychodów ze sprzedaży produktów za dany rok do średniorocznej wartości wartości środków trwałych. Obrót środkami trwałymi = Przychód / Środki trwałe.

Wskaźnik ten, zwany także wskaźnikiem produktywności kapitału, charakteryzuje efektywność wykorzystania środków trwałych przez przedsiębiorstwo. Im wyższa wartość współczynnika, tym efektywniej przedsiębiorstwo wykorzystuje środki trwałe. Niska stopa zwrotu z aktywów wskazuje na niewystarczającą sprzedaż lub zbyt wysokie inwestycje kapitałowe. Należy zauważyć, że współczynnik ten ma silnie zaznaczoną specyfikę branżową. Ponadto wartość tego wskaźnika w dużej mierze zależy od metod naliczania amortyzacji oraz praktyki wyceny wartości aktywów. Całkiem możliwe, że przedsiębiorstwo korzystające z zamortyzowanych środków trwałych ma wyższy wskaźnik produktywności kapitału niż przedsiębiorstwo zmodernizowane.

Wskaźnik rotacji aktywów (całkowity obrót majątku) równa się stosunkowi łącznych przychodów ze sprzedaży produktów za rok do średniej wartości sumy wszystkich aktywów:

Obrót aktywami = Przychód / Aktywa ogółem.

Wskaźnik charakteryzuje efektywność wykorzystania przez firmę wszystkich dostępnych zasobów, niezależnie od źródeł ich przyciągania, oraz pokazuje, ile razy w roku odbywa się pełny cykl produkcyjny i obiegowy, przynoszący efekt w postaci zysku. Rozważając ten wskaźnik, należy wziąć pod uwagę specyfikę branży.

43. WSKAŹNIKI STRUKTURY KAPITAŁOWEJ

Wskaźniki struktury kapitału (Przełożenia), zwane także wskaźnikami wypłacalności, charakteryzują zdolność przedsiębiorstwa do spłaty długoterminowych zobowiązań przy jednoczesnym zachowaniu długoterminowych aktywów. Wystarczający poziom wypłacalności przedsiębiorstwa zapewnia jego ochronę przed upadłością. Do obliczenia wskaźników tej grupy stosuje się średnie wartości danych bilansowych za dany okres.

Kwota zobowiązań do aktywów (całkowite zadłużenie do sumy aktywów) pokazuje, jaka część majątku spółki jest finansowana pożyczonymi środkami, niezależnie od źródła, i jest równa stosunkowi sumy zobowiązań długoterminowych i bieżących do sumy aktywów: Zobowiązania ogółem według aktywów = (Zobowiązania długoterminowe + Bieżące pasywa) / Aktywa ogółem.

Stosunek zobowiązań długoterminowych do aktywów (Dług długoterminowy do aktywów ogółem) pokazuje, jaka część majątku firmy jest finansowana pożyczkami długoterminowymi:

Zobowiązania długoterminowe do aktywów = Zobowiązania długoterminowe / Aktywa ogółem.

Wskaźnik niezależności finansowej (całkowite zadłużenie w kapitale własnym), czyli kwota właściciela, charakteryzuje zależność firmy od pożyczek zewnętrznych i jest równa stosunkowi sumy zobowiązań długoterminowych i bieżących do kapitału własnego: Niezależność finansowa = (Zobowiązania bieżące + Zobowiązania długoterminowe) / Kapitał własny.

Im wyższa wartość współczynnika, tym większa kwota zobowiązań firmy, tym większe ryzyko niewypłacalności. Wysoka wartość współczynnika wskazuje na potencjalne niebezpieczeństwo braku środków finansowych przedsiębiorstwa. Do interpretacji tego wskaźnika konieczne jest uwzględnienie jego średniego poziomu w innych branżach, a także dostęp firmy do dodatkowych źródeł finansowania.

Wskaźnik pokrycia odsetek lub wskaźnik ochrony wierzyciela {Zarobione odsetki za czas) charakteryzuje stopień ochrony wierzycieli przed niespłaceniem odsetek od pożyczki i pokazuje, ile razy w okresie sprawozdawczym firma pozyskała środki na spłatę odsetek od pożyczek. Jest równy stosunkowi zysku przed odsetkami i podatkiem dochodowym do odsetek od pożyczki.

Pokrycie odsetek = Zysk operacyjny / Kwota odsetek od pożyczki.

Wskaźnik ten pozwala również określić akceptowalny poziom redukcji zysków wykorzystywany do wypłaty odsetek.

44. WSKAŹNIKI RENTOWNOŚCI

Wskaźniki rentowności (Wskaźniki rentowności) pokaż, jak dochodowa jest firma.

Marża zysku brutto (Marża zysku brutto) pokazuje udział zysku brutto w wielkości sprzedaży przedsiębiorstwa i jest obliczany według wzoru

Marża zysku brutto = Zysk brutto / Przychód.

Do obliczeń wykorzystywane są sumy danych z rachunku zysków i strat za dany okres.

Marża zysku operacyjnego (marża zysku operacyjnego) pokazuje udział zysku operacyjnego w wolumenie sprzedaży i jest obliczany według wzoru

Marża operacyjna = Zysk operacyjny / Przychód. Do obliczeń wykorzystywane są łączne wartości danych rachunku zysków i strat za dany okres.

Wskaźnik rentowności ogółem (marża zysku netto) (marża zysku netto) pokazuje udział zysku netto w wolumenie sprzedaży i jest obliczany według wzoru Rentowność całkowita = Zysk netto / Przychód.

Do obliczeń wykorzystywane są sumy danych z rachunku zysków i strat za dany okres.

Zwrot z aktywów obrotowych (Zwrot z majątku obrotowego) wykazuje zdolność przedsiębiorstwa do zapewnienia wielkości rocznego zysku w stosunku do średniorocznej wielkości kapitału obrotowego przedsiębiorstwa. Im wyższa wartość tego wskaźnika, tym efektywniej wykorzystywany jest kapitał obrotowy.

Zwrot z aktywów obrotowych = Zysk netto / Aktywa obrotowe. Aby obliczyć za miesiąc, kwartał lub pół roku, kwotę zysku mnoży się odpowiednio przez 12, 4 lub 2. W tym przypadku przyjmuje się średnią wartość majątku obrotowego za okres rozliczeniowy.

Rentowność aktywów trwałych {Zwrot ze środków trwałych) wykazuje zdolność przedsiębiorstwa do zapewnienia wystarczającej kwoty rocznego zysku w stosunku do średniego rocznego kosztu majątku trwałego przedsiębiorstwa. Im wyższa wartość tego wskaźnika, tym efektywniej wykorzystywane są środki trwałe.

Zwrot z aktywów trwałych = Zysk netto / Aktywa trwałe.

Aby obliczyć za miesiąc, kwartał lub pół roku, kwotę zysku mnoży się odpowiednio przez 12, 4 lub 2. W tym przypadku stosuje się średnią wartość środków trwałych za okres rozliczeniowy.

45. WYNIKI INWESTYCYJNE

Wskaźniki inwestycyjne charakteryzują wartość i rentowność akcji spółki. Wskaźniki tej grupy są obliczane na koniec roku.

Zysk na akcję (Zysk na akcję zwykłą) pokazuje, jaka część zysku netto przypada na jedną akcję zwykłą w obiegu. Akcje pozostające w obrocie są definiowane jako różnica między całkowitą liczbą wyemitowanych akcji zwykłych a akcjami własnymi w portfelu. Jeżeli w strukturze kapitałowej spółki znajdują się akcje uprzywilejowane, kwotę wypłaconej z nich dywidendy należy w pierwszej kolejności odliczyć od zysku netto. Należy zauważyć, że wskaźnik ten ma istotny wpływ na wartość rynkową akcji spółki:

Zysk na akcję = (Dochód netto – Dywidendy od akcji uprzywilejowanych) / Liczba akcji zwykłych.

Dywidenda na akcję (Dywidendy na akcję zwykłą) - wskaźnik ten określa wysokość dywidend przypadających na każdą akcję zwykłą i jest równy stosunkowi kwoty dywidend z akcji zwykłych do liczby akcji zwykłych: Dywidenda na akcję = Kwota dywidendy / Liczba akcji zwykłych.

Wskaźnik pokrycia dywidendy (zwykłe pokrycie dywidendy) pokazuje zdolność firmy do wypłaty dywidendy z zysków. Wskazuje, ile razy można wypłacić dywidendę z zysku netto firmy.

Pokrycie dywidendy = (Dochód netto – Dywidendy od akcji uprzywilejowanych) / Dywidendy od akcji zwykłych.

Stosunek ceny akcji do zarobków {cena do zarobków) pokazuje, ile jednostek pieniężnych akcjonariusze są gotowi zapłacić za jedną jednostkę pieniężną zysku netto firmy.

Stosunek ceny akcji do zysku = cena rynkowa na akcję / zysk na akcję.

Wartość rynkową akcji zwykłej oblicza się dzieląc kapitał własny przez liczbę akcji zwykłych.

46. OBLICZANIE I OKREŚLANIE CZYNNIKÓW RYZYKA ANALIZA CZYNNIKÓW. METODA EKSPERTOWA

Jedną z najważniejszych części planowania biznesowego jest: identyfikacja i kalkulacja czynników ryzyka.

Stworzony projekt jest w istocie prognozą, która pokazuje, że przy określonych wartościach danych wyjściowych można uzyskać wyliczone wskaźniki efektywności działalności gospodarczej. Jednak budowanie planów na tak zakodowanej prognozie jest nieco ryzykowne, ponieważ nawet niewielka zmiana początkowych danych może prowadzić do zupełnie nieoczekiwanych wyników. Powodzenie realizacji projektu zależy przecież od wielu zmiennych, które wprowadza się do opisu jako dane wyjściowe, ale w rzeczywistości nie są to parametry w pełni sterowalne. Parametry te obejmują następujące wskaźniki. wielkość sprzedaży, cena produktu, kwoty kosztów, podatki, stopa inflacji itp. Wszystkie te ilości można uznać za czynniki losowe, które wpływają na wynik projektu.

Istnieje wiele metod określania czynników ryzyka, główne i najczęstsze z nich. analiza czynnikowa, analiza ekspercka, analiza wrażliwości, metoda Monte Carlo.

Analiza czynników - grupa metod wielowymiarowej analizy statystycznej, które pozwalają na przedstawienie w zwięzłej formie uogólnionej informacji o strukturze zależności pomiędzy obserwowanymi cechami badanego obiektu na podstawie wyboru niektórych bezpośrednio nieobserwowalnych czynników. Analiza czynnikowa określa oczekiwane czynniki ryzyka oraz stopień ich wpływu na działalność przedsiębiorstwa lub projekt.

Przydziel cztery główna metoda analizy czynnikowej:

1) metoda podstawień łańcuchów;

2) metoda całkowa;

3) metoda indeksowa;

4) zróżnicowanie.

metoda ekspercka poprzez ekspertyzy specjalistów w tej dziedzinie, ustala stopień ryzyka oddziaływania na projekt/przedsięwzięcie.

Analizując ryzyka projektowe, tabela z opiniami ekspertów. W tabeli omówiono możliwe ryzyka i stopień ich wpływu na rozpatrywany projekt. Tabela nie jest powiązana z żadną konkretną datą, branżą czy okolicznościami gospodarczymi. Poziom oczekiwanych ryzyk oraz ich lista kształtowana jest na podstawie Twojej wiedzy na ich temat. Aby skorzystać z tej tabeli, musisz być ekspertem w badanej dziedzinie. Konsultanci, specjaliści, najlepiej niezależni eksperci rynkowi, wyrabiają sobie własną, opartą na doświadczeniu opinię na temat ryzyk projektu. Następnie wyliczana jest średnia wartość z wymienionych pozycji oraz wyliczany jest model biznesowy uwzględniający największe ryzyka projektu.

47. ANALIZA WRAŻLIWOŚCI

Jedno z zadań analizy projektu jest określenie wrażliwości wskaźników efektywności na zmiany różnych parametrów.

Konieczna jest analiza stabilności projektu na ewentualne zmiany zarówno koniunktury jako całości (zmiany struktury i wskaźników inflacji, zwiększone opóźnienia w płatnościach) jak i wskaźników wewnętrznych projektu (zmiany wielkości sprzedaży, cen produktów ). Taka analiza nazywana jest analizą wrażliwości.

Im szerszy zakres parametrów, w których wskaźniki efektywności mieszczą się w dopuszczalnych wartościach, im wyższy „margines bezpieczeństwa” projektu, tym lepiej jest on chroniony przed wahaniami różnych czynników wpływających na wyniki projektu.

Badanie wrażliwości wskaźników efektywności na zmiany stopy dyskontowej pozwala określić stabilność projektu w stosunku do wahań na rynku finansowym oraz możliwe zmiany makroekonomicznych warunków operacyjnych.

Do analizy wrażliwości potrzebujesz:

▪ wybrać główne wskaźniki (NPV, IRR, FV, itp.), których zmiany będą znacząco wpływać na przepływy w projekcie;

▪ analizować, kiedy zmienia się poziom czynników (zmiany przychodów, kosztów, kosztów wynagrodzeń, podatków itp.), który wskaźnik będzie najbardziej wrażliwy na te zmiany i który czynnik ma największy wpływ na model;

▪ sprawdzić wrażliwość wybranego wskaźnika z prawdopodobieństwem odchyleń pierwszego (prawdopodobieństwo, że współczynnik ulegnie zmianie, czyli stanie się większy, mniejszy lub pozostanie zaplanowany) i drugiego poziomu (jeżeli mimo to współczynnik okaże się poniżej planowanego poziomu, wówczas z prawdopodobieństwem 60% odchylenie nie będzie większe niż 10%).

48. METODA MONTE CARLO

Cel analizy statystycznej - określić stopień wpływu czynników losowych na wskaźniki wykonania projektu.

Analizę przeprowadza się w następujący sposób. Załóżmy, że określono, które dane należy uznać za niepewne, a także ustalono zakres wartości, w jakim mogą się one losowo zmieniać. Jeśli mówimy np. o dwóch parametrach, oznacza to, że został zdefiniowany zakres wartości danych źródłowych, mający kształt prostokąta. W przypadku trzech zmiennych obszar ten jest równoległościanem. Zbiór danych początkowych, od których zależy los projektu, wyświetlany jest poprzez punkt leżący wewnątrz wybranego obszaru. Takich punktów jest bardzo dużo, dlatego nie da się wykonać obliczeń projektowych dla każdego z nich. Należy jednak określić, jaki wpływ ma niepewność danych wejściowych na zachowanie modelu. Problem ten rozwiązuje się metodą Monte Carlo.

Załóżmy, że mamy sposób na losowe wybieranie punktów w wybranym obszarze danych, podobnie jak w ruletce w zakładach hazardowych. Dla każdego wybranego w ten sposób punktu obliczymy wskaźniki wydajności i zapiszemy je w tabeli. Po wykonaniu wystarczająco dużej liczby eksperymentów możemy wyciągnąć pewne wnioski.

Do ilościowego określenia wyników stosuje się dwa kryteria. średnia wartość i niepewność. Załóżmy, że wykonaliśmy N eksperymentów i uzyskaliśmy zestaw wartości dla pewnego wskaźnika f(n = 1, N). Wtedy średnia wartość M jest określona wzorem

gdzie M jest oczekiwaną wartością f_n; f - pewien badany wskaźnik; N to liczba przeprowadzonych eksperymentów.

Niepewność (lub współczynnik zmienności) oblicza się w następujący sposób:

Wartość M można interpretować jako wartość oczekiwaną zmiennej losowej f_n.

Niepewność można również postrzegać jako ocenę ryzyka związanego z faktem, że wartość f_n odbiegać od oczekiwanej wartości M.

49. ANALIZA PRZERWY PROJEKTU

Break-even jest warunkiem koniecznym do realizacji wszelkich projektów komercyjnych. Wskazane jest uwzględnienie w części finansowej biznesplanu Analiza progu rentowności, który pokazuje, jaka musi być wielkość sprzedaży, aby firma mogła wywiązać się ze swoich zobowiązań bez pomocy z zewnątrz.

Najwygodniejsza forma jest reprezentacją w biznesplanie schematy osiągnięcia progu rentowności w formie wykresu, co wyraźnie pokazuje zależność zysku od wielkości produkcji (sprzedaży), kosztów produkcji (dystrybucji) i cen produktów.

Najczęściej granicę rentowności określa się dla wielkości produkcji. Jest obliczany tylko w okresie funkcjonowania przedsiębiorstwa i nazywany jest progiem rentowności. Poziom progu rentowności to stosunek wielkości sprzedaży progu rentowności (czyli wolumenu, który odpowiada zerowemu zyskowi i zerowym stratom) do wielkości prognozowanej na określony czas (krok analizy).

Przy wyznaczaniu tego wskaźnika przyjmuje się, że całkowite bieżące koszty produkcji dla okresu czasu (krok analizy) można podzielić na warunkowo stałe, niezależne od wielkości produkcji oraz warunkowo zmienne, zmieniające się wprost proporcjonalnie do wielkości produkcja. Poziom progu rentowności można również określić dla ceny produktów lub np. dla ceny głównego surowca wykorzystywanego do produkcji.

Możliwa jest analiza projektu według następujących wskaźników:

▪ próg rentowności (w jednostkach);

▪ próg rentowności (w walucie bazowej);

▪ margines siły finansowej (w walucie bazowej);

▪ margines siły finansowej (w procentach);

▪ dźwignia sterująca.

50. WSKAŹNIKI WYTRZYMAŁOŚCI PROJEKTU

Wychodzić na czysto (w sztukach) określa wzór

TB szt. = E / VP x V szer

, gdzie E to całkowite koszty stałe w walucie głównej; VP - wkład w pokrycie; TB szt. - wielkość sprzedaży, szt.

Wkład w pokrycie w walucie głównej określa wzór

VP \uXNUMXd V - C,

gdzie V to wielkość sprzedaży w walucie głównej; C - całkowite koszty zmienne w walucie bazowej.

Punkt progu rentowności w głównej walucie określa wzór

TB_trzeć = E/KV I 100%,

gdzie E - łączne koszty stałe w walucie głównej; KV - współczynnik wkładu do powłoki.

Współczynnik wkładu w pokrycie obliczone według wzoru

KV = VP / V ORAZ 100%,

gdzie V to wielkość sprzedaży w walucie głównej.

Przekroczenie progu rentowności w walucie bazowej o wielkość sprzedaży nazywamy marginesem bezpieczeństwa finansowego. Margines bezpieczeństwa finansowego może być wyrażony w walucie bazowej lub jako procent wartości sprzedaży.

Marża bezpieczeństwa finansowego w walucie bazowej obliczone według wzoru

RFP pocierać. = V - TB pocierać.

Margines siły finansowej w procentach obliczone według wzoru

Wynagrodzenie% = Wynagrodzenie rub. / Vх100%,

gdzie V to wielkość sprzedaży w walucie głównej.

Dźwignia operacyjna określa wzór

LUB = VP / Pr,

gdzie VP jest wkładem do pokrycia; Pr - zysk w walucie głównej.

Zysk w głównej walucie obliczone według wzoru

Pr \uXNUMXd V - C - E - NP,

gdzie V to wielkość sprzedaży w walucie głównej; C - całkowite koszty zmienne w walucie głównej; E - łączne koszty stałe w walucie głównej; NP - podatek dochodowy w walucie głównej. Analizując rentowność projektów ważnym parametrem jest etap analizy. Na etapie analizy określa się punkty czasowe, w których zostaną wyliczone wskaźniki progu rentowności – miesiąc, kwartał, rok. Krok analizy dobierany jest w zależności od celów analizy projektu. Jeśli chcesz zobaczyć perspektywy projektu w długim okresie, wybierz krok analizy kwartału lub roku. Jeżeli konieczne jest uzyskanie bardziej szczegółowego obrazu stanu projektu w poszczególnych punktach czasowych, wówczas krok analizy należy ustawić na miesiąc.

51. ANALIZA STATYSTYCZNA I SCENARIUSZOWA. SYMULACJA WARUNKÓW, OBLICZANIE I INTERPRETACJA WYNIKÓW ANALIZY STATYSTYCZNEJ I SCENARIUSZOWEJ W SYSTEMIE EKSPERTÓW PROJEKTU

Analizy statystyczne i scenariuszowe można wykorzystać do opracowania biznesplanów.

Analiza scenariuszy pozwala na symulację kilku scenariuszy rozwoju projektu (firmy). Biznesplan zazwyczaj zawiera trzy scenariusze: optymistyczny, pesymistyczny i najbardziej prawdopodobny. Choć można opracować kilkadziesiąt scenariuszy, to ich ilość i jakość zależą od konieczności symulowania rozwoju zdarzeń i wskaźników finansowych przy zmianie różnych kluczowych parametrów.

Program Project Expert pozwala na stworzenie kilku opcji rozwoju wydarzeń z uwzględnieniem ryzyka. Scenariusz konserwatywny uwzględniany jest bez uwzględnienia czynników ryzyka, scenariusz pesymistyczny uwzględnia wpływ ryzyk, a scenariusz optymistyczny to odwrócona funkcja ryzyka skorygowana o strategiczny plan marketingowy.

Aby obliczyć scenariusze, wybierane są różne wartości kluczowych wskaźników. Po utworzeniu kompozycji z nowym zestawem wartości są one przeglądane i wyniki są analizowane - końcowe wskaźniki, które są istotne dla projektu, jak bardzo się zmieniły w stosunku do scenariusza bazowego iz powodu czego.

Analiza scenariuszy jest połączona z analizą progu rentowności i analizą wrażliwości.

Stopień stabilności projekt w odniesieniu do możliwych zmian warunków realizacji można scharakteryzować wskaźnikami progów rentowności (poziomów granicznych) wielkości produkcji, cen wytwarzanych produktów i innych parametrów. Te i podobne wskaźniki zasadniczo odpowiadają scenariuszom, które przewidują odpowiedni spadek wielkości sprzedaży, cen sprzedawanych produktów itp., ale nie są wskaźnikami skuteczności samego projektu.

Granica progu rentowności (poziom krańcowy) parametru projektu dla pewnego kroku okresu obliczeniowego określa się taki współczynnik do wartości parametru, po jego zastosowaniu zysk netto uczestnika na tym kroku wynosi zero.

Analiza statystyczna opiera się na gromadzeniu i przetwarzaniu dużej ilości danych zarówno o projekcie (firmie), jak i środowisku zewnętrznym z wykorzystaniem metod i modeli statystycznych.

52. PODEJMOWANIE DECYZJI O POTRZEBY INWESTYCJI W PROJEKTY (BIZNES PLANY) NA WSKAŹNIKI WYNIKÓW. PODEJMOWANIE DECYZJI O WYNIKACH ANALIZY W CELU OPTYMALIZACJI DOCHODÓW I KOSZTÓW

Podjęcie decyzji o inwestycji w projekt to poważny, przemyślany krok. Należy wziąć pod uwagę wszystkie ryzyka projektu, aby zwrócić inwestycję w jak najkrótszym czasie. W tym celu należy przeprowadzić analizę inwestycji i przeanalizować główne wskaźniki: rdo, npv, iRr, pb, dpb, bi itp. Również w przypadku inwestowania środków w nowe przedsiębiorstwo konieczne jest posiadanie wyraźnego zrównoważony strategiczny plan marketingowy i zrozumienie głównych akcjonariuszy. Aby ocenić perspektywy rozwoju projektu, konieczne jest oszacowanie jego kosztów. Tylko ten wskaźnik jest w stanie najpełniej oddać perspektywy biznesu. Po ustaleniu wartości firmy za pięć lub więcej lat możesz porównać inwestycje z innymi bardziej zyskownymi instrumentami finansowymi i projektami i podjąć decyzję dla siebie.

Optymalizacja przychodów i kosztów jest podstawowym zadaniem i główną funkcją w analizie, a następnie w realizacji projektów inwestycyjnych. Tylko przy racjonalnym wykorzystaniu środków możliwe jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej i zajęcie wiodącej pozycji na rynku. Przy podejmowaniu decyzji należy skupić się nie tylko na wskaźnikach wskaźników finansowych i inwestycyjnych, ale także na jasnej strategii optymalizacji kosztów przedsiębiorstwa i budowaniu przepływów przychodzących.

Biorąc pod uwagę różne projekty, trudno określić najbardziej opłacalny bez dokładnej analizy przepływów pieniężnych projektu.

Wybierając najbardziej optymalny model biznesowy, musisz kierować się następującymi zasadami:

1. Należy wybrać projekt, w którym zysk ekonomiczny jest większy.

Zysk ekonomiczny = zainwestowany kapitał x (ROIC – WACC)

gdzie ROIC - zwrot z zainwestowanego kapitału; WACC to średni ważony koszt kapitału.

Zwrot z zainwestowanego kapitału powinien być większy niż koszt kapitału, w przeciwnym razie wartość firmy (projektu biznesowego) w okresie prognozy maleje zgodnie z tempem rozwoju (wzrostu) firmy, co prowadzi do utraty płynność firmy na rynku.

2. Porównując NPV projektu, należy wziąć pod uwagę inne wskaźniki, takie jak okres zwrotu projektu i zwrot z inwestycji.

Polecamy ciekawe artykuły Sekcja Notatki z wykładów, ściągawki:

▪ Socjologia ogólna. Kołyska

▪ Prawo rzymskie. Notatki do wykładów

▪ Prawo finansowe. Kołyska

Zobacz inne artykuły Sekcja Notatki z wykładów, ściągawki.

Czytaj i pisz przydatne komentarze do tego artykułu.

<< Wstecz

Najnowsze wiadomości o nauce i technologii, nowa elektronika:

Nowy sposób kontrolowania i manipulowania sygnałami optycznymi 05.05.2024

Współczesny świat nauki i technologii rozwija się dynamicznie i każdego dnia pojawiają się nowe metody i technologie, które otwierają przed nami nowe perspektywy w różnych dziedzinach. Jedną z takich innowacji jest opracowanie przez niemieckich naukowców nowego sposobu sterowania sygnałami optycznymi, co może doprowadzić do znacznego postępu w dziedzinie fotoniki. Niedawne badania pozwoliły niemieckim naukowcom stworzyć przestrajalną płytkę falową wewnątrz falowodu ze stopionej krzemionki. Metoda ta, bazująca na zastosowaniu warstwy ciekłokrystalicznej, pozwala na efektywną zmianę polaryzacji światła przechodzącego przez falowód. Ten przełom technologiczny otwiera nowe perspektywy rozwoju kompaktowych i wydajnych urządzeń fotonicznych zdolnych do przetwarzania dużych ilości danych. Elektrooptyczna kontrola polaryzacji zapewniona dzięki nowej metodzie może stanowić podstawę dla nowej klasy zintegrowanych urządzeń fotonicznych. Otwiera to ogromne możliwości dla ... >>

Klawiatura Primium Seneca 05.05.2024

Klawiatury są integralną częścią naszej codziennej pracy przy komputerze. Jednak jednym z głównych problemów, z jakimi borykają się użytkownicy, jest hałas, szczególnie w przypadku modeli premium. Ale dzięki nowej klawiaturze Seneca firmy Norbauer & Co może się to zmienić. Seneca to nie tylko klawiatura, to wynik pięciu lat prac rozwojowych nad stworzeniem idealnego urządzenia. Każdy aspekt tej klawiatury, od właściwości akustycznych po właściwości mechaniczne, został starannie przemyślany i wyważony. Jedną z kluczowych cech Seneki są ciche stabilizatory, które rozwiązują problem hałasu typowy dla wielu klawiatur. Ponadto klawiatura obsługuje różne szerokości klawiszy, dzięki czemu jest wygodna dla każdego użytkownika. Chociaż Seneca nie jest jeszcze dostępna w sprzedaży, jej premiera zaplanowana jest na późne lato. Seneca firmy Norbauer & Co reprezentuje nowe standardy w projektowaniu klawiatur. Jej ... >>

Otwarto najwyższe obserwatorium astronomiczne na świecie 04.05.2024

Odkrywanie kosmosu i jego tajemnic to zadanie, które przyciąga uwagę astronomów z całego świata. Na świeżym powietrzu wysokich gór, z dala od miejskiego zanieczyszczenia światłem, gwiazdy i planety z większą wyrazistością odkrywają swoje tajemnice. Nowa karta w historii astronomii otwiera się wraz z otwarciem najwyższego na świecie obserwatorium astronomicznego - Obserwatorium Atacama na Uniwersytecie Tokijskim. Obserwatorium Atacama, położone na wysokości 5640 metrów nad poziomem morza, otwiera przed astronomami nowe możliwości w badaniu kosmosu. Miejsce to stało się najwyżej położonym miejscem dla teleskopu naziemnego, zapewniając badaczom unikalne narzędzie do badania fal podczerwonych we Wszechświecie. Chociaż lokalizacja na dużej wysokości zapewnia czystsze niebo i mniej zakłóceń ze strony atmosfery, budowa obserwatorium na wysokiej górze stwarza ogromne trudności i wyzwania. Jednak pomimo trudności nowe obserwatorium otwiera przed astronomami szerokie perspektywy badawcze. ... >>

Przypadkowe wiadomości z Archiwum

Cecha wspólna wszystkich szczęśliwych par 24.04.2024

W poszukiwaniu szczęśliwego i zdrowego związku pary mogą zwracać uwagę na różne aspekty, takie jak szacunek, zaufanie i wierność. Jednak naukowcy z Uniwersytetu Martina Luthera w Halle-Wittenberg (MLU) i Uniwersytetu w Bambergu odkryli, że jedna kluczowa cecha może odgrywać ważną rolę w zadowoleniu związku: poziom władzy w parze. Przyjrzyjmy się, jak wpływa to na szczęście i stabilność w związkach.

Badanie przeprowadzone przez naukowców z Martin Luther University i University of Bamberg objęło 181 par, które mieszkały razem przez co najmniej miesiąc i były w związkach średnio przez osiem lat. Uczestnicy badania, wypełniając ankietę, oceniali różne aspekty swoich relacji.

Wyniki badania wykazały, że szczęśliwe były te pary, w których oboje partnerzy doświadczali wysokiego poziomu mocy. Władzę rozumiano jako zdolność wpływania na innych i unikania podobnego wpływu w przeciwnym kierunku. W kontekście związku małżeńskiego odnosi się to do umiejętności podejmowania wspólnych ważnych decyzji.

Okazało się, że brak równowagi w poziomie sił w parze nie jest głównym czynnikiem satysfakcji ze związku. Najważniejszy okazał się osobisty poziom władzy, jaką partner przejmuje od swojego rozmówcy.

Wyniki badań podkreślają znaczenie poziomu władzy w związkach dla osiągnięcia szczęścia i satysfakcji. Nie jest to kwestia równowagi sił, a bardziej postrzegania osobistej mocy w parze. Świadomość własnej mocy i szacunek dla siły partnera mogą przyczynić się do zdrowego, długotrwałego związku.

Inne ciekawe wiadomości:

▪ Sztuczny księżyc do eksperymentów z grawitacją

▪ Technologia regeneracji starych silników

▪ Elektronika pracuje wewnątrz ciała

▪ mikroskop telefoniczny

▪ MAX31856 - Termopara ADC z ochroną i linearyzacją

Wiadomości o nauce i technologii, nowa elektronika

Ciekawe materiały z bezpłatnej biblioteki technicznej:

▪ sekcja serwisu Dozymetry. Wybór artykułu

▪ artykuł Jak mało przeżyło, jak wiele przeżyło! Popularne wyrażenie

▪ artykuł Co to jest kwarc? Szczegółowa odpowiedź

▪ artykuł Przyczepa towarowa do samochodu. Transport osobisty

▪ artykuł Porady dla użytkowników radiotelefonów przenośnych. Encyklopedia elektroniki radiowej i elektrotechniki

▪ artykuł Urządzenie do szybkiego ładowania akumulatorów Ni-Cd i Ni-MH. Encyklopedia elektroniki radiowej i elektrotechniki

Zostaw swój komentarz do tego artykułu:

Wszystkie języki tej strony

Strona główna | biblioteka | Artykuły | Mapa stony | Recenzje witryn