Teoria organizacji. Ściągawka: krótko, najważniejsza

Bezpłatna biblioteka techniczna

Notatki z wykładów, ściągawki
Darmowa biblioteka / Katalog / Notatki z wykładów, ściągawki

Teoria organizacji. Ściągawka: krótko, najważniejsza

Notatki z wykładów, ściągawki

Katalog / Notatki z wykładów, ściągawki

Komentarze do artykułu

Spis treści

Teoria organizacji: pojęcie, podmiot i przedmiot
Pojęcie organizacji i systemu
Klasyfikacja systemów i ich właściwości, środowisko
Systemy zarządzane i ich cechy
Organizacje społeczne
Organizacje produkcyjne
Model organizacji: zmienne podstawowe
Model organizacji: zarządzanie i zmienne wydajności
Prawa struktury organizacji
Prawa funkcjonowania organizacji
Prawo rozwoju organizacji
Granice teorii organizacji
Teoria organizacji F. Taylora
Zasady organizacji A. Fayol. Biurokracja Webera
Zasady E. Mayo i eksperyment Hawthorne
Ch.Barnard i organizacje celowe
D. McGregor i teoria x - teoria y
Współczesna teoria organizacji
Klasyczny model organizacji
Modele biurokratyczne i neoklasyczne
Modele instytucjonalne i systemowe
Koncepcje struktury organizacyjnej
Poziome zróżnicowanie systemu organizacyjnego
Pionowe zróżnicowanie systemu organizacyjnego
Formalizacja w strukturze organizacyjnej
Centralizacja w strukturze organizacyjnej
Podstawowe elementy struktury organizacji
Formy struktury organizacyjnej: prosta struktura i maszynowa biurokracja
Formy struktury organizacyjnej: biurokracja zawodowa
Formy struktury organizacyjnej: struktura dywizyjna i adhokracja
Struktura projektowa organizacji
Macierzowa struktura organizacyjna
Struktura sieciowa organizacji
Istota projektowania organizacyjnego
Proces projektowania organizacyjnego
Metody projektowania organizacyjnego
Istota kultury organizacyjnej i zasady jej budowy
Koncepcja zmiany organizacyjnej
Analiza sytuacji zmiany
Pokonywanie oporu przed zmianą
Wybór strategii zmiany
Program zmian organizacyjnych
Zarządzanie zmianą i rozwój organizacyjny
Pojęcie efektywności organizacji
Czynniki wydajności organizacyjnej
Ocena efektywności organizacji: 1 i 2 etapy
Ocena efektywności organizacji: 3 i 4 etapy

1. TEORIA ORGANIZACJI: KONCEPCJA, PRZEDMIOT I PRZEDMIOT

Teoria organizacji bada współczesne organizacje (przedsiębiorstwa, instytucje, stowarzyszenia publiczne), relacje zachodzące wewnątrz tych organizacji, zachowania organizacji i ich relacje z otoczeniem zewnętrznym.

Teoria organizacji jako dyscyplina naukowa bada ogólne właściwości, prawa i wzorce tworzenia i rozwoju organizacji jako całości. Postanowienia teorii organizacji opierają się na prawach ekonomicznych i prawach szeregu nauk: teorii systemów, cybernetyki, teorii sterowania itp. Jednocześnie nauka ta opiera się również na określonych prawach i wzorcach właściwych tylko jej. Teoria organizacji formułuje zasady, na podstawie których dokonuje się budowy, funkcjonowania i rozwoju organizacji.

Teoria organizacji jako samodzielna dziedzina wiedzy ma swój przedmiot i przedmiot badań, własny aparat pojęciowy. przedmiot - zjawisko, które jest badane przez konkretną naukę. Przedmiotem teorii organizacji są organizacje społeczne, czyli organizacje jednoczące ludzi. Temat nauka określa, co ta nauka robi, jakie aspekty obiektywnej rzeczywistości bada. Przedmiotem teorii organizacji jako nauki są relacje organizacyjne, które rozwijają się między ludźmi w procesie ich wspólnej pracy w różnego typu organizacjach.

Relacje organizacyjne jest relacja:

1) wyrażanie obiektywnych form asocjacji ludzi i materialnych czynników procesów pracy;

2) między osobami wynikającymi ze wspólnej pracy pracowników;

3) zapewnienie powiązań między techniczną stroną działalności organizacji a stosunkami majątkowymi.

Ogólną metodą nauki „teorią organizacji” jest dialektyczna metoda badań. Nauka do rozwiązywania konkretnych problemów posługuje się podejściem systematycznym, które rozumiane jest jako systematyczny sposób myślenia, zgodnie z którym proces podejmowania i uzasadniania decyzji opiera się na określeniu ogólnego celu systemu i konsekwentnym podporządkowaniu wspólnego celu wiele podsystemów, plany ich rozwoju, a także wskaźniki i standardy pracy. Praktyczne znaczenie teorii organizacji polega na opracowywaniu form, metod i warunków, których wdrożenie jest w stanie zapewnić efektywne budowanie, funkcjonowanie i rozwój organizacji.

2. KONCEPCJA ORGANIZACJI I SYSTEMU

Aby zaspokoić potrzeby społeczeństwa, różnych grup ludności w zakresie świadczeń materialnych i duchowych, usług domowych, ochrony zdrowia, wychowania dzieci, edukacji, społeczeństwo tworzy specjalne instytucje - organizacje będące organicznymi komórkami społeczeństwa i najbardziej masową formą zjednoczonej pracy. Realizują stosunki produkcyjne, społeczne i gospodarcze, koncentrują główne zasoby pracy kraju, jego bazę techniczną i technologiczną oraz zasoby finansowe.

Organizacja - jest to docelowa społeczność osób, których działania są zintegrowane i odpowiednio uporządkowane. Organizacja jest tworzona przez społeczeństwo w celu rozwiązania określonego zakresu problemów społecznych i osiągnięcia określonych celów. Cele organizacji są ustalane z zewnątrz lub rozwijane w jej ramach, biorąc pod uwagę te cele, wybiera się formę i strukturę organizacji. Organizacja obejmuje swoich uczestników, członków, pracowników, ponieważ organizacja to nie jedna osoba, ale wspólnota ludzi i ludzi, którzy są nie tylko ze sobą powiązani, ale ze sobą powiązani, gdzie działania jednego są uwarunkowane działaniami drugiego i powodują je . Ludzie jednoczą się w organizacjach, ponieważ cele, które sobie stawiają i które są ważne dla każdego z nich, nie mogą być osiągnięte przez żadną z nich z osobna. Tylko integracja celów poszczególnych członków organizacji pozwoli osiągnąć cele samej organizacji.

system nazywana zorganizowaną złożoną całością, zbiorem lub kombinacją obiektów lub części, które tworzą złożoną, zunifikowaną całość.

Innymi słowy, system jest rozumiany jako obecność zbioru obiektów ze zbiorem relacji między nimi i między ich właściwościami. Dzięki tej interpretacji systemy to:

1) maszyny złożone z wielu części i zespołów;

2) ciało ludzkie, utworzone przez zbiór komórek;

3) przedsiębiorstwo, które jednoczy i łączy w jedną całość mnogość procesów produkcyjnych, zespoły ludzi, maszyny itp.

Rozważmy takie terminy jak „obiekty”, „właściwości”, „połączenia”. Obiekty są częściami lub komponentami systemu. Tak złożony system jak przedsiębiorstwo obejmuje warsztaty i sekcje, park maszynowy, zespoły ludzi itp. Właściwości - jest to jakość parametrów obiektów, a jakość jest zewnętrznym przejawem sposobu uzyskiwania wiedzy o przedmiocie lub wprowadzania obiektu do systemu. Właściwości pozwalają opisać obiekt ilościowo, wyrażając go w jednostkach, które mają określony wymiar. Łącze - to właśnie łączy przedmioty i właściwości w jedną całość. Bez połączeń system nie może działać.

3. KLASYFIKACJA SYSTEMÓW I ICH WŁAŚCIWOŚCI, ŚRODOWISKO

Systemy mogą być fizyczne lub abstrakcyjne. Fizyczne systemy składają się z produktów, sprzętu, ludzi itp., streszczenie różnią się tym, że w nich właściwości przedmiotów istnieją tylko w umyśle badacza, reprezentując symbole. Istnieją również systemy sztuczne i naturalne: sztuczne systemy stworzone przez człowieka naturalny istnieje od samego początku, niezależnie od ludzkich wysiłków.

Można wyróżnić systemy techniczne, biologiczne i społeczne: techniczny systemy to urządzenia techniczne (maszyny, urządzenia) lub procesy technologiczne oparte na wykorzystaniu określonych środków technicznych; biologiczny systemy - organizmy ludzi, zwierząt itp.; towarzyski systemy jednoczą ludzi, w ich funkcjonowaniu człowiek odgrywa aktywną rolę.

Systemy mają pewne właściwości. Po pierwsze, większość systemów jest otwarta, to znaczy wymieniają materię, energię i informacje ze swoim otoczeniem. Po drugie, wiele systemów ma właściwość adaptacji, to znaczy zdolność reagowania na otoczenie w taki sposób, aby skutkować korzystnymi konsekwencjami dla działania systemu. I po trzecie, wiele systemów ma taką właściwość, że niektóre wyjścia (rezultaty zachowania) systemu ponownie wpływają na wejście systemu w celu wywołania kolejnych wyjść. Takie systemy nazywane są systemami sprzężenia zwrotnego.

Systemy sztuczne mają również pewne szczególne właściwości: kompatybilność lub harmonię, zdolność do optymalizacji.

System istnieje w określonym środowisku. To środowisko w dużej mierze determinuje zachowanie systemu i jego funkcje. Środowisko definiowany jako zbiór obiektów zawartych w określonych granicach, które wpływają na działanie systemu. Innymi słowy, środowisko to całość wszystkich obiektów, których zmiana wpływa na system, jak również tych obiektów, których właściwości zmieniają się w wyniku zachowania systemu. Z definicji środowiska wynika, że każdy system można podzielić na podsystemy. Obiekty należące do jednego podsystemu można z powodzeniem traktować jako część środowiska innego systemu.

4. SYSTEMY KONTROLOWANE I ICH FUNKCJE

Systemy, które mają zdolność do zmiany swojego zachowania, przechodzą w różne stany pod wpływem różnych działań kontrolnych, nazywane są zarządzany systemy. W systemach zarządzanych zawsze istnieje ciało, które wykonuje funkcje kontrolne, czyli podmiot kontroli (część sterująca) i obiekt sterowania (część sterująca).

Na każdy system wpływa środowisko poprzez różnorodne wpływy zewnętrzne. Te zewnętrzne wpływy nazywane są Wejście wielkości (zmienne wejściowe systemu) oraz elementy systemu, do których stosowane są działania wejściowe, - wejścia systemy. Rozwiązując problemy sterowania, rozróżniają dwa rodzaje wartości wejściowych: działania kontrolne X i działania przeszkadzające M. K menedżer Wpływy obejmują takie wielkości, których wartości można usuwać podczas sterowania systemem i zmieniać je w celu wykonania ruchu w pożądanym kierunku. Skandaliczny wpływy wpływają na ruch i nie można ich zmienić w procesie kontroli, ale muszą być brane pod uwagę przy opracowywaniu działań kontrolnych.

Oddziaływanie samego systemu na środowisko charakteryzuje się wartościami jego wartości wyjściowych Y, których suma pozwala podmiotowi zarządzania ocenić zgodność uzyskanych wyników z celami zarządzania. Wartości wyjściowe na ogół zmieniają się wraz z wartościami wejściowymi. Na wyniki działania systemu mają również wpływ perturbacje wewnętrzne powstające w samym systemie. Stan wewnętrzny systemu można scharakteryzować zestawem wartości m, które określają jego zachowanie. Tak więc, aby scharakteryzować system i jego zachowanie, można wyróżnić trzy grupy zmiennych:

1) zmienne wejściowe lub działania wejściowe, X i M, reprezentujące sygnały generowane w środowisku zewnętrznym i wpływające na zachowanie systemu;

2) zmienne wyjściowe, czyli zmienne charakteryzujące reakcję systemu Y i pozwalające opisać niektóre aspekty zachowania systemu;

3) zmienne stanu systemu m charakteryzujące dynamiczne zachowanie systemu.

Pojęcia „organizacji” i „systemu” są bardzo zbliżone. Wyjaśnia to fakt, że organizacja jest szczególnym przypadkiem systemu. Współczesna nauka stara się przedstawić organizację jako system współzależnych części i zmiennych oraz postrzega organizację jako system społeczny będący częścią większego systemu społecznego. Organizacja to system, w którym ludzie są hierarchicznie zjednoczeni w społeczność, aby osiągnąć wyznaczony cel.

5. ORGANIZACJE SPOŁECZNE

Organizacje społeczne to systemy stworzone przez ludzi, w których funkcjonowaniu osoba odgrywa aktywną rolę.

Organizacje społeczne przybierają wiele form. Przykładem może być przedsiębiorstwo, szpital, uniwersytet, szkoła, partia polityczna, towarzystwo sportowe itp. Relacje między ludźmi odgrywają ważną rolę w ich działalności, dlatego organizacja społeczna jest przedmiotem badań wielu nauk społecznych.

Istnieje kilka podejść do klasyfikacji organizacji społecznych. Pierwsza klasyfikacja o zasadach łączenia ludzi - zasugerował A. Etziani. Wyróżnia trzy grupy organizacji:

1) organizacje wolontariackie – kościoły, partie polityczne, kluby itp.;

2) organizacje przymusowe - wojsko, szkoła podstawowa, miejsca zatrzymania, szpital psychiatryczny itp.;

3) organizacje unitarne, których członkowie jednoczą się dla osiągnięcia wspólnych i indywidualnych celów - przedsiębiorstwa, banki, uczelnie wyższe itp.

Podobnie jak systemy, organizacje dzielą się na sztuczne и naturalny. Pierwsze są tworzone sztucznie: są projektowane, następnie budowane i wprowadzane w życie. Przykładami sztucznych organizacji są przedsiębiorstwa, szkoły, szpitale itp. Te ostatnie powstają bez wstępnego projektu i innych wcześniej zaplanowanych działań, na przykład spontanicznych osiedli ludzi.

Rozróżnij organizacje i charakter działalności:

1) organizacje technologiczne wdrażają technologię do wytwarzania niektórych produktów lub świadczenia usług;

2) organizacje programowo-celowe realizują określony program pracy w celu rozwiązania jakiegoś problemu społecznego;

3) organizacje pozaprogramowe realizują elastyczny i złożony program działań, którego nie można z góry określić.

Należy również zauważyć, że organizacje społeczne z reguły należą do klasy systemów otwartych.

6. ORGANIZACJE PRODUKCYJNE

Organizacja produkcyjna to zespół ludzi, mechanizmów, materiałów i innych zasobów zintegrowanych w jeden system społeczny, którego celem jest produkcja dóbr materialnych. W pojedynczym systemie przedsiębiorstwa wyróżnia się systemy hierarchiczne, funkcjonalne, cybernetyczne, z których każdy z kolei może być jednocześnie traktowany jako poziom hierarchii oraz jako system funkcjonalny i jako system cybernetyczny. Przedsiębiorstwo to złożony system hierarchiczny, w którym produkcja, warsztat, zakład i miejsce pracy pełnią rolę stopni hierarchii. Na wszystkich poziomach hierarchii można wyróżnić systemy funkcjonalne.

W przedsiębiorstwie można wyróżnić funkcje prywatne w postaci stosunkowo odrębnych kompleksów. Rodzaje działań realizujących te funkcje mają pewną niezależność i orientację na cel, co pozwala na łączenie ich w następujące: podsystemy funkcjonalne:

1) podsystemy procesu produkcyjnego – przygotowanie produkcji, podstawowe procesy produkcyjne, procesy infrastruktury produkcyjnej, logistyka produkcji, marketing i sprzedaż wyrobów;

2) podsystemy określające skład elementów procesu produkcyjnego - funkcjonowanie narzędzi pracy, organizację pracy, przepływ przedmiotów pracy, organizację przepływów informacji;

3) podsystemy zapewniające integrację wszystkich procesów produkcyjnych - tworzenie struktury produkcyjnej, organizacja operacyjnego planowania produkcji, organizacja relacji wewnątrzprodukcyjnych.

Organizacje produkcyjne, pomimo swojej różnorodności, mają pewne wspólne cechy. właściwości: 1) ukierunkowanie działań na potrzeby społeczne. Organizacje produkcyjne tworzone są w celu zaspokojenia potrzeb społeczeństwa w zakresie dóbr materialnych; 2) celowość jako właściwość systemu produkcyjnego decyduje o tym, że system może mieć kilka celów (zewnętrznych i wewnętrznych). Działania organizacji są budowane w taki sposób, aby założone cele zostały osiągnięte;

3) integralność organizacji produkcyjnej jest uważana za właściwość zapewniającą stosunek ludzi, narzędzi i przedmiotów pracy w procesie produkcji i sprzedaży towarów i usług;

4) zintegrowany charakter systemu – organizacja produkcji obejmuje różne działy połączone wspólnymi celami i wspólnym programem rozwoju; 5) obecność obiektu kontrolnego - zestaw uczestników procesu produkcyjnego, narzędzi i przedmiotów pracy, wykonujących czynności związane z produkcją dóbr materialnych; 6) obecność jednego ośrodka (podmiotu) zarządzania, którego rolą jest koordynacja działań uczestników procesu produkcyjnego poprzez działania kontrolne; 7) hierarchiczna struktura systemu; 8) umiejętność rozwiązywania pojawiających się problemów.

7. MODEL ORGANIZACJI: ZMIENNE PODSTAWOWE

System społeczny można opisać, identyfikując szereg zmiennych, które go charakteryzują. Zmienne te można podzielić na trzy klasy – zmienne podstawowe, zmienne kontrolne i zmienne wydajnościowe.

Zmienne podstawowe - są to wymagania stawiane systemowi zarządzania organizacją, ustalane z zewnątrz lub formowane w jej wnętrzu. Podstawowe zmienne to otoczenie zewnętrzne, cele i strategie, baza produkcyjno-technologiczna, personel.

Środowisko (zewnętrzne) środowisko obejmuje:

1) środowisko socjalne - elementy i podsystemy całego społeczeństwa, które wpływają na organizację: stosunki społeczno-gospodarcze, polityka, ideologia, kultura itp.;

2) środowisko zadań - zespół podsystemów i elementów komunikacyjnych, które powstają w wyniku określonych zadań produkcyjnych i ekonomicznych danej organizacji.

Otoczenie (zewnętrzne) zostało wyróżnione jako główna zmienna definiująca organizacji, która w dużej mierze wpływa na charakter wewnętrznych struktur i procesów organizacji, wyznacza jej granice, wpływa na zachowanie. Cele i strategie - są to zmienne systemu produkcyjnego, które po części są dane, to znaczy są ustalone obiektywnie w oparciu o istotę i rolę organizacji, a po części - regulowane, gdyż są wynikiem „strategicznego wyboru” zarządzania przedsiębiorstwem i służą sprawie rozwoju organizacji. Cele - jest to pożądany stan organizacji jako systemu (przede wszystkim jej wejść i wyjść), który musi zostać osiągnięty przy wykorzystaniu zasobów organizacji. strategia - jest to określenie głównych długoterminowych celów i zadań organizacji, zatwierdzenie kierunku działania i przydział zasobów niezbędnych do osiągnięcia tych celów. Baza produkcyjno-technologiczna - najważniejsza zmienna pierwotna, obejmuje materialną bazę systemu produkcyjnego (środki i przedmioty pracy, technika itp.), a także cały zespół procesów produkcyjnych, pracy, przyrodniczych i częściowo informacyjnych. Baza produkcyjno-technologiczna odnosi się zarówno do zmiennych danych, jak i kontrolowanych i jest zdeterminowana przez ogólny poziom rozwoju sił wytwórczych oraz poziom postępu naukowo-technicznego. personel - jedna z istotnych zmiennych systemu społecznego. Cechy personelu to kulturowe i wartościowe wymagania wstępne, poziom umiejętności i profesjonalne przygotowanie pracowników, styl przywództwa, początkowa podstawa motywacyjna zachowań pracowniczych w zespole. Personel jest również częścią regulowanych i częściowo nieregulowanych zmiennych. Potencjał pracowników rozwija się wewnątrz organizacji, na co wpływają czynniki wewnętrzne – struktura organizacyjna przedsiębiorstw, doświadczenie praktyczne, przekwalifikowanie zawodowe itp.

8. MODEL ORGANIZACJI: ZMIENNE ZARZĄDZANIA I EFEKTYWNOŚCI

Zmienne kontrolne są następujące cechy systemu sterowania.

1. Struktura organizacyjna zarządzania - główny kontrolowany, rekonfigurowany wolą szefa organizacji o jej cechach. Struktura organizacyjna tworzy ramy, które są podstawą do tworzenia jednostek pełniących określone funkcje. Struktura pozwala uwydatnić i nawiązać relacje między pracownikami organizacji a jej poszczególnymi pracownikami.

2. Procesy zarządzania. Struktura i procesy to dwa nierozłączne aspekty systemu organizacyjnego. Procesy w systemie organizacyjnym podzielone są na procesy funkcjonujące i procesy rozwojowe. Pierwsza grupa obejmuje funkcje kontrolne (pozwalają opisać treść działań zarządczych, odzwierciedlają najważniejsze aspekty pełnego cyklu procesu zarządzania), podejmowanie decyzji (proces opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych, wybór sposobu działania dla osiągnięcia określonego celu), komunikacja organizacyjna (proces, w którym idea jest przekazywana odbiorcy z zamiarem zmiany jego zachowania), do drugiego - procesy innowacyjne (wprowadzenie zmian w organizacji produkcji, pracy i zarządzania) oraz rozwój organizacyjny (wzrost wolumenu działań i liczebności personelu organizacji, wraz ze zmianami w formach i metodach działań organizacyjnych i zarządczych).

3. Przywództwo - to umiejętność skutecznego wpływania na działania podwładnych w celu realizacji celów organizacji. Lider musi posiadać szereg szczególnych cech, w tym wyższy poziom rozwoju intelektualnego, dojrzałość społeczną, rozpiętość poglądów, wewnętrzną samodyscyplinę, celowość, zrozumienie znaczenia „ludzkich relacji” między podwładnymi itp. Istnieją cztery style przywództwa : wyzyskowo-autorytarny, paternalistyczno-autorytarny, deliberatywny, partycypacyjny.

4. Zachowanie. Poprzez tę kategorię realizowana jest charakterystyka działań ludzi i grup w organizacjach. Z jednej strony zachowanie jest zmienną zarządczą, wyrażającą się w świadomych działaniach aparatu zarządzania, będącego jednym z narzędzi rozwiązywania pojawiających się problemów, z drugiej strony jest wynikiem oddziaływania systemu zarządzania na członków organizacji, w zależności od tego, jak skuteczne są dźwignie motywacyjne i sprzyjający klimat organizacyjny.

Zmienne wydajności. Blok efektywności w modelu organizacji pośredniczy w powiązaniu wymagań otoczenia, celów i podstaw produkcyjno-ekonomicznych organizacji z jednej strony z parametrami jej systemu zarządzania z drugiej. Ocena efektywności organizacji dokonywana jest w odniesieniu do ostatecznych celów systemu. Ponadto powinien odzwierciedlać moralną i psychologiczną satysfakcję członków organizacji z ich działalności, oceniać zdolność organizacji do utrzymania i rozwijania swojego potencjału.

9. PRAWA STRUKTURY ORGANIZACJI

Prawa struktury organizacji odzwierciedlają wewnętrzne stabilne powiązania między elementami (częściami) organizacji a otoczeniem zewnętrznym i organizacją jako całością.

1. Prawo integralności (wynurzenie) organizacje przejawiają się w pojawieniu się w niej „nowych” cech integracyjnych, które nie są charakterystyczne dla jej elementów i charakteryzują współzależność części i całości w dwóch kierunkach:

1) właściwości organizacji (całości) Q nie są sumą właściwości elementów (części) q;:

2) właściwości organizacji (całości) zależą od właściwości jej elementów (części):

Q=f(q_i)

Pierwszy kierunek prawa integralności zakłada zmianę relacji organizacji jako całości z otoczeniem i utratę pewnych właściwości przez elementy, gdy stają się one elementami systemu organizacyjnego. Druga strona prawa integralności wskazuje na współzależność właściwości organizacji i jej elementów.

Każdy system organizacyjny znajduje się pomiędzy skrajnymi stanami absolutnej integralności i absolutnej addytywności. Właściwość addytywności przejawia się w organizacjach, które rozpadły się na niezależne części. Wtedy relacja staje się ważna

W tym przypadku nie można już mówić o organizacji jako o integralnym systemie. Obserwowany stan organizacji można scharakteryzować stopniem manifestacji jednej z tych właściwości (integralność lub addytywność) lub tendencjami do jej wzrostu lub spadku.

2. Prawo proporcjonalności i składu wymaga zachowania proporcjonalności pomiędzy organizacją jako integralną jednostką systemową a jej elementami w przypadku ewentualnych zmian. To pozwala im zmaksymalizować swój potencjał. Wdrożenie tego prawa wymaga optymalnego stanu i kompozycji celów ogólnych, prywatnych i indywidualnych.

3. Prawo Hierarchii polega na uporządkowaniu interakcji pomiędzy poziomami organizacji w kolejności od najwyższego do najniższego i traktowaniu organizacji jako złożonego wielopoziomowego systemu. Zgodnie z prawem hierarchii, każdy z poziomów organizacji pełni funkcję kierownika w stosunku do wszystkich niższych oraz jako kontrolowany, podwładny w stosunku do wyższych. W organizacji zbudowanej hierarchicznie istnieje zróżnicowanie strukturalne i funkcjonalne, tzn. każdy poziom specjalizuje się w wykonywaniu określonego rodzaju funkcji, a na wyższych poziomach hierarchii przeważają funkcje koordynacyjne i integracyjne.

10. PRAWA FUNKCJONOWANIA ORGANIZACJI

Prawa funkcjonowania i rozwoju organizacji ujawniają trwałe związki przyczynowe i współzależność zjawisk obserwowanych w procesie życia organizacji, charakteryzują główną linię (cechy) i kierunek ich rozwoju.

1. Prawo niezbędnej różnorodności w odniesieniu do systemów organizacyjnych można sformułować w następujący sposób: różnorodność systemu zarządzania organizacją musi przewyższać różnorodność zarządzanego procesu lub obiektu (lub przynajmniej być mu równa). Zastosowanie prawa niezbędnej różnorodności w doskonaleniu systemów zarządzania przedsiębiorstwem pomaga dostrzec przyczyny pojawiających się w nich niedociągnięć i sposoby poprawy efektywności zarządzania. Zwiększenie efektywności funkcjonowania organizacji przy jednoczesnym zmniejszeniu różnorodności zarządzanego systemu osiąga się poprzez tworzenie regulowanych mechanizmów wewnątrz organizacji (pododdziały o zamkniętym cyklu produkcyjnym o względnej niezależności i ograniczonej interwencji scentralizowanych organów zarządzających).

2. Prawo samoorganizacji przejawia się w zdolności organizacji do przeciwstawiania się destrukcyjnym tendencjom, adaptacji do zakłóceń zewnętrznych, zmiany struktury w razie potrzeby i zachowania integralności. Podstawą tego prawa jest dualizm rozwoju organizacji. Z jednej strony organizacja jako system „otwarty” (według Bertalanffy'ego) przestrzega drugiej zasady termodynamiki. Oznacza to, że w naprawdę rozwijających się organizacjach zawsze istnieje chęć zwiększenia entropii, dezintegracji, zróżnicowania. W praktyce ten trend przejawia się w decentralizacji organizacji, tworzeniu samodzielnych jednostek strukturalnych. Z drugiej strony w każdej organizacji występują również tendencje nieentropiczne (wzrost organizacji, porządek), które leżą u podstaw rozwoju ewolucyjnego.

3. Prawo samozachowawcze sugeruje, że każdy system organizacyjny, jak również jego pojedynczy element, dąży do zachowania się jako całość. Samozachowanie organizacji zależy od otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, charakteru jej działalności, dostępności zasobów, jakości zarządzania itp. i wynika z działania dwóch przeciwstawnych czynników organizacyjnych – stabilności i rozwoju. Czynnik stabilny, gdy jest absolutyzowany, może ostatecznie spowodować biurokratyzację i stagnację; przyspieszony, niedofinansowany rozwój może prowadzić tylko do tymczasowego sukcesu.

11. PRAWO ROZWOJU ORGANIZACJI

Prawo rozwoju stwierdza, że każdy system (społeczny lub biologiczny) dąży do osiągnięcia największego całkowitego potencjału podczas przechodzenia wszystkich etapów cyklu życia. Opisano rozwój organizacji krzywa cyklu życia, których charakter i zakres determinowane są specyficznymi warunkami funkcjonowania organizacji, jej cechami adaptacji do pojawiających się zmian itp.

Ten cykl składa się z pięciu odrębnych etapów:

I. Etap przedsiębiorczości - okres powstawania organizacji, świadomość celów, przypływ twórczy (cele są niejednoznaczne, przypływ twórczy).

II. Etap kolegialności to okres szybkiego rozwoju organizacji, świadomości jej misji i kształtowania strategii rozwoju (nieformalna komunikacja i struktura, wysokie zobowiązania).

III. Etap formalizacji działalności to okres stabilizacji wzrostu (rozwoju) (formalizacja ról, stabilizacja struktury, nacisk na efektywność).

IV. Etap restrukturyzacji to okres spowolnienia wzrostu i zmian strukturalnych, różnicowania towarów (rynków), przewidywania nowych potrzeb (dążenie do złożoności, decentralizacji, dywersyfikacji rynków).

V. Faza recesji - okres charakteryzujący się gwałtownym spadkiem sprzedaży i spadkiem zysków; organizacja szuka nowych możliwości i sposobów utrzymania rynków (duża rotacja pracowników, nasilone konflikty, centralizacja).

Krzywa cyklu życia charakteryzuje główny trend zmian (historyczny rozwój) organizacji. Ten wzorzec musi być uwzględniony przy opracowywaniu planów strategicznych i taktycznych rozwoju organizacji, doskonalenia jej struktury i systemu zarządzania.

12. GRANICE TEORII ORGANIZACJI

Istnieją dwa zasadniczo przeciwstawne podejścia do opisu rozwoju teorii organizacji. Pierwsza charakteryzuje organizację jako system i odzwierciedla rozwój myśli menedżerskiej od mechanistycznego (zamkniętego) do holistycznego (otwartego) ujęcia organizacji. Drugie podejście charakteryzuje charakter organizacji w kierunku od racjonalnego do społecznego.

Rozwój poglądów na organizację jako system. Do mniej więcej lat 1960. problemy organizacyjne rozwiązywano tylko w ramach systemów zamkniętych. Nie uwzględniono kwestii otoczenia biznesowego, konkurencji, sprzedaży itp., które wykraczają poza organizację wewnętrzną i determinują otoczenie zewnętrzne przedsiębiorstwa. Wraz z rozwojem rynku zmieniły się panujące wyobrażenia o organizacji. Stało się oczywiste, że wewnętrzna dynamika organizacji kształtuje się pod wpływem wydarzeń zewnętrznych. Teoria organizacji zaczyna traktować przedsiębiorstwo jako system otwarty w jedności wszystkich komponentów i elementów, które dostrzegają zmiany w otoczeniu zewnętrznym i na nie reagują. W latach 70. XX wieku. tworzony jest aparat metodologiczny do badania wpływu otoczenia zewnętrznego na przedsiębiorstwo z wykorzystaniem teorii systemów. Bezpośrednie włączenie do analizy wpływu czynników środowiskowych na procesy wewnętrzne organizacji było początkiem ery „systemów otwartych”.

Rozwój poglądów na charakter organizacji w kierunku od racjonalnego do społecznego. „Myślenie racjonalne” oznacza, że istnieje jasna perspektywa organizacji, a jej cele są jasno i jednoznacznie określone. Załóżmy, że przedsiębiorstwo produkujące maszyny dąży do maksymalizacji zysków ze zwiększenia wydajności produkcji i jakości produktów. Jeśli przyjmiemy ten cel jako dany, wówczas najwyższe kierownictwo może wybrać tylko środki, które doprowadzą do jego osiągnięcia. Ta pozycja pozwala podejmować racjonalne decyzje. W ten sposób działania organizacji zostają zaprogramowane. „Myślenie społeczne” oznacza niejednoznaczność w definiowaniu i wyborze celów oraz podejmowaniu konkretnych decyzji mających na celu poprawę efektywności produkcji w warsztatach, zakładach budowy maszyn itp.

Z punktu widzenia odnotowanych podejść w rozwoju teorii organizacji wyróżnia się cztery etapy. Każdy etap jest określony przez pojedynczą kombinację ustalonych cech (system zamknięty – otwarty, racjonalny – myślenie społeczne) na dwuwymiarowej siatce.

13. TEORIA ORGANIZACJI F. TAYLORA

Początek szeregu fundamentalnych prac w dziedzinie teorii organizacji zapoczątkowały opublikowane w 1911 roku Zasady Zarządzania Naukowego F. Taylora. Swoimi eksperymentami i pracami naukowymi F. Taylor starał się udowodnić, że metody naukowej organizacji pracy opracowane przez niego i sformułowane na ich podstawie zasady „zarządzania naukowego” „dokonają prawdziwej rewolucji we współczesnej produkcji, zastępując przestarzałe metody autorytarne naukowymi podejściami do zarządzania.

Ze swoich badań i eksperymentów F. Taylor wyprowadził szereg ogólnych zasad, które stanowiły podstawę klasycznej teorii organizacji. Obejmują one:

1) podział pracy. Zasada ta jest realizowana nie tylko na poziomie warsztatu lub sklepu, ale rozciąga się również na szczeble zarządzania. Kierownikowi należy przypisać funkcję planowania, a pracownikowi funkcję wykonawczą. Taylor zalecał również podział poszczególnych zadań produkcyjnych, tak aby każdy członek personelu (zarówno pracownik, jak i kierownik) był odpowiedzialny tylko za jedną funkcję;

2) przywództwo funkcjonalne. Nadzór nad pracownikami powinien być funkcjonalny i prowadzony na każdym etapie produkcji. Taylor zasugerował przejście od przywództwa jednoosobowego do przywództwa funkcjonalnego, zastępując władzę jednego mistrza administracją funkcjonalną (kilku specjalistycznych kierowników, z których każdy miałby wydawać instrukcje pracownikowi w zakresie jego kompetencji);

3) pomiar pracy. Taylor nalegał na badanie procesów czasu pracy, widząc w tym najbardziej optymalny sposób realizacji zadań produkcyjnych. Zasada ta polega na pomiarze czasu pracy za pomocą tzw. „jednostek czasu”, reprezentujących dyskretne elementy procesów pracy;

4) zadania na receptę. Zgodnie z tą zasadą zadania produkcyjne powinny być nie tylko rozbite co minutę, ale również opatrzone szczegółowym opisem najlepszych metod ich realizacji. Cele przedsiębiorstwa są jasno zaplanowane, a każdy pracownik otrzymuje pisemne instrukcje dotyczące jego konkretnych zadań. Dzięki wdrożeniu tych środków zarówno pracownik, jak i kierownik uzyskują określone standardy, które przyczyniają się do pomiaru pracy;

5) programy motywacyjne. Dla robotnika powinno być jasne, że każdy element pracy ma swoją cenę, a jego wypłata zależy od ustalonej produkcji gotowych produktów, natomiast w przypadku osiągnięcia większej wydajności, robotnikowi płaci się premię;

6) praca jako indywidualna działalność. Wpływ grupy sprawia, że pracownik jest mniej produktywny;

7) motywacja. Istotą tej zasady jest to, że interes własny jest siłą napędową większości ludzi;

8) rola indywidualnych zdolności. Rozróżnia się zdolności pracowników i kierowników: pracownicy pracują za wynagrodzeniem w teraźniejszości, podczas gdy kierownicy pracują za wynagrodzeniem w przyszłości.

14. ZASADY ORGANIZACJI A. FAYOL. BIURA WEBERA

A. Fayola dążył do opracowania zasad organizacji mających zastosowanie na wszystkich szczeblach władzy. W skrócie można je sformułować w następujący sposób.

Aby działać skutecznie, organizacja musi posiadać:

1) jasne cele;

2) jeden ośrodek podporządkowania (jedność kontroli);

3) jeden dział zarządzania (jedność kontroli);

4) wyraźne linie władzy, wzdłuż których idą rozkazy (skalarny łańcuch podporządkowania od wyższych szczebli hierarchii do jej niższych ogniw);

5) równość praw i obowiązków;

6) racjonalny podział pracy i logiczne grupowanie zadań według pododdziałów, wydziałów i działów administracyjnych najwyższego szczebla;

7) jasne określenie odpowiedzialności za wyniki działań i tak nawiązane oficjalne relacje, aby wszyscy w organizacji znali swoją rolę i pozycję w zespole;

8) sprzyjające możliwości przejęcia inicjatywy.

A. Fayol przywiązywał szczególną wagę do formalnej struktury organizacji. Stosowanie zasady łańcucha skalarnego, według A. Fayola, pozwala stworzyć system odpowiedzialności różnych ogniw i zapewnia jedność zarządzania ze spójnym przekazywaniem instrukcji i informacji. Przestrzega jednak przed nadmiernym formalizmem organizacji, pokazując, jakie przeszkody stwarza struktura organizacyjna na drodze przepływu komunikacji.

M. Weber opracował zasady budowania idealnego typu struktury organizacyjnej, którą nazwano biurokratyczną. Terminu „biurokracja” M. Weber użył w ścisłym znaczeniu – „zarząd urzędników państwowych”. Jego zdaniem biurokrację wyróżnia dokładność, ścisła dyscyplina, stabilność i odpowiedzialność. Zasady budowania organizacji biurokratycznej są następujące:

1) wszystkie czynności w oparciu o podział pracy są podzielone na elementy, co umożliwia określenie zadań i odpowiedzialności każdego urzędnika;

2) organizacja zbudowana jest na zasadach hierarchii, ścisłego systemu podporządkowania i odpowiedzialności, systemu władzy i autorytetu;

3) działalność organizacji jest regulowana na podstawie instrukcji, norm, zasad określających odpowiedzialność każdego pracownika i jego obowiązki;

4) zarządzanie organizacją odbywa się w oparciu o formalną bezosobowość, czyli wyklucza motywy i emocje osobiste;

5) selekcja, mianowanie i awans są oparte na zasługach i zasługach, a nie na tradycji i zachciankach.

M. Weber uważał, że zaproponowany przez niego system zasad zapewni satysfakcjonującą realizację wielu monotonnych zadań organizacyjnych, a hierarchia, władza i biurokracja leżą u podstaw wszystkich organizacji społecznych.

15. ZASADY E.MAYO I EKSPERYMENTU HAWTHORNE

Elton Mayo, australijski konsultant, socjolog i profesor w Harvard Business School, prowadził serię eksperymentów w fabryce Western Electric w Hawthorne. Wyniki tych eksperymentów istotnie zmieniły wówczas wyobrażenia o motywach zachowania pracownika w organizacji i stały się początkiem drugiego etapu rozwoju teorii organizacji.

Badania w Hawthorne Works rozpoczęły się od serii eksperymentów mających na celu poprawę oświetlenia miejsc pracy w celu znalezienia sposobów na zwiększenie wydajności pracy. Wyniki eksperymentów nie pozwoliły na wyprowadzenie takiej zależności. Udało się jednak ustalić, że wydajność pracy wiąże się z faktem, że pracownicy jako uczestnicy eksperymentu czuli szczególną uwagę. Zjawisko to nazywa się efektem Hawthorne'a. efekt Hawthorne odnosi się do skłonności ludzi do odchodzenia od normy, gdy zdają sobie sprawę, że są obiektem eksperymentu i czują szczególną uwagę dla siebie. Ten rodzaj „specjalnego” odwołania się do badanych doprowadził do powstania nowej szkoły naukowej w zarządzaniu, zwanej „szkołą stosunków międzyludzkich”.

Przeprowadzone badania pozwoliły E. Mayo na sformułowanie szeregu istotnych wniosków, które przeczą koncepcji „racjonalnego pracownika”. Najważniejsze z nich to:

1) wyraźny podział i racjonowanie pracy nie zawsze prowadzi do wzrostu wydajności;

2) ludzie są bardziej wrażliwi na wpływ społeczny grupy ludzi im równych niż na motywy i środki kontroli płynące ze strony kierownictwa;

3) menedżer musi być dobrze wyszkolony zawodowo, aby być prawdziwym liderem.

Musi rozumieć potrzeby jednostek i grup, słuchać problemów obojga, umieć udzielić niezbędnych rad i przekonać pracownika do zaakceptowania zmiany. Wpływ idei E. Mayo jest dziś oczywisty. Programy doskonalenia zarządzania w wielu dużych organizacjach podkreślają potrzebę i znaczenie specjalnego szkolenia dla menedżerów w zakresie konwersacji, relacji interpersonalnych, zrozumienia w grupie i rozwijania innych umiejętności społecznych w zakresie zarządzania. Wszystkie te problemy są istotne i bezpośrednio lub pośrednio wynikają z prac E. Mayo.

Podsumowując, można zauważyć, że Mayo sformułował zestaw wytycznych które mogą być przydatne i wykorzystywane w zarządzaniu dowolną organizacją:

1. Jednostki mają wyjątkowe potrzeby, cele i motywy. Pozytywna motywacja wymaga indywidualnego traktowania pracowników.

2. Problemy ludzkie nie mogą być proste.

3. Problemy osobiste lub rodzinne pracownika mogą niekorzystnie wpływać na wydajność pracy.

16. C. ORGANIZACJE PRZEPISOWE I CELOWE

Ch. Barnard podał definicję formalnej (celowej) organizacji i jej składowych elementów, nominacji, wyróżnił subiektywne i obiektywne aspekty władzy przywódców. Szczególne uznanie zyskała jego teoria percepcji, która w nowy sposób wyjaśnia relacje między kierownikami a pracownikami. Istotę myśli Charlesa Barnarda można wyrazić w następujący sposób: 1) fizyczne i biologiczne ograniczenia tkwiące w jednostkach zmuszają je do współpracy, do pracy w grupie, gdyż współpraca jest najskuteczniejszym sposobem przezwyciężenia tych ograniczeń; 2) współpraca prowadzi do powstania skoordynowanych systemów. Pomyślne funkcjonowanie takich systemów zależy od skuteczności i immanentnej sprawności: efektywność charakteryzuje osiąganie celów korporacyjnych, efektywność jest konsekwencją indywidualnej wydajności i oznacza osiąganie celów przy minimalnych kosztach dla jej uczestników; 3) poszczególne osoby mają osobiste motywy do współpracy, ale istnieje pewna granica, do której nadal przyczyniają się do wysiłków na rzecz osiągnięcia celów korporacyjnych. Dlatego sukces organizacji zależy również od stopnia zadowolenia jej członków; 4) organizacje można podzielić na dwa typy: „formalne”, czyli takie, które łączą wysiłki kilku osób i koordynują ich działania dla osiągnięcia wspólnych celów, oraz „nieformalne”, co oznacza zbiór osobistych kontaktów i interakcji, a także zrzeszone grupy ludzi bez wspólnego lub świadomie skoordynowanego celu; 5) organizacja nieformalna działa jako rodzaj samoobrony jednostek przed ekspansją organizacji formalnych. Do jego głównych funkcji należy komunikacja, zachowanie spójności, wzmacnianie poczucia godności osobistej, szacunku do samego siebie i niezależności wyboru. Formalna organizacja ma miejsce, gdy istnieją osoby, które są w stanie komunikować się ze sobą, zgadzają się uczestniczyć w działaniach grupy i mają wspólny cel; 6) każda formalna organizacja zawiera następujące elementy: a) cel ogólny (przeznaczenie); b) system zachęt, który zachęci ludzi do przyczyniania się do osiągnięcia celu; c) system władzy, który skłania członków grupy do zgadzania się z decyzjami administratorów; d) łączność; 7) władza to połączenie informacyjne (zespół), dzięki któremu informacja jest postrzegana przez członków organizacji jako narzędzie zarządzania ich działaniami. Liderzy są wzmacniani przez ludzi, którzy chcą być prowadzeni. Elementem subiektywnym władzy jest jej postrzeganie przez pracowników, a elementem obiektywnym jest charakter zespołu lub powiązania informacyjnego; 8) funkcje administratora w organizacji sformalizowanej – utrzymywanie komunikacji informacyjnej poprzez strukturę organizacyjną, zapewnienie działania najważniejszych sekcji siłami jednostek wchodzących w skład organizacji, sformalizowane określenie celu (planowanie).

17. D. MACGREGOR I TEORIA X - TEORIA Y

D. McGregor, obserwując relacje między kierownictwem a personelem, doszedł do wniosku, że menedżer buduje swoje zachowanie wobec podwładnych zgodnie z osobistymi wyobrażeniami o pracownikach i ich możliwościach. Przeprowadzone badania pozwoliły McGregorowi opisać system zarządzania z dwóch przeciwstawnych pozycji, z których każdą może zająć lider w stosunku do swoich podwładnych. Uproszczona wersja tego systemu uwzględnia wyznaczone pozycje po przeciwnych stronach kontinuum. Jedno ze skrajnych stanowisk, odzwierciedlające tradycyjny pogląd na zarządzanie i kontrolę, nosi nazwę Teorii X, a drugie Teorii Y.

Zgodnie z Teorią X przywódca najczęściej wyraża swój stosunek do podwładnych w następujący sposób:

1) każdy człowiek z natury ma niechęć do pracy, dlatego stara się unikać kosztów pracy tam, gdzie to możliwe;

2) ze względu na brak predyspozycji do pracy należy ich przymuszać, kontrolować, kierować lub grozić karą, jeśli nie dokładają wystarczających starań, aby osiągnąć cele wyznaczone przez organizację;

3) ambicja jest nieodłączną cechą niewielu osób, ludzie starają się unikać bezpośredniej odpowiedzialności i wolą być prowadzeni;

4) przede wszystkim ludzie pragną spokoju osobistego i potrzebują ochrony.

Teoria Y opisuje odwrotną wyidealizowaną sytuację, w której podporządkowanie wygląda jak partnerstwo, a tworzenie zespołu odbywa się w idealnym środowisku. Zawiera następujące postanowienia:

1) wydatkowanie sił fizycznych i duchowych w pracy jest tak samo naturalne jak podczas zabawy czy odpoczynku, a w normalnych warunkach człowiek nie odmawia wykonywania pewnych obowiązków;

2) groźba kary lub kontroli zewnętrznej nie są jedynymi środkami stymulującymi osiąganie celów wyznaczonych przez organizację. Ludzie są obdarzeni zdolnością do samozarządzania i samokontroli w osiąganiu celów, do których są zobowiązani;

3) przywiązanie do celów jest funkcją nagrody, tj. zaangażowanie w działania organizacji oznacza, że nagroda za aktywność będzie ściśle odpowiadać temu, jak wykonywane są zadania stojące przed zespołem;

4) pomysłowość i kreatywność są bardzo powszechne wśród ludności, ale w warunkach współczesnego życia, kiedy technologia jest tak wysoko rozwinięta, często pozostają ukryte.

Według McGregora Teoria X to dowodzenie i kontrola poprzez bezpośrednie stosowanie władzy. W tym przypadku osoba działa jako obiekt wpływu władzy. Wręcz przeciwnie, teoria / opiera się na zasadzie integracji lub stworzenia takich warunków, w których członkowie danej organizacji najlepiej osiągnęliby swoje cele, kierując swoją energię na osiągnięcie sukcesu przedsiębiorstwa.

18. WSPÓŁCZESNA TEORIA ORGANIZACJI

Współczesna teoria organizacji rozwija się w trzech kierunkach: sytuacyjne podejście do rozwiązywania problemów organizacji, podejście ekologiczne, podejście organizacyjnego uczenia się.

podejście sytuacyjne opiera się na uznaniu, że nie ma jednej słusznej drogi w działalności organizacyjnej. Organizacja musi dostosować się do warunków środowiskowych. Nie da się zapewnić stworzenia takich struktur, metod, rodzajów ładu organizacyjnego, które byłyby idealnie dopasowane do każdego czasu, celów, wartości, sytuacji. Każdy rodzaj sytuacji zarządczej, zadania do rozwiązania, otoczenie zewnętrzne ma swoje optymalne wymagania dotyczące stanu organizacji, strategii i struktury.

Ekologiczne podejście przekonuje, że wśród organizacji „przetrwanie najsilniejszych” zachodzi proces doboru naturalnego i zastępowania organizacji. W uproszczonej formie to podejście do rozpatrywania organizacji można opisać w następujący sposób:

1) badacze skupiają się nie na pojedynczych organizacjach, ale na grupach lub populacjach organizacji;

2) o skuteczności organizacji decyduje jej zdolność do przetrwania;

3) rolę otoczenia w kształtowaniu struktury, strategii organizacji uznaje się za bezwzględną, uważa się, że zarządzanie nie ma istotnego wpływu na zdolność organizacji do przetrwania;

4) ponieważ zasoby naturalne i społeczne są ograniczone, w procesie ostrej konkurencji jedne organizacje przetrwają, a inne przestaną istnieć.

We współczesnych modelach ekologii organizacyjnej (1980-1990) główną uwagę badaczy przywiązuje się do problemów struktury środowiska zewnętrznego, jego dynamiki, a także mechanizmów zapewniających zmiany strukturalne w organizacji.

Podejście do organizacyjnego uczenia się opiera się na rozpoznaniu dwóch rodzajów uczenia się organizacji: pierwszego rzędu – według „pojedynczej pętli” i drugiego rzędu – według „podwójnej pętli”. Różnica między tymi rodzajami szkoleń w odniesieniu do organizacji polega na tym, że szkolenie „pojedynczej pętli” jest obowiązkowym szkoleniem personelu, które jest typowe dla każdej organizacji, zwiększa zdolność organizacji do osiągania jej celów, a szkolenie „podwójnej pętli” jest organizowane i świadomie kierował procesem samouczenia się organizacji, co prowadzi do całkowitego przemyślenia doświadczenia organizacji (ponowna ocena jej celów organizacyjnych, wartości, przekonań) i jej uczenia się poprzez ten proces.

19. KLASYCZNY MODEL ORGANIZACJI

Podstawą modelu klasycznego jest przekonanie, że organizacja jest jedynie wynikiem działań menedżerów, którzy ją całkowicie konstruują i są jej właścicielami. Jego rdzeniem jest proces pracy. Organizacja jest postrzegana jako bezosobowy mechanizm, piramida administracyjna o różnych poziomach zarządzania, przesiąknięta formalnymi powiązaniami.

Najważniejsze w tym modelu - jedność dowodzenia i jasny podział odpowiedzialności. Środki trwałe - planowanie, koordynacja, kontrola.

Główne cechy organizacji modelu klasycznego można przedstawić w następujący sposób:

1. Cele organizacyjne - uzyskiwanie wyników ekonomicznych i innych określonych wyników, wkład w ich osiągnięcie.

2. Struktura i procesy - racjonalnie zbudowane struktury hierarchiczne, jasno uregulowane procesy realizacji wcześniej wyspecjalizowanych funkcji.

3. Charakter zachowań organizacyjnych - wykonywanie wyznaczonych funkcji, prac, w pełni uregulowane racjonalne zachowanie.

4. Rodzaj systemu sterowania - mechanistyczny, czyli zbiór elementów struktury formalnej (podziały, funkcje, stanowiska itp.), współdziałających, jak mechanizm, dla osiągnięcia celów.

5. rozwój - świadomy, przemyślany, z góry uzasadniony i zaplanowany, dostosowany do zmieniających się warunków.

6. Główne kierunki doskonalenia -

racjonalizacja struktur formalnych, regulacja procesów, systematyczne przekwalifikowanie lub wymiana personelu.

Głównymi cechami modelu są cele i hierarchia organów zarządzających oraz odpowiadające im stanowiska. Hierarchię uzupełnia system formalnie wprowadzonych zasad i procedur. Człowiek jest traktowany jako wykonawca zaprogramowanych zaleceń, a organizacja jako zbiór mechanicznych, mniej lub bardziej autonomicznych części, z których każdą z osobna można ulepszyć, aby zwiększyć efektywność organizacji jako całości. Stymulacja i kontrola są budowane w taki sposób, aby zapewnić zachowanie ludzi zgodne z powyższymi przepisami.

Organizacja działa jak system zamknięty, a usprawnienie jej funkcjonowania zapewnia wewnętrzna racjonalizacja bez uwzględniania otoczenia zewnętrznego.

20. MODELE BIUROKRATYCZNE I NEOKLASYCZNE

autor model biurokratyczny M. Weber wychodzi z tego, że zachowanie jednostki jest nieprzewidywalne, nie zawsze rozsądne, a czasem utrudnia efektywne działanie organizacji. Dlatego wybrał jako idealny model taką formę organizacji, w której wpływ zachowania jednostki może być zminimalizowany. Główne cechy modelu Idealną organizacją biurokratyczną zaproponowaną przez M. Webera są:

1) podział pracy oparty na specjalizacji funkcjonalnej;

2) jasna hierarchia władzy;

3) system regulaminów, które określają prawa i obowiązki każdego członka organizacji;

4) system procedur, które określają tryb postępowania we wszystkich sytuacjach zaistniałych w toku funkcjonowania organizacji;

5) dobór i awans pracowników zgodnie z ich kwalifikacjami.

Klasyczne, biurokratyczne modele traktują więc organizację jako czysto formalną, w której życie wewnętrzne toczy się według ściśle określonego systemu reguł, przepisów i zaleceń, które obowiązują wszystkich członków organizacji.

model neoklasyczny Jest budowany z uwzględnieniem możliwości osoby, która jest uważana nie tylko za operatora wykonującego jakąś pracę, ale także za osobę o określonych zainteresowaniach społecznych. cechy charakterystyczne model neoklasyczny:

1. Cele organizacyjne - przetrwanie systemu, zachowanie równowagi z otoczeniem, zaspokojenie zainteresowań i potrzeb grupy i jednostek.

2. Struktury i procesy - zdecentralizowane struktury i powiązania kooperacyjne, które rozwijają się spontanicznie pod wpływem ewolucji i adaptacji organizacji w oparciu o potrzeby jej członków.

3. Charakter zachowań organizacyjnych - działania wywołane wartościami, normami, cechami grup i jednostek, kulturą i klimatem organizacyjnym oraz trudne do uregulowania.

4. Rodzaj systemu sterowania - organiczny - samoregulujący się zespół jednostek i grup, funkcjonujący w warunkach słabo uregulowanych relacji.

5. rozwój - spontanicznie wywołujące zmiany z powodu braku równowagi między organizacją a otoczeniem, z powodu zaostrzenia się problemów wewnętrznych.

6. Główne kierunki doskonalenia - wpływ na normy grupowe i indywidualne, przekonania, klimat organizacyjny, zachęty dla członków organizacji.

21. MODELE INSTYTUCJONALNE I SYSTEMOWE

model instytucjonalny traktuje organizację jako instytucję polityczną, jako stowarzyszenie grup, z których każda realizuje własne cele. Zgodnie z modelem instytucjonalnym o normalnym funkcjonowaniu organizacji decyduje nie tylko racjonalność struktury, uwzględniająca potrzeby społeczno-psychologiczne jej członków jako jednostek, ale także uwzględnienie potrzeb grup społecznych działających zarówno wewnątrz i na zewnątrz organizacji. cechy charakterystyczne modele: 1. Cele organizacyjne - osiągnięcie celów rozwojowych organizacji. 2. Struktury i procesy - koordynacja społecznej, nieformalnej struktury z formalnymi strukturami organizacji, w której pierwszoplanowe znaczenie mają systemy nieformalne. 3. Charakter zachowań organizacyjnych -ustanowienie porządku, w którym dyrektywy działań społecznych są uznawane przez członków kolektywu za moralne i społecznie ważne dla istnienia organizacji. 4. Rodzaj systemu sterowania - połączenie organicznych i mechanicznych systemów zarządzania, które współdziałają, aw niektórych przypadkach sprzeciwiają się osiąganiu celów organizacji. 5. Rozwój - wdrożenie zmian zapewniających przezwyciężanie sprzeczności i konfliktów wewnątrzorganizacyjnych. 6. Główne kierunki doskonalenia - rozwiązywanie pojawiających się problemów na podstawie uwzględniania wzajemnych wymagań i ustępstw prowadzących do pewnych kompromisów między grupami.

Model systemu stara się reprezentować organizację jako system powiązanych ze sobą części i zmiennych oraz postrzega każdą organizację jako system społeczny, który jest częścią większego systemu społecznego. Cechy charakterystyczne: 1. Cele organizacyjne - dostarczenie zestawu wyników zarówno zewnętrznych (ekonomicznych, technicznych itp.), jak i wewnętrznych (społeczno-psychologicznych itp.), które są ze sobą powiązane i determinowane przez stany wyjść systemu jako całości i jego podsystemów. 2. Struktury i procesy - powiązane ze sobą cechy formalne i nieformalne organizacji, powstające zarówno pod wpływem scentralizowanych nakazów, jak i na podstawie nieformalnego przystosowania się organizacji do rozwiązywania pojawiających się problemów. 3. Charakter zachowań organizacyjnych - działania wywołane kompleksem wpływów czynników zewnętrznych systemu zarządzania, relacji grupowych i osobistych i tylko częściowo uregulowane. 4. Rodzaj systemu sterowania - blokowy, czyli połączenie podsystemów mechanistycznego i organicznego w zależności od wymagań sytuacji (środowisko, cele, personel, technologia). 5. Rozwój - innowacje organizacyjne i restrukturyzacje, które powstają świadomie i spontanicznie w miarę identyfikowania problemów organizacyjnych, sposobów ich rozwiązywania i wdrażania wyników. 6. Główne kierunki doskonalenia - wdrażanie etapowych, powiązanych ze sobą środków w celu restrukturyzacji formalnych i nieformalnych cech organizacji w oparciu o informacje zwrotne.

22. KONCEPCJE STRUKTURY ORGANIZACJI

Organizację jako system można przedstawić jako zbiór połączonych ze sobą podsystemów (elementów) w pewien sposób, tworzących jedną całość. Skład, lokalizacja i charakter relacji między nimi determinują strukturę organizacji. Elementami struktury są poszczególni pracownicy, jednostki funkcjonalne, a także usługi i inne części aparatu zarządzania organizacją. Relacje między nimi realizowane są dzięki założeniu stabilnych więzi, które zwykle dzielą się na poziome i pionowe. Łącza poziome mają charakter koordynacyjny i wyrażają zależność między równymi pozycjami w hierarchii elementów składowych organizacji, dlatego klasyfikuje się je jako jednopoziomowe. Ich głównym celem jest promowanie jak najefektywniejszego współdziałania części organizacji w rozwiązywaniu pojawiających się między nimi problemów. Linki pionowe - są to łącza podporządkowane, łączą poziomy hierarchiczne i służą jako kanały przekazywania informacji administracyjnych i sprawozdawczych.

Ustalone relacje mogą być liniowe lub funkcjonalne. Połączenia liniowe odzwierciedlają przepływ decyzji zarządczych i informacji pomiędzy tzw. menedżerami, czyli osobami w pełni odpowiedzialnymi za działalność organizacji lub jej działów strukturalnych. linki funkcjonalne, często nazywane są centralami, odbywają się wzdłuż linii przepływu informacji pomiędzy poszczególnymi częściami organizacji i pełnią rolę informacyjnego wsparcia koordynacji.

W strukturze organizacji zachodzą różne procesy (zarządzanie, produkcja itp.), pomiędzy uczestnikami, których rozdzielone są odpowiednie zadania i funkcje, a co za tym idzie odpowiedzialność za ich realizację. Z tych pozycji Struktura organizacyjna można uznać za formę podziału różnych działań między jego elementy składowe i koordynację działań tych elementów nakierowanych na osiąganie celów organizacji. Ta sama struktura może nie być jednakowo odpowiednia dla wszystkich typów organizacji, ale każde przedsiębiorstwo (instytucja) ma taką lub inną strukturę, która jest dostosowana do osiągania określonych celów.

23. HORYZONTALNE ZRÓŻNICOWANIE SYSTEMU ORGANIZACYJNEGO

Zróżnicowanie poziome polega na stopniowym podziale pracy i opiera się na specjalizacji i specyfice pracy (pewność obowiązków pracowników). Wyróżnić dwa główne rodzaje specjalizacji - oparte na wiedzy i rutynowe. Pierwszy typ związany jest z rozwojem wiedzy i technologii i obejmuje alokację pracy wymagającej wiedzy i umiejętności. W tym przypadku uwaga pracowników koncentruje się na stosunkowo wąskim zakresie problemów. Drugi rodzaj specjalizacji polega na podziale zadań na odrębne elementy i realizacji każdego z nich przez osobnego pracownika. Specjalizację tę osiąga się poprzez fragmentację, uproszczenie i standaryzację produkcji szablonów i zadań biurowych.

Poziom specjalizacji można określić za pomocą dwóch parametrów – głębokości i zakresu działalności. Głębokość aktywności to stopień kontroli, jaką pracownik sprawuje nad swoimi działaniami. Głębokość aktywności wiąże się ze swobodą planowania i organizowania własnej pracy (praca w miejscu pracy lub poruszanie się po nim, interakcja z innymi). Zakres działalności zależy od długości cyklu działalności i liczby zawartych w nim operacji. Praca, która zawiera mniej powtórzeń i więcej operacji, ma szerszy zakres.

Korzyści ze specjalizacji:

1) przyczynia się do usprawnienia procesu pracy dzięki temu, że jego wykonawca ma możliwość zrozumienia istoty sprawy w najdrobniejszym szczególe;

2) pozwala zidentyfikować najważniejsze, krytyczne obszary działalności w organizacji;

3) ułatwia proces formalizacji pracy.

Jednak specjalizacja tworzy negatywne wyniki. P. Lawrence i J. Lorsch wymieniają następujące obszary negatywnych przejawów nadmiernej specjalizacji: po pierwsze, odbiera pracownikowi nadrzędny cel organizacji i powoduje nadmierny funkcjonalizm; po drugie, wymaga większej koordynacji działań; po trzecie, nadmierna specjalizacja rozwija orientację intrapersonalną i generuje różnice w kulturze pracy. Istnieją trzy standardowe sposoby na wyeliminowanie negatywnych skutków specjalizacji i usprawnienie rutynowej pracy:

1) rozszerzenie zakresu prac;

2) zmianę czynności;

3) działania wzbogacające.

24. PIONOWE ZRÓŻNICOWANIE SYSTEMU ORGANIZACYJNEGO

Zróżnicowanie pionowe wiąże się z podziałem pracy według poziomów hierarchii w organizacji i służy jako podstawa do tworzenia jej struktury pionowej. Każda pionowa struktura ma dobrze zdefiniowane kanały sprawowania władzy i wymiany informacji. Wraz z podziałem zadań, uprawnień i odpowiedzialności powstaje system podporządkowanie - kierunki podziału władzy wśród pracowników znajdujących się na różnych poziomach hierarchii. Linia dowodzenia określa, kto ma uprawnienia do wydawania rozkazów i kto jest przed kim odpowiedzialny. Najprostszy i najczęstszy system podporządkowania nazywa się liniowa struktura organizacyjna. W takim przypadku przeniesienie władzy odbywa się z wyższych szczebli na niższe. Trudniejsze jest liniowa struktura organizacyjna. W organizacji tej formy podporządkowanie od góry do dołu jest również wyraźnie wyrażone, ale reprezentowane jest przez funkcjonalne grupy robotników podlegające władzy aparatu administracyjnego. Główną zaletą liniowej struktury organizacyjnej jest możliwość zaangażowania specjalistów z określonych obszarów w proces decyzyjny.

Tworząc pionową strukturę zarządzania, ludzie i praca są pogrupowane zgodnie z optymalnym przedziałem lub skalą zarządzania. Kontrola skali (przedziału) (zwany również zakresem kontroli) to liczba osób lub jednostek produkcyjnych, które kierownik nadzoruje. Interwał kontrolny jest często definiowany jako „wąski” lub „szeroki”. Wąski interwał kontroli charakteryzuje się minimalną liczbą podwładnych od jednego lidera i wiąże się z budową wielopoziomowej struktury organizacyjnej. Ta grupa ludzi i miejsc pracy ma zarówno zalety, jak i wady. Tak więc przy mniejszej liczbie podwładnych menedżerowi łatwiej jest kontrolować swoją pracę, dzięki czemu ma możliwość robienia tego sprawniej i szybciej. Jednak przy takiej konstrukcji relacji lider może mieć chęć ingerowania w ich bezpośrednią pracę. Kontrola na szeroką skalę zakłada maksymalną możliwą liczbę podwładnych dla jednego lidera i minimalną liczbę poziomów hierarchii. Takie zgrupowanie osób i miejsc pracy ma następujące zalety. Mając wielu podwładnych, kierownik zmuszony jest do delegowania swoich uprawnień, co jest faktem pozytywnym. Jednocześnie dając swoim podwładnym uprawnienia do wykonywania pracy, menedżer musi mieć pewność, że sobie z nią poradzą, dlatego najczęściej w tym przypadku wybierany jest silny i wykwalifikowany zespół. Wadą zarządzania na szeroką skalę jest tzw. „efekt wąskiego gardła”, czyli przeciążenie kierownika rutynowymi zadaniami i w związku z tym ewentualna utrata kontroli nad podwładnymi.

25. FORMALIZACJA W STRUKTURZE ORGANIZACYJNEJ

Formalizacja charakteryzuje zestaw narzędzi wykorzystywanych przez organizację do ograniczania swobody wyboru pracowników w toku ich działalności. Formalizacja zachowania - jest to sposób standaryzacji procesu pracy i regulowania działalności człowieka, prowadzący do pionowego zróżnicowania pracy i polegający na oddzieleniu procesu wykonawczego od procesu projektowania pracy poprzez różnego rodzaju specyfikacje, np. mapy technologiczne. Formalizacja przybiera trzy formy:

1. Formalizacja związana z treścią pracy, na danym stanowisku pracy polega na ustaleniu kolejności etapów pracy i czasu ich trwania. Przykładem są opisy stanowisk.

2. Formalizacja związana z procesem pracy, obserwowane w organizacjach, które stosują zestaw metod i procedur w postaci instrukcji, które wskazują konkretnemu pracownikowi kolejność wykonywania określonego zadania.

3. Formalizacja zachowań w organizacji za pomocą przepisów i procedur regulacyjnych, które określają zachowanie we wszystkich możliwych sytuacjach. Takie dokumenty regulacyjne uwzględniają wszystkie rodzaje możliwych zachowań w organizacji.

Formalizacja charakteryzuje się pewnym stopniem standaryzacji i jest osiągana w następujący sposób:

1) poprzez selekcję pracowników w celu określenia stopnia zgodności kandydata z charakterem i kwalifikacjami stanowiska, o które aplikuje;

2) stosowanie zbioru zasad i procedur, które wskazują pracownikom, co mają robić i jak wykonywać powierzone im zadania;

3) kształcenie i socjalizacja, czyli całość wiedzy zawodowej i wymagań dla określonego stanowiska pracy. Jeśli zostaną zidentyfikowane, organizacja może albo uwzględnić je jako kryteria rekrutacji i wybrać kandydatów zgodnie z tymi kryteriami, albo stworzyć programy szkolenia i socjalizacji pracowników, aby spełniali te kryteria.

Organizacje, które stosują techniki formalizacji do przewidywania i kontrolowania swojego zachowania, należą do klasy biurokratów. biurokratyczna struktura zakłada, że zachowanie organizacji i jej elementów składowych może być z góry określone, czyli jest znormalizowane. struktura organiczna oparte na słabym lub umiarkowanym wykorzystaniu technik formalizacji. Charakterystyczne cechy takiej struktury to: relacje nieformalne; dostosowanie i przeformułowanie poszczególnych zadań w procesie interakcji między członkami organizacji; zniesienie koncepcji odpowiedzialności jako organicznego zbioru praw i obowiązków (nikt nie „przekierowuje” w górę lub w dół pojawiających się problemów, odnosząc się do cudzych obowiązków); Decyzje zapadają w tych departamentach, w których jest do tego odpowiednia wiedza i doświadczenie i to te departamenty (bloki strukturalne) stają się ośrodkami władzy, kontroli i komunikacji.

26. CENTRALIZACJA W STRUKTURZE ORGANIZACYJNEJ

W małej organizacji wszystkie decyzje może podejmować jej lider. Jednak wraz ze wzrostem wielkości organizacji, skali i złożoności pracy może dojść do sytuacji, w której menedżer będzie przeciążony podejmowaniem decyzji i pojawi się potrzeba delegowania uprawnień (decentralizacja). Decentralizacja wskazuje, że władza jest szeroko rozłożona w całej organizacji, podczas gdy centralizacja oznacza, że władza jest utrzymywana na szczycie organizacji.

Centralizacja - jest to koncentracja uprawnień decyzyjnych, koncentracja władzy na najwyższym szczeblu zarządzania organizacją. Decentralizacja - jest to przeniesienie lub delegowanie odpowiedzialności za szereg kluczowych decyzji, a co za tym idzie przeniesienie uprawnień odpowiadających tej odpowiedzialności na niższe szczeble zarządzania organizacją.

Stopień centralizacji lub decentralizacji w organizacji lub jej oddziałach można mierzyć za pomocą następujących zmiennych:

1) liczbę decyzji podejmowanych na każdym szczeblu zarządzania;

2) możliwość rozwiązania dla organizacji jako całości;

3) stopień kontroli wykonania decyzji. Absolutna centralizacja lub decentralizacja rzadko występuje w organizacji.

Centralizacja ma kilka zalet: ułatwia koordynację pionową (ponieważ decyzje są „dryfowane” z góry), pozwala na większe doświadczenie i lepsze zrozumienie celów organizacji oraz zapewnia silne przywództwo, ponieważ sprzyja koncentracji władzy na szczyt struktury organizacyjnej. Jednakże, scentralizowane podejmowanie decyzji zajmuje więcej czasu niż zdecentralizowane. Przy przekazywaniu uprawnień podwładnym decyzje będą podejmowane szybciej. Podwładni nie tylko nie tracą czasu na komunikowanie się z kierownictwem, ale także podejmują mniej kroków, aby podejmować skuteczne decyzje. Ponadto decentralizacja zapewnia więcej zachęt dla pracowników niższego szczebla i jest jednym ze sposobów przygotowania podwładnych do awansu na stanowiska kierownicze.

27. PODSTAWOWE ELEMENTY STRUKTURY ORGANIZACJI

Struktura każdej organizacji pod względem jej podstawowych elementów obejmuje pięć głównych elementów:

1) centrum operacyjne;

2) centrum strategiczne;

3) pośrednie ogniwo środkowe;

4) technostruktura;

5) personel pomocniczy.

Centrum Operacyjne od pracowników, których działalność jest bezpośrednio związana z wytwarzaniem towarów lub usług, tutaj takie rodzaje prac jak zaopatrzenie, proces wytwarzania produktów (tworzenie usług), dystrybucja (wdrażanie poprzez kanały dystrybucji) produktów lub usług, a także praca związane z bezpośrednim wsparciem głównych etapów procesu produkcyjnego, np. magazynowanie surowców i materiałów, usługi narzędziowe i transportowe itp.

Każda organizacja (oprócz najmniejszych) do normalnego funkcjonowania potrzebuje aparatu zarządzania, który składa się z trzech elementów: szczytu strategicznego (centrum), ogniwa środkowego i technostruktury. strategiczny szczyt (w środku) obejmuje pracowników i działy odpowiedzialne za rozwój i realizację długoterminowych celów organizacji oraz alokację zasobów w perspektywie krótko- i długoterminowej. Składa się z dyrektora (prezesa), jego asystentów i zastępców, zarządu itp. Do głównych zadań szczytu strategicznego należy bezpośrednia kontrola nad działalnością organizacji, zarządzanie środowiskiem zewnętrznym oraz opracowywanie strategii rozwoju organizacji. środkowy link przekazuje decyzje strategicznego ośrodka i zapewnia ich realizację, a także służy do wspomagania przepływu informacji obu ośrodków. Tworzą go linie hierarchicznego podporządkowania, zaczynające się bezpośrednio pod szczytem strategicznym i docierające do kierowników liniowych pierwszego poziomu, reprezentujących ogniwo środkowe. Do technostruktura obejmuje działania analityków (planistów itp.), które polegają na wpływaniu na pracę innych członków organizacji. Są poza bezpośrednim procesem pracy i odpowiadają za standaryzację działań.

Personel pomocniczy pełni funkcje związane z pośrednim wsparciem funkcjonowania głównej produkcji. Przykładami takich jednostek są dział prawny, biuro, dział badań, dział redakcyjny i wydawniczy na uczelniach itp. Istnienie tych jednostek w strukturze odzwierciedla dążenie organizacji do integracji wszystkich aspektów ich życia i zmniejszenia niepewności środowiska zewnętrznego.

Funkcje pełnione przez każdy z pięciu elementów mogą się pokrywać, a czasami mogą być wykonywane przez tego samego członka.

28. FORMY STRUKTURY ORGANIZACJI: PROSTA STRUKTURA I BIUROKRACJA MASZYNOWA

prosta struktura charakteryzuje się wyraźną przewagą strategicznego centrum i wykorzystuje bezpośrednią kontrolę jako główny mechanizm koordynacji. Jest to prosta, niewielka organizacja o niskim stopniu sformalizowania decyzji i centralizacji władzy, w której prawie każdy wykonawca (operator) zgłasza informacje do centrum decyzyjnego. Prosta struktura organizacyjna ma swoją własną zalety i wady:

1) prostota, elastyczność, jasna odpowiedzialność, brak różnic w celach lidera i podwładnego;

2) jednocześnie ze względu na to, że w prostych strukturach następuje centralizacja wszystkich decyzji, możliwa jest nierównowaga między nimi, gdy jednej decyzji (np. strategicznej) poświęca się więcej uwagi niż operacyjnej lub odwrotnie ;

3) proste struktury są najbardziej narażone na wpływ środowiska zewnętrznego, np. małe firmy w momencie powstawania;

4) ze względu na nieformalną komunikację i brak sformalizowania zachowań proste struktury są idealne z punktu widzenia społecznego komfortu pracownika.

Biurokracja maszynowa posiada komponent technologiczny (technostrukturę) jako kluczowy element struktury i wykorzystuje standaryzację procesu pracy jako główny mechanizm koordynacji działań. Biurokrację maszynową charakteryzuje centralizacja władzy, formalizacja zachowań, poziome i pionowe zróżnicowanie pracy. Takie organizacje realizują precyzyjne cele, które z reguły mają charakter funkcjonalny. Biurokracja maszynowa obejmuje wszystkie przedsiębiorstwa zajmujące się masową produkcją wyrobów, a także przedsiębiorstwa handlowe, hotelarskie, gastronomiczne, banki i urzędy pocztowe.

Mocne i słabe strony biurokracji maszynowej:

1) umiejętność wykonywania standardowych czynności w bardzo wydajny sposób;

2) umiejętność posługiwania się menedżerami i operatorami o niskim poziomie kwalifikacji;

3) nadmiarowość kontroli na wszystkich poziomach hierarchii i wielkości sytuacji konfliktowych, zwłaszcza w centrum operacyjnym, ze względu na monotonny i rutynowy charakter pracy;

4) zniekształcenie informacji – w związku ze sztywną i wielopoziomową hierarchią podporządkowania, informacja, która „dociera” do szczytu strategicznego jest albo maksymalnie „uogólniana” (dobre wieści są upiększane, a złe są blokowane), albo są bardzo późno.

Stąd nieadekwatność otrzymywanych informacji w określonej sytuacji gospodarczej.

29. FORMY STRUKTURY ORGANIZACJI: PROFESJONALNA BIUROKRACJA

Profesjonalna biurokracja opiera się na kluczowej pozycji centrum operacyjnego. Organizacje tego typu wykorzystują złożone, zmieniające się technologie. Dlatego standaryzacja zadań łączy się ze szczegółowym podziałem pracy i wymaga aktywnego udziału wysoko wykwalifikowanej kadry. Procedury decyzyjne w tym przypadku są w większości zdecentralizowane, z mało sformalizowanymi regułami, co zapewnia swobodę (elastyczność) wyboru.

Przykładem profesjonalnej biurokracji są wszelkie instytucje systemu edukacji, opieki medycznej (z wyjątkiem ośrodków naukowych), konsultacji prawnych itp., czyli te organizacje, które stosują standardowe zestawy programów (metod, procedur) do dobrze zdefiniowanego zestawu zadań.

Mocne i słabe strony biurokracji zawodowej:

1) umiejętność skutecznego wykonywania specjalistycznych zadań z wykorzystaniem procedur diagnostycznych; w przeciwieństwie do biurokracji mechanicznych, które stosują standardowy program działania do z góry określonej sytuacji, w biurokracjach zawodowych realizacja zadań obejmuje dwa etapy: etap diagnostyczny, w którym wybierany jest jeden ze standardowych programów, oraz etap wykonawczy, który obejmuje użycie standardowego programu w konkretnej sytuacji;

2) ze względu na zawodowy charakter utworu kontrola nad działalnością wykonawców spoczywa w rękach samych podmiotów zawodowych. Struktury takie są zatem nieskuteczne w dwóch przypadkach: przy braku niezbędnego poziomu profesjonalnego operatorów i niskiej samoświadomości operatora profesjonalnego, gdy koncentruje się on w swoich działaniach na wykorzystaniu jednego programu działań – tego, który wykonuje lepiej. lub lubi więcej - ze szkodą dla innych; 3) biurokracje zawodowe, jak i mechanistyczne, nie są przystosowane do istotnych innowacji, gdyż te ostatnie wiążą się z dodatkową koordynacją działań.

30. FORMY STRUKTURY ORGANIZACJI: STRUKTURA WYDZIAŁOWA I ADHOKRACJA

Wydzielone struktury można przedstawić jako zbiór niezależnych działów (działów) zorientowanych na jakiś efekt końcowy – produkt, konsumenta lub rynek. Dominującym składnikiem takiej struktury są „instancje pośrednie”. W teorii organizacji schemat dywizji jest definiowany jako „skoordynowana decentralizacja”. Najwyższy szczebel w organizacji centralizuje planowanie i alokację zasobów, podejmuje decyzje strategiczne, podczas gdy szczeble pośrednie podejmują decyzje operacyjne i są odpowiedzialne za osiąganie zysku.

Zasadnicza różnica między strukturą dywizyjną a poprzednimi polega na tym, że jej elementy, dywizje, nie tylko posiadają własną nadbudowę administracyjną, ale są także niejako „przysłonięte” od góry inną strukturą z własną nadbudową administracyjną – sztabem. . Zalety i wady wydzielone struktury:

1) zapewnia rozwój i efektywne zarządzanie różnymi działaniami;

2) tworzy rezerwę kadrową dla poziomu strategicznego organizacji;

3) podział decyzji na poziomy przyspiesza ich przyjmowanie i poprawia jakość; jednocześnie na wydziałach produkcyjnych występuje tendencja do „skracania” celów.

W związku z rozwojem aparatu administracyjnego w związku z tworzeniem oddziałów wzrastają koszty ogólne. Scentralizowana dystrybucja kluczowych zasobów w przypadku ich braku może prowadzić do rozwoju konfliktów międzyresortowych. W dużych organizacjach wydziałowych kariera międzywydziałowa jest trudna, a przy mechanistycznym podejściu osoba jest zagubiona, jej zasoby są wykorzystywane nieefektywnie.

Adhokracja to rodzaj organizacji, w której personel pomocniczy jest kluczowym elementem ze względu na wysoce specjalistyczny charakter takiego wsparcia. Organizacje adhokratyczne charakteryzują się wysokim stopniem swobody w działaniu pracowników oraz umiejętnością rozwiązywania pojawiających się problemów. Na numer Główne cechy projekt adhokracji może obejmować:

1) zaawansowana lub złożona technologia wymagająca kreatywności, innowacyjności i efektywnej współpracy (połączenie pracy grupowej);

2) pracownicy są wysoko wykwalifikowanymi ekspertami w swojej dziedzinie, wykonują złożone operacje produkcyjne i potrafią skutecznie komunikować się ze sobą;

3) przeważają powiązania nieformalne i poziome, struktura hierarchiczna ulega ciągłym zmianom, wielu kierowników nie ma sztywnego przywiązania do jednej pracy, części struktury są niewielkie;

4) prawo do podejmowania decyzji i uprawnienia oparte są na wiedzy eksperckiej, kontrola finansowa sprawowana jest z góry;

5) relacje pionowe i poziome są przeważnie nieformalne.

31. STRUKTURA PROJEKTOWA ORGANIZACJI

Struktura projektu jest używany, gdy zapada decyzja o skupieniu maksymalnej ilości zasobów organizacji na konkretnym projekcie w określonych ramach czasowych. projekt Rozważany jest każdy proces celowych zmian w organizacji (na przykład modernizacja produkcji, rozwój nowych rodzajów produktów lub technologii itp.), który ma następujące cechy charakterystyczne: 1) holistyczny charakter działalności; 2) udział w pracach różnych specjalistów, między którymi nawiązywane są stosunki współpracy; 3) jasno określony efekt końcowy działalności; 4) ograniczenia w czasie i zasobach przeznaczonych na osiągnięcie celów projektowych.

Struktura projektu jest bardzo elastyczna, ale gdy jest wiele projektów, prowadzi to do konieczności alokacji zasobów między nimi. Badania pokazują, że dwie trzecie problemów związanych ze strukturą projektu wynika ze słabej współpracy między zespołami projektowymi, braku powiązania z otoczeniem zewnętrznym i podstawową strukturą zarządzania organizacją.

32. MATRYCOWA STRUKTURA ORGANIZACJI

Struktura macierzy jest organizacją kratową, zbudowaną, w przeciwieństwie do projektu, zgodnie z zasadą podwójnego podporządkowania wykonawców: z jednej strony bezpośredniemu kierownikowi jednostki bazowej (służby), która przydziela zasoby (w tym personel); z drugiej strony szefowi tymczasowego zespołu zadaniowego, który posiada niezbędne uprawnienia do organizowania prac nad określonym programem.

Organizacja zbudowana na zasadzie macierzowej łączy w sobie zalety struktur prostych i projektowych: do pomyślnej realizacji projektu wyznaczana jest jedna konkretna osoba, pracownicy są wykorzystywani bardziej elastycznie i efektywnie, możliwe staje się szybkie reagowanie na potrzeby projektu i klientów oraz stymulowana jest grupowa organizacja pracy. Jednocześnie struktura macierzowa narusza klasyczne zasady struktury organizacyjnej – zasady hierarchii i jedności dowodzenia oraz uniemożliwia powstawanie grup nieformalnych. Analiza praktyki budowania organizacji pokazuje, że struktura macierzowa jest skuteczna tam, gdzie wymagane jest połączenie wysiłków profesjonalistów dla jakościowego rozwiązania złożonych problemów.

33. STRUKTURA SIECIOWA ORGANIZACJI

struktura sieci oznacza, że organizacja dzieli swoje podstawowe funkcje (produkcja, sprzedaż, finanse, badania i rozwój) pomiędzy oddzielne firmy zamawiające, w których pośredniczy mała organizacja macierzysta.

Organizacje sieciowe różnią się od organizacji innych typów na wiele sposobów. Po pierwsze, organizacje sieciowe opierają się bardziej na mechanizmach rynkowych niż na administracyjnych formach zarządzania zasobami. Po drugie, wiele sieci, które zostały niedawno opracowane, przewiduje bardziej aktywną i zmotywowaną rolę uczestników. Po trzecie, w coraz większej liczbie branż sieci reprezentują zrzeszenie organizacji oparte na współpracy i wzajemnym posiadaniu udziałów przez członków grupy – producentów, dostawców, firmy handlowe i finansowe.

Główne zalety struktury sieciowej organizacji:

1) konkurencyjność na poziomie światowym;

2) elastyczne wykorzystanie siły roboczej;

3) wysoka adaptacyjność do wymagań rynku;

4) zmniejszenie liczby poziomów hierarchii (2-3 poziomy) i odpowiednio zapotrzebowanie na kadrę kierowniczą.

Główne wady struktury sieciowej organizacji:

1) brak bezpośredniej kontroli nad działalnością kontroli działalności spółki;

2) możliwość niepożądanej utraty członków grupy (w przypadku przejścia podwykonawcy na emeryturę lub upadłości jego firmy);

3) niska lojalność pracowników.

34. ISTOTA WZORNICTWA ORGANIZACYJNEGO

Ważną cechą współczesnej nauki jest chęć przedstawienia problemu kształtowania i doskonalenia systemów produkcyjnych jako naukowego zadania projektowania organizacji.

projekt organizacyjny jako proces jest porządkowaniem cech organizacyjnych i strukturalnych systemu w celu osiągnięcia lub poprawy ich wydajności, adaptacyjności i skuteczności.

Przedmiot projekt organizacyjny na niższym poziomie gospodarki narodowej - w przedsiębiorstwie, w instytucji - to system organizacji produkcji, pracy i zarządzania w organizacji jako całości, w jej działach lub poszczególnych działaniach.

Cel projektowanie organizacyjne w tych warunkach polega na opracowywaniu nowych systemów organizacyjnych lub propozycji zmian istniejących systemów, oraz wynik - komplet dokumentacji technicznej, organizacyjno-planistycznej i ekonomicznej niezbędnej do stworzenia i wdrożenia w praktyce systemu organizacyjno-produkcyjnego.

Nowoczesne podejścia do projektowania organizacyjnego należy rozważyć w następujących obszarach:

1. Projektowanie systemu organizacyjnego jako zadanie syntezy struktury z kilku elementów. Zadanie to jest dwojakie: rozwiązywane są zadania kształtowania, po pierwsze, struktury produkcji na podstawie badania procesów produkcyjnych zachodzących w systemie; a po drugie, struktura systemu zarządzania poprzez pogrupowanie zawodów, stanowisk, elementów procesu informacyjnego itp.

2. Projektowanie systemu organizacyjnego jako zadanie racjonalizacji technologii procesów organizacyjnych. Tutaj, na podstawie różnych podejść, rozwijane są rzeczywiste procesy organizacyjne.

3. Zaprojektowanie systemu wskaźników i ocena wyników systemu organizacyjnego.

35. PROCES PROJEKTOWANIA ORGANIZACYJNEGO

proces projektowanie organizacyjne to celowa sekwencja czynności podejmowania decyzji projektowych, prowadząca do zbudowania opisu projektowanego systemu organizacyjnego. Proces projektowania realizowany jest zgodnie ze schematem, który odzwierciedla kolejność wykonywania głównych procedur projektowych. Procedura projektowania to sformalizowany zestaw działań, w wyniku których podejmowana jest pewna decyzja projektowa. W tym samym czasie pod rozwiązanie projektowe rozumie się jako pośredni lub końcowy opis przedmiotu projektu, niezbędny i wystarczający do rozpatrzenia i ustalenia dalszego kierunku lub realizacji projektu. Procedury projektowe to procedury budowania modelu organizacyjnego, optymalizacji prognozowania. Procedura projektowania składa się z elementarnych operacji projektowych. działanie projektu odpowiada działaniu lub zbiorowi działań, które są częścią procedury projektowej, której algorytm pozostaje niezmieniony dla wielu procedur projektowych. Z kolei algorytm projektowania odzwierciedla zestaw zaleceń niezbędnych do wykonania projektu. Realizacja procesu projektowania organizacyjnego wymaga zastosowania odpowiedniej technologii.

Technologia projektowania - jest to pewna sekwencja czynności lub operacji, która pozwala na dokończenie technicznie projektu danego obiektu. Technologia projektowania organizacyjnego, niezależnie od związku z przedmiotem prac projektowych, zawiera szereg obowiązkowych elementów. Identyfikacja potrzeb polega na ustaleniu samego faktu zaistnienia problemu, zgodnie z którym projekt powinien być podejmowany. Identyfikacja potrzeby potwierdza rozpoznanie potrzeby tworzenia nowych lub doskonalenia istniejących systemów organizacyjnych. Stwierdzenie problemu zawiera szczegółowy opis projektowanego systemu organizacyjnego i jest jasnym określeniem zidentyfikowanej potrzeby i służy zasadniczo jako zadanie projektowe. Sercem procesu projektowania są synteza и analiza. Etapy syntezy i analizy są ze sobą ściśle powiązane i są wielokrotnie powtarzane w procesie projektowania. Interaktywny charakter tych etapów przejawia się w tym, że najpierw projektant określa podstawę koncepcyjną dowolnego elementu tworzonego systemu, następnie koncepcja ta jest analizowana, udoskonalana i ponownie wcielana w rozwiązanie projektowe. Cykl ten jest powtarzany aż do uzyskania optymalnego rozwiązania w granicach projektowych wyznaczonych przez zadanie. Ocena wyniki projektowania są tworzone z punktu widzenia wydajności. Jednocześnie należy dobrać parametry charakteryzujące główne aspekty przedsiębiorstwa lub funkcjonowania systemów.

36. ETAPY PROJEKTOWANIA ORGANIZACYJNEGO

Opracowanie projektu organizacyjnego składa się z trzech głównych etapów: przygotowania wstępnego, faktycznego projektowania i realizacji projektu. Każdy z tych etapów obejmuje odpowiednie części, które odzwierciedlają główną treść projektu systemów organizacyjnych.

1. Przygotowanie przedprojektowe zajmuje ważne miejsce w systemie prac projektowych. Na tym etapie opracowywana jest ogólna koncepcja projektowanego systemu, przeprowadzany jest kompleksowy przegląd (lub studium) projektowanego obiektu, wykonywane jest studium wykonalności projektu oraz opracowywana i zatwierdzana jest specyfikacja projektowa.

2. Design systemów organizacyjnych odbywa się w dwóch etapach: projekt techniczny i projekt wykonawczy. W przypadku zastosowania w projekcie standardowych rozwiązań konstrukcyjnych, projekt można wykonać jednoetapowo - opracowywany jest techniczny projekt roboczy. Na scenie projekt techniczny prace prowadzone są w oparciu o zatwierdzony SIWZ: opracowywane są główne przepisy określające charakter systemu organizacyjnego, zasady jego funkcjonowania, sposoby utrzymania podsystemów, podejmowane są decyzje dotyczące organizacji informacji, przepływy materialne i finansowe. Podczas opracowywania projektu technicznego symulacje i modelowanie matematyczne są szeroko stosowane do wyboru i uzasadnienia podstawowych decyzji projektowych. Etap projekt roboczy obejmuje opracowanie kompleksowej dokumentacji roboczej: opracowywane są wszystkie schematy strukturalne, wykonywane są niezbędne obliczenia organizacyjne i planistyczne, powstaje regulacyjna baza informacji, opracowywane są procedury organizacyjne i dokumenty je odzwierciedlające, zatwierdzane są opisy stanowisk i przepisy, opracowywane jest oprogramowanie i debugowane.

3. Na scenie realizacja projektu organizacyjnego prowadzone są szkolenia i szkolenia psychologiczne personelu, wprowadzane są w życie nowe instrukcje i regulaminy, przebudowywane są struktury produkcji i zarządzania, wprowadzane są nowe systemy wynagradzania i zachęt do pracy.

37. METODY PROJEKTOWANIA ORGANIZACYJNEGO

Należy odróżnić metody wykonywania prac projektowych od metod projektowych. Następujące metody pracy projektowej: projektowanie autorskie, projektowanie standardowe i projektowanie wspomagane komputerowo.

orginalny wzór jest tradycyjna, metoda ta charakteryzuje się tym, że wszelkiego rodzaju prace projektowe nastawione są na tworzenie indywidualnych projektów. Dla każdego konkretnego obiektu opracowywany jest projekt organizacji, który w maksymalnym stopniu uwzględnia cechy tego obiektu. Oryginalna metoda projektowania charakteryzuje się bardzo dużą pracochłonnością i długim czasem projektowania.

Metody standardowy projekt polega na podziale tworzonego systemu na składowe składowe i stworzeniu dla każdego z nich kompletnego rozwiązania projektowego, które jest następnie wykorzystywane z pewnymi modyfikacjami w projektowaniu systemu organizacyjnego. Jedną z typowych metod projektowania jest metoda modelowa, gdy dekompozycja systemu odbywa się na poziomie modułu organizacyjnego, który jest lokalną częścią systemu lub podsystemu. Po doborze modułów organizacyjnych dla każdego z nich powstaje standardowe rozwiązanie projektowe, z którego następnie składany jest projekt systemu. Efektem projektu jest indywidualny projekt organizacji z typowymi elementami w postaci modułów organizacyjnych. Tworzenie i wykorzystanie w praktyce systemy komputerowego wspomagania projektowania, - nowy, postępowy kierunek w projektowaniu organizacyjnym. W systemach organizacyjnych komputerowego wspomagania projektowania proces rozwoju jest rozpatrywany z punktu widzenia systemowego i opiera się na wykorzystaniu komputerów. System komputerowego wspomagania projektowania oparty jest na: metoda modelowa, którego zastosowanie polega na budowie i utrzymaniu w adekwatnym stanie globalnego modelu systemu organizacyjnego oraz zautomatyzowanym tworzeniu projektu organizacji odpowiadającego temu modelowi, z uwzględnieniem cech tego konkretnego obiektu.

metoda projektowania to każde działanie, które można podjąć podczas procesu projektowania. Przy ocenie wariantów projektu i wyborze wariantu ostatecznego można zastosować metody analizy kosztów, ankietę, dobór skal pomiarowych, wybór kryteriów oceny itp. Każda metoda projektowa ma na celu rozwiązanie tego lub innego celu projektowego.

38. ISTOTA KULTURY ORGANIZACYJNEJ I ZASADY JEJ BUDOWY

Kultura organizacyjna - jest to zestaw metod i zasad dostosowywania organizacji do wymagań otoczenia zewnętrznego i kształtowania relacji wewnętrznych między grupami pracowników, ukształtowany w całej historii przedsiębiorstwa (instytucji). Kultura organizacyjna koncentruje politykę i ideologię życia przedsiębiorstwa (instytucji), system jego priorytetów, kryteria motywacji i podziału władzy, cechy kultywowanych wartości społecznych i norm postępowania. Elementy kultury organizacyjnej są wytyczną w podejmowaniu decyzji zarządczych przez kierownictwo przedsiębiorstwa lub organizacji, ustanawiając kontrolę nad zachowaniami i relacjami pracowników w ocenie sytuacji produkcyjnej, ekonomicznej i społecznej.

Kształtowanie kultury organizacyjnej następuje z czasem, pochłania doświadczenie pracowników, owoce ich wykształcenia, uwzględnia cele i zadania przedsiębiorstwa. Ogólny cel kultura organizacyjna - tworzenie w przedsiębiorstwach (w instytucjach) zdrowego klimatu psychologicznego dla zjednoczenia pracowników w jeden zespół, wyznających pewne wartości etyczne, moralne i kulturowe, świadomych powiązania swoich celów i losów.

Wypracowana i świadoma filozofia życia zespołu przekształca się dla każdego przedsiębiorstwa (instytucji) w oficjalnie ogłoszone zasady jego rozwoju i tworzenia odpowiedniej atmosfery twórczej w zespole.

Następujące ogólne zasady budowy kultura organizacyjna wpisana w różne modele jej realizacji:

1) poszanowanie godności i umiejętności każdego pracownika poprzez zachęcanie do wysokiej wydajności pracy, swobodnej wymiany informacji, odpowiedzialności kierowników za rozwój podwładnych;

2) wspieranie inicjatywy każdego pracownika w zakresie innowacyjności i pewnego ryzyka;

3) zapewnienie równych warunków rozwoju i wynagradzania pracowników w oparciu o obiektywne kryteria, podział praw i obowiązków między kierowników i podwładnych;

4) rozwój demokracji pracy i zaangażowanie pracowników w rozwiązywanie problemów produkcyjnych i zarządczych.

Kultura organizacyjna Przedsiębiorstwo ma oddziaływać na złożony system wewnątrzzakładowych relacji międzyludzkich, w tym na relacje typu kierowniczego (kierownik – podwładny) i horyzontalnego (między pracownikami tego samego szczebla), a także na relacje przedsiębiorstwa z otoczeniem zewnętrznym. świata - z nabywcami jego towarów i usług, źródłami uzupełnienia siły roboczej, władzami i mediami.

39. KONCEPCJA ZMIAN ORGANIZACYJNYCH

Zmiany w organizacji można scharakteryzować jako celowe wpływy zarządzania na zmienne wewnętrzne w organizacji, które determinują jej cele, strukturę, technologię i zasoby ludzkie. Zmiany mogą być proaktywny tj. zapobiegawczo, i reaktywny. Na przykład zmiana wprowadzona w celu naprawienia wykrytego błędu jest zwykle reaktywna, podczas gdy zmiana wprowadzona w celu wyeliminowania potencjalnego zagrożenia środowiskowego przed wystąpieniem rzeczywistego problemu jest proaktywna. Wszystkie zmienne organizacyjne są ze sobą powiązane, a zmiana jednej z nich nieuchronnie wpłynie na pozostałe. Wprowadzenie nowego sprzętu (np. komputerów) może prowadzić do zmian struktury (systemu łączności), liczby i poziomu kwalifikacji pracowników oraz charakteru i poziomu wykonywanych zadań.

Zmiany celów. Dla przetrwania organizacji kierownictwo musi okresowo oceniać i dostosowywać cele zgodnie ze zmianami w środowisku zewnętrznym i samej organizacji. Cele są dopracowywane w miarę ich osiągania, a ich radykalna zmiana wpływa na wszystkie inne zmienne organizacji.

Zmiany strukturalne dotyczą zmian w systemie podziału kompetencji i odpowiedzialności, w mechanizmach koordynacji i integracji, podziale na departamenty, hierarchii zarządzania i stopniu centralizacji. Zmiana strukturalna jest jedną z najczęstszych i najbardziej widocznych form zmian w organizacji. Potrzeba ich pojawia się, gdy zachodzą duże zmiany w celach i strategii organizacji. Zmiany w technologii i zadaniach polegają na przekształceniu procesu i harmonogramu pracy (wprowadzenie nowego sprzętu, metod przetwarzania materiałów, doprecyzowanie norm i zmiana charakteru pracy). Zmiany w ludziach polegają na wzmacnianiu lub modyfikowaniu zachowań personelu organizacji. Może to być szkolenie techniczne, przygotowanie do komunikacji interpersonalnej lub grupowej, motywacja, zaawansowane szkolenie kadry zarządzającej, budowanie zespołu, wdrażanie programów poprawiających satysfakcję z pracy i jakość życia zawodowego.

Przyczyny zmian mogą być zarówno zewnętrzne, jak i wewnętrzne. Najczęściej oba rodzaje przyczyn działają jednocześnie i mają miejsce zaplanowane działania zarządcze, uwzględniające wpływ czynników zewnętrznych. Przyczyny zmian mogą być bardzo różnorodne:

1) podaż i popyt na rynku;

2) przyczyny ekonomiczne;

3) przyczyny społeczne;

4) przyczyny technologiczne;

5) przyczyny polityczne;

6) klęski żywiołowe.

40. ANALIZA SYTUACJI ZMIAN

Zmień poziomy. Zmiana może zachodzić na różnych poziomach: indywidualnym, grupowym, organizacyjnym. W miarę przechodzenia na kolejny poziom zmiany w organizacji stają się coraz bardziej złożone i wymagają więcej czasu. Ocena sytuacji zmiany i wybór sposobu zarządzania nią zależą od poziomu, z którego rozważana jest sytuacja. Na przykład zmiana specyfikacji pracy pojedynczego pracownika zajmie mniej czasu i będzie mniej trudna niż zmiana poziomu organizacji. Przeciętny poziom złożoności odpowiada zmianom, które dotykają grupy pracowników i naturalne jest założenie, że im większa grupa, tym więcej czasu zajmie zarządzanie zmianami.

Analiza pola siłowego. Wraz z określeniem poziomu konkretnej zmiany konieczne jest zbadanie przyczyn, które ją powodują. Przyczyny zmian można postrzegać jako siły, które wyjaśniają zmianę (siły napędowe), i siły uniemożliwiające tę zmianę (siły powstrzymujące). Aby opisać sytuację zmiany, psycholog Kurt Lewin zaproponował metodę "Analiza pola siłowego", po raz pierwszy wykorzystany przez niego w badaniu zachowań grup ludzi. Zgodnie z tą metodą każdą sytuację uważa się za istniejącą w równowadze dwóch sił: sił, które powodują zmianę i sił, które ją powstrzymują. Z punktu widzenia Lewina, przyczyną braku zmian, gdy pojawiają się problemy, jest to, że siły, które powstrzymują zmianę, są równe siłom, które powodują te zmiany. W rezultacie sytuacja pozostaje w stanie równowagi. Aby opisać tę sytuację za pomocą wykresu analizy pola sił, konieczne jest określenie (pokazane na wykresie) wszystkich sił ograniczających i napędzających oraz oszacowanie względnej siły tych sił. Następnym krokiem jest identyfikacja potencjał do zmian lub potencjalne siły, które nie są aktywne w momencie analizy, ale mogą stać się siłą napędową zmian. Przykładami potencjalnej zmiany mogą być życzenia klienta lub niewykorzystane możliwości zespołu zarządzającego. Aby skorzystać z wykresu analizy pola sił, konieczne jest zebranie wszystkich informacji o sytuacji zmiany: sporządzenie kompletnej listy sił napędowych, w tym przyczyn i sił o charakterze długookresowym; nadać siłom odpowiednią wagę; ocenić sytuację pod kątem równowagi sił i znaleźć sposób na zmianę sytuacji poprzez zwiększenie sił napędowych. Na przykład, aby uczynić je bardziej zrozumiałymi dla innych, bardziej szczegółowo je opisać, aby umożliwić większej liczbie osób zapoznanie się z diagnozą sytuacji. Jednak najprostszym rozwiązaniem jest często zmniejszenie siły sił, które uniemożliwiają zmianę. Rozważ metody przełamywania oporu przed zmianą.

41. PRZEKONYWANIE ODPORNOŚCI NA ZMIANY

Powody sprzeciwu wobec zmian. Ludzie opierają się zmianom z czterech głównych powodów: niezrozumienia lub niepewności, własnych interesów, różnych ocen sytuacji i niskiej tolerancji na zmiany. Niezrozumienie sytuacji zwykle wynika z tego, że ludzie nie są w stanie docenić konsekwencji zmiany. Osoba może przesadnie reagować na zmiany tylko dlatego, że nie posiada niezbędnych informacji i nie wie, jakie będą ich konsekwencje. W tym przypadku świadomie lub nieświadomie wyraża swoje negatywne nastawienie do zmian lub wykazuje dysfunkcjonalne zachowanie w okresie zmiany.

Metody przełamywania oporu. Wybór strategii zmiany opiera się na zastosowaniu takiej czy innej metody w celu zmniejszenia oporów przed zmianą. Istnieją następujące metody, dzięki którym można zmniejszyć lub całkowicie wyeliminować opór:

1. Edukacja i udzielanie informacji. Polega na otwartej dyskusji pomysłów i działań, które pomogą przekonać pracowników o potrzebie zmian, zanim zostaną one przeprowadzone. W tym przypadku stosowane są różne metody przekazywania informacji – indywidualne rozmowy, prezentacje dla grupy, raporty.

2. Zaangażowanie podwładnych w podejmowanie decyzji umożliwia pracownikom, którzy mogą się sprzeciwiać, swobodne wyrażanie swojego stosunku do innowacji i prowadzi do poczucia odpowiedzialności za zmianę, a nie tylko poczucia przymusu.

3. Pomoc i wsparcie to środki, dzięki którym pracownicy mogą łatwiej dostosować się do nowej sytuacji. Wsparcie polega na zapewnieniu możliwości rozwoju zawodowego, nauki nowych umiejętności, a także czasu wolnego na dodatkowe szkolenia zawodowe.

4. Negocjacje i spotkania mające zapewnić akceptację innowacji w celu uzyskania zgody tych, którzy stawiają opór w zamian za dostarczenie zachęt moralnych i materialnych potencjalnym przeciwnikom zmiany.

5. Manipulacja polega na selektywnym wykorzystaniu informacji i świadomej prezentacji wydarzeń w określonej kolejności. Jedną z powszechnych form manipulacji jest kooptacja, czyli nadanie wiodącej roli w podejmowaniu decyzji o wprowadzeniu innowacji lub ich wdrożeniu osobie, która może lub jest oporna na zmianę.

6. Przymus zmiany poprzez pośrednią lub jawną groźbę pozbawienia pracy, możliwości awansu, rzeczywistego zwolnienia lub przeniesienia do nisko płatnej pracy.

42. WYBIERZ STRATEGIĘ ZMIAN

pod zmiana strategii odnosi się do takiego lub innego podejścia do wdrażania zmiany, dobieranego w zależności od konkretnych okoliczności. Przed przyjęciem takiej czy innej strategii zmian należy pamiętać, że zawsze jest wybór, to znaczy istnieje kilka możliwych podejść do zmiany. Jedna z głównych klasyfikacji obejmuje następujące rodzaje strategii. 1. Strategia dyrektywy. W przypadku zastosowania, podejmowanie decyzji pozostaje w gestii kierownika (lidera projektu), który wdraża zmiany nie odbiegając od pierwotnie opracowanego planu, a osoby zaangażowane w zmiany zmuszone są po prostu pogodzić się z faktem jego wdrożenia. 2. Strategia oparta na negocjacjach. Stosując tę strategię, menedżer nadal jest inicjatorem zmiany, ale już wykazuje gotowość do negocjacji z innymi grupami w sprawie wdrożenia zmiany i, w razie potrzeby, do ustępstw. 3. Strategia regulacyjna (serca i umysły). Strategia ta ma na celu rozszerzenie zakresu zwykłych działań związanych ze zmianą, czyli oprócz uzyskania zgody pracowników na określone zmiany, wyrobienie im poczucia odpowiedzialności za wdrażanie zmian i osiąganie ogólnych celów organizacji. 4. Strategia analityczna. Jej zastosowanie wiąże się z zaangażowaniem ekspertów technicznych do zbadania konkretnego problemu zmiany. W tym celu tworzony jest zespół specjalistów, w skład którego wchodzą eksperci z wiodących działów lub konsultanci zewnętrzni pracujący pod ścisłym kierownictwem. 5. Strategia zorientowana na działanie w swojej treści jest bliski strategii analitycznej i różni się od niej na dwa sposoby: problem nie jest tak precyzyjnie zdefiniowany; pracownicy zaangażowani w zmiany tworzą grupę, na którą menedżer nie ma silnego wpływu. Taka grupa testuje szereg podejść do rozwiązywania problemów i uczy się na błędach.

Czynniki wpływające na wybór strategii.

1. Stopień i rodzaj oczekiwanego oporu. Przy innych warunkach bez zmian, im większy opór, tym trudniej będzie go pokonać i tym bardziej menedżer będzie musiał „przesunąć się” w prawo wzdłuż kontinuum, aby znaleźć sposoby na zmniejszenie oporu.

2. Zakres władzy inicjatora zmiany. Im mniej władzy ma inicjator w stosunku do innych, tym bardziej menedżer – inicjator zmiany – musi poruszać się po kontinuum w prawo i odwrotnie.

3. Ilość wymaganych informacji. W przypadku, gdy do planowania i wdrażania zmian potrzebna jest znaczna ilość informacji i odpowiedzialne podejście pracowników, inicjator zmian powinien przy wyborze strategii przejść w prawo.

4. Czynniki ryzyka. Im większe jest realne prawdopodobieństwo ryzyka dla funkcjonowania organizacji i jej przetrwania (przy założeniu, że ta sytuacja się nie zmieni), tym bardziej trzeba „poruszać się” po kontinuum w lewo.

43. PROGRAM ZMIAN ORGANIZACYJNYCH

Po rozważeniu przyczyn i czynników napędzających zmianę, oporów i sposobów ich przezwyciężenia, a także czynników decydujących o wyborze strategii zmiany, możesz przystąpić do opracowywania programu zmian. Jak pokazuje praktyka, skuteczne wdrożenie zmian zależy od jakości ich przygotowania. Faza przygotowawcza obejmuje następujące fazy:

1) świadomość potrzeby zmiany (określenie potrzeby zmiany, często ze względu na czynniki zewnętrzne wpływające na organizację);

2) określenie poziomu lub poziomów, na których zmiana ma miejsce (indywidualny, grupowy, organizacyjny) oraz prawdopodobnego stopnia trudności, z jakim zmiana będzie się wiązać;

3) określenie sił, które promują i utrudniają proces zmiany (analiza pola sił);

4) określenie prawdopodobnego stopnia oporu, możliwych przyczyn tego oporu i sposobów jego przezwyciężenia;

5) wybór odpowiedniej strategii zmian, w ramach której można skutecznie zarządzać zmianą. Etap przygotowawczy poprzedza właściwy proces zmiany. K. Levin, który stworzył diagram pola sił, zaproponował model procesu zarządzania zmianą organizacyjną, który składa się z trzech etapów.

Etap 1. Rozmrażanie. W pierwszym etapie głównym problemem jest rozpoznanie i przezwyciężenie początkowego oporu, umiejętność skłonienia ludzi do zaakceptowania nowego systemu poglądów niezbędnych do wprowadzenia zmiany.

Etap 2. Zmiana. Głównym problemem drugiego etapu jest wdrożenie zmiany i wymaga starannego planowania. Badanie dużej liczby organizacji w celu zidentyfikowania problemów, które najczęściej pojawiają się przy próbie wdrożenia decyzji strategicznych na etapie zmiany, pozwoliło zidentyfikować najczęstsze z nich: opóźnianie procesu zmiany; występowanie nieprzewidzianych problemów; brak (lub niewystarczający poziom) koordynacji działań; rozproszenie w związku z pojawieniem się sytuacji kryzysowej; niewystarczający poziom wyszkolenia personelu; niekorzystne skutki niekontrolowanych czynników poza organizacją (np. obecność zmian ekonomicznych lub politycznych). W ten sposób nawet dobrze zaplanowane plany mogą zawieść w drugim etapie procesu zmiany z powodu szeregu zmian.

Etap 3. Zamrażanie. Zadaniem trzeciego etapu jest utrwalenie pozytywnych wyników i przyjęcie nowych metod pracy. Na tym etapie zmiana powinna być zabezpieczona formalnie i nieformalnie. Musi być częścią kultury organizacji.

44. ZARZĄDZANIE ZMIANĄ I ROZWÓJ ORGANIZACYJNY

Nowoczesne podejście do zarządzania zmianą i rozwoju zasobów ludzkich nazywa się rozwój organizacyjny. Celem rozwoju organizacyjnego jest zwiększenie efektywności funkcjonowania organizacji. Osiągnięcie efektywności zapewnia zdolność organizacji do szybkiego i terminowego dostosowywania się do zmian na rynkach technologii i sprzedaży, do innych zjawisk otoczenia zewnętrznego, do zmian w strukturze i metodach samego systemu zarządzania. Narzędziem do osiągnięcia tego celu są zmiany zachowań członków organizacji, celowo wprowadzane poprzez celowe wpływanie na system orientacji wartości pracowników, interakcje międzyludzkie i międzygrupowe, indywidualne umiejętności produkcyjne, a także poprzez tworzenie warunków do intensywniejszego wykorzystania ludzki potencjał.

Rozwój organizacyjny ma szereg charakterystycznych cech:

1) planowanie i długofalowe – rozwój organizacyjny polega na opracowaniu kompleksowych długofalowych programów usprawniających działalność organizacji;

2) skupić się na kluczowych problemach organizacji;

3) spójność;

4) orientacja na działanie – rozwój organizacyjny skupia się na działaniach i wynikach. W przeciwieństwie do tradycyjnych podejść do rozwoju, które mają tendencję do opisywania zmian organizacyjnych, rozwój organizacyjny kładzie nacisk na fakty dokonane;

5) korzystanie z usług konsultantów ds. zmian organizacyjnych;

6) szkolenie personelu – główną cechą procesu rozwoju organizacyjnego jest to, że opiera się on na przekwalifikowaniu personelu, które jest jednym ze sposobów wprowadzania zmian.

Od wielu lat najpopularniejszymi metodami rozwoju organizacyjnego są szkolenia oparte na siatce, informacja zwrotna obserwacyjna i budowanie zespołu. Szkolenie w zakresie zarządzania siecią ma na celu rozwój stylu zarządzania i przywództwa. Nacisk kładziony jest na zarządzanie. Głównym celem szkolenia jest wykształcenie zarządzania „uczestniczącego”, które charakteryzuje się maksymalną troską zarówno o ludzi, jak i realizację celów organizacji. Informacja zwrotna na podstawie wyników obserwacji polega na identyfikacji problemów jednostek produkcyjnych (np. grupy roboczej, działu) lub organizacji jako całości za pomocą kwestionariusza. Wyniki badania są komunikowane uczestnikom badania i wykorzystywane do diagnozy problemów oraz opracowania konkretnego planu działania w celu ich rozwiązania. Typowy kwestionariusz pomaga zebrać dane dotyczące aspektów życia organizacji, takich jak przywództwo, klimat organizacyjny i satysfakcja pracowników.

45. KONCEPCJA EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI

Istnieje kilka głównych podejść do określania efektywności organizacji:

1. Zrozumienie efektywności jako stopnia osiągnięcia celu organizacji. W tym przypadku ważne jest rozpoznanie dynamiki celów i różnicy między celami oficjalnymi i operacyjnymi organizacji.

2. Zrozumienie efektywności jako zdolności organizacji do wykorzystywania środowiska do pozyskiwania ograniczonych zasobów. Jednym z głównych aspektów tej koncepcji jest współzależność między organizacją a otoczeniem zewnętrznym przedsiębiorstwa jako forma wymiany określonych produktów.

3. Rozumienie efektywności jako zdolności organizacji do osiągania maksymalnych wyników przy kosztach stałych lub zdolności do minimalizacji kosztów przy jednoczesnym osiąganiu wymaganych wyników.

4. Rozumienie efektywności jako zdolności do osiągania celów w oparciu o dobre cechy wewnętrzne. Zdaniem zwolenników tego podejścia, efektywna struktura organizacyjna zwiększa satysfakcję, poczucie bezpieczeństwa i kontrolę pracowników nad działaniami organizacji.

5. Zrozumienie efektywności jako stopnia zadowolenia i zadowolenia klienta. Takie podejście znajduje zastosowanie w sytuacji, gdy potężne grupy osób spoza organizacji mogą mieć znaczący wpływ na jej funkcjonowanie.

Jeżeli powyższe zapisy przyjmiemy jako punkt wyjścia w określeniu istoty efektywności, to możemy stwierdzić, że działania organizacji można uznać za efektywne, jeżeli spełnione są następujące warunki:

1) cele w danym momencie uważane są za tymczasowe, mobilne, wynikające z wymagań zarówno społeczeństwa, jak i samej organizacji;

2) treść celów odpowiada zasadniczym cechom organizacji i odzwierciedla zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania przedsiębiorstwa;

3) założone cele zostały pomyślnie osiągnięte: osiągnięcie celów jest uzasadnione wydatkami na ten cel, osiągnięto wymagany stosunek kosztów do wyników;

4) do realizacji celów wykorzystano środki zaakceptowane i zatwierdzone przez firmę; konieczność tego warunku jest zdeterminowana społeczno-gospodarczym charakterem systemu organizacji; jego realizacja pozwala uniknąć dodatkowych kosztów związanych z resocjalizacją dotychczasowej pracy.

Na podstawie tych przepisów można sformułować następującą definicję. Efektywność działania organizacji to jej właściwość związana ze zdolnością organizacji do formułowania swoich celów z uwzględnieniem zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań funkcjonowania oraz osiągania wyników za pomocą społecznie akceptowanych środków przy ustalonym stosunku kosztów do korzyści.

46. CZYNNIKI EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI

Można wyróżnić trzy grupy współzależnych czynników efektywności: 1) czynniki ogólnosystemowe, które określają przesłanki efektywnego funkcjonowania organizacji; 2) czynniki zewnętrzne ograniczające działalność organizacji produkcji, ze względu na regularność komunikatywności systemów, z których głównymi są wymagania otoczenia zewnętrznego, ograniczenia zasobów inwestycyjnych; 3) czynniki zarządzania rozwojem organizacji - obecność programu rozwoju organizacji produkcji, dostępność zasobów organizacyjnych. Ze względu na istotność i siłę oddziaływania poszczególnych czynników wyróżnia się wśród nich te, które mają największy wpływ na efektywność systemu organizacji – czynniki krytyczne. O skuteczności działania organizacji decydują głównie czynniki krytyczne, podczas gdy czynniki pośrednie tylko nieznacznie zmieniają jej parametry.

Podajmy opis głównych czynników krytycznych.

1. Zasady organizacyjne są podstawą budowania praktycznej pracy przedsiębiorstwa. Ich wdrożenie umożliwia zwiększenie efektywności poprzez koordynację i usprawnienie powiązań pomiędzy głównymi elementami i procesami produkcji oraz powiązań organizacji z otoczeniem zewnętrznym. 2. Kultura organizacyjna jest czynnikiem, który pozwala organizacji pośrednio wpływać na skuteczność podejmowanych decyzji. Istnieje ścisły związek między kulturą organizacyjną a sukcesem biznesowym. Wszystkie odnoszące sukcesy przedsiębiorstwa, wraz z jasną wizją strategii rozwoju, elastyczną strukturą organizacyjną i wysoko wykwalifikowanymi pracownikami, posiadają silną kulturę i charakterystyczny styl, które wspólnie przyczyniają się do osiągania wysokich wyników organizacyjnych. 3. Obecność mechanizmu organizacyjnego, koordynacja i zapewnienie wzajemnego połączenia procesów częściowych. Obecność mechanizmu organizacyjnego umożliwia prowadzenie celowej pracy w celu usprawnienia komunikacji i zwiększenia stopnia koordynacji procesów i pracy. 4. Wymagania środowiska zewnętrznego scharakteryzować potrzeby społeczne, określone właściwościami i wielkością produkcji, terminem jej dostarczenia, a także ograniczeniami związanymi z oddziaływaniem na środowisko i możliwościami produkcji materialnej. 5. Ograniczenia dotyczące środków inwestycyjnych jako czynnik efektywności działań organizacji określają możliwość osiągnięcia wyniku końcowego, adekwatnego do postawionych celów, przy wykorzystaniu dostępnych zasobów finansowych. 6. Bezpieczeństwo za pomocą zasobów organizacyjnych. Zasoby organizacji dają wyobrażenie o środkach działalności organizacyjnej. Fundusze te obejmują pracowników, a także informacje, środki techniczne i inwestycje wykorzystywane w działaniach praktycznych. 7. Program rozwoju organizacji pełni funkcje planowania, kontroli i regulacji swoich działań.

47. OCENA EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI: ETAPY 1 I 2

Najbardziej racjonalnym sposobem oceny efektywności organizacji jest metoda porównania sekwencyjnego z wykorzystaniem ocen standardowych, gdy wydajność mierzy się poprzez obliczenie wartości poszczególnych wskaźników dla grup kryteriów i określenie ich względnego znaczenia na skali interwałowej. Ocenę efektywności działań organizacji można podzielić na kilka etapów obliczeń.

Pierwszy etap - identyfikacja systemu organizacyjnego - polega na identyfikacji cech funkcjonowania organizacji. Na tym etapie określane są funkcje, cele i zasoby organizacyjne systemu, ustalane są wymagania i możliwości ich spełnienia w określonych warunkach.

Druga faza - tworzenie kryteriów i wskaźników efektywności, - obejmuje prace mające na celu określenie głównych obszarów oceny i kryteriów wykonania. Kryteria pełnią rolę warunku koniecznego do podjęcia decyzji o poziomie efektywności organizacji, każde z nich charakteryzuje się szeregiem wskaźników. Dobór wskaźników dokonywany jest w oparciu o następujące wymagania: stosowane liczniki muszą rejestrować rzeczywisty poziom sprawności, a jednocześnie podlegać zadaniu analizy i zarządzania procesami gospodarczymi w oparciu o identyfikację różnych przyczynowo-skutkowych - relacje efektowe. Ostateczną procedurą tworzenia systemu kryteriów jest ich uszeregowanie według stopnia wpływu na efektywność organizacji produkcji. Ranking przeprowadzany jest w skali ilościowej w przedziale od 0 do 10. Maksymalna ocena przyznawana jest najbardziej preferowanej funkcji. Jeżeli ocenę cechy /y eksperta j oznaczymy jako ac, to względną wagę wskaźnika oblicza się ze wzoru

Wskaźnik o najwyższej wadze otrzymuje rangę 1. Dla każdego najważniejszego kryterium opracowywana jest skala użyteczności z przedziałem 0-1,0. Głównym celem skali jest zamiana niejednorodnych liczników na równoważne wyniki.

48. OCENA EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI: ETAPY 3 I 4

Na trzecim etapie – ocenie efektywności systemu organizacyjnego – obliczane są rzeczywiste wartości wskaźników, a uzyskane szacunki liczbowe przeliczane są na punkty za pomocą skali użyteczności. Wyniki służą do skonstruowania profilu wydajności, w którym każdą cechę należy ocenić na podstawie jej oceny ilościowej i porównać z ideą tego, co odpowiada pojęciom „dobry”, „zadowalający” itp. .

Czwarty etap – analiza stanu sprawności systemu organizacji produkcji – jak widać na schemacie, obejmuje wyliczenie rezerwy na zmianę sprawności, względną ocenę istotności kryteriów poprawy działania systemu, oraz ustalanie kierunków jej reorganizacji.

Rezerwa na zmianę sprawności K_рi charakteryzuje wartość niewykorzystanych szans i wzrostu według określonego kryterium oraz wskazuje na potrzebę doskonalenia systemu w tym kierunku:

K_pl \u1d XNUMX-B_фi/B_optymizm)

gdzie jest chłopak_i - wynik odpowiadający rzeczywistej wartości wskaźnika na skali użyteczności; B_optymizm - optymalna punktacja wskaźnika. Im bliżej bf_i być_optymizm, tym wyższy poziom sprawności dla danej cechy. Ponieważ kryteria mają różne wagi skuteczności, istnieje potrzeba względnej oceny ich znaczenia. Najbardziej racjonalnym podejściem do oceny względnej jest naszym zdaniem synteza wskaźników rezerwy efektywności i wagi kryterium:

Q_kl=K_piV_i

gdzie q_Ki - względna ocena istotności pierwszego kryterium. Kryterium z maksymalną liczbą punktów Q_K;, definiuje wąskie gardło wydajności. W związku z tym kolejność wykonywania działań mających na celu reorganizację systemu ustalana jest zgodnie z wartością Q_ki.-.

Polecamy ciekawe artykuły Sekcja Notatki z wykładów, ściągawki:

▪ Prawo konstytucyjne państw obcych. Kołyska

▪ Tera organizacji. Kołyska

▪ Choroby oczu. Notatki do wykładów

Zobacz inne artykuły Sekcja Notatki z wykładów, ściągawki.

Czytaj i pisz przydatne komentarze do tego artykułu.

<< Wstecz

Najnowsze wiadomości o nauce i technologii, nowa elektronika:

Otwarto najwyższe obserwatorium astronomiczne na świecie 04.05.2024

Odkrywanie kosmosu i jego tajemnic to zadanie, które przyciąga uwagę astronomów z całego świata. Na świeżym powietrzu wysokich gór, z dala od miejskiego zanieczyszczenia światłem, gwiazdy i planety z większą wyrazistością odkrywają swoje tajemnice. Nowa karta w historii astronomii otwiera się wraz z otwarciem najwyższego na świecie obserwatorium astronomicznego - Obserwatorium Atacama na Uniwersytecie Tokijskim. Obserwatorium Atacama, położone na wysokości 5640 metrów nad poziomem morza, otwiera przed astronomami nowe możliwości w badaniu kosmosu. Miejsce to stało się najwyżej położonym miejscem dla teleskopu naziemnego, zapewniając badaczom unikalne narzędzie do badania fal podczerwonych we Wszechświecie. Chociaż lokalizacja na dużej wysokości zapewnia czystsze niebo i mniej zakłóceń ze strony atmosfery, budowa obserwatorium na wysokiej górze stwarza ogromne trudności i wyzwania. Jednak pomimo trudności nowe obserwatorium otwiera przed astronomami szerokie perspektywy badawcze. ... >>

Sterowanie obiektami za pomocą prądów powietrza 04.05.2024

Rozwój robotyki wciąż otwiera przed nami nowe perspektywy w zakresie automatyzacji i sterowania różnymi obiektami. Niedawno fińscy naukowcy zaprezentowali innowacyjne podejście do sterowania robotami humanoidalnymi za pomocą prądów powietrza. Metoda ta może zrewolucjonizować sposób manipulowania obiektami i otworzyć nowe horyzonty w dziedzinie robotyki. Pomysł sterowania obiektami za pomocą prądów powietrza nie jest nowy, jednak do niedawna realizacja takich koncepcji pozostawała wyzwaniem. Fińscy badacze opracowali innowacyjną metodę, która pozwala robotom manipulować obiektami za pomocą specjalnych strumieni powietrza, takich jak „palce powietrzne”. Algorytm kontroli przepływu powietrza, opracowany przez zespół specjalistów, opiera się na dokładnym badaniu ruchu obiektów w strumieniu powietrza. System sterowania strumieniem powietrza, realizowany za pomocą specjalnych silników, pozwala kierować obiektami bez uciekania się do siły fizycznej ... >>

Psy rasowe chorują nie częściej niż psy rasowe 03.05.2024

Dbanie o zdrowie naszych pupili to ważny aspekt życia każdego właściciela psa. Powszechnie uważa się jednak, że psy rasowe są bardziej podatne na choroby w porównaniu do psów mieszanych. Nowe badania prowadzone przez naukowców z Texas School of Veterinary Medicine and Biomedical Sciences rzucają nową perspektywę na to pytanie. Badanie przeprowadzone w ramach projektu Dog Aging Project (DAP) na ponad 27 000 psów do towarzystwa wykazało, że psy rasowe i mieszane były na ogół jednakowo narażone na różne choroby. Chociaż niektóre rasy mogą być bardziej podatne na pewne choroby, ogólny wskaźnik rozpoznań jest praktycznie taki sam w obu grupach. Główny lekarz weterynarii projektu Dog Aging Project, dr Keith Creevy, zauważa, że istnieje kilka dobrze znanych chorób, które występują częściej u niektórych ras psów, co potwierdza pogląd, że psy rasowe są bardziej podatne na choroby. ... >>

Przypadkowe wiadomości z Archiwum

Nie ładuj smartfona w nocy 24.12.2019

Eksperci twierdzą, że gadżety, które pozostają podłączone do ładowarki przez całą noc, nadal skracają żywotność baterii.

Eksperci zapewniają, że pozostawienie zasilacza podłączonego do w pełni naładowanego smartfona prowadzi do szybszej zmiany składu chemicznego baterii, co negatywnie wpływa zarówno na jej żywotność, jak i szybkość rozładowywania. Eksperci twierdzą, że degradacja baterii występuje pomimo tego, że najwięksi producenci smartfonów instalują ochronę przed przeładowaniem.

Ponadto zwracają uwagę na zalecenie producentów urządzeń, aby utrzymać baterię w granicach 30-50 procent, nawet gdy gadżet nie jest używany. Równie szkodliwe dla akumulatora są 100-procentowe naładowanie oraz całkowite rozładowanie. Niektórzy eksperci uważają jednak, że teza ta jest nieaktualna, ponieważ nie uwzględnia nowoczesnych technologii produkcji i optymalizacji akumulatorów. Eksperci wyjaśniają, że gdy bateria smartfona osiągnie 100% naładowania, ładowarka przestaje dostarczać prąd.

Wiadomości o nauce i technologii, nowa elektronika

Ciekawe materiały z bezpłatnej biblioteki technicznej:

▪ część witryny „Podręcznik elektryka”. Wybór artykułu

▪ artykuł Prawa człowieka i obywatela. Popularne wyrażenie

▪ artykuł Gdzie aluminiowe łyżki były cenione bardziej niż złote? Szczegółowa odpowiedź

▪ artykuł Takki. Legendy, uprawa, metody aplikacji

▪ artykuł Podstawowe zagadnienia budowy mikroelektrowni wodnych. Encyklopedia elektroniki radiowej i elektrotechniki

▪ artykuł Udoskonalenie ładowarki sieciowej. Encyklopedia elektroniki radiowej i elektrotechniki

Zostaw swój komentarz do tego artykułu:

Wszystkie języki tej strony

Strona główna | biblioteka | Artykuły | Mapa stony | Recenzje witryn