Bezpłatna biblioteka techniczna

Tera organizacji. Ściągawka: krótko, najważniejsza

Katalog / Notatki z wykładów, ściągawki

Komentarze do artykułu

Spis treści

1. Miejsce teorii organizacji w systemie wiedzy naukowej
2. Organizacja społeczna
3. Organizacja jako obiekt, interakcja i proces zarządzania
4. Powody tworzenia organizacji
5. Organizacja jako system zarządzany
6. Organizacja i system państwowy
7. Rodzaje i rodzaje organizacji
8. Zadania systemu sterowania
9. Hierarchiczna struktura zarządzania
10. Kierunek zarządzania społecznego i psychologicznego
11. Cechy praw socjalnych
12. Prawo synergii
13. Prawo samozachowawcze i walka o przetrwanie
14. Prawo rozwoju biznesu
15. Prawo składu i proporcjonalności
16. Prawo świadomości i porządku
17. e-commerce
18. Prawo jedności, analiza i synteza
19. Szczególne prawa organizacji społecznej
20. Statyka i dynamika systemów organizacyjnych
21. Zasady działania organizacji statycznych i dynamicznych
22. Właściwości nieodłączne w organizacji dynamicznej
23. Zasady racjonalizacji
24. Standardy jakości
25. Zarządzanie jakością w organizacji
26. Cele projektowe organizacji
27. Kryteria ryzyka (wg R. Buskirka)
28. Etapy ustalania integralnej oceny jakości organizacji
29. Podmioty działalności organizacyjnej
30. Obiekty działalności organizacyjnej
31. Kultura organizacyjna
32. Rozwój nauk organizacyjnych
33. Rozwój myśli organizacyjnej w Rosji
34. Wkład informatyzacji w naukę o organizacji
35. Rola informacji w życiu organizacji
36. Modułowa zasada budowania struktur organizacyjnych
37. Etapy cyklu życia organizacji
38. Centralizacja i decentralizacja
39. Koordynacja organizacyjna
40. Komunikacja organizacyjna
41. Modele zachowań grupowych
42. Organizacje uczące się
43. Organizacje intelektualne
44. Korporacje o obiegu zamkniętym
45. Organizacje wielowymiarowe
46. Wirtualne korporacje
47. Organizacje sieciowe
48. Główne właściwości organizacji przyszłości
49. Ocena efektywności projektów organizacyjnych
50. Grupy finansowe i przemysłowe
51. Interakcja między państwem a przedsiębiorstwami
52. Rodzaje organizacji podmiotów gospodarczych
53. Metody projektowania konstrukcji
54. Proces tworzenia struktur organizacyjnych
55. Organizacja przedsiębiorstw państwowych

1. MIEJSCE TEORII ORGANIZACJI W SYSTEMIE WIEDZY NAUKOWEJ

Teoria organizacji - To jest nauka o podstawowych prawach życia organizacji jako rzeczywistych obiektów.

Teoria organizacji jako samodzielna dyscyplina wyłoniła się z socjologii – nauki badającej struktury społeczne, ich elementy i procesy społeczne. Pojęcie „socjologia” dosłownie oznacza naukę o społeczeństwie i łączy w sobie dwa terminy: łac. societas – „społeczeństwo” i grecki. logos - „słowo, nauczanie”. Socjologia jako samodzielna nauka rozwinęła się w r XNUMX wiek . To z kolei wyróżniało się na tle filozofii, która jest nauką o najogólniejszych wzorcach rozwoju przyrody i społeczeństwa, nastawioną na rozwój uogólnionego systemu poglądów na relacje człowieka z otaczającym go światem.

Najważniejsze metody stanowiące podstawę teorii organizacji opierają się na badaniach z zakresu socjologii pracy, uwzględniających jej istotę i treść. Szczególnie ważną rolę odgrywa teoria motywacji i zachęcania personelu do świadomej pracy w związku pomiędzy różnymi bodźcami a czynnikami satysfakcji z pracy, skutecznością różnych metod zachęty materialnej i moralnej oraz społecznymi aspektami celowej organizacji pracy . Oceniając rolę jednostki w zespole oraz zachowania jednostek w procesie działalności organizacyjnej, teoria organizacji opiera się w dużej mierze na psychologii (gr. psychika – „dusza”). Psychologia jest nauką o prawach powstawania i funkcjonowania mentalnego odbicia obiektywnej rzeczywistości w działalności człowieka. Zjawiska refleksji mentalnej objawiają się w postaci przeżyć mentalnych niedostępnych obiektywnej obserwacji.

Szczególnie istotny jest wkład w teorię organizacji dyscypliny naukowej zwanej Psychologia społeczna , który ma na celu badanie wzorców zachowań i działań ludzi, ze względu na ich obecność w grupach społecznych, a także psychologiczne cechy samych tych grup.

Współczesna psychologia społeczna bada wzorce komunikacji i interakcji między ludźmi, biorąc pod uwagę relacje społeczne i interpersonalne, charakterystykę nie tylko małych, ale i dużych grup społecznych.

Nie mniej znaczący wkład w nauki organizacyjne matematyki, statystyki, logiki, teorii macierzy, teorii grafów, teorii gier, cybernetyki i informatyki. Należy również zwrócić uwagę na związek teorii organizacji z wieloma dyscyplinami ekonomicznymi: zachowaniami organizacyjnymi, zarządzaniem personelem, badaniami systemów zarządzania, opracowywaniem decyzji zarządczych, zarządzaniem strategicznym, bankowym, finansowym, produkcją i innowacjami, zarządzaniem jakością.

2. ORGANIZACJA SPOŁECZNA

Organizacja społeczna to stowarzyszenie ludzi nastawione na osiąganie wspólnych konkretnych celów. Pojęcie organizacji społecznej jest ściśle związane z pojęciem kolektywu. Skład zespołu i kierunek jego działań, wyznaczany chęcią osiągnięcia wspólnego celu, reguluje aparat administracyjny, a także przyjęte w tej organizacji i społeczeństwie normy etyczne i prawne. Normy te w większości nie zależą od konkretnego indywidualnego składu zespołu i dlatego są bezosobowe.

Jednocześnie działania organizacji są w dużej mierze zdeterminowane przez nieuregulowane formalnie zachowania członków tej grupy. Jedność lub konflikt zespołu, jego stabilność, poziom kwalifikacji, świadomość pracowników, ich działalność biznesowa i wiele innych czynników ludzkich wpływa na poziom efektywności organizacji.

W związku z tym w procesach zarządzania organizacją, wraz z takimi obszarami działalności, jak zarządzanie usługami finansowymi i administracyjnymi, szczególnie wyróżnia się kierunek zarządzania społeczno-psychologicznego. Koncepcje systemu organizacyjnego i zespołu są ze sobą powiązane, ale nie identyczne.

pod kolektyw rozumie się jako koalicję wszystkich pracowników organizacji zaangażowanych we wspólne działania pracownicze. Organizacja obejmuje kolektyw jako swoją podstawę i nie może istnieć bez kolektywu. Wskaźniki wielu elementów wchodzących w skład systemu organizacyjnego zależą od składu i nastroju zespołu. Zespół można całkowicie zastąpić, jednak organizacja będzie nadal istnieć.

Pojęcie organizacji, oprócz zespołu, obejmuje również zaplecze materialno-techniczne, finanse, produkcję, system wsparcia informacyjnego oraz działalność organizacji. W pełni zautomatyzowane przedsiębiorstwo działające bez interwencji człowieka nie może być uznane za organizację. Prywatne przedsiębiorstwo, które zatrudnia tylko jedną osobę, również nie może być uznane za organizację, ponieważ jest pozbawione nadrzędnego składnika organizacji kolektywu.

Organizacje społeczne prowadzące działalność produkcyjną i gospodarczą są potocznie nazywane organizacje biznesowe. Są to przedsiębiorstwa, firmy, organizacje finansowe i inne działające w warunkach nowych relacji rynkowych charakterystycznych dla współczesnych warunków w Rosji. Punktem wyjścia do ich istnienia jest nie tylko „pomysł komercyjny”, czyli osiągnięcie zysku, ale także rozwiązanie istotnych społecznie problemów.

3. ORGANIZACJA JAKO OBIEKT, INTERAKCJA I PROCES ZARZĄDZANIA

termin "organizacja „zwyczajowo używa się w rozmowach o stowarzyszeniach publicznych, organach budżetowych i handlowych, państwowych i niepaństwowych, jednak można go również znaleźć w takich zwrotach jak organizacja produkcji, organizacja procesu technologicznego, organizacja techniczna szkolenia, organizacja zarządzania zasobami finansowymi, organizacja wsparcia informacyjnego, naukowa organizacja pracy, organizacja koncertu, organizacja ruchu, organizacja wycieczki i wiele innych.Ponadto może to być organizacja systemu grzewczego , organizacja zaopatrzenia w wodę, organizacja sieci elektrycznej, organizacja komunikacji itp.

Organizacja oznacza strukturę, strukturę i połączenie, a także dobre, zaplanowane, przemyślane ułożenie czegoś. Dlatego w socjologii termin „organizacja” jest zwykle rozpatrywany w trzech różnych znaczeniach: jako przedmiot (zjawisko); jako proces zarządzania; jako wpływ lub działanie (dostosowanie czegoś). Scharakteryzujmy pokrótce wszystkie trzy pojęcia.

Organizacja jako obiekt to sztuczna koalicja ludzi, która jest elementem lub częścią struktury społecznej i pełni określone funkcje. Na przykład są to przedsiębiorstwa, firmy, banki, urzędy, instytucje, dobrowolne związki utworzone na zasadach zawodowych lub innych.

Organizacja jako proces to zbiór operacji, które zapewniają relację między składnikami systemu w procesie jego istnienia. Jest to rodzaj działalności, który obejmuje podział funkcji między członków tego zespołu, zapewnienie interakcji między uczestnikami, monitorowanie wykonywania instrukcji i poleceń wyższych urzędników, dystrybucję środków materialnych i pieniężnych. W tym sensie organizacja to nic innego jak proces zarządzania działaniami ludzi.

Organizacja jako wpływ polega na uporządkowaniu lub dostosowaniu działania określonego obiektu. W odniesieniu do obiektu materialnego może to być na przykład organizacja systemu zaopatrzenia w wodę. W zasadzie w tym sensie pojęcie „organizacji” ma zastosowanie do przedsiębiorstwa, jeśli mówimy na przykład o opracowaniu schematu struktury organizacyjnej lub projektowaniu organizacyjnym.

Kurs „Teoria organizacji” wykorzystuje wszystkie trzy wymienione znaczenia terminu „organizacja”, ponieważ mówimy o organizacjach jako obiektach zarządzanych oraz o działaniach organizacyjnych związanych z zarządzaniem zespołem, a także o projektowaniu organizacji wraz z rozwojem ich organizacji. Struktury.

4. POWODY TWORZENIA ORGANIZACJI

Współczesna idea tworzenia organizacji jako celowych zrzeszeń ludzi zwraca uwagę na problem motywacji. Punktem wyjścia zachęcającym do przyłączania się do organizacji jest powszechna idea, że ​​poprzez współpracę można osiągnąć lepsze wyniki zarówno z punktu widzenia jednostki, jak i społeczności jako całości. Ważne jest, aby każdy członek zespołu robił wszystko, co w jego mocy, aby osiągnąć ogólny cel organizacji. W tym celu tworzony jest system zachęt, który ukierunkowuje osobę na wybór pewnych form aktywności niezbędnych do osiągnięcia celów organizacji. Po pierwsze, powinieneś poznać potrzeby i motywy, którymi kieruje się osoba przychodząca do pracy w organizacji. Konieczne jest również zrozumienie, jakich nagród oczekuje za wykonaną pracę i ocenę, czy zasługuje na te nagrody, czy nie. Wynagrodzenie - to wszystko, co dana osoba uważa za wartościowe dla siebie. Motyw wiąże się z konkretną potrzebą i stanowi zachętę do działań mających na celu zaspokojenie tej potrzeby.

Współczesne motywy i potrzeby określają sferę motywacyjną człowieka. Potrzeba To jest stan osoby, zdeterminowany potrzebą czegoś. Potrzeby dzielą się na pierwotne (potrzeby fizjologiczne organizmu) i wtórne (przejawy natury psychologicznej).

Motywacja w szerokim znaczeniu to zbiór motywów, które określają skłonność człowieka do określonych działań i czynów. Motywy, dla których ludzie jednoczą się w organizacjach, można podzielić na dwie grupy: osiąganie wspólnych celów poprzez osiąganie celów indywidualnych oraz osiąganie celów indywidualnych poprzez osiąganie celów wspólnych.

Pierwszy rodzaj motywacji typowe głównie dla organizacji o charakterze biznesowym – firm, przedsiębiorstw, instytucji finansowych itp. Osoba, która dostanie pracę, na przykład w dużym przedsiębiorstwie detalicznym lub w sektorze usług, będzie pracować, aby zaspokoić swoje osobiste potrzeby w zakresie wynagrodzenia, komunikacji międzyludzkiej, realizacji swoich umiejętności, rozwoju kariery i uznania ze strony współpracowników.

Drugi rodzaj motywacji bardziej typowe dla organizacji typu społecznego - partie, związki itp. Organizacja rozwija się pomyślnie tylko wtedy, gdy osiąganie wspólnych celów odbywa się jednocześnie z realizacją indywidualnych celów wszystkich członków zespołu oraz gdy osiąganie celów osobistych odbywa się z uwzględnieniem interesów całej organizacji.

5. ORGANIZACJA JAKO SYSTEM KONTROLOWANY

Organizacja społeczna to złożony, otwarty, kontrolowany, dynamiczny system o celowym działaniu. Zgłoszony do organizacji społecznej system - to sztucznie stworzony zestaw współdziałających ze sobą elementów i podsystemów, mający na celu osiągnięcie określonego celu. Podejście systemowe ma pełne zastosowanie do organizacji społecznej, która jest metodologią poznania części składowych przez całość i całości przez części składowe. Organizacja posiada wszystkie cechy systemu:

- zestaw elementów;

- jedność głównego celu dla wszystkich elementów;

- względna niezależność elementów; obecność powiązań między elementami;

- integralność i jedność elementów konstrukcji;

- jasno określone zarządzanie.

Organizacje są tworzone przez ludzi, aby osiągnąć określone cele społeczne, korporacyjne i osobiste. Jednocześnie w ramach organizacji łączą się interesy dużej liczby osób, koncentrują się zasoby materialne, budynki i wyposażenie. W procesie jej pracy tworzy się pewne środowisko informacyjne, które determinuje powiązania komunikacyjne organizacji i powiązania organizacji ze środowiskiem zewnętrznym, kształtuje się jej własny klimat społeczno-psychologiczny, który determinuje również relacje między ludźmi.

Podstawą każdej organizacji jest jej cel. cel jest pożądanym stanem systemu w wyniku kontrolowanego procesu jego rozwoju. Cel powinien być społecznie istotny, istotny, rzeczywisty, mierzalny, zrozumiały dla wykonawców, zgodny z celami cząstkowymi, z możliwościami, mieć określone terminy i pozwalać na korekty, gdy zmieniają się warunki zewnętrzne i wewnętrzne.

Cel organizacji w dużej mierze zależy nie tylko od chęci członków jej zespołu (strona podmiotowa), ale także od realnych możliwości jego realizacji (warunki obiektywne). Organizacja będzie rentowna tylko wtedy, gdy jej cele będą wystarczająco zgodne z celami społeczeństwa jako całości. Pomyślne osiągnięcie wyznaczonego celu lub realizacja celów cząstkowych zapewnia skoordynowane działanie wszystkich członków organizacji, rozsądną dystrybucję zasobów materialnych i finansowych, stworzenie systemu wsparcia informacyjnego oraz wykorzystanie nowoczesnych technologii zarządzania. Aby osiągnąć cel przy minimalnych kosztach czasu i materiałów, konieczna jest koordynacja działań wszystkich części organizacji.

W tym celu w każdej organizacji przydzielana jest część zarządzająca (aparat zarządzający, administracyjny i kierowniczy, kierownicy) oraz część zarządzana (jednostki wykonawcze).

6. ORGANIZACJA I SYSTEM PAŃSTWOWY

W gospodarce rynkowej i walce konkurencyjnej prawie każda organizacja jest niezależnym, samoregulującym się systemem.

Jednocześnie każda organizacja jest częścią bardziej ogólnego i bardzo złożonego systemu organizacyjnego - państwa. W zależności od polityki gospodarczej prowadzonej na poziomie państwa dokonuje się regulacji legislacyjnych i normatywno-kierunkowych stosunków biznesowych.

Stanowi przypisuje się takie funkcje jak:

1) ustanowienie wymagań regulacyjnych dotyczących treści i jakości działalności przedsiębiorczej (normy jakości, wymagania środowiskowe, normy sanitarne itp.);

2) ustalanie trybu prowadzenia spraw gospodarczych przez wydawanie koncesji, uchwalanie dokumentów dotyczących trybu prowadzenia działalności gospodarczej; sprawowanie kontroli i nadzoru nad przestrzeganiem prawa i działalnością gospodarczą; wprowadzenie zakazów i sankcji za naruszenie prawa.

Obecnie zwyczajowo wyróżnia się cztery statusy organizacji:

1) osoba prawna zarejestrowana w rejestrze państwowym, posiadająca własną pieczęć i rachunek bankowy (spółka akcyjna, spółka z ograniczoną odpowiedzialnością itp.);

2) osoba niebędąca osobą prawną niezarejestrowaną w organie państwowym (podziały osoby prawnej, prosta spółka osobowa, szereg stowarzyszeń organizacji);

3) osoba nieposiadająca osobowości prawnej zarejestrowana w organie państwowym (przedsiębiorca nie posiadający osobowości prawnej);

4) nieformalna organizacja obywateli (firmy zaprzyjaźnione, grupy amatorskie, rodziny obywatelskie).

Rząd Federacji Rosyjskiej zajmuje się sprawami usprawnienia systemu wsparcia państwa dla drobnej przedsiębiorczości. Rosja jest członkiem wielu organizacji międzynarodowych regulujących interakcje gospodarcze systemów państwowych na poziomie międzynarodowym. W krajach uprzemysłowionych małe firmy stale otrzymują potężne wsparcie rządowe. W Stanach Zjednoczonych małe firmy otrzymują roczne dotacje z budżetu państwa. Duże firmy otrzymujące zamówienia rządowe otrzymują procent zamówień, które muszą przekazać małym firmom.

Ponadto przeprowadzane jest państwowe ubezpieczenie kredytów bankowych i ustalane są ulgi podatkowe.

7. RODZAJE I TYPY ORGANIZACJI

W systemie państwowym istnieje duża liczba organizacji społecznych, które rozwiązują różnorodne zadania: gospodarcze, kulturalne, społeczne, religijne itp. Równolegle z identyfikacją podobieństw następuje opis głównych różnic.

W przypadku różnych typów organizacji stosowane są różne metody badania ich działalności, ponieważ wiele organizacji stawia sobie znacząco różne cele społeczne. Nawet przy rozwiązywaniu codziennych problemów posługujemy się klasyfikacją. W zależności od konkretnej sytuacji możemy być zainteresowani organizacjami branżowymi, organizacjami świadczącymi usługi socjalne, gospodarcze czy medyczne.

Przynależność organizacji do określonej grupy może decydować o jej stosunku do organów kontroli państwowej, do służby celnej, do urzędu skarbowego itp. Tradycyjna klasyfikacja polega na rozróżnieniu organizacji na podstawie terytorialnej lub np. rodzaju działalności. Z tego, co zostało powiedziane, wynika, że ​​istnieje wiele sposobów podziału organizacji na typy i typy. O wyborze konkretnej metody decyduje zadanie lub cel badania.

Organizacje można podzielić na następujące kategorie: organizacje rządowe i pozarządowe, komercyjne i non-profit, budżetowe i pozabudżetowe, publiczne i gospodarcze, formalne i nieformalne.

Organizacje można sklasyfikować według branży: transport, przemysł, handel, produkcja i przetwórstwo produktów rolnych oraz inne rodzaje działalności. Organizacje wyróżnia także rodzaj realizowanych zadań społecznych: działalność gospodarcza, finansowa, polityczna, medyczna, edukacyjna i inna.

Zwyczajowo wyróżnia się trzy główne typy organizacji społecznych: biznesowe, publiczne, stowarzyszeniowe.

Organizacje biznesowe

(przedsiębiorstwa, instytucje itp.). Celem takich organizacji jest pomysł komercyjny, oparty na sposobie osiągania zysku.

Organizacje publiczne są związkiem indywidualnych uczestników, których łączy społecznie istotny cel. W przeciwieństwie do organizacji biznesowych (gospodarczych) nastawionych na zaspokajanie potrzeb ludności, organizacje publiczne zajmują się rozwiązywaniem problemów społecznych społeczeństwa lub problemów członków ich organizacji.

Organizacje stowarzyszone budowane na bazie osobistych sympatii, wzajemnego przywiązania, wspólnych zainteresowań – to rodzina, krąg przyjaciół rodziny, firma uczniowska, grupy nieformalne i stowarzyszenia. Powyższa klasyfikacja ma charakter ogólny.

8. CELE SYSTEMU KONTROLI

Cechą dzisiejszej działalności organizacji biznesowej jest praca w warunkach silnej konkurencji nie tylko w kraju, ale także na poziomie międzypaństwowym.

Nowoczesny system funkcji zarządzania można przedstawić za pomocą następującej listy głównych zadań: koordynacja i integracja wysiłków członków organizacji w kierunku osiągnięcia wspólnego celu; organizowanie interakcji i utrzymywanie kontaktów między grupami roboczymi a poszczególnymi członkami organizacji; gromadzenie, ocena, przetwarzanie i przechowywanie informacji; dystrybucja zasobów materialnych i ludzkich; zarządzanie personelem (opracowanie systemu motywacji, zwalczanie sytuacji konfliktowych, monitorowanie działań członków organizacji i grup); kontakty z organizacjami zewnętrznymi, negocjacje, działania marketingowe i reklamowe; działalność innowacyjna; planowanie, kontrola wykonania decyzji, korekta działań w zależności od zmian warunków pracy.

Analizując zarządzanie, staje się oczywiste, że problemy zarządzania nowoczesną organizacją dotyczą głównie:

- z komplikacją struktury organizacji;

- wraz z rozwojem środków komunikacji zarówno wewnątrz organizacji, jak iw komunikacji ze światem zewnętrznym;

- przy obecności dużej liczby konkurentów, w związku ze znaczącym rozwojem produkcji na całym świecie;

- z koniecznością stworzenia elastycznego systemu motywacji ekonomicznej i psychologicznej, który pomaga zwiększyć zainteresowanie pracowników osiąganiem celu organizacji.

Spójność lub konflikt zespołu, jego stabilność, poziom kwalifikacji, świadomość pracowników, ich działalność biznesowa i wiele innych czynników ludzkich decyduje o efektywności zarządzania organizacją.

Rozwiązując problem stymulowania wzrostu produktywności, zasady sformułowane w ramach teorii doboru menedżerów posiadających społeczno-psychologiczne metody zarządzania, teorię realizacji celów, teorię zaspokajania potrzeb oraz teorię sprawiedliwości są używane.

Pewna część personelu nie lubi organizować swojej pracy. To ludzie pozbawieni jakichkolwiek ambicji i inicjatywy. Tacy ludzie potrzebują wymagających, władczych, twardych i zdecydowanych liderów, którzy potrafią organizować pracę podwładnych i przekonywać ich o konieczności pracy „niestrudzenie”.

Druga grupa to osoby z inicjatywą i dużym potencjałem twórczym, z wysoko rozwiniętą samooceną. Tacy pracownicy potrzebują demokratycznych liderów, którzy są elastyczni, wrażliwi i taktowni.

9. HIERARCHICZNA STRUKTURA ZARZĄDZANIA

Współczesny typ hierarchicznej struktury zarządzania ma wiele odmian. Liniowa struktura zarządzania jest najbardziej odpowiednia tylko dla prostych form organizacji. Schemat sprawdza się w małych organizacjach o wysokim profesjonalizmie i autorytecie menedżera. Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania opiera się na tzw. zasadzie „kopalni”, polegającej na konstruowaniu i specjalizowaniu procesu zarządzania w zależności od obowiązków przypisanych zastępcom menedżerów - menedżerom funkcjonalnym.

Struktura zarządzania personelem liniowym jest strukturą kombinowaną, która łączy właściwości struktur liniowych i liniowo-funkcjonalnych. Przewiduje tworzenie specjalnych jednostek (centrali), aby pomóc kierownikom liniowym w rozwiązywaniu niektórych problemów.

Struktura kontroli macierzy to organizacja kratowa zbudowana na zasadzie podwójnego podporządkowania wykonawców:

z jednej strony bezpośredniemu kierownikowi służby funkcjonalnej, która zapewnia pomoc kadrową i techniczną kierownikowi projektu, z drugiej strony kierownikowi projektu (programu docelowego), który posiada niezbędne uprawnienia do realizacji zarządzania procesem zgodnie z zaplanowanym harmonogramem, zasobami i jakością. Schemat matrycowy jest stosowany w złożonej, opartej na wiedzy produkcji towarów, informacji, usług i wiedzy.

Struktura zarządzania programem i celem przewiduje utworzenie specjalnych organów zarządzających dla programów krótko- i długoterminowych. Koncentruje się na zapewnieniu pełni uprawnień liniowych w ramach realizowanych programów. Struktura zarządzania produktem jest jedną z opcji struktury ukierunkowanej na program. Przewiduje przypisanie kierownikowi odpowiedzialnemu za program wydania danego produktu, pełną odpowiedzialność za jakość i terminy pracy. Zarządzający posiada wszelkie prawa rozporządzania w zakresie czynności związanych z wytwarzaniem określonego produktu lub asortymentu produktów.

Struktura zarządzania projektami powstaje, gdy organizacja opracowuje projekty, przez które rozumie się wszelkie procesy celowych zmian w systemie zarządzania lub w organizacji jako całości, na przykład modernizacja produkcji, rozwój nowych technologii, budowa udogodnienia.

Funkcjonalno-obiektowa struktura zarządzania przewiduje alokację w jednostkach funkcjonalnych najbardziej wykwalifikowanych specjalistów, którzy oprócz pełnienia obowiązków funkcjonalnych, wyznaczani są w tej jednostce na kierowników określonych robót lub obiektów.

10. KIERUNEK ZARZĄDZANIA SPOŁECZNEGO I PSYCHOLOGICZNEGO

Lider musi być wysoko wykwalifikowanym i kompetentnym specjalistą, który zna socjopsychologiczne metody zarządzania i potrafi je zastosować w praktyce. Istnieje teoria realizacji celów, która opiera się na tym, że w zespole są ludzie, którzy mogą dobrze pracować tylko wtedy, gdy cele wyznaczone przez lidera zostaną osiągnięte. Ci ludzie muszą stale widzieć wyniki swojej pracy, w przeciwnym razie ich działalność zostanie sparaliżowana. Teoria realizacji celów sugeruje, aby menedżer wybierał szybkie zadania dla takich osób i stale informował o korzyściach płynących z wykonywanej pracy.

Teoria potrzeb opiera się na pobudzaniu aktywności człowieka poprzez zaspokajanie jego potrzeb i zainteresowań. Teoria sprawiedliwości opiera się na subiektywnym oczekiwaniu, że każda osoba zostanie wynagrodzona za swoją pracę. Jeśli pracownik uważa, że ​​jego kolega otrzymał więcej zachęty do tej samej pracy niż on, to z pewnością odbije się to negatywnie na jego produktywności. Teoria sprawiedliwości wymaga, aby przywódca brał pod uwagę baczną uwagę podwładnych na swoje działania w stosunku do innych.

Lider podejmując decyzję i ją wdrażając, musi umieć eliminować sprzeczności i radzić sobie z pojawiającymi się nieporozumieniami, wyrażającymi się w postaci braku wrażliwości, polaryzacji, starć i antagonizmów. Jednocześnie musi zajmować bardzo określone i logicznie znaczące miejsce w schemacie podstawowych relacji pomiędzy członkami zespołu. Przejście od pełnego poparcia do szczytu niezgody - antagonizm odbywa się z reguły stopniowo, zaczynając od sytuacji pełnego poparcia, kiedy między wykonawcą a liderem nie pojawiają się sprzeczności.

Pełne poparcie decyzji menedżera przez podwładnych może wskazywać albo na bierność podwładnych, albo na duży autorytet menedżera, albo na niekompetencję podwładnych. W niektórych przypadkach pełne wsparcie decyzji menedżera jest oznaką kłopotów w organizacji. Na etapie braku reakcji wykonawca nie przystępuje od razu do pracy z powodu braku zrozumienia zadania lub nieporozumienia z kierownikiem. Występuje pewne opóźnienie. Do wykonania zadania wykonawca potrzebuje dodatkowych informacji lub wyjaśnień. Polaryzację charakteryzuje sprzeczne podejście lidera i performera do środków i metod rozwiązania problemu, co jednak nie przeszkadza w osiągnięciu ostatecznego celu, jeśli istnieje między nimi wzajemne zrozumienie.

Zderzenie charakteryzuje się zrozumieniem i wsparciem tylko części otrzymanego zadania.

11. CECHY PRAW SOCJALNYCH

Prawo jest ogólnie przyjętą zasadą, która jest uznawana za obowiązującą. Wszystkie żywe i nieożywione istoty na Ziemi przestrzegają praw natury. Aktywność życiową ludzi regulują prawa rozwoju społecznego i dekrety rządowe.

W odniesieniu do organizacji społecznych pod prawo jest rozumiany jako trwały, obiektywny związek zjawisk lub wydarzeń, tkwiący w wystarczająco dużej liczbie organizacji i mający nieuniknione powtarzanie się w podobnych warunkach. Prawa społeczne określają relacje między ludźmi i grupami i przejawiają się w toku ich działalności.

Relacje między organizacjami a osobami pracującymi w tych organizacjach rozwijają się zgodnie z prawami socjalnymi. W przeciwieństwie do praw świata materialnego, działanie jednego i tego samego prawa społecznego może mieć różny stopień nasilenia w sytuacjach tego samego typu, co zmusza nas do traktowania prawa społecznego nie jako stałej cechy lub stałego związku zjawisk, ale jako pewien trend, który ma pewien stopień niezawodności. Ta cecha działania praw społecznych znacząco odróżnia je od większości praw znanych w naukach przyrodniczych.

Manifestacja działania prawa w stosunku do organizacji społecznych zawsze zawiera pewien element niepewności, gdyż rozwój organizacji jest ściśle związany z działalnością ludzi. Pod niepewność niekompletność lub niedokładność informacji o warunkach realizacji projektu lub rozwiązania, w tym o związanych z nimi kosztach. W niektórych przypadkach niepewność tę można oszacować na podstawie prawdopodobieństwa wystąpienia lub niewystąpienia zdarzenia.

Aby ocenić stopień odchylenia zachowania jednostki lub organizacji od zasad ustanowionych przez prawo społeczne, zwyczajowo wyróżnia się trzy główne typy niepewności: niepewność, przypadkowość i niejasność.

Podejmowanie decyzji w warunkach niepewności (pełnej lub częściowej) jest cechą charakterystyczną nowo powstałej organizacji biznesowej lub organizacji, która opanowuje nowy rodzaj działalności. Wpływa to nie tylko na brak własnego doświadczenia, ale także na niemożność wykorzystania cudzego. Wypadki w teorii organizacji nazywane są zwykle czynnikami, które podlegają prawom społecznym i pozwalają na ocenę możliwości ich realizacji za pomocą metod statystyki matematycznej i teorii prawdopodobieństwa.

Niejasność wiąże się ze względną niepewnością wynikającą z obecności w prawach i opisach warunków ich działania sformułowań pozwalających na niejednoznaczną interpretację.

12. PRAWO SYNERGII

Synergia oznacza wspólne i jednorodne funkcjonowanie elementów systemu. Prawo synergii: w każdej organizacji możliwy jest zarówno wzrost energii, jak i zmniejszenie zasobu energetycznego w porównaniu z prostą sumą zdolności energetycznych elementów.

Działanie prawa synergii w systemach organizacyjnych znacząco oddziela organizację od innych obiektów i systemów świata materialnego. Dla wszystkich systemów naturalnych (z wyjątkiem złożonych systemów biologicznych) podstawowym prawem jest prawo zachowania i transformacji energii, zgodnie z którym w każdym systemie zamkniętym, przy wszystkich jego zmianach, ilość energii pozostaje stała.

Prawo synergii mówi, że w zamkniętych systemach społecznych możliwa jest zmiana energii w kierunku zarówno wzrostu, jak i spadku.

W odniesieniu do organizacji społecznych prawo synergii przejawia się w szczególności wzrostem energii przekraczającym sumę indywidualnych wysiłków członków organizacji. Zjawisko to przesądziło o przejściu ludzkości do zorganizowanych form pracy i działalności społecznej oraz doprowadziło do powstania organizacji.

Najważniejszą cechą działania prawa synergii w organizacjach społecznych jest możliwość kontrolowania przyrostu energii.

W organizacjach biznesowych wyraża się to w ukierunkowanej regulacji potencjału energetycznego i produkcyjnego. Trudnym zadaniem jest prowadzenie zajęć o charakterze społeczno-psychologicznym. W wymiarze społecznym konieczne jest zapewnienie rozwoju specjalnych programów związanych z wypoczynkiem i wakacjami.

Z psychologicznego punktu widzenia, oprócz spotkań z przedstawicielami kierownictwa, na których szczegółowo wyjaśniane są cele i zadania organizacji oraz opisywany stan rzeczy, wskazane jest wprowadzenie do programu szkolenia zawodowego specjalnego działu. Wszystkie części organizacji wymagają specjalnego systemu motywacji. Oczywiste jest, że środki te powinny być połączone z wystarczająco skutecznym systemem kontroli i systemem szybkiej korekty podejmowanych działań.

Główna trudność w zarządzaniu efektem synergii polega na tym, że w przeciwieństwie do systemów fizycznych, dla których istnieją jednostki energii i metody oceny potencjału energetycznego, dla systemów organizacyjnych nadal nie ma możliwości obiektywnej oceny poziomu energii wewnętrznej. Rozwiązanie praktycznych problemów zarządzania organizacją biznesową wymusza na badaczach aktywne poszukiwania w kierunku opracowania takich szacunków.

Najprostszym sposobem jest ocena wyników analizowanej organizacji w porównaniu z pracą innej podobnej organizacji.

13. PRAWO SAMOZACHOWANIA I WALKA O PRZETRWANIE

Organizacja biznesowa to rodzaj samoistnego systemu, podobnego do żywego organizmu, który się rodzi, rośnie, rozwija się, poprawia, choruje, starzeje się i umiera. Organizacje mają wrodzone pragnienie samozachowawcze. W życiu wielu organizacji zdarzały się sytuacje, gdy znajdowały się na skraju likwidacji lub wchodziły w postępowanie upadłościowe. Część z nich została zlikwidowana, innym zaś, po reorganizacji przedsiębiorstwa, udało się znaleźć środki i przeżyć.

Rozwiązanie problemów przetrwania organizacji przyczynia się do powstania prawa samozachowawczego, które stanowi, że każda organizacja jako system społeczno-gospodarczy jest nieodłącznie związana z pragnieniem samozachowania (przetrwania) poprzez minimalne wykorzystanie zasobów ludzkich i materialnych . Prawo samozachowawcze służy jako podstawa do oceny zdolności organizacji do przetrwania w zmieniających się warunkach egzystencji. Otrzymany szacunek służy do określenia czasu istnienia organizacji oraz przewidywania jej dalszego rozwoju. W trakcie budowania oceny konieczne jest sporządzenie jak najpełniejszego opisu czynników środowiska wewnętrznego i zewnętrznego, które wpływają na działalność organizacji, dzieląc te czynniki na dwie grupy: pozytywną i negatywną.

Czynniki pozytywne odnoszą się do zasobów, które zwiększają zdolność organizacji do walki o przetrwanie. Organizacja jest zdolna do przetrwania i zrównoważonego, progresywnego rozwoju, jeśli potencjał energetyczny czynników pozytywnych (twórczych) przewyższa odpowiedni wskaźnik czynników negatywnych (destrukcyjnych).

Główna trudność w sporządzeniu bilansu potencjału twórczego i destrukcyjnego polega na tym, że przy ocenie zdolności organizacji do samoobrony należy brać pod uwagę nie tylko czynniki wewnętrzne o charakterze materialnym (dostępność środków , stan bazy materialno-technicznej, technologia pracy itp.), ale także czynniki społeczno-psychologiczne. Z prawa samozachowawczego wynika, że ​​zysk nie może być głównym celem organizacji, ponieważ zysk jest problemem czysto wewnętrznym.

Podstawą walki o przetrwanie jest zdolność organizacji biznesowej nie tylko do dostosowania się do otoczenia zewnętrznego, ale także do wykorzystania zachodzących w niej zmian we własnym interesie. Kompletna i wyczerpująca analiza otoczenia zewnętrznego pozwala liderom zarówno nowopowstałych, jak i istniejących organizacji biznesowych przewidywać potencjalne zagrożenia dla przetrwania, a także przewidywać nowe możliwości rozwoju. Kompetentne prognozowanie pozwala na opracowanie modelu zachowania sytuacyjnego organizacji i uniknięcie jej śmierci.

14. PRAWO ROZWOJU ORGANIZACJI BIZNESOWYCH

Organizacja to bardzo złożona jednostka. Składa się z ludzi, sprzętu, budynków, środowiska informacyjnego itp. Prawo rozwoju mówi: w procesie życia organizacji zachodzą nieodwracalne i regularne zmiany mające na celu maksymalizację wykorzystania potencjału energetycznego do osiągnięcia celu, jakościowa zmiana stanu organizacji. Potencjał energetyczny organizacji determinowany jest nie tylko potencjałem zasobów materialnych, ale także możliwościami zespołu, które zależą od przygotowania intelektualnego i zawodowego jego członków, a także ogólnego nastroju psychicznego i emocjonalnego.

cel - jest to antycypacja rezultatów, ku którym zmierzają działania organizacji. Cel organizacji biznesowej musi opierać się na potrzebach konsumenckich, tj. Organizacja musi rozwiązywać istotne społecznie problemy stojące przed społeczeństwem. Działalność niemal każdej organizacji biznesowej opiera się na pomyśle komercyjnym, czyli wizji tego, w jaki sposób będzie zarabiać i w jaki sposób będzie uzyskiwać dochody. Aby jednak zapewnić pomyślny rozwój, takie zrozumienie celu jest zbyt uproszczone. Zysk należy uważać za jedno z kryteriów sukcesu, a nie za cel sam w sobie. Nie powinniśmy zapominać, że pieniądze nie są celem, a jedynie środkiem do osiągnięcia celu.

Głównym celem organizacji powinien być efektywny i szybki rozwój. Zadanie to można rozwiązać poprzez rozwój i ekspansję rynku, wprowadzanie nowych technologii pracy lub wypuszczanie nowych produktów, rozwiązanie najpilniejszych problemów społecznych itp. Ostatnie stwierdzenie jest najważniejsze dla organizacji non-profit którego praca jest całkowicie skoncentrowana na rozwiązywaniu najważniejszych problemów społecznych stojących przed społeczeństwem.

Tak więc cel został nakreślony, teraz konieczne jest ustalenie, w jaki sposób odpowiada on możliwościom już istniejącej lub nowo utworzonej organizacji biznesowej, czyli czy w zasadzie jest to możliwe do zrealizowania.

Ta procedura odbywa się w kilku etapach:

- analiza możliwości organizacji;

- analiza środowiska zewnętrznego;

- identyfikacja zestawu podcelów poprzez prognozowanie;

- analiza morfologiczna.

Analiza morfologiczna

- tego typu analiza zapewnia prognozę działań organizacji w warunkach gwałtownej zmiany (luki) w zidentyfikowanych trendach rozwojowych zarówno samej organizacji, jak i otoczenia;

- Analiza pozycji wyjściowej. Jest to ostatni etap procedury identyfikacji perspektyw rozwoju organizacji pod kątem osiągnięcia celu.

15. PRAWO SKŁADU I PROPORCJONALNOŚCI

Organizacja jest pojedynczym, integralnie rozwijającym się obiektem, który jako celowy, dynamiczny, samoregulujący się system, charakteryzuje się tendencją do jednoczenia. Tworzenie stowarzyszeń różnych szczebli odbywa się zgodnie z prawem składu i proporcjonalności, które stanowi, że w ramach osiągania wspólnego celu istnieje obiektywna tendencja organizacji do tworzenia trwałych stowarzyszeń zgodnie z zasadami proporcjonalności i proporcjonalności .

Trend ten realizuje się przede wszystkim w chęci wyboru optymalnej struktury i stworzenia sprzyjającego otoczenia, co jest szczególnie typowe dla nowoczesnych organizacji działających w kontekście globalizacji działalności gospodarczej i politycznej społeczności światowej. Na tym tle aktywnie powstają organizacje „ogólnoświatowe”, które zwykle nazywa się superorganizacjami, ponieważ regulują lub wpływają na pracę tak dużych systemów organizacyjnych, jak całe państwa. Jeśli chodzi o organizacje biznesowe, w stosunku do nich prawo składu i proporcjonalności wyraża się w chęci współpracy z sumiennymi i rzetelnymi partnerami.

Jeśli mówimy o organizacjach o charakterze produkcyjnym, to takimi partnerami są przede wszystkim dostawcy surowców, materiałów, komponentów, a także organizacje sprzedające produkty. W miarę rozwoju i podboju określonego sektora rynku nawiązywane są interakcje nie tylko z partnerami, ale także z konsumentami produktu wytwarzanego przez organizację lub świadczonych usług, a także z konkurencyjnymi organizacjami prowadzącymi podobną działalność. Jeśli to możliwe, interakcja z konkurentami nie powinna mieć charakteru antagonistycznego, ponieważ zwiększa to ryzyko i komplikuje działania wszystkich przeciwstawnych organizacji. Wskazane jest, aby większość potencjalnych konkurentów zamienić w swoich przyjaciół i partnerów. Zadaniem szczebla kierowniczego jest przyspieszenie tego procesu i minimalizacja kosztów materialnych i intelektualnych. W procesie realizacji tego trendu powstają stowarzyszenia biznesowe o charakterze złożonym, zwane także superorganizacjami. Obecny etap rozwoju działalności gospodarczej i gospodarczej w Rosji charakteryzuje się występowaniem trzech potężnych czynników zmuszających przedsiębiorstwa do tworzenia stowarzyszeń i wdrażania wspólnych strategii rozwoju grupowego. Pierwszy z nich wiąże się z ogólnym stanem gospodarki kraju, drugi z działalnością banków, a trzeci z wprowadzaniem nowych technologii rynkowych do prowadzenia biznesu.

16. PRAWO INFORMACJI I PORZĄDKU

Prawo informacji i porządku oznacza, że ​​każda organizacja społeczna jest zdolna do przetrwania tylko wtedy, gdy jest zaopatrzona w kompletną, rzetelną i uporządkowaną informację.

O kompletności informacji decydują możliwości dostępu do zasobów przestrzeni informacyjnej, w której działa organizacja, a także stan zewnętrznych i wewnętrznych powiązań komunikacyjnych. W nowoczesnych warunkach każda organizacja ma dostęp do bardzo dużej ilości informacji. Pomimo rozbudowanej sieci i dużej szybkości nowoczesnych systemów informatycznych, proces odnalezienia właściwych informacji wymaga sporego wysiłku. Ponadto w warunkach rynkowych i intensywnej konkurencji część informacji o działalności organizacji przenoszona jest do kategorii ściśle tajnych, stając się jednocześnie niedostępna nie tylko dla członków innych organizacji, ale także dla większości członków organizacji. własnej organizacji.

Wiarygodność informacji jest warunkiem koniecznym wykorzystania uzyskanych danych w działalności przedsiębiorstwa. Źródła informacji muszą być wiarygodne i nie budzą wątpliwości. W niektórych przypadkach celowo fałszywe informacje są wprowadzane do baz danych informacyjnych w celu wprowadzenia w błąd konkurentów lub podważenia zaufania klientów do nich. Porządkowanie informacji implikuje strukturyzację lub dystrybucję informacji według stopnia ich ważności dla rozwiązywania problemów zarządzania organizacją. Złożonym i odpowiedzialnym zadaniem w tworzeniu wewnętrznego systemu informacyjnego jest zbieranie i systematyzacja informacji otrzymywanych z różnych działów organizacji. Rekomendowane jest opracowanie jednolitego systemu zapytań o informacje, który zapewni terminowe i szybkie przekazywanie informacji gromadzonych w oddziałach do centralnej bazy danych. Głównym konsumentem informacji jest system zarządzania organizacją. Jednak posiadanie dużej ilości informacji nie oznacza, że ​​będą one skutecznie wykorzystywane w działaniach organizacji.

W dzisiejszym przesyconym środowisku informacyjnym ogromne ilości informacji są dostępne dla każdego człowieka, ale daleko od wszystkiego, czego może się nauczyć, dociera do jego świadomości, a tym bardziej jest wykorzystywane w życiu. Spośród niezliczonych informacji, które się zapadają, staramy się wybrać informacje, których potrzebujemy lub możemy potrzebować w przyszłości. To samo podejście dotyczy organizacji. Z ogólnego przepływu system kontroli postrzega i wybiera tylko te informacje, które odpowiadają założonym celom i mogą być wykorzystane w procedurach kontrolnych. Dlatego wszystkie dostępne informacje powinny być uporządkowane według atrybutu target.

17. E-COMMERCE

Obecnie przedsiębiorstwa wirtualne istnieją nie tylko w obszarze produkcji i dystrybucji, ale także w obszarze zarządzania finansami. Szybki rozwój technologii zarządzania siecią w procesach sprzedaży towarów i usług doprowadził do pojawienia się nowych, ale już dość ugruntowanych koncepcji, takich jak e-commerce, e-commerce i sklep wirtualny.

e-commerce - prowadzi działalność gospodarczą z wykorzystaniem nowoczesnych technologii informacyjno-komunikacyjnych. Wykorzystanie technologii sieciowych i rozwój systemu e-commerce prowadzą do rewolucyjnej transformacji w sposobie prowadzenia biznesu. Zakłada się, że wpływ e-commerce, nie tylko na poszczególne przedsiębiorstwa, ale także na cały łańcuch wartości krajów jako całości, będzie kompleksowy.

pod umowa biznesowa w środowisku e-commerce (zgodnie z Federalnym Programem Celowym na rzecz Rozwoju Handlu Elektronicznego w Rosji) rozumie się transakcję handlową lub biznesową dokonaną za pośrednictwem sieci komputerowej, w wyniku której własność lub prawo do korzystania z materiału produkt lub usługa jest przenoszona z jednej osoby na drugą.

W systemie e-commerce większość procesów biznesowych realizowana jest elektronicznie w oparciu o wykorzystanie technologii informacyjno-komunikacyjnych. W takim przypadku informacja jest przekazywana bezpośrednio do odbiorcy, z pominięciem etapu tworzenia kopii papierowych. Na początkowym etapie e-commerce rozwijał się w oparciu o wykorzystanie technologii sieciowych w procesach sprzedaży towarów i usług oraz wsparcie informacyjne w rozwiązywaniu problemów zarządczych.

Kolejny, dość szybki wzrost liczby przedsiębiorstw korzystających z dobrodziejstw e-commerce doprowadził do powstania globalnego środowiska informacyjnego obejmującego różnego rodzaju organizacje biznesowe: przedsiębiorstwa handlowe, nabywców, producentów towarów, instytucje finansowe świadczące usługi biznesowe procesy, usługi spedycyjne i wiele innych. Wirtualne organizacje, których liczba gwałtownie rośnie z dnia na dzień, pełnią szereg bardzo ważnych funkcji zapewniających prowadzenie działalności gospodarczej. W szczególności skrócenie czasu i kosztów transakcji finansowych doprowadziło do powstania wirtualnych banków. Wirtualne banki automatyczne wykonują cały zakres operacji bankowych w czasie rzeczywistym. Początkowo powstały z myślą o obsłudze operacji wykonywanych przez osoby prawne.

18. PRAWO JEDNOŚCI, ANALIZA I SYNTEZA

Badanie organizacji jako obiektów społeczno-gospodarczych przewiduje obowiązkowe stosowanie operacji analizy i syntezy. Analiza i synteza w badaniu funkcjonowania organizacji są tak splecione, że nie mogą bez siebie istnieć. Mówiąc zatem o prawie jedności analizy i syntezy, należy mieć na myśli ich nierozłączność i nieustanną interakcję, realizowaną w ramach dialektycznej zasady jedności i walki przeciwieństw. Analiza i synteza w ich jedności stanowią podstawę systematycznego podejścia do badania działalności organizacji.

Prawo jedności analizy i syntezy stanowi, że poprzez wykorzystanie procedur analizy i syntezy w procesach zarządzania organizacją, system organizacyjny jest dostosowywany do najlepszego wariantu osiągnięcia wyznaczonego celu.

Analiza, lub rozkład, - to podział całości na części lub przedstawienie złożonego obiektu w postaci prostych elementów. Analiza związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy wybranymi częściami sprowadza się do znalezienia warunków koniecznych i wystarczających dla zachowania wymaganego współdziałania pomiędzy tymi częściami całości. Istotą syntezy jest połączenie prostych elementów przedmiotu w jedną całość. Ujednolicenie w ramach syntezy odbywa się na zasadzie wzajemnej konieczności i wzajemnych powiązań. Doświadczenie i intuicja mogą tu pomóc, a doświadczenie pomaga w powtarzających się sytuacjach, a intuicja w nowych okolicznościach. Ważne jest, aby w procesie rozkładu nie zostały utracone istotne właściwości części składowych całości. Równie ważne jest, aby wykonawcy nie zapominali, że każda jednostka w organizacji jest tylko częścią jednego systemu, a zarządzanie dowolnym celowym dynamicznym systemem organizacyjnym wiąże się z opracowaniem i wdrożeniem konkretnych rozwiązań. Podjęta decyzja o zarządzaniu organizacją społeczno-gospodarczą lub jakąkolwiek jej częścią stanowi element łączący jednostki zarządzające z jednostkami realizującymi określone funkcje. Dodatkowo za pomocą rozwiązań sterujących realizowana jest komunikacja pomiędzy poszczególnymi ogniwami systemu sterowania. Z tego punktu widzenia decyzja jest środkiem komunikacji pomiędzy ogniwami i elementami organizacji, w tym między ludźmi.

Z reguły decyzje podejmowane są zgodnie z hierarchią podziału władzy, określoną przez strukturę organizacyjną. Ogniwa wyższych poziomów hierarchii podejmują decyzje o zarządzaniu podporządkowanymi im ogniwami niższych poziomów hierarchii. Skuteczność podejmowanych decyzji zarządczych warunkuje przetrwanie organizacji w wysoce konkurencyjnym środowisku.

19. PRAWA SZCZEGÓLNE ORGANIZACJI SPOŁECZNEJ

Nowe technologie informacyjne, komunikacja sieciowa i automatyzacja pracy kierowniczej przyczyniają się do wzmocnienia pozytywnego efektu obiektywnych praw organizacji i doskonalenia zasad zarządzania. Konkretne przepisy odzwierciedlają: nierozerwalne połączenie wszystkich części organizacji; proporcjonalność produkcji i zarządzania; przejście od administracji do planowania strategicznego; proaktywne zarządzanie; wpływ innowacji technologicznych na rozwój społeczno-gospodarczych systemów organizacyjnych; wymagania dotyczące oszczędności czasu i zasobów intelektualnych personelu organizacji. Prawo oryginalności. Przewiduje istnienie dla każdej organizacji najlepszych i tylko jej nieodłącznej struktury produkcji i zarządzania.

Prawo harmonii społecznej. Zorientowany na to, że w każdej organizacji rozwój sfery społecznej zwiększa produktywność pracowników poprzez podnoszenie ich poziomu emocjonalnego i intensyfikację aktywności zawodowej. Prawo obciążenia społecznego. Ustala, że ​​dla każdej osoby istnieje optymalna ilość pracy, w której w pełni ujawniają się jej zdolności i możliwości.

Zakres e-commerce stale się poszerza. W rosyjskim Internecie działają dwie wirtualne kancelarie prawne. Prawo efektywnej percepcji i zapamiętywania informacji. Zakłada, że ​​procesy percepcji i zapamiętywania informacji są najefektywniej realizowane, gdy zbliżają się do procesu myślenia. Prawo efektywnego rozumienia. Współrzędne dla skutecznego zrozumienia nowego, jest to możliwe tylko wtedy, gdy dana osoba ma dużą wiedzę lub informacje na ten temat. prawo instalacyjne. Orientuje, że każda osoba najpełniej odbiera informacje, do których dostroiła się i dla których przygotowała.

Prawo stabilności informacji. Zakłada, że ​​pierwsza informacja o zdarzeniu jest bardziej stabilna niż powtarzająca się informacja o tym samym zdarzeniu. Prawo dostępności informacji. Przewiduje, że zrozumiałość przekazu jest wyższa przy zastosowaniu kilku form prezentacji tych samych informacji jednocześnie. Zasady optymalizacji funkcjonowania systemu zarządzania i zwiększania efektywności ludzi w organizacji wynikają z praw organizacji. Studiując prawa i zasady organizacji, należy pamiętać, że będą one działać skutecznie tylko wtedy, gdy menedżer znajdzie ich rozsądną kombinację, wyodrębni główne prawo i podporządkowuje mu wszystkie inne prawa i zasady organizacji pracy kierowniczej.

20. STATYKA I DYNAMIKA SYSTEMÓW ORGANIZACYJNYCH

Pojęcia statyki i dynamiki, które są obecnie szeroko stosowane do charakteryzowania organizacji społecznych, zostały zapożyczone z mechaniki, a ich znaczenie jest podobne do odpowiadających im terminów fizycznych. Można zaproponować następujące sformułowanie tych pojęć w odniesieniu do systemów organizacyjnych. Statyka (z greckiego statike – „równowaga”) to zrównoważony stan systemu organizacyjnego, w którym się on znajduje, niezależnie od zmian (zarówno pozytywnych, jak i negatywnych) zachodzących w środowisku zewnętrznym. Wszystkie parametry i wskaźniki odzwierciedlające działalność organizacji pozostają niezmienione przez długi czas. Organizacja statyczna jest zadowolona z tego, co udało się osiągnąć i dąży do „spokojnego” życia, bez żadnych zmian. A jeśli nie będzie zmian, to nie ma perspektyw rozwoju. W naszych trudnych czasach takie organizacje nie będą w stanie długo utrzymać się na rynku. Dynamika (od greckiego dynamis - „siła”) to rozwój systemów organizacyjnych i ich posuwanie się do przodu w kierunku nowych celów pod wpływem wywieranych na nie wpływów. Organizacje dynamicznie rozwijające się charakteryzują się chęcią ciągłego zwiększania tempa swojego rozwoju, opanowywania nowych technologii, zwiększania produkcji wyrobów, poszerzania zakresu rozwiązywanych zadań oraz zdobywania nowych rynków w celu uzyskania dodatkowych zysków. Mówiąc o statyce i dynamice organizacji, wypada przypomnieć prawa mechaniki sformułowane przez Newtona. Zgodnie z pierwszą zasadą Newtona – zasadą bezwładności – obiekt, na który nie działają żadne siły, znajduje się w stanie spoczynku lub ruchu jednostajnego; Stan ten można zmienić jedynie poprzez działanie siły. Stwierdzenie to można przenieść analogicznie do działalności organizacji, która jak każdy system materialny charakteryzuje się bezwładnością. Aby pokonać inercję, wymagane są znaczne wysiłki ze strony zarządczej części systemu organizacyjnego.

Jednym z głównych zadań w badaniu dynamiki i statyki organizacji jest identyfikacja wzorców jej zachowania pod różnymi wpływami środowiska zewnętrznego i wewnętrznego. Idealnym rozwiązaniem dla wpływów kierowniczych jest dobrze naoliwiona maszyna. Aby zbliżyć każdego pracownika organizacji do tego ideału, przypisuje mu się określoną rolę w organizacji, ściśle regulowaną przez opisy stanowisk i obowiązki funkcjonalne. Organizacja dysponuje zasobami finansowymi i technicznymi, których dysponowanie reguluje system relacji serwisowych. Rezultatem tego złożonego systemu relacji jest osiągnięcie przez organizację zrównoważonego rozwoju.

21. ZASADY DZIAŁANIA ORGANIZACJI STATYCZNYCH I DYNAMICZNYCH

Przeprowadźmy analizę porównawczą zasad działania organizacji statycznych i dynamicznych. Każdy system organizacyjny jest zainteresowany przejściem do stabilnego, trwałego stanu swojego istnienia. System zarządzania organizacją dąży również do pewnej stabilności w rozmieszczeniu i niezawodnego funkcjonowania podległego mu obiektu kontroli, mając jednocześnie możliwość skutecznego jego kontrolowania. Przejście do zrównoważonego trybu działania jest obiektywnie istniejącym, wbudowanym celem rozwoju każdej organizacji. Osiągnięcie tego celu jest równoznaczne z pozyskaniem nowych zasobów, zmniejszeniem rotacji personelu, zmniejszeniem liczby reorganizacji i ograniczeniem konfliktów. Elementy statyki są nierozerwalnie związane z każdym systemem organizacyjnym. Wśród nich stan wyników finansowych przedsiębiorstwa w ustalonym momencie; schemat strukturalny przedsiębiorstwa; dystrybucja mocy; personel i obowiązki służbowe.

Problem w tym, że organizacja po osiągnięciu pewnej stabilności może w końcu przekształcić się w system konserwatywny, takie zachowanie było typowe głównie dla dużych organizacji, które z powodzeniem działały przez długi czas w dość stabilnych warunkach planowego zarządzania gospodarką. Doprowadziło to do śmierci wielu dużych organizacji lub ich dezagregacji, tj. do rozpadu na kilka mniejszych i stosunkowo rentownych organizacji. Aby ocenić możliwe zachowanie organizacji przy zmianach w środowisku zewnętrznym i wewnętrznym, przeprowadzane są eksperymenty pełnoskalowe i obliczeniowe.

Przy badaniu właściwości statycznych i dynamicznych systemów organizacyjnych, oprócz refleksyjnej, stosuje się inne rodzaje analiz systemów zarządzania: strukturalną, informacyjną, parametryczną, analizę czynnikową i przejście do pracy w trybie dynamicznym - warunek niezbędny do zapewnienia życie organizacji. Można wyróżnić szereg obiektywnych cech organizacji działającej na zasadzie dynamiki: wyznaczanie celów odpowiadających obiektywnym potrzebom społeczeństwa; elastyczna struktura organizacyjna; działanie systemu zarządzania w oparciu o zasadę wyliczania alternatywnych rozwiązań i wyboru najskuteczniejszej opcji zarządzania z punktu widzenia osiągnięcia wyznaczonego celu.

Wymieniamy niezbędne właściwości, do których organy dynamicznie rozwijających się organizacji zorientowanych na pracę na globalnym rynku powinny być dostrojone: przywództwo, progresywny rozwój organizacji, orientacja na klienta, wykorzystanie nowych technologii, obecność scentralizowanej struktury zarządzania organizacją .

22. WŁAŚCIWOŚCI DYNAMICZNEJ ORGANIZACJI

Przywództwo. Tradycyjne pojęcie przywództwa obejmuje ściśle sformalizowane działanie lidera, do którego obowiązków należy: formułowanie zadania, zapewnienie podwładnym niezbędnych zasobów do rozwiązania problemu, nagradzanie za osiąganie pozytywnych wyników oraz upominanie za niedostateczne wykonanie. Jednocześnie działania podwładnych powinny mieć na celu wypełnianie poleceń formalnego lidera. Rozwój organizacji. Tradycyjna koncepcja planowania dynamiki rozwoju organizacji biznesowej opiera się na podziale zadań i terminach ich realizacji. Terminy są obliczane na podstawie możliwości systemu organizacyjnego. Dla organizacji, której celem jest przetrwanie na globalnym rynku, planowanie rozwoju musi opierać się na wspólnej wizji celu i iść w dwóch kierunkach. Orientacja na konsumenta. Najważniejszym aspektem interakcji dynamicznie rozwijającej się organizacji z otoczeniem zewnętrznym jest jakość produktów czy poziom obsługi klienta. Nowe technologie. Na słabo rozwiniętym rynku, o przeciętnym poziomie konkurencji i stosunkowo stałym otoczeniu biznesowym, produkcja jest aktualizowana, ponieważ sprzęt staje się przestarzały. Rozwój relacji rynkowych, nasycenie rynku towarami oraz zwiększona konkurencja wymuszają na organizacjach dążenie do doskonalenia i ciągłego doskonalenia wszystkich etapów procesu technologicznego i procedur biznesowych. Nowe technologie rynkowe powinny być włączone do wszystkich procesów, w tym zarządzania organizacją.

Struktura zarządzania organizacją. Tradycyjna koncepcja zarządzania zakłada obecność scentralizowanej struktury i pewnej hierarchii zarządzania organizacją, która zapewnia pionowy podział władzy i podporządkowanie wykonawców osobom zajmującym wyższe stanowiska. Skutkiem tej formy zarządzania jest biurokratyzacja procesów, powolne podejmowanie decyzji oraz nieefektywne powiązania komunikacyjne, zwłaszcza w kierunku oddolnym. Innowacje pochodzące z niższych szczebli hierarchii (od podwładnych) są w większości przypadków ignorowane. Zastosowanie bardziej elastycznych zdecentralizowanych struktur zarządzania typu organicznego zwiększa szybkość i kierunek podejmowania decyzji, a tym samym szybkość reakcji na zmiany w środowisku zewnętrznym. Jednocześnie zachęcane są do innowacji oferowanych zarówno przez kierownictwo, jak i podwładnych. W nowoczesnych warunkach stworzenie systemu zarządzania organizacją dla dynamicznego trybu działania jest gwarancją jej dobrego samopoczucia i sukcesu.

23. ZASADY RACJONALIZACJI

Racjonalizacja - to doskonalenie, doskonalenie, wdrażanie bardziej celowej organizacji pracy kierowniczej i wykonawczej. Racjonalizacja opiera się na doskonaleniu zarządzania, które zapewnia możliwie najwyższy poziom efektywności w rozwoju podmiotów działalności gospodarczej i gospodarczej w interesie społeczeństwa w obecnych warunkach, w ramach obiektywnie funkcjonujących praw systemów organizacyjnych i uwzględniających uwzględnić siły wytwórcze społeczeństwa jako całości. Wpływają na nią jednak także stosunki produkcji określonej organizacji społecznej z jej nieodłącznymi formami własności.

Racjonalizacja działań organizacyjnych - jest to przede wszystkim proces, który zapewnia lepszy, a przez to lepszy stan systemu poprzez przejrzystą organizację działalności produkcyjnej, poprzez wykorzystanie najnowszych osiągnięć nauki i techniki we wszystkich działach przedsiębiorstwa, w tym jego zarządzanie i zarządzane części. Doskonalenie techniczne i organizacyjne w przedsiębiorstwie jest nierozerwalnie związane z poprawą warunków pracy i kreatywnym podejściem do rozwiązywania problemów.

Zasady racjonalizacji są skuteczne tylko wtedy, gdy opierają się na prawach systemów organizacyjnych. Termin „racjonalizacja” pochodzi od łacińskiego słowa stosunek – „powód”, dlatego przez racjonalizację należy rozumieć rozsądną organizację pracy. Głównymi kierunkami racjonalizacji działań systemów organizacyjnych są doskonalenie naukowej organizacji pracy, wyników pracy, środków pracy i procesów technologicznych.

Poprawa naukowej organizacji pracy. Racjonalizacja procesu pracy zapewnia stworzenie najkorzystniejszych warunków pracy, eliminację przeciążenia i napięcia nerwowego, stworzenie korzystnego klimatu psychicznego w zespole, materialne zachęty dla pracowników, ich zainteresowanie uzyskaniem stałego statusu firma. Poprawa wyników pracy polega na: rozszerzeniu zakresu świadczonych usług; usprawnienie asortymentu i asortymentu; w poprawie jakości konsumenckich wytwarzanych produktów; w standaryzacji, unifikacji i normalizacji produktów; w doskonaleniu cech jakościowych surowców i materiałów w celu ich jak najpełniejszego i wszechstronnego wykorzystania.

Doskonalenie środków pracy i procesów technologicznych polega na wykorzystaniu know-how, przy ponownym wyposażeniu technicznym, na modernizacji i postępujących zmianach poziomu technicznego stosowanych urządzeń, które zapewniają pozytywną dynamikę rozwoju przedsiębiorstwa.

24. STANDARDY JAKOŚCI

Obecnie systemy norm ISO 9000 i JSO 9001 należą oczywiście do powszechnie uznanych standardów oceny jakości organizacji społeczno-gospodarczych na poziomie światowym, a ich zaletą w porównaniu z innymi systemami oceny jakości jest to, że nie nakładać jakichkolwiek ograniczeń na wielkość, przynależność branżową i formę własności przedsiębiorstwa. System zapewnienia jakości ISO 9001 dotyczy wszystkich rodzajów działalności przedsiębiorstwa, od ustanowienia procesu produkcyjnego (w niektórych przypadkach wypuszczeniu nowego typu produktu towarzyszy zaprojektowanie nowego systemu organizacyjnego) aż do zakończenia umowy z późniejszym przestrzeganiem zobowiązań umownych i obsługą posprzedażną.

Niewątpliwą zaletą modelu utrzymania jakości opartego na międzynarodowych standardach z rodziny ISO 9000 i ISO 9001 jest to, że opisują one niezbędne elementy, które powinien zawierać system zarządzania organizacji, a nie jak te elementy są wdrażane przez konkretną organizację. Normy ISO 9000 i ISO 9001 opisują jedynie minimalne wymagania, które organizacja musi spełnić, aby wykazać zdolność do zapewniania jakości we wszystkich aspektach swojej działalności biznesowej.

Należy zaznaczyć, że przejście organizacji do opisanych powyżej modeli podtrzymywania życia w oparciu o poprawę jakości nie jest ostatecznym celem ich pracy, ale warunkiem jednolitego ruchu naprzód w kierunku osiągnięcia wyznaczonego celu społecznie istotnego.

Nowoczesna idea jakości produktów opiera się na zasadzie jak najpełniejszej zgodności z potrzebami konsumentów. Konsumentem produktów wytwarzanych przez organizację może być osoba fizyczna, inna organizacja lub złożony system organizacyjny, taki jak państwo. Każdy produkt jest opisany przez pewien zestaw cech. Zawarte są w opisie warunków technicznych, jakie muszą spełniać wytwarzane wyroby, określają również organizację technologii procesu produkcyjnego. Opracowanie zbioru wymagań konsumenckich jest dużym utrudnieniem, gdyż wiąże się z socjopsychologicznymi aspektami życia człowieka oraz indywidualnymi cechami osobowości.

Istniejące postępy w dziedzinie badania potrzeb ludzi i relacji między nimi nie pozwalają na skompletowanie pełnego opisu zbioru wymagań dla konkretnego produktu, jednak z ich pomocą twórca produktu lub procesu może osiągnąć całkiem namacalne praktyczne rezultaty.

25. ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ W ORGANIZACJI

W nowoczesnych warunkach organizacja jest w stanie przetrwać tylko wtedy, gdy jej celem jest rozwiązanie jakiegoś ważnego społecznie zadania. Skuteczna realizacja misji społecznej jest niemożliwa bez jakościowego wykonywania funkcji, które wyznaczają zakres zadań stojących przed organizacją w ramach realizacji celu. Ponadto każda organizacja posiada wewnętrzne systemy kontroli jakości. Obecność tak złożonego zespołu różnych okoliczności wpływających na jakość działania organizacji powoduje, że w warunkach silnej konkurencji i nasycenia rynku towarami i usługami przetrwają tylko te systemy organizacyjne, które dążą do tego, by działać lepiej niż inne. organizacje zaangażowane w podobną działalność.

Organizacje, które charakteryzują się słabą jakością zarządzania procesami biznesowymi lub wytwarzają produkty niskiej lub niedostatecznie wysokiej jakości, skazane są na porażkę w procesie konkurencji. Aby skutecznie rozwiązywać problemy proaktywnego zarządzania, lider musi umieć mierzyć swoje działania z działaniami liderów innych organizacji o podobnym charakterze. Obecnie, w związku z globalizacją rynku, ocena jakości funkcji pełnionych przez organizację jest jednym z kluczowych problemów w zapewnieniu postępującego rozwoju gospodarczego społeczeństwa zarówno na poziomie poszczególnych organizacji, jak i złożonych systemów organizacyjnych, takie jak państwo i światowy system gospodarczy jako całość (w tym między dostawcami a konsumentami). We współczesnym świecie ukształtowało się powszechne zrozumienie potrzeby i wagi systematycznego rozwiązywania problemów pojawiających się w ocenie jakości działań organizacji, zarówno w odniesieniu do produktu końcowego, jak i w zakresie wysokiej jakości rozwiązywania problemów problemy z zarządzaniem. Stosowanie i certyfikacja systemu jakości jest dziś uważana za niezbędny warunek pomyślnego funkcjonowania i rozwoju organizacji o dowolnej formie własności, a także najbardziej niezawodną formę zagwarantowania zgodności jakości dostarczanych produktów i usług z wymagania ludności.

W ostatnich latach jakość pracy organizacji niezmiennie wiąże się z wymaganiami bezpieczeństwa środowiskowego. Przedsiębiorstwa, które nie certyfikowały swojego systemu jakości, są już dziś praktycznie zamknięte na światowy rynek. W warunkach globalizacji rynku i przy intensywnym rozwoju e-commerce prowadzi to do ograniczenia, a następnie zakończenia działalności przedsiębiorstw, które zaniedbują wymagania certyfikacji systemu jakości.

26. CELE PROJEKTOWE ORGANIZACJI

Cel organizacji biznesowej opiera się na pomyśle komercyjnym, a więc jest określany na podstawie analizy rynku i odpowiednich badań marketingowych. Cel powinien być trafny, osiągalny, realny, zrozumiały dla wykonawców, współmierny do możliwości i realizowany w określonych ramach czasowych. Przy określaniu celu orientację społeczną organizacji należy rozpatrywać z dwóch punktów widzenia: z punktu widzenia żądań konsumentów, tj. zaspokojenia potrzeb społeczeństwa na towary i usługi oraz z punktu widzenia rozwiązywania problemów zapewnienia, zrównoważony, progresywny rozwój samej organizacji przy jednoczesnym zaspokajaniu potrzeb społecznych własnego zespołu.

Rozwiązując problemy projektowania organizacji, warto wyróżnić trzy główne grupy celów. cel funkcjonalny. Ten cel został już wcześniej osiągnięty w tym przedsiębiorstwie. Dla przedsiębiorstwa handlowego przykładem celu funkcjonalnego może być kupno i sprzedaż określonej partii towarów w regularnych odstępach czasu. Analogiczne cele określają rozwiązanie problemu, który został już osiągnięty w innym przedsiębiorstwie, ale nigdy nie został osiągnięty w projektowanym przedsiębiorstwie. Cel rozwoju. To cel, którego nikt wcześniej nie osiągnął. Taki cel z reguły wiąże się z tworzeniem nowych systemów. W pierwszym etapie nowością takiego celu było to, że wcześniej w naszym kraju nie było organizacji tego typu, a zatem nie było doświadczenia w tej dziedzinie działalności.

Niewątpliwie złożoność procesu projektowania oraz złożoność samej organizacji będzie zdeterminowana rodzajem celu. W pierwszym przypadku projektowanie nowej organizacji lub rozwój starej sprowadza się do wprowadzenia metod już „przetestowanych” w poprzedniej pracy. W drugim przypadku projekt przewiduje obowiązkową analizę pracy organizacji zajmujących się podobnym rodzajem działalności i wybór najbardziej odpowiedniej opcji dla nowo utworzonej organizacji. W tym drugim przypadku do stworzenia nowej organizacji o nieistniejącym wcześniej kierunku działania wymagany będzie maksymalny wysiłek i pełna samodzielność w podejmowaniu fundamentalnych decyzji. Cel organizacji biznesowej jest wieloaspektowy. Oprócz spełniania swojego celu funkcjonalnego jako elementu struktury społecznej, organizacja jako samodzielnie działający system musi rozwiązywać problemy, które zapewniają jej żywotność i żywotność w środowisku społecznym. Cele związane z walką organizacji o jej istnienie nazywane są celami taktycznymi systemu. Niektóre z nich mogą kolidować z celami funkcjonalnymi.

27. KRYTERIA RYZYKA (PRZEZ R. BUSKIRK)

R. Buskirk, profesor marketingu i dyrektor Programu Przedsiębiorczości na Uniwersytecie Południowej Karoliny, opracował model, który pomaga ocenić zalety planowanego biznesu. Oparł model na 15 kryteriach w celu oceny ryzyka przedsięwzięcia i zrozumienia, jak blisko planowanego biznesu jest „idealny biznes”:

1) nie ma potrzeby inwestycji kapitałowych. Wiele osób marzy o „idealnym biznesie”, który nie wymaga żadnych inwestycji. Im więcej pieniędzy wymaga twój projekt, tym bardziej jest ryzykowny;

2) ustalone rynki. Idealnie byłoby mieć ugruntowany rynek zbytu dla produktu. Najłatwiejszym sposobem oceny przyszłego rynku jest zbadanie konkurentów;

3) istniejący system sprzedaży. Nie twórz własnego systemu dystrybucji, jeśli chcesz uniknąć niepotrzebnego ryzyka;

4) wysoki popyt na produkt. Konieczne jest przeprowadzenie badań marketingowych i ustalenie rzeczywistego zapotrzebowania na produkt, co z pewnością zmniejszy stopień ryzyka;

5) stałe i niezawodne zasilanie. Ważne jest, aby skoncentrować się na problemie regularnych dostaw towarów, zwłaszcza jeśli wiąże się to z dostawami zagranicznymi;

6) brak interwencji rządu. Jako opcje ubezpieczeniowe miej takie działania, które nie podlegają ograniczeniom ze strony państwa;

7) brak konieczności posiadania dużej kadry. Im więcej masz pracowników, tym więcej problemów;

8) zysk brutto. Rozpoczynając nowy biznes, nie powinieneś kierować się superprofitami. Po zapłaceniu podatków, rozliczeniu z dostawcą, hurtownikiem, sprzedawcą detalicznym, opłaceniu marketingu, możesz uważać się za odnoszącego sukcesy przedsiębiorcę, jeśli otrzymujesz 10% dochodu;

9) częstotliwość transakcji handlowych. Przyciągnięcie uwagi konsumentów jest głównym zadaniem przedsiębiorcy;

10) elementy nowości. Każdy produkt lub usługa oferowana kupującemu musi zawierać element nowości;

11) kredyt dla kupujących. Jest to środek wymuszony, do którego często trzeba uciekać się, aby sprzedać swój produkt;

12) techniczne starzenie się lub zmiana mody. Aby poradzić sobie z tego rodzaju ryzykiem, trzeba być bardzo zręcznym menedżerem, który ma intuicję i jasno monitoruje wszelkie innowacje;

13) obowiązki. Najlepiej starać się ograniczać swoje zobowiązania i brać je pod uwagę przy planowaniu finansów;

14) konkurs. Brak konkurencji sugeruje, że rynek może nie działać;

15) nienaganna etyka – niezbędny warunek pomyślnego prowadzenia biznesu.

28. PROJEKTOWANIE I METODY DOSTOSOWYWANIA SYSTEMÓW ORGANIZACYJNYCH

Proces projektowania organizacji polega na konsekwentnej konwergencji racjonalnej struktury zarządzania z jej modelem odniesienia. Szczególnie ważne jest to, że proces ten zachodzi nie tylko na etapie tworzenia organizacji, ale także po rozpoczęciu jej pracy. Projektowanie i dostosowywanie struktur organizacyjnych odbywa się w oparciu o kilka uzupełniających się metod. Metoda analogii polega na zastosowaniu form organizacyjnych i mechanizmów zarządzania, które sprawdziły się w organizacjach o podobnych cechach (cele, technologia, specyfika, wielkość itp.) w stosunku do projektowanej organizacji. Metoda analogii obejmuje opracowanie typowych struktur zarządzania, a także określenie granic i warunków ich stosowania.

Metoda ekspercko-analityczna polega na badaniu i badaniu analitycznym organizacji przez wykwalifikowanych specjalistów z udziałem kierowników, co pozwala na identyfikację specyficznych cech problemów i „wąskich gardeł” w pracy aparatu zarządzania. Metoda umożliwia wypracowanie racjonalnych rekomendacji dotyczących kształtowania lub restrukturyzacji zarządzania w oparciu o ilościowe oceny efektywności struktury organizacyjnej, racjonalne zasady zarządzania, ekspertyzy, a także uogólnianie i analizę najbardziej zaawansowanych trendów w tej dziedzinie organizacji zarządzania. Ta metoda jest najbardziej elastyczna i wszechstronna. Metoda strukturyzacji celów polega na opracowaniu systemu celów i celów cząstkowych organizacji, w tym ich ilościowym i jakościowym sformułowaniu oraz późniejszej analizie struktur organizacyjnych pod kątem ich zgodności z systemem celów.

Metoda modelowania organizacyjnego polega na opracowaniu sformalizowanych matematycznych, graficznych i innych reprezentacji (modeli) podziału uprawnień i odpowiedzialności w organizacji. Opracowane modele są podstawą do przeprowadzenia eksperymentu obliczeniowego w celu zbudowania, przeanalizowania i oceny różnych opcji struktur organizacyjnych w relacji ich zmiennych.

Obecnie pojawiły się zautomatyzowane systemy, które pozwalają na podstawie celów funkcjonalnych i informacji o stanie zasobów organizacji oraz dynamice rozwoju środowiska zewnętrznego uzyskać odpowiedni projekt organizacji. Wybór metody rozwiązania konkretnego problemu organizacyjnego zależy od jego charakteru, a także od wyników odpowiedniego badania. Należy wziąć pod uwagę jakość i skuteczność zastosowanej metodologii, dostępność niezbędnych informacji, kwalifikacje twórców systemu, termin wydania zaleceń, bazę materiałową i naukowo-techniczną.

29. ETAPY OKREŚLANIA ZINTEGROWANEJ OCENY JAKOŚCI ORGANIZACJI

Pierwszym etapem jest wybór wstępnego systemu kryteriów, według których będzie oceniana jakość wskaźników. Zgodnie z ogólną teorią analizy ekonomicznej, przy rozwiązywaniu tego problemu, organizację należy traktować jako jeden system, który zawiera szereg elementów wchodzących w określoną interakcję. Jednocześnie ona sama, jako podmiot działalności gospodarczej, jest częścią systemu wyższego poziomu, którego działanie ma na celu poprawę jakości życia społecznego.

Drugim etapem budowania oceny integralnej jest uszeregowanie wskaźników według stopnia istotności ich wpływu na pracę organizacji. Ze względu na dużą liczbę czynników i trudności w sporządzeniu ich formalnego opisu przy ustalaniu wartości współczynników odzwierciedlających stopień wpływu różnych zjawisk na pracę organizacji, na tym etapie stosuje się metodę oceny eksperckiej , wykorzystując dane z ankiety przeprowadzonej wśród menedżerów różnych organizacji prowadzących podobną działalność oraz niezależnych ekspertów. Ranking czynników w dużej mierze zależy od celu, jaki stawia sobie organizacja i wybranej strategii działania. Dlatego ranking czynników należy przeprowadzić dla każdej typowej strategii osobno. Przy takim podejściu do badania jakości pracy organizacji współczynniki względnej ważności są wartościami bezwymiarowymi, które charakteryzują jedynie miarę względnej preferencji niektórych czynników w stosunku do innych.

Trzeci etap poszukiwania oceny integralnej polega na budowie modelu ekonomiczno-matematycznego i wyznaczeniu na jego podstawie wartości referencyjnej wskaźnika jakości. W tym celu opracowanie metod oceny prywatnych wskaźników charakteryzujących efektywność organizacji. Następnie wyznaczane są wartości wskaźników cząstkowych dla organizacji referencyjnej wybranej ze zbioru przedsiębiorstw prowadzących ten sam rodzaj działalności i realizujących podobne strategie rozwoju. Zgodnie z opisaną wcześniej metodologią wyznacza się dla niego bezwzględną wartość wskaźnika jakości, która jest następnie wykorzystywana jako punkt wyjścia (standard) do rankingu jakości wszystkich badanych organizacji. W przypadku oceny jakości organizacji nastawionych na strategię rozwoju, za punkt odniesienia należy przyjąć maksymalną wartość bezwzględnego wskaźnika jakości w grupie.

Bezwzględny wskaźnik jakości idealnego modelu znajduje się poprzez obliczenie całkowitego wyniku dla maksymalnych wartości cech jakościowych osiągniętych przez dowolną organizację w grupie.

30. PRZEDMIOT DZIAŁALNOŚCI ORGANIZACYJNEJ

Stosowany do systemu społecznego w ramach działania organizacyjne oznacza: zjednoczenie ludzi w grupy; integracja działań członków zespołu organizacji (ludzie pracują razem, razem); integracja celów wszystkich członków zespołu (ludzie pracują nad osiągnięciem wspólnego celu).

Przedmiotem działalności organizacyjnej są członkowie zespołu, którzy mają aktywny wpływ na działalność organizacji, udział w pracach organizacji przewiduje analizę zachodzących zdarzeń i zjawisk, twórcze rozumienie cyklu pracy i wpływanie na niego w celu zwiększyć efektywność organizacji i uzyskać jak największy efekt ekonomiczny. Aparat administracyjno-menedżerski działa jako uogólniony podmiot zarządzania organizacją biznesową. Jego zaangażowanie w działalność organizacyjną jest najbardziej oczywiste. Składa się z pracowników, którzy tworzą cele, opracowują plany, podejmują i zatwierdzają decyzje zarządcze, organizują ich realizację z późniejszą kontrolą.

Podmiotami działalności organizacyjnej są prezes spółki, dyrektor generalny, dyrektor handlowy, dyrektor techniczny, wicedyrektor, menedżerowie itp. W zależności od przedmiotu oddziaływania organizacyjnego podmiotami mogą być liderzy stowarzyszeń publicznych, liderzy nieformalni, komitety organizacyjne , związki, itp. Aktywny udział w pracy organizacji polega na analizie, twórczym zrozumieniu zachodzących procesów i wpływie na jej pracę. Wraz z przejściem do gospodarki rynkowej nastąpiło znaczne rozszerzenie funkcji, które każda organizacja biznesowa musi wykonywać. Teraz sama organizacja musi określić swój cel na podstawie analizy potrzeb rozwoju społecznego, wybrać strategię działania zapewniającą przetrwanie w wysoce konkurencyjnym środowisku, ukształtować jej strukturę i relacje w zespole, zarządzać zasobami i wynikami swojego praca.

Menedżer, jako podmiot działalności organizacyjnej, musi umieć dokonać analizy sytuacji i przedstawić swój biznes od jak najkorzystniejszej strony. Jednocześnie musi wiedzieć, jak sobie radzić z zagrożeniami, które są nieuniknione podczas prowadzenia jakiejkolwiek działalności gospodarczej. Szczególne znaczenie ma kreatywne podejście do decyzji podejmowanych przez menedżera, gdyż zarządzanie to nie tylko nauka, ale także sztuka. Podejmując decyzje, podmiot działalności organizacyjnej musi kierować się zarówno zasadami racjonalnymi, opartymi na kalkulacji i logice matematycznej, jak i irracjonalnymi, opartymi na doświadczeniu, intuicji, logice nieformalnej, a nawet przeczuciach.

31. OBIEKTY DZIAŁALNOŚCI ORGANIZACYJNEJ

Obiekt kontrolny - to jest podsystem kontrolowany, coś, co podlega kontroli podmiotu. Innymi słowy, jest odbiorcą i wykonawcą akcji sterującej przedstawionym jako zbiór funkcji lub zadań. Zarówno człowiek, jak i maszyna mogą działać jako przedmiot. Stan obiektu sterowania zależy od działań sterujących podmiotu sterowania.

Zauważ, że ta sama osoba może być zarówno podmiotem (w stosunku do bezpośrednich wykonawców lub obiektów materialnych), jak i przedmiotem (w stosunku do wyższych urzędników). Działalność organizacyjną podmiotów i przedmiotów zarządzania organizacją regulują przepisy o działach i usługach oraz opisy stanowisk pracy.

Funkcja zarządzania „organizacja” jest częścią wszystkich specyficznych funkcji zarządzania. Organizacja społeczna jako przedmiot systemu społecznego obejmuje kolektyw pracy. Przedmiot działalności organizacyjnej w ramach obowiązków służbowych realizuje procedury przygotowania, uzgadniania i wykonywania decyzji, a także wszelkie czynności związane z tymi procedurami. Przedmiot działalności organizacyjnej otrzymuje zadanie, rozumie je, wykonuje pracę informacyjną, wykonuje zlecenie lub zlecenie, dostarcza gotowe dzieło klientowi lub wykorzystuje je w swojej organizacji itp. Pojęcia „podmiotu” i „obiektu” są względne, a nie absolutne. Charakteryzują rolę członków zespołu w opracowywaniu i podejmowaniu decyzji zarządczych. Przedmiotem kontroli jest podsystem sterowania w systemie sterowania lub jego odrębny element. Osoba podejmująca decyzję to koncepcja zbiorowa. Może to być nie tylko jedna osoba, ale także grupa, zespół organizacji. Na przykład Rada Naukowa uczelni wyższej jest także decydentem, w tym przypadku jej rolę pełni zbiorowy podmiot działalności organizacyjnej. W zależności od przypisanych im obowiązków funkcjonalnych członkowie zespołu mogą być zarówno podmiotami, jak i przedmiotami działalności organizacyjnej. Przykładowo starszy sprzedawca jest podmiotem w stosunku do zwykłych sprzedawców, którzy wykonują jego polecenia, ale jednocześnie pełni rolę przedmiotu w stosunku do dyrektora sklepu. Należy pamiętać, że podmiot działalności organizacyjnej może być jednocześnie swoim własnym przedmiotem, gdyż może wykonywać powierzoną sobie pracę. Ponadto zwykli pracownicy mogą być jednocześnie zbiorowym podmiotem działań organizacyjnych, na przykład w formie zgromadzenia wspólników

32. KULTURA ORGANIZACYJNA

Kultura organizacyjna to system norm, zasad i wartości moralnych, który reguluje relacje między członkami organizacji. Kultura organizacyjna jest nierozerwalnie związana z zachowaniem organizacyjnym, w którym zwyczajowo wyróżnia się: zachowanie lidera; zachowanie grupowe; zachowanie indywidualne (zachowanie osobiste). Głównym celem zachowań organizacyjnych jest pomoc ludziom w bardziej produktywnym wykonywaniu ich obowiązków i czerpanie z tego większej satysfakcji. Aby osiągnąć ten cel, należy ukształtować orientację wartości każdej osoby i całej organizacji jako całości. Kultura organizacyjna jest elementem środowiska informacyjnego organizacji biznesowej. Ponieważ sama organizacja jest częścią systemu społecznego, jej kultura biznesowa jest integralną częścią kultury społecznej.

Wpływ społeczeństwa na działalność organizacji jest zróżnicowany. Środowisko kulturowe organizacji zależy od stopnia rozwoju społeczeństwa, istniejących tradycji lokalnych i narodowych, prawnych i społeczno-moralnych czynników życia publicznego. Czynniki te w różnym stopniu (bezpośrednio lub pośrednio) wpływają na kształtowanie kultury organizacyjnej w organizacji. Jednym z głównych zadań kultury organizacyjnej jest zmniejszenie udziału czynnika podmiotowego we wdrażaniu procedur zarządzania, a tym samym zmniejszenie ryzyka zarządzania. Osiąga się to dzięki bezosobowości tworzonej kultury organizacyjnej. Oczywiście aktywność każdej osoby zależy od psychologicznych i fizycznych właściwości jednostki, poziomu wykształcenia, doświadczenia i innych czynników osobistych. Pracownik musi jednak mieć świadomość, że naruszenie ustalonego harmonogramu prowadzi do odpowiedzialności administracyjnej do zwolnienia włącznie.

W przypadku rozbieżności pomiędzy obiektywnymi wymaganiami generowanymi przez kulturę organizacyjną a cechami psychofizycznymi jednostki powstaje sprzeczność, którą w niektórych przypadkach można wyeliminować środkami administracyjnymi. Jednym z ważnych działań służących utrzymaniu kultury organizacyjnej, która rozwinęła się w organizacji, jest ocena przydatności zawodowej personelu. Jest to szczególnie ważne w przypadku rekrutacji nowych pracowników. Jednym z najważniejszych elementów kultury organizacyjnej jest obowiązujący system motywacyjny – zespół sposobów zachęcania członków organizacji do aktywnego angażowania się w działania twórcze, aby osiągnąć cele osobiste i cele organizacji. Podstawą opracowania ekonomicznego typu systemu motywacyjnego jest potrzeba nagrody.

33. ROZWÓJ NAUKI ORGANIZACYJNEJ

Nauka o organizacji zaczęła pojawiać się już w starożytności, przede wszystkim w postaci organizacji działań zarządczych. Naukowcy znaleźli pierwsze wskazówki dotyczące zarządzania w ekonomicznych i administracyjnych tekstach klinowych starożytnych Sumerów, którzy żyli w okresie od XXIX-XXVIII wieki na III-I wieki pne mi. w Południowa Mezopotamia. Źródła pisane, które do nas dotarły Sumer, zbadane przez amerykańskiego profesora S.N. Kramer odzwierciedlają sytuację społeczno-gospodarczą w międzyrzeczu, przynajmniej przez 3000 lat pne mi. nauczanie Ptahhotep (2000-1500 lat pne e.) zawiera porady dotyczące konieczności uważnego słuchania podwładnych i zagłębiania się w ich problemy. Kodeks króla Hammurabi (1792-1750 gg. pne e.) w starożytności Babilon zawiera zbiór ustaw o administracji państwowej, wśród których jest wykorzystanie świadków i dokumentów pisemnych do kontroli, ustalenie płacy minimalnej oraz uznanie niedopuszczalności przeniesienia odpowiedzialności.

Badania nad teorią organizacji zaczęto prowadzić systematycznie z 1890 d. W ramach tych studiów sformułowano zasady organizacji, tworząc podstawy i kryteria kształtowania struktur organizacyjnych, tworzenia systemu pionów, definicji zarządzalności oraz delegowania praw i odpowiedzialności. Najważniejszą rolę w rozwoju nauk organizacyjnych odegrały sukcesy nauk przyrodniczych końca” XIX - początek XX wieki Sukcesy te stworzyły techniczne i społeczne przesłanki dla rewolucji naukowo-technicznej, która spowodowała radykalną jakościową transformację sił wytwórczych w oparciu o przekształcenie nauk organizacyjnych w wiodący czynnik rozwoju gospodarki światowej i produkcji społecznej.

Do środka XX w. nauka stała się bezpośrednią siłą produkcyjną, która zmieniła całe oblicze produkcji społecznej, charakter i treść pracy, strukturę sił wytwórczych i strukturę społeczeństwa. Doprowadziło to do przyspieszonego wzrostu wydajności pracy, wpłynęło na wszystkie aspekty społeczeństwa i przyczyniło się do postępu naukowo-technicznego. Stworzono warunki wstępne do powstania jednego systemu, który łączy wszystkie sfery ludzkiej działalności: teoretyczna znajomość praw natury i społeczeństwa (nauka), kompleks środków technicznych (technologia), proces tworzenia bogactwa materialnego (produkcja) oraz sposoby racjonalizacji działań praktycznych w procesie produkcyjnym (zarządzanie).

Znani naukowcy, którzy wnieśli główny wkład w rozwój głównych działów klasycznej teorii organizacji, obejmują A. Fayol, J.D. Lisney, A.K. Reilly, L. Urwick, M. Weber.

34. ROZWÓJ MYŚLI ORGANIZACYJNEJ W ROSJI

В Rosja istotną rolę w rozwoju działalności organizacyjnej odegrały reformy administracji publicznej, które zostały przeprowadzone przez: Piotr I Wielki (lata życia - 1672-1725 ).

Promowanie rozwoju krajowego przemysłu, Piotr I utworzyły centralne organy (zarządy) zajmujące się przemysłem i handlem, zaczęły przekazywać przedsiębiorstwa państwowe w ręce prywatne i udzielać dotacji ich właścicielom. Ponadto wprowadził taryfę chroniącą nowe gałęzie krajowego przemysłu przed zagraniczną konkurencją. Znaczące ożywienie i rozkwit życia gospodarczego w Rosja zaznaczył panowanie Elżbieta Pietrowna (lata życia - 1709-1762 ). Za panowania Katarzyna II (lata życia - 1729-1796 ) w Rosji, Wolne Towarzystwo Ekonomiczne (1765 d.), rozpoczęto „ogólne badanie gruntów” w celu usprawnienia własności ziemskiej przez właściciela. W 1767 Zwołała Komisję Kodeksu i sporządziła dla niej mandat, zapożyczając w szerokim zakresie idee czołowych myślicieli zachodnich w zakresie działalności organizacyjnej. Szczególne znaczenie dla rozwoju społecznego Rosja miał oczywiście chłopską reformę 1861 miasto, które zniosło pańszczyznę i położyło podwaliny pod kapitalistyczną formację w kraju. Póżniej w 1906 , rozpoczęła się stołypińska reforma rolna chłopskiego użytkowania gruntów działkowych w Rosja, który został rozwiązany dekretem Rządu Tymczasowego w czerwcu 1917 d. B XX w. rozwój myśli organizacyjnej w Rosja poszedł na trudną drogę. Krajowa nauka organizacyjna powstała znacznie później niż na Zachodzie. Zmiany ustrojowe, wojny i powojenne dewastacje hamowały rozwój nauki o organizacji. Jego rozwój utrudniał scentralizowany system dowodzenia gospodarką narodową.

Rosyjscy naukowcy wnieśli znaczący wkład w naukę o organizacji. LV Kantorowiczu - słynny rosyjski ekonomista-matematyk, laureat Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii - określił znaczenie obiektywnie ustalonych ocen, jakie powstają przy analizie optymalnych modeli ekonomicznych. Jego badania przyczyniły się do powstania teorii optymalnego planowania i zarządzania organizacjami. Osiągnięcia JAKIŚ. Kołmogorów и V.A. Kotelnikova w dziedzinie matematyki w dużej mierze przyczyniły się do powstania modeli ekonomicznych i matematycznych współczesnych organizacji. W ostatnich latach wprowadzono pewne kategorie naukowe i koncepcje teorii organizacji, nakreślono specjalizację badań w tym obszarze, uzyskano pierwsze pozytywne wyniki w zakresie rozumienia doświadczeń teorii organizacji zagranicznych, specyficzne formy demokratyzacji zarządzania zostały zaproponowane i wdrożone w związku z warunkami Rosja.

35. WKŁAD INFORMACJI DO NAUKI ORGANIZACYJNEJ

Cechą wyróżniającą nową przestrzeń informacyjną jest nieograniczona możliwość dostępu do niej szerokiego grona użytkowników. Możemy mówić o tworzeniu nowego środowiska informacyjnego dla ludzkiego życia. Powstanie przemysłu informatycznego i przekształcenie informacji w towar doprowadziło do głębokich przemian społecznych we wszystkich sferach społeczeństwa, a przede wszystkim w działalności organizacji. W przeciwieństwie do innych obiektów świata materialnego, informacja posiada nie tylko cechy ilościowe, ale także treść semantyczną, a dla zapewnienia działania organizacji ta ostatnia jakość jest najważniejsza. Modułowa zasada zarządzania w połączeniu z możliwościami narzędzi komunikacyjnych znacząco zwiększa zdolności adaptacyjne organizacji. Zdolność organizacji do szybkiego reagowania na zmiany w otoczeniu zewnętrznym znacznie poszerza ich zdolność do walki o przetrwanie. Rozwój środków komunikacji, aw szczególności technologii sieciowych przesyłania informacji, prowadzi do globalizacji działalności gospodarczej. Skuteczne wejście organizacji do gospodarki informacyjnej jest nie do pomyślenia bez stworzenia wysoko rozwiniętej infrastruktury wsparcia informacyjnego, w skład której wchodzą nowoczesne środki komunikacji. Rozwiązanie tego problemu nie jest jednak możliwe bez wdrożenia odpowiedniego wsparcia na poziomie państwa. Doświadczenia krajów o rozwiniętych gospodarkach rynkowych pokazują, że opracowanie strategii informatyzacji społeczeństwa powinno być realizowane na poziomie państwa. W cywilizowanym świecie duża część prac badawczo-rozwojowych jest prowadzona kosztem środków publicznych, a organizacje zaangażowane w rozwój i wspieranie istniejących systemów komunikacyjnych są utrzymywane w stanie sprawności.

Niezbędnym elementem tej infrastruktury jest flota nowoczesnych komputerów PC. Każda organizacja powinna być wyposażona w nowoczesne komputery, w miarę możliwości włączone do sieci wewnętrznej z dostępem do Internetu. W miarę rozwoju zasobów informacyjnych komunikacja obejmie wszystkie organizacje prowadzące działalność gospodarczą i społeczną. Kierownictwo naszego kraju i poszczególne podmioty działalności organizacyjnej odniosły wymierny sukces w opanowaniu nowoczesnych metod biznesowych opartych na zasadach gospodarki informacyjnej. Stworzenie rozwiniętego środowiska informacyjnego doprowadzi do zmiany charakteru interakcji między organizacjami, do powstania nowych form stowarzyszeń, które zapewnią postęp naszego kraju w kierunku dalszego rozwoju nowoczesnych metod prowadzenia działalności gospodarczej.

36. ROLA INFORMACJI W PROCESIE ŻYCIOWYCH DZIAŁAŃ ORGANIZACJI

W różnorodnych funkcjach, jakie informacja pełni w życiu organizacji, należy podkreślić dwa główne czynniki. Pierwszy z nich wynika z faktu, że informacje wykorzystywane w procesie produkcyjnym mają charakter produkcyjny, a zatem pełnią rolę zasobu niezbędnego do uwolnienia produktu końcowego. Ta właściwość jest szczególnie widoczna w działalności firm, dla których informacja jest przedmiotem i produktem pracy. Należą do nich organizacje publiczne i prywatne zaangażowane w koordynację i zarządzanie działaniami innych organizacji, w tym agencji marketingowych. Przedmiotem działalności tej ostatniej jest informacja o stanie rynku i działaniach jego podmiotów, a efektem pracy są informacje wykorzystywane w systemach zarządzania organizacjami. Drugą cechą wpływu informatyzacji na życie organizacji jest to, że rozwój podejścia do informacji jako samodzielnego obiektu doprowadził do powstania nowego kierunku naukowego - gospodarki informacyjnej.

Opracowanie i pomyślne wdrożenie w praktyce opracowań naukowych w tym obszarze, które rozpoczęły się od: 90 x y y XX wieku, było spowodowane następującymi przyczynami: rosnący wpływ postępu naukowo-technicznego na działalność organizacji; determinujący wpływ poziomu wsparcia informacyjnego; rewolucyjny charakter tempa rozwoju informatyzacji; przejście do międzypaństwowych form działalności gospodarczej.

Fakt, że organizacje (zarówno publiczne, jak i gospodarcze) zależą od kompletności, rzetelności, rzetelności i wydajności wykorzystywanych informacji, zmusił nas do uznania ich za obiektywny zasób podtrzymywania życia. W gospodarce informacyjnej informację uważa się za wynik pracy intelektualnej wszystkich członków społeczeństwa. Z tego punktu widzenia staje się towarem, czyli przedmiotem sprzedaży, który ma swoją specyfikę w porównaniu z tradycyjnymi towarami i usługami. Klasyczne podejście do oceny możliwości wykorzystania zasobów informacyjnych przy pomocy uzyskanego efektu ekonomicznego okazało się nieproduktywne. Wynika to z faktu, że wiele osiągnięć to tajemnice handlowe. W celu uzyskania miarodajnych ocen w tym zakresie konieczne jest opracowanie państwowych systemów analizy statystycznej działalności organizacji. Jednocześnie potrzebne jest wsparcie państwa dla niezależnych agencji marketingowych zajmujących się porównawczą oceną działalności różnych organizacji.

37. MODUŁOWA ZASADA BUDOWANIA KONSTRUKCJI ORGANIZACYJNYCH

Jedną z najskuteczniejszych metod reorganizacji jest wprowadzenie modułowej zasady budowania procesów produkcyjnych. Dzięki temu zauważalnie rozszerzają się możliwości wykorzystania nowoczesnych technologii informatycznych oraz rosną możliwości reaktywne całej organizacji. W dostatecznie rozwiniętych organizacjach, w samym systemie zarządzania wskazane jest wyodrębnienie, oprócz części kontrolnej i zarządzanej, również części funkcjonalnej. Część funkcjonalna zajmuje się informatycznym wspomaganiem procedur decyzyjnych, a podejmowanie decyzji jest realizowane w części kontrolnej. Część funkcjonalna systemów zarządzania podmiotami gospodarczymi obejmuje personel zajmujący się analizą marketingową, księgowością i rachunkowością statystyczną. W celu poprawy efektywności organizacji wskazane jest budowanie działań powiązań funkcjonalnych systemu zarządzania według zasady modułowej. Przejście do modułowej zasady budowania organizacyjnych struktur zarządzania jest ściśle związane z nowym kierunkiem teorii organizacji, który opracowuje międzynarodowe standardy dotyczące struktury i elementów systemów zarządzania. Jednym z istotnych rozdziałów proponowanych standardów jest opis modułów wsparcia informacyjnego przeznaczonych do rozwiązywania problemów zarządczych. Dla organizacji zajmującej się określonym rodzajem działalności standardy umożliwiają zestawienie pełnej listy elementów systemu zarządzania. Konieczność zwiększenia potencjału przetrwania organizacji w konkurencyjnym środowisku wymaga włączenia w jej strukturę dodatkowych (ewentualnie na razie rezerwowych) modułów, które będą zaangażowane w restrukturyzację organizacji do innych rodzajów działań w przypadku wystąpienia sytuacji awaryjnych sytuacje, które uniemożliwiają osiągnięcie głównego celu. Każda organizacja w procesie analizy morfologicznej celu głównego musi opracować system pod-celów zapewniających przetrwanie w przypadku niekorzystnego rozwoju wydarzeń. Czasami osiągnięcie celów cząstkowych bezpieczeństwa jest włączone w codzienne działania organizacji, jednocześnie zapewniając postęp w kierunku celu głównego. W takim przypadku nadmiarowe moduły nie są wykorzystywane z pełną wydajnością w bieżącej działalności.

Zmiany w podejściu do analizy organizacji wiążą się również z faktem, że w gospodarce informacyjnej główną formą akumulacji zasobów jest akumulacja wiedzy i użytecznych informacji. Powiązania komunikacyjne wewnątrz organizacji powinny być budowane w taki sposób, aby specjaliści nie tylko wykorzystywali swoją wiedzę w swojej pracy, ale także dostarczali ją innym członkom organizacji.

38. ETAPY CYKLU ŻYCIA ORGANIZACJI

Pojęcie cyklu życia wskazuje na najbardziej charakterystyczne symptomy upadku organizacji, przejawiające się na etapie upadku.

Dzieciństwo. Jest to okres niebezpieczny, gdyż większość niepowodzeń ma miejsce w pierwszych latach po powstaniu organizacji. Celem tego okresu jest osiągnięcie szybkiego sukcesu, a jego celem jest zdrowa egzystencja i rozwój, a nie proste przetrwanie. Często praca jest wykonywana do granic możliwości, aby nie stracić rosnącego sukcesu.

Adolescencja. W tym okresie przejściowym wzrost organizacji odbywa się z reguły niesystematycznie, w szarpnięciach. Bardziej zorganizowane procedury stopniowo wypierają ryzykowną pasję do sukcesu. Trwa planowanie, opracowywanie budżetów, prognozy.

wczesna dojrzałość. Cechami charakterystycznymi tego okresu są ekspansja, zróżnicowanie i ewentualnie dywersyfikacja. Tworzą się podziały strukturalne, których wyniki są zmieniane przez otrzymany zysk. Wykorzystywanych jest wiele ogólnie przyjętych metod oceny pracy, opisów stanowisk, delegowania uprawnień, standardów pracy, ekspertyz, organizacji szkoleń i rozwoju. Pojawiają się jednak tendencje do biurokracji i walki o władzę, lokalizm i chęć osiągnięcia sukcesu za wszelką cenę.

Wzrost siły. Mając udziałowców w zarządzie, na tym etapie organizacja stawia sobie za cel zrównoważony wzrost. Struktura, koordynacja, stabilność i kontrola powinny być równie ważne jak innowacyjność, doskonalenie wszystkich części organizacji i decentralizacja.

Pełna dojrzałość. Z kompetentnym, ale nie zawsze odpowiedzialnym przywództwem, organizacja działa niemal na własną rękę. Pomimo tego, że poziom dochodów jest całkiem akceptowalny, tempo wzrostu zwalnia. Organizacja może odbiegać od swoich pierwotnych celów pod wpływem opinii publicznej. Jednak słabości są zbyt oczywiste.

Starzenie się. Ten etap nigdy by nie nastąpił, gdyby kierownictwo organizacji było stale świadome potrzeby odnowy. Konkurenci niezmiennie rywalizują o udział organizacji w rynku. Biurokratyczna biurokracja, nie zawsze uzasadniona strategia, nieefektywny system motywacyjny, uciążliwy system kontroli, bliskość nowych pomysłów – wszystko to razem wzięte tworzy warunki zatykające. Organizacja cofa się i walka o jej przetrwanie zaczyna się od nowa.

Aktualizacja. Organizacja jest w stanie powstać z popiołów jak Feniks. Może tego dokonać nowy zespół menedżerów uprawnionych do przeprowadzenia reorganizacji i realizacji zaplanowanego programu wewnętrznego rozwoju organizacji.

39. CENTRALIZACJA I DECENTRALIZACJA

W niektórych organizacjach menedżerowie najwyższego szczebla podejmują wszystkie decyzje, a menedżerowie niższego szczebla wykonują jedynie swoje dyrektywy. W innych organizacjach proces decyzyjny przenosi się do menedżerów najściślej związanych z konkretnymi kwestiami, w odniesieniu do których podejmowane są decyzje. Pierwszy przypadek nazywany jest centralizacją, drugi – decentralizacją.

Termin „centralizacja” odnosi się do stopnia, w jakim podejmowanie decyzji jest skoncentrowane w jednej ręce, co wiąże się jedynie z władzą formalną, czyli uprawnieniami nadawanymi konkretnej osobie w organizacji. Im większa organizacja, tym bardziej złożone decyzje podejmuje. Wiele firm staje przed koniecznością podejmowania decyzji operacyjnych w związku z zachowaniami konkurencji, zmieniającymi się potrzebami klientów, napływającymi reklamacjami konsumenckimi lub pracowniczymi. W przypadkach, gdy szybkość podejmowania decyzji jest krytyczna, konieczne jest zastosowanie pewnej decentralizacji. Decentralizacja nie oznacza jednak zniesienia kontroli. Kontrola musi być na tyle skuteczna, aby można było właściwie ocenić zdecentralizowane działania. Istotą organizacji scentralizowanych jest oddzielenie procesów decyzyjnych od ich realizacji: menedżerowie najwyższego szczebla podejmują decyzje, menedżerowie średniego szczebla przekazują je i koordynują, a pracownicy je realizują.

Analiza porównawcza pokazuje, że scentralizowane organizacje, których działalność opiera się na zasadach „dowodzenia i kontroli”, z reguły są kosztowne. Powoli przystosowują się do zmian rynkowych i słabo reagują na zmieniające się potrzeby klientów, mają ograniczoną kreatywność i inicjatywę, aby skutecznie działać w konkurencyjnym środowisku. Decentralizacja wymaga takiej organizacji działań zarządczych, która umożliwi podejmowanie złożonych i szybkich decyzji. Analiza doświadczeń decentralizacji w strukturach zarządzania wskazuje na szereg zalet takiej restrukturyzacji organizacyjnej. W zdecentralizowanym modelu organizacji menedżer może korzystać z większej autonomii w określaniu osobistego wkładu w rozwiązywanie problemów.

Proces decentralizacji wymaga podjęcia określonych działań organizacyjnych i ekonomicznych, w tym poniesienia kosztów. W szczególności konieczne jest opracowanie i wdrożenie programów szkoleniowych dla menedżerów, przełamywanie panujących stereotypów pracy w strukturach scentralizowanych i oporów pracowników przed zmianami. Systemy księgowe i sprawozdawcze ulegają zmianom, co pociąga za sobą wzrost kosztów administracyjnych.

40. KOORDYNACJA W ORGANIZACJACH

Koordynacja to proces rozłożenia działań w czasie, zapewniający współdziałanie różnych części organizacji w interesie realizacji jej zadań. Koordynacja zapewnia integralność, trwałość organizacji. Im wyższy stopień podziału pracy i im bliższa współzależność działów, tym większa potrzeba koordynacji. Jeśli pracę wykonują dwie osoby w tej samej jednostce, koordynacja praktycznie nie jest wymagana. W małych organizacjach, gdzie wszyscy pracownicy się znają, nie jest trudno zapewnić koordynację ich pracy. W dużych organizacjach o wysokim stopniu specjalizacji i podziału obowiązków osiągnięcie wymaganego poziomu koordynacji wymaga pewnego wysiłku ze strony najwyższego kierownictwa. Oczywiście, jeśli działalność przedsiębiorstwa rozkłada się na dziesiątki działów z tysiącami pracowników, to potrzeba koordynacji rośnie niepomiernie.

Istnieją następujące rodzaje współzależności jednostek biznesowych::

1) nominalna współzależność. Jednostki zjednoczone tą współzależnością przyczyniają się do wspólnej sprawy, ale nie są ze sobą bezpośrednio powiązane;

2) spójna współzależność. Przy tego rodzaju komunikacji praca jednostek zaangażowanych w kolejne etapy pracy uzależniona jest od pracy w poprzednich etapach;

3) wzajemna współzależność. Przy takim stosunku nakłady jednej jednostki stają się wynikiem pracy innej i odwrotnie. W realizacji nominalnej współzależności przedsiębiorstwa stosują standardową koordynację, która nie ma bezpośredniego wpływu na ludzi.

Ze swej natury działania koordynacyjne mogą mieć charakter: prewencyjny, czyli ukierunkowany na przewidywanie problemów i trudności; eliminujące, tj. mające na celu wyeliminowanie przerw występujących w systemie; regulacyjne, tj. mające na celu utrzymanie istniejącego schematu pracy; stymulujące, tj. mające na celu poprawę wydajności systemu lub istniejącej organizacji, nawet w przypadku braku określonych problemów.

Wraz z koordynacją działań działów przedsiębiorstwa koordynacja zwiększa również niezawodność interakcji z otoczeniem zewnętrznym. Problemy zapewnienia skutecznej koordynacji działań wszystkich działów organizacji są bezpośrednio związane z poziomem rozwoju komunikacji, koniecznością utrzymania stałej wymiany informacji. Kiedy kierownik produkcji przekazuje instrukcje lub inne informacje za pośrednictwem środków komunikacji, musi mieć pewność, że jego wiadomość zostanie prawidłowo zrozumiana i odebrana w odpowiednim czasie.

41. KOMUNIKACJA ORGANIZACYJNA

Procesy komunikacji, w których uczestniczą pracownicy aparatu zarządzania, to istotne ogniwa łączące lidera z jego podwładnymi, menedżerów tego samego szczebla, organizację z otoczeniem zewnętrznym. Procesy komunikacji umożliwiają menedżerom efektywne wykonywanie pracy i podejmowanie decyzji o wyborze najlepszej strategii realizacji ich celów.

Komunikacja w strukturze organizacyjnej obejmuje interakcję między ludźmi. Jest to proces wymiany informacji i przesyłania informacji między jednostkami lub ich grupami.

Komunikacja organizacyjna to proces, w którym liderzy opracowują system dostarczania informacji dużej liczbie osób w organizacji oraz osobom i instytucjom spoza niej. Służy jako niezbędne narzędzie w koordynacji działań działów organizacji, pozwala na uzyskanie niezbędnych informacji na wszystkich szczeblach zarządzania.

Komunikacja jest ważna dla liderów z następujących powodów:

1) menedżerowie spędzają większość czasu na komunikacji, więc powinni być zainteresowani doskonaleniem tego typu działalności;

2) komunikacja jest niezbędna do skutecznego zarządzania;

3) komunikaty są niezbędne do zapewnienia autorytetu i wyrażenia woli przywódcy;

4) dobrze ugruntowana komunikacja przyczynia się do efektywności organizacji. Jeśli organizacja jest skuteczna w komunikacji, jest skuteczna we wszystkich innych działaniach. Zwyczajowo wyróżnia się cztery główne funkcje komunikacji w grupie lub organizacji jako całości: kontrolę, motywację, ekspresję emocjonalną i przekazywanie informacji.

Za pomocą komunikacji kontrolowane jest zachowanie członków grupy. W organizacjach istnieje hierarchia i formalne podporządkowanie, którego pracownicy muszą przestrzegać. Jednocześnie zwiększa motywację, komunikując pracownikom, co należy zrobić, jak poprawić wydajność itp.

Dla większości ludzi ich praca jest głównym źródłem interakcji społecznych. Komunikacja, która odbywa się w grupie, jest mechanizmem, za pomocą którego członkowie grupy wyrażają swój stosunek do tego, co się dzieje, a tym samym przyczynia się do emocjonalnej ekspresji pracowników i umożliwia realizację potrzeb społecznych. Istotna jest również funkcja komunikacji, co wiąże się z jej rolą w procesie podejmowania decyzji. Umożliwia dostarczanie danych potrzebnych osobom i grupom do podejmowania decyzji poprzez przekazywanie informacji w celu zidentyfikowania i oceny alternatywnych rozwiązań.

42. WZORY ZACHOWANIA GRUPOWEGO

Konflikt międzygrupowy zwykle występuje, gdy jeden lub więcej członków grupy jest sfrustrowanych, gdy napotyka przeszkody w osiągnięciu celów grupy. W niektórych przypadkach próbują znaleźć źródło przeszkód w grupie. Często sami członkowie, metody i procedury, sprzęt, wzorce relacji lub podobne czynniki mogą utrudniać grupie osiągnięcie jej celów.

Częściej jednak poszukuje się zewnętrznych źródeł problemów. Jakaś inna grupa może być postrzegana jako ograniczenie lub nawet przeszkoda w osiąganiu celów tej grupy. Grupa, która stała się negatywnym stereotypem dla innej grupy i jest postrzegana jako źródło swoich kłopotów, niekoniecznie taka jest. Na przykład w rzeczywistości takim źródłem może być mniej widoczna grupa lub grupa, z którą należy utrzymywać dobre relacje (w szczególności najwyższy szczebel zarządzania). Jednak grupa tworząca stereotyp może przenieść źródło swojej wrogości na grupę, z którą krzyżują się jej interesy lub której bezpieczniej jest się przeciwstawić. Niektóre typowe wzorce zachowań między konkurującymi ze sobą grupami powtarzają się z wystarczającą częstotliwością, co czyni je bardzo przydatnymi w analizie zachowań międzygrupowych. Jeśli grupa konkuruje z inną grupą, prawdopodobnie stanie się bardziej spójna. W miarę narastania konfliktu każda z grup nabiera negatywnego nastawienia do drugiej, kontakty między nimi zacieśniają się, wchodzą w interakcje tylko przy wykonywaniu najważniejszych zadań. Ten brak interakcji i komunikacji wzmacnia i utrwala negatywne stereotypy, jakie tworzą wokół siebie grupy. W trakcie rywalizacji postrzeganie grupy może się zmienić, jeśli jedna z grup „wyjdzie na prowadzenie” lub „wygra”. Członkowie „wygrywającej” grupy mogą rozwijać samozadowolenie, co z kolei może skutkować zmniejszeniem ich uwagi na zadaniach grupy i zwiększeniem ich troski o zaspokojenie indywidualnych potrzeb.

Dzieje się tak, gdy grupa postrzega siebie jako dobrze sobie radzi przez długi czas i ma nadzieję, że będzie dobrze sobie radzić w przyszłości. Nie dzieje się tak w sytuacji, gdy grupa właśnie osiągnęła przewagę i nadal postrzega działania przeciwnika jako potencjalne zagrożenie. W każdym razie grupa prawdopodobnie pozostanie spójna, przy czym niewiele uwagi poświęca się krytycznej ocenie jej metod i sposobów zachowania.

Oczywiście zachowanie grupy „przegrywającej” będzie inne. Członkowie grupy obwiniają o niepowodzenie jakiś czynnik zewnętrzny, taki jak lider wyższego szczebla lub nieetyczne zachowanie innej grupy.

43. ORGANIZACJE UCZĄCE SIĘ

Organizacje, które się nie uczą (i dlatego się nie zmieniają) uważa się za skazane na zagładę w szybko zmieniającym się środowisku. Stąd rekomendacje tworzenia grup uczących się w trakcie działania, aby skupić się na potrzebie generowania nowych pomysłów w procesie uczenia się. Istnieją nawet próby symbolicznej interpretacji uczenia się organizacji. Trwała pomyślność firmy wydaje się być ściśle związana ze zdolnością organizacji do skutecznego i przemyślanego zarządzania własnym rozwojem. Firmy o powyższych cechach („firmy żyjące”) mają dłuższą żywotność. Organizacje, które skupiają się wyłącznie na zwiększaniu zysków dla akcjonariuszy, mają mniejsze szanse na przetrwanie w dłuższej perspektywie. Nazywano je „firmami gospodarczymi”.

Do wewnętrznych warunków organizacyjnych utrudniających szkolenie pracowników należą: zwykłe czynności operatora, normy inżynieryjne, kultura administracyjna, oparta na ugruntowanych wyobrażeniach o technologii działań zarządczych. W teorii uczenia się organizacyjnego zaproponowano pięć dyscyplin, których opanowanie ma na celu przezwyciężenie braków w stereotypach myślenia, wiedzy i umiejętności kadry. Nie wszystkie organizacje zachęcają ludzi do rozwoju. W rezultacie ogromne zasoby pozostają niewykorzystane. Oprócz tego jest wielu pracowników, którzy nie są przyzwyczajeni do ciągłego rozwijania umiejętności osobistych. Dyscyplina doskonałości osobistej zaczyna się od identyfikacji orientacji wartości pracownika i ich dostosowania do celów organizacji. Wiadomo, że grupy mogą uczyć się w sporcie, sztuce, nauce, a nawet przedsiębiorczości. Istnieją niesamowite przykłady, w których wiedza grupowa przewyższa wiedzę indywidualną, a grupy pokazują niezwykłe możliwości skoordynowanego działania. Kiedy grupy się uczą, nie tylko osiągają bardzo dobre wyniki, ale jednostki rozwijają się szybciej, niż miałoby to miejsce w innym przypadku.

Komponenty związane z innowacjami w ludzkich zachowaniach należy uznać za dyscypliny. Słowo „dyscyplina” w tym przypadku odnosi się do teorii lub technologii, którą należy zbadać i udoskonalić, aby zastosować ją w praktyce. Dyscyplina wyznacza ścieżkę rozwoju dla zdobycia określonych umiejętności i kompetencji. Niektórzy ludzie mają wewnętrzny talent, ale każdy inny pracownik może rozwinąć profesjonalizm poprzez szkolenie.

Organizacja jest stale w stanie treningu dyscypliny.

44. ORGANIZACJE INTELEKTUALNE

W badaniach specjalistów od zarządzania zauważa się, że organizacja intelektualna zostanie utworzona z dużej liczby małych współdziałających przedsiębiorstw na zasadzie „wolnego społeczeństwa”, a nie „państwa totalitarnego”. Architektura inteligentnych organizacji będzie elastyczna, zdolna do zmiany w zależności od nowych wyzwań i reagowania na lokalne warunki. Nie projektantów organizacji na samym szczycie, ale decyzje kierownictwa średniego i niższego szczebla, które swobodnie wybierają sposób skoordynowania pracy grupy z pracą organizacji jako całości, sprawią, że organizacja będzie zdolna i adaptacyjna. . Takie elastyczne systemy wymagają nowych form dyscypliny i kontroli pracy z szerokim zaangażowaniem pracowników w proces decyzyjny w celu lepszego określenia, które ogniwa i grupy ogniw działają i stają się opłacalne, a które nieefektywne. Systemy te potrzebują również gwarancji, że wolność wyboru nie będzie ograniczana, aby każdy pracownik mógł wykorzystać w praktyce swoje talenty i umiejętności, swoją inteligencję.

Główną cechą jakościową organizacji intelektualnej jest przejście od kontroli administracyjnej i koordynacji do bezpośredniej odpowiedzialności i kontroli wykonawców pracujących w połączonych grupach składających się z ludzi równej rangi. W każdej organizacji wykonawcy potrzebują z jednej strony wysokiego poziomu indywidualnej i grupowej autonomii, aby stymulować ich osobistą inicjatywę. Z drugiej strony potrzebują rozległych kontaktów w grupie i poza nią, aby mieć niezbędne informacje do podejmowania decyzji. Organizacje biurokratyczne nie zachęcają ani do osobistej inicjatywy, ani do poszerzania zakresu obowiązków, nawet jeśli próbuje się nadać im te uprawnienia. Organizacje postbiurokratyczne zapewniają zarówno wybór otwartego rynku, jak i wybór decydentów. To z kolei wymaga zastosowania takich procesów strukturalnych i zasad, które pozwoliłyby zachować otwartość systemów i zagwarantować zbieżność interesów poszczególnych grup jednostek i społeczeństwa jako całości.

Najważniejsze wyznaczniki organizacji intelektualnej są ze sobą powiązane. Dlatego wszelkiego rodzaju relacje muszą jednocześnie uwzględniać potrzebę zarówno wolności, jak i współzależności. Inteligencja jest najskuteczniejsza, gdy dostępne są wiarygodne informacje. Pracownicy, którym odmawia się informacji, stają się obojętni na sukces organizacji, ponieważ nie mają wystarczających informacji, aby podjąć rozsądną decyzję.

45. KORPORACJE OBIEGOWE

Fundamentalne znaczenie ma nie to, czy niezależne przedsiębiorstwa są częścią tej samej organizacji, ale to, jak dobrze zarządzana jest interakcja między nimi. Współwłasność sama w sobie nie zmniejsza sprzeczności pomiędzy zależnymi działalnościami. Rozwiązując sprzeczności związane ze wszelkimi rodzajami interakcji wewnątrz lub na zewnątrz organizacji, zadanie zbudowania demokratycznej hierarchii doprowadziło do powstania nowego typu organizacji, zwanego cyrkularną. Organizacja o obiegu zamkniętym to demokratyczna hierarchia. W przeciwieństwie do hierarchicznej struktury dowodzenia systemu zarządzania, demokracja w organizacjach ma takie istotne cechy, jak: brak niepodzielnej władzy; możliwość udziału każdego członka organizacji we wszystkich decyzjach, które go bezpośrednio dotyczą; zdolność członków organizacji do podejmowania decyzji, które wpływają tylko na tych, którzy je podejmują. W scentralizowanej hierarchii każdy pracownik (z wyjątkiem najwyższego menedżera) podlega najwyższej władzy. W demokracji każdy przywódca jest podmiotem zbiorowej władzy pracowników.

Główną cechą strukturalną organizacji okrężnej jest to, że wokół każdego przywódcy powstaje rada. Każda rada (oprócz samego szczytu i dołu organizacji) powinna w idealnym przypadku mieć minimum członka przywódcy, który przewodniczy radzie i bezpośredniego podwładnego temu przywódcy. Zarząd składający się z więcej niż dwóch podwładnych zwykle składa się z tych podwładnych. Każda rada ma prawo angażować w swoje prace przedstawicieli stron trzecich. Na przykład w zarządach funkcjonalnych jednostek korporacyjnych, takich jak marketing czy finanse, często zapraszani są do udziału liderzy innych jednostek funkcjonalnych. W zarządach tych działów, które korzystają z produktów innych działów (na przykład księgowości, badań i rozwoju) często zasiadają kierownicy tych działów. Do udziału w radzie zapraszani są również zewnętrzni klienci i konsumenci. Organizacje międzyregionalne, zróżnicowane firmy zapraszają do rad publicznych przedstawicieli regionów, w których działają, w tym przedstawicieli konsumentów, struktur ochrony środowiska itp.

Zaangażowanie dodatkowych członków w zarząd poprawia zrozumienie organizacji z udziałowcami i innymi interesariuszami. Większość jednostek w organizacji ma udziałowców wewnętrznych, a wiele z nich ma udziałowców zewnętrznych.

46. ​​ORGANIZACJE WIELOWYMIAROWE

Reorganizacja to tylko jeden z możliwych sposobów dostosowania się do zmian w otoczeniu. Uogólnienie praktyki i badań wskazuje na możliwość wypracowania takiego modelu organizacji, który mógłby dostosowywać się do zmian bez restrukturyzacji. Taka organizacja nazywana jest wielowymiarową. Potrzeba organizacji wynika z podziału pracy. Zorganizować oznacza podzielić pracę i koordynować ją w taki sposób, aby uzyskać pożądany rezultat. Im głębszy podział pracy, tym większa koordynacja. W typowej strukturze organizacyjnej podział poziomy pokazuje podział pracy na każdym poziomie, czyli podział odpowiedzialności. Podział pionowy pokazuje, jak praca na różnych poziomach jest skoordynowana i zintegrowana. Istnieją trzy kierunki podziału pracy w organizacji, a więc trzy rodzaje jednostek organizacyjnych:

1) funkcjonalnie zdefiniowane struktury, których produkt jest konsumowany w organizacji (wkład systemowy) (np. działy zaopatrzenia, finansów, prawny, personalny, R&D, konstrukcyjny, produkcji i warsztaty);

2) struktury określone przez produkty lub usługi, których wyniki są konsumowane na zewnątrz organizacji (na przykład fabryki i działy będące częścią dużych korporacji);

3) struktury rynkowe, określone przez klasyfikację zewnętrznych klientów organizacji, którym organizacja sprzedaje swoje produkty (np. oddziały w odpowiednich obszarach geograficznych lub oddziały obsługujące dużych odbiorców, hurtownie).

Struktura organizacji odzwierciedla względne znaczenie każdego z trzech leżących u jej podstaw kryteriów. Reorganizacja obejmuje zmiany względnego znaczenia dowolnego z trzech kryteriów budowania organizacji. Oddziały te mogą kupować produkty od dostawców wewnętrznych lub zewnętrznych, a następnie sprzedawać z zyskiem.

Oceniają działania innych działów organizacji z punktu widzenia użytkowników zewnętrznych, mogą pracować jako konsultanci dyrektorów wykonawczych i innych kierowników działów. Wiele działów w organizacji wielowymiarowej może być również trójwymiarowych. W organizacjach badawczo-rozwojowych programy składające się z dwóch lub więcej projektów były wielowymiarowe, natomiast projekty jednowymiarowe. Jednak takie programy były podporządkowane specjalnie powołanym menedżerom. Na przykład podobna organizacja oprogramowania jest częścią większej organizacji.

47. WIRTUALNE KORPORACJE

wirtualny produkt - to jest to, co jest produkowane błyskawicznie i ukierunkowane, na życzenie klienta. Jest opłacany przez konsumenta natychmiast. Produkty wirtualne są wynikiem połączenia licznych i różnorodnych postępów technologicznych. Jedną z głównych zasad wytwarzania produktów wirtualnych jest integracja procesów produkcyjnych z dostawcami, którzy wytwarzają produkty absolutnie wymienne. Duże znaczenie dla konsumentów mają nie tylko wirtualne produkty, ale także pojawienie się nowego typu korporacji przeznaczonej do produkcji takich produktów.

wirtualna korporacja - społeczność partnerów funkcjonalnych zarządzających projektowaniem, produkcją i sprzedażą produktów i usług z wykorzystaniem nowoczesnych technologii informatycznych i systemu umów, z niezależnymi grupami roboczymi i strukturami. Jego charakterystyczne cechy to:

- przerywany charakter funkcjonowania;

- realizacja działań komunikacyjnych i zarządczych w oparciu o zintegrowane i lokalne systemy informatyczne i telekomunikacyjne;

- relacje ze wszystkimi partnerami i innymi zainteresowanymi organizacjami poprzez szereg umów, kontraktów i wzajemnej własności nieruchomości; tworzenie tymczasowych sojuszy organizacji w pokrewnych dziedzinach działalności;

- częściowa integracja ze spółką macierzystą i utrzymywanie współwłasności tak długo, jak jest to uważane za korzystne;

- stosunki umowne pracowników z administracją wszystkich szczebli.

Wirtualna korporacja jest zasadniczo strategicznym sojuszem, będącym wspólną własnością, który łączy określone cele i skoordynowane wysiłki wszystkich jej organizacji członkowskich. Podstawowym celem wirtualnej korporacji jest łączenie kluczowych technologii i kompetencji, aby jak najlepiej sprostać zapotrzebowaniu rynku konsumenckiego.

Grupy pracowników, zjednoczone za pomocą sieci komputerowych, są w stanie uczestniczyć w jednym procesie produkcyjnym, nie tylko będąc w jednym miejscu, ale jednocześnie w różnych miejscach rozsianych po całym świecie.

Nowe konstrukcje o charakterze wirtualnym zacierają formalne linie organizacji, przez co często trudno określić, gdzie kończy się jedna organizacja, a zaczyna druga. Organizacje wirtualne coraz częściej zlecają podwykonawstwo podmiotom zewnętrznym, aby wykorzystać zalety małych organizacji, ich elastyczność i zdolność adaptacji. Kontraktów zewnętrznych jest tak wiele, że stają się one ramą, „parasolem” organizacji. To decyduje o jego głównej jakości - szerokim rozmieszczeniu w przestrzeni i czasie.

48. ORGANIZACJE SIECIOWE

Przeniesienie relacji rynkowych do wewnętrznej sfery firm dało początek nowemu typowi struktury - organizacjom sieciowym, w których sekwencję poleceń o strukturze hierarchicznej zastępuje się łańcuchem zamówień na dostawę produktów i rozwój relacje z innymi firmami. Sieci to zbiory firm lub wyspecjalizowanych jednostek, których działania są koordynowane za pomocą mechanizmów rynkowych, a nie metod dowodzenia.

Firmy korzystające ze starych struktur organizacyjnych wolą mieć wszystkie zasoby potrzebne do wytworzenia określonego produktu lub usługi. W przeciwieństwie do tego, wiele organizacji sieciowych korzysta ze wspólnych aktywów kilku firm zlokalizowanych w różnych częściach łańcucha wartości.

Organizacje sieciowe w większym stopniu opierają się na mechanizmach rynkowych niż na administracyjnych formach zarządzania przepływami zasobów. Mechanizmy te to jednak nie tylko relacje pomiędzy niezależnymi podmiotami gospodarczymi. Tak naprawdę różne elementy sieci wymieniają informacje, współpracują ze sobą i dostarczają produkty, aby utrzymać określone miejsce w łańcuchu wartości.

Chociaż wykonawcy sieci są zjawiskiem prywatnym, wiele nowo powstałych sieci przyjmuje bardziej aktywną i zmotywowaną rolę dla uczestników wspólnych projektów. Doświadczenie pokazuje, że takie dobrowolne, aktywne zachowanie uczestników nie tylko poprawia wyniki końcowe, ale także przyczynia się do wypełnienia zobowiązań umownych.

W wielu branżach, których liczba stale rośnie, sieci to stowarzyszenia organizacji oparte na współpracy i wzajemnej własności udziałów członków grupy - producentów, dostawców, firm handlowych i finansowych.

Sama organizacja sieci ma szereg ograniczeń. Aby zrozumieć rzeczywiste i potencjalne słabości sieci, warto rozważyć przyczyny jej nieodłącznych słabości. Ponadto podobne procesy i sprzeczności zaobserwowano we wszystkich dotychczasowych formach organizacyjnych. Powszechny sukces, wykorzystanie zalet każdej nowej formy zastąpiono identyfikacją jej niedociągnięć w procesie rozwoju.

Badania pokazują, że dla rozwoju różnych form organizacyjnych charakterystyczne są dwa rodzaje typowych błędów:

1) rozszerzenie formy poza jej wewnętrzne możliwości;

2) pojawienie się takich modyfikacji, które nie odpowiadają wewnętrznej logice tej jednostki organizacyjnej.

Forma organizacyjna może działać efektywnie tylko w pewnych granicach. Gdy logika formy zostaje naruszona, niepowodzenie jest nieuniknione.

49. GŁÓWNE WŁAŚCIWOŚCI ORGANIZACJI PRZYSZŁOŚCI

Główną właściwością organizacji przyszłości, jak pokazują badania, będzie ciągłe dostosowywanie się do dynamicznego środowiska zewnętrznego. W przenośni organizacja będzie przypominać kameleona zmieniającego swój kolor pod wpływem zmian światła, emocji i temperatury. Jako mechanizm adaptacyjny organizacja będzie się zmieniać zgodnie ze zmianami warunków zewnętrznych i obiektywnymi wymaganiami wobec niej. Uogólnienie zachodzących procesów i pojawiających się trendów pokazuje, że na pierwszy plan wyjdą takie cechy organizacyjne, jak większa elastyczność, przywiązanie do jednostek, dominujące wykorzystanie zespołów i wysoka konkurencyjność wewnętrzna. Organizacja przyszłości musi być przede wszystkim elastyczna. Jest mobilna, zaangażowana w dostosowywanie się do zmian w otoczeniu zewnętrznym, co oczywiście oznacza zmianę dla jej klientów. Chętnie akceptuje zmiany. W tym przypadku transformacji nie ulegają drobne elementy organizacji, ale jej zasadniczy rdzeń – struktury, procesy, metody. Dynamika zmian organizacyjnych zależy od tempa rozwoju technologii i technologii oraz warunków rozwoju biznesu. Zaangażowanie w sprawy indywidualne.

Tradycyjna umowa społeczna, będąca głównym warunkiem pracy jednostki, w różnych modyfikacjach implikuje podwyżkę płac, pewien poziom odpowiedzialności i gwarancje bezpieczeństwa pracownika. Nowa umowa społeczna wydaje się opierać na zaangażowaniu w jednostkę. Preferencyjne użycie poleceń. Wśród umiejętności, jakich organizacje wymagają od swoich pracowników, coraz ważniejsze miejsce zajmuje umiejętność pracy w zespołach, która w przyszłości będzie odgrywać istotną rolę we wszelkiego rodzaju działaniach. Wysoka konkurencyjność wewnętrzna. Siła organizacji leży w jej wewnętrznej konkurencyjności, która opiera się na wiedzy i doświadczeniu jej personelu. Organizacja mobilizuje cały swój potencjał, zapewnia jego racjonalną organizację i wykorzystanie zgodnie z wymaganiami klientów i rynku. Funkcje niezwiązane z rynkiem nie będą objęte zasobami ani finansowaniem. Dążenie do dywersyfikacji.

Organizacja przyszłości musi dążyć do dywersyfikacji siły roboczej i dostawców. Dywersyfikacja służy zwiększeniu konkurencyjności firmy i poszerzeniu usług świadczonych klientom. Niezbędne jest zapewnienie wszystkim pracownikom możliwości udziału w zmianach, przeznaczenia odpowiedniego czasu na ich szkolenie. Ważnym czynnikiem konkurencyjności jest umiejętność budowania relacji między pracownikami, zarządzania pracą i personelem oraz szkolenia w tym zakresie.

50. OCENA EFEKTYWNOŚCI PROJEKTÓW ORGANIZACYJNYCH

Skuteczność struktury organizacyjnej należy oceniać na etapie projektowania, analizując struktury zarządzania istniejących organizacji pod kątem planowania i wdrażania działań usprawniających zarządzanie. Podejście do oceny skuteczności różnych opcji struktury organizacyjnej determinuje jej rola jako cechy charakterystycznej systemu zarządzania:

1) grupę wskaźników charakteryzujących skuteczność systemu zarządzania, wyrażoną poprzez końcowe wyniki działalności organizacji oraz koszty zarządzania;

2) zespół wskaźników charakteryzujących treść i organizację procesu zarządzania, w tym doraźne rezultaty i koszty pracy kierowniczej. Do regulacyjnych charakterystyk aparatury sterującej można przypisać: produktywność, elastyczność, sprawność, niezawodność.

Produktywność aparatu zarządzania można zdefiniować w szczególności jako ilość produktów końcowych wytwarzanych przez organizację lub ilość informacji generowanych w procesie zarządzania na pracownika zatrudnionego w aparacie zarządzania.

Elastyczność charakteryzuje właściwość aparatu sterującego. Zmieniać, zgodnie z pojawiającymi się zadaniami, swoją rolę w procesie decyzyjnym i nawiązywać nowe powiązania, nie naruszać ładu relacji tkwiącego w tej strukturze. Sprawność w podejmowaniu decyzji zarządczych charakteryzuje terminowość identyfikowania i rozwiązywania problemów zarządczych, co zapewnia maksymalną realizację postawionych celów przy zachowaniu stabilności założonych procesów produkcyjnych i wspomagających.

Niezawodność aparatury sterującej jako całości charakteryzuje się bezawaryjną (odpowiadającą celom) pracą. Jeżeli uznamy za wystarczającą jakość wyznaczania celów i stawiania problemów, to niezawodność aparatu zarządzania stosunkowo w pełni można scharakteryzować jego pracowitością, czyli zdolnością do zapewnienia realizacji zadań w ustalonych terminach i przydzielonych zasobach;

3) zespół wskaźników charakteryzujących racjonalność struktury organizacyjnej oraz jej poziom techniczny i organizacyjny, które mogą być wykorzystane jako normatywne w analizie efektywności projektowanych opcji struktur organizacyjnych. Obejmują one poziom centralizacji funkcji zarządczych, przyjęte standardy zarządzania, równowagę w podziale uprawnień i odpowiedzialności.

Dla oceny skuteczności zarządzania istotne jest określenie zgodności systemu zarządzania i jego struktury organizacyjnej z przedmiotem zarządzania.

51. GRUPY FINANSOWE I PRZEMYSŁOWE

Nowoczesne grupy finansowo-przemysłowe (FIG) to zróżnicowane wielofunkcyjne struktury powstałe w wyniku połączenia kapitałów przedsiębiorstw, instytucji finansowych i inwestycyjnych oraz innych organizacji w celu maksymalizacji zysków, poprawy efektywności operacji produkcyjnych i finansowych, zwiększenia konkurencyjności na rynku krajowym i zagranicznym, wzmacnianie powiązań technologicznych i kooperacyjnych, wzrost potencjału gospodarczego ich uczestników.

Cechą charakterystyczną obecnego etapu rozwoju grup finansowo-przemysłowych jest ich zróżnicowana koncentracja, która pozwala im szybko reagować na zmiany warunków rynkowych. Nowoczesna grupa finansowo-przemysłowa charakteryzuje się sprawnością i elastycznością w zarządzaniu przepływem środków finansowych zarówno pomiędzy spółką dominującą a oddziałami, jak i pomiędzy samymi oddziałami (oddziałami).

grupy finansowo-przemysłowe mają szereg przewag ekonomiczno-finansowych nad innymi podmiotami rynkowymi: następuje wzmocnienie łańcucha technologicznego od wydobycia surowców do wytwarzania produktów końcowych, zwiększa się integracja produkcji; dywersyfikacja działalności daje większą stabilność przedsiębiorstwom grupy i zwiększa konkurencyjność ich produktów; tworzone są realne warunki i możliwości dla restrukturyzacji produkcji; istnieją perspektywy akumulacji znacznego kapitału dla osiągnięcia założonych celów produkcyjnych i finansowych; istnieją realne możliwości manewrowania środkami finansowymi zarówno w samej FIG, jak i poza nią, poszerzając zakres działań i stref wpływów; następuje redystrybucja kapitału między różnymi działami FIG zgodnie ze strategicznym wyborem grupy; siłę finansową grupy, jej stabilność finansową oraz możliwość wykorzystania zaawansowanego kapitału przy maksymalnym wzroście efektywności.

Wśród obszarów działalności, które przyczyniają się do ożywienia procesów inwestycyjnych, ważną rolę odgrywają: - tworzenie w ramach grup finansowo-branżowych firm inwestycyjnych tworzonych na zasadzie finansowania bezpośredniego, tj. z kapitałowych papierów wartościowych. Aby zwiększyć oprocentowanie, należy przewidzieć możliwość późniejszego wykupu papierów wartościowych;

- tworzenie funduszy venture na koszt wszystkich uczestników FIG, których zadaniem jest finansowanie najbardziej ryzykownych projektów inwestycyjnych;

- szerokie wykorzystanie mechanizmu tworzenia spółek joint venture i spółek zależnych w celu organicznego łączenia zasobów finansowych członków FIG.

52. WSPÓŁDZIAŁANIE PAŃSTWA I PRZEDSIĘBIORSTW

Obecnie o stopniu ingerencji państwa w życie gospodarcze Rosji decydują przede wszystkim specyficzne warunki okresu przejściowego, a nie modele teoretyczne i warunkowe kalkulacje ekonomiczne.

Zmianie form własności nie towarzyszy stosowanie form i metod efektywnego zarządzania. Niewłasność przedsiębiorstw państwowych. Tendencja do podziału na odrębne części dużych i średnich przedsiębiorstw. Zniszczenie struktur produkcyjnych i zarządczych typu korporacyjnego. Prawa i obowiązki właścicieli i menedżerów nie są rozgraniczone i w dużej mierze nie są uproszczone. Brak ram regulacyjnych określających wymagania dotyczące zarządzania przedsiębiorstwami państwowymi. Poziom krajowy. Samoeliminacja struktur państwowych z celowego wykorzystania systemu dźwigni ekonomicznych i administracyjnych. Brak wyraźnego rozgraniczenia praw i obowiązków zarówno w pionie władzy, jak i między władzami a podmiotami gospodarczymi.

Brak ochrony prawnej stosunków umownych. Dezorganizacja systemu zamówień i zakupów produktów, robót i usług na potrzeby państwa. Słaby system kontraktów państwowych. Brak systemu szkolenia menedżerów do zarządzania państwowymi pakietami akcji. Brak dyscypliny wykonawczej, funkcji koordynacyjnych i kontrolnych. Obok ogólnej regulacji stosunków gospodarczych jednym z ważnych zadań państwa jest prowadzenie selektywnej polityki wspierania przedsiębiorstw. Może być realizowana nie tylko na podstawie aktów normatywnych o charakterze generalnym, ale także poprzez przyjmowanie celowych aktów normatywnych i administracyjnych, a także na podstawie konkurencyjnego podziału środków i środków na rozwój priorytetowych obszarów gospodarki, można wyróżnić trzy formy państwowej regulacji życia gospodarczego:

1) zatwierdzenie jednolitych dla wszystkich ogólnych zasad postępowania dla podmiotów gospodarczych;

2) ustanowienie różnych reżimów prawnych dla określonych grup podmiotów gospodarczych (lub poszczególnych podmiotów);

3) stosowanie indywidualnych aktów administracyjnych zarządu. Stosunek i stopień realizacji tych form determinuje stopień ingerencji państwa w stosunki gospodarcze. Rzeczywiście, nadmierna ingerencja państwa w życie gospodarcze tłumi prywatną inicjatywę, zmniejsza efektywność własności prywatnej, pozbawia konkurencję dynamiki, minimalizując efektywność gospodarki rynkowej. Nie ma jednak raz na zawsze ustalonych racjonalnych granic ingerencji państwa w życie gospodarcze.

53. RODZAJE ORGANIZACJI PODMIOTÓW BIZNESOWYCH

Partnerstwa biznesowe i firmy - Są to organizacje komercyjne z kapitałem docelowym (akcyjnym) podzielonym na udziały (wkłady) jego uczestników. Spółki osobowe mogą być tworzone w formie spółki jawnej oraz spółki komandytowej (spółki komandytowej). Spółki gospodarcze mogą być tworzone w formie spółki akcyjnej, spółki z ograniczoną odpowiedzialnością lub spółki z dodatkową odpowiedzialnością.

Ogólne partnerstwo - jest to spółka osobowa, której uczestnicy (komplementariusze) zgodnie z zawartą między nimi umową prowadzą w imieniu spółki działalność gospodarczą i odpowiadają za jej zobowiązania całym swoim majątkiem.

Spółka komandytowa (spółka komandytowa)) to spółka osobowa, w której oprócz uczestników, którzy w imieniu spółki prowadzą działalność gospodarczą i odpowiadają za zobowiązania spółki swoim majątkiem (komplementariusze), występuje jeden lub więcej uczestników-współtwórców (komandytariusze).

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością - spółka założona przez jedną lub więcej osób, której kapitał zakładowy, zgodnie z dokumentami założycielskimi, jest podzielony na udziały o określonej wielkości; wspólnicy w spółce z ograniczoną odpowiedzialnością nie ponoszą odpowiedzialności za jej zobowiązania i ponoszą ryzyko strat związanych z działalnością spółki, do wysokości ich wkładów.

Spółka z dodatkową odpowiedzialnością - spółka założona przez jedną lub więcej osób, której kapitał zakładowy, zgodnie z dokumentami założycielskimi, podzielony jest na udziały o określonej wielkości; uczestnicy takiej spółki ponoszą solidarną odpowiedzialność subsydiarną za swoje zobowiązania swoim majątkiem w wysokości wielokrotności wartości ich wkładów, określonej w dokumentach założycielskich spółki.

Spółka akcyjna - spółka, której kapitał zakładowy dzieli się na określoną liczbę akcji; uczestnicy spółki akcyjnej (akcjonariusze) nie ponoszą odpowiedzialności za jej zobowiązania i ponoszą ryzyko w granicach wartości swoich udziałów.

Spółdzielnia produkcyjna - jest to dobrowolne stowarzyszenie obywateli w celu wspólnej produkcji lub innej działalności gospodarczej oparte na ich osobistej pracy i innym udziale oraz stowarzyszeniu ich udziałów majątkowych.

przedsiębiorstwo jednostkowe uznaje się organizację handlową, która nie posiada prawa własności przypisanej jej nieruchomości.

organizacja non-profit jest organizacją, której głównym celem nie jest czerpanie zysku i jego dystrybucja wśród uczestników.

54. METODY PROJEKTOWANIA KONSTRUKCJI

Struktura zarządzania organizacją produkcyjno-gospodarczą jako przedmiot projektowania jest systemem złożonym. Łączy zarówno interakcje technologiczne, ekonomiczne, informacyjne, administracyjne i organizacyjne, które nadają się do bezpośredniej analizy i racjonalnego projektowania, jak i cechy i powiązania społeczno-psychologiczne. Proces projektowania organizacji polega na sekwencji podejścia do modelu racjonalnej struktury zarządzania, w której metody projektowania odgrywają pomocniczą rolę w rozważaniu, ocenie i przyjmowaniu najbardziej efektywnych opcji decyzji organizacyjnych do praktycznego wdrożenia. Projektowanie struktur zarządzania organizacją odbywa się w oparciu o następujące główne metody uzupełniające.

Metoda analogii polega na zastosowaniu form organizacyjnych i mechanizmów zarządzania, które sprawdziły się w organizacjach o podobnych cechach organizacyjnych (cele, rodzaj technologii, specyfika środowiska organizacyjnego, wielkość itp.) w stosunku do projektowanej organizacji.

Metoda ekspercko-analityczna polega na badaniu i badaniu analitycznym organizacji, wykonywanym przez wykwalifikowanych specjalistów z udziałem jej kierowników i innych pracowników, w celu zidentyfikowania określonych cech, problemów, „wąskich gardeł” w pracy aparatu zarządzania , a także wypracowanie racjonalnych rekomendacji dotyczących jej utworzenia lub restrukturyzacji na podstawie ilościowych ocen efektywności struktury organizacyjnej, racjonalnych zasad zarządzania, ekspertyz, a także uogólnień i analizy najbardziej zaawansowanych trendów w zakresie zarządzania organizacja. Metoda ta, najbardziej elastyczna i kompleksowa, jest stosowana w połączeniu z innymi metodami i (zwłaszcza z metodami analogii i strukturyzacji celów) i ma różne formy realizacji. Szczególne miejsce wśród metod eksperckich zajmuje opracowywanie graficznych i tabelarycznych opisów struktur organizacyjnych i procesów zarządzania, odzwierciedlających rekomendacje dotyczące ich jak najlepszej organizacji.

Metoda strukturyzacji celów obejmuje opracowanie celów organizacji, a następnie analizę struktur organizacyjnych pod kątem ich zgodności z systemem celów. Metodą modelowania organizacyjnego jest opracowanie sformalizowanych matematycznych, graficznych, maszynowych i innych reprezentacji podziału uprawnień i odpowiedzialności w organizacji, które są podstawą do budowania, analizowania i oceny różnych opcji struktur organizacyjnych poprzez relacje ich zmiennych .

55. PROCES FORMOWANIA STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

Treść procesu obejmuje sformułowanie celów i zadań, określenie składu i lokalizacji jednostek, ich wsparcie zasobowe (w tym liczbę pracowników), opracowanie procedur regulacyjnych, dokumentów, zapisów ustalających i regulujących formularze, metody, procesy, które są realizowane w systemie zarządzania organizacją.

Proces ten można podzielić na trzy główne etapy:

- tworzenie ogólnego schematu strukturalnego aparatury sterującej;

- opracowanie składu głównych działów i relacji między nimi;

- regulacja struktury organizacyjnej.

Stworzenie ogólnego schematu strukturalnego we wszystkich przypadkach ma fundamentalne znaczenie, ponieważ określa główne cechy organizacji, a także kierunki, w których bardziej szczegółowe projektowanie zarówno struktury organizacyjnej, jak i innych krytycznych aspektów systemu (wewnątrzorganizacyjne mechanizm ekonomiczny, sposoby przetwarzania informacji, obsada kadrowa).

Główną cechą drugiego etapu procesu projektowania struktury organizacyjnej zarządzania, rozwoju składu głównych pionów i powiązań między nimi jest to, że przewiduje on realizację decyzji organizacyjnych nie tylko ogólnie, dla dużych liniowe bloki funkcjonalne i programowe, ale także dla niezależnych (podstawowych) podziałów aparatu zarządzania, rozdzielania między nie określonych zadań i budowania relacji wewnątrzorganizacyjnych. Pod działami podstawowymi rozumie się w tym przypadku niezależne jednostki strukturalne (wydziały, wydziały, biura, sektory, laboratoria), na które organizacyjnie podzielone są liniowe podsystemy funkcjonalne i programowe. Jednostki podstawowe mogą mieć własną strukturę wewnętrzną.

Regulacja struktury organizacyjnej przewiduje opracowanie ilościowej charakterystyki aparatu zarządzania i procedur działań zarządczych. Obejmuje: określenie składu elementów wewnętrznych jednostek podstawowych; określenie projektowej liczby jednostek, pracochłonności głównych rodzajów pracy i kwalifikacji wykonawców; podział zadań i pracy pomiędzy konkretnych wykonawców; ustalenie odpowiedzialności za ich realizację; opracowanie procedur wykonywania pracy kierowniczej w działach; opracowanie procedury interakcji między działami przy wykonywaniu powiązanych ze sobą pakietów roboczych; obliczenia kosztów zarządzania i wskaźników efektywności aparatu zarządzania w warunkach projektowanej struktury organizacyjnej.

56. ORGANIZACJA PRZEDSIĘBIORSTW PAŃSTWOWYCH

Rozwinięta gospodarka rynkowa opiera się na dość ugruntowanym systemie interakcji między różnymi formami własności, wśród których własność państwowa zajmuje szczególne miejsce.

Państwo z jednej strony pełni rolę właściciela majątku i przedsiębiorcy, z drugiej zaś regulatora procesów społeczno-gospodarczych. Przydziela się bezpośrednią własność państwa, która znajduje się pod jego bezpośrednią kontrolą; państwowa własność akcyjna ze 100% udziałem państwa w kapitale zakładowym; mieszana własność publiczno-prywatna z pakietem kontrolnym w rękach państwa; udział akcjonariuszy państwa w kapitale firm prywatnych.

Proces tworzenia własności państwowej odbywa się w następujący sposób:

1) na podstawie nacjonalizacji przez państwo obiektów stanowiących własność prywatną lub mieszaną;

2) tworzenie nowych obiektów kosztem budżetu państwa;

3) wykup przez państwo przedmiotów z kapitału prywatnego.

Wielkość sektora publicznego w każdym kraju jest różna i determinowana przez szereg powiązanych ze sobą czynników: uwarunkowania historyczne kraju, aktualny etap jego rozwoju, jego miejsce w światowych stosunkach gospodarczych, konkurencyjność gospodarki narodowej, - cechy ekonomiczne, historyczne, kulturowe i inne.

Przedsiębiorstwa państwowe są instrumentem realizacji polityki państwa. Poprzez tworzenie określonych przedsiębiorstw państwo może wywierać regulacyjny wpływ na rynek w takich obszarach jak zwiększanie zatrudnienia, realizacja projektów wysokiego ryzyka, działania antyinflacyjne, pomoc lokalnym producentom i dostawcom surowców i komponentów do przedsiębiorstw sektora publicznego, wyrównywanie poziomów rozwoju gospodarczego regionów, dotowanie niektórych kategorii konsumentów. Państwo pełni aktywną funkcję, kierując i koordynując proces prywatyzacji. Z reguły prywatyzacja majątku państwowego obejmuje kilka etapów:

1) określenie ostatecznego celu projektu prywatyzacyjnego danego przedsiębiorstwa;

2) przygotowanie programu prywatyzacji;

3) wybór mechanizmu prywatyzacji;

4) ocena sytuacji na rynku, marketing, poszukiwanie potencjalnych nabywców akcji, sprzedaż akcji.

Często państwo woli sprzedać na rynku niewielki pakiet akcji prywatyzowanego przedsiębiorstwa.

Autor: Efimova S.A.

Polecamy ciekawe artykuły Sekcja Notatki z wykładów, ściągawki:

▪ Prawo miejskie. Kołyska

▪ Podstawy zarządzania. Kołyska

▪ Prawo procesowe cywilne. Kołyska

Zobacz inne artykuły Sekcja Notatki z wykładów, ściągawki.

Czytaj i pisz przydatne komentarze do tego artykułu.

<< Wstecz

Najnowsze wiadomości o nauce i technologii, nowa elektronika:

Otwarto najwyższe obserwatorium astronomiczne na świecie 04.05.2024

Odkrywanie kosmosu i jego tajemnic to zadanie, które przyciąga uwagę astronomów z całego świata. Na świeżym powietrzu wysokich gór, z dala od miejskiego zanieczyszczenia światłem, gwiazdy i planety z większą wyrazistością odkrywają swoje tajemnice. Nowa karta w historii astronomii otwiera się wraz z otwarciem najwyższego na świecie obserwatorium astronomicznego - Obserwatorium Atacama na Uniwersytecie Tokijskim. Obserwatorium Atacama, położone na wysokości 5640 metrów nad poziomem morza, otwiera przed astronomami nowe możliwości w badaniu kosmosu. Miejsce to stało się najwyżej położonym miejscem dla teleskopu naziemnego, zapewniając badaczom unikalne narzędzie do badania fal podczerwonych we Wszechświecie. Chociaż lokalizacja na dużej wysokości zapewnia czystsze niebo i mniej zakłóceń ze strony atmosfery, budowa obserwatorium na wysokiej górze stwarza ogromne trudności i wyzwania. Jednak pomimo trudności nowe obserwatorium otwiera przed astronomami szerokie perspektywy badawcze. ... >>

Sterowanie obiektami za pomocą prądów powietrza 04.05.2024

Rozwój robotyki wciąż otwiera przed nami nowe perspektywy w zakresie automatyzacji i sterowania różnymi obiektami. Niedawno fińscy naukowcy zaprezentowali innowacyjne podejście do sterowania robotami humanoidalnymi za pomocą prądów powietrza. Metoda ta może zrewolucjonizować sposób manipulowania obiektami i otworzyć nowe horyzonty w dziedzinie robotyki. Pomysł sterowania obiektami za pomocą prądów powietrza nie jest nowy, jednak do niedawna realizacja takich koncepcji pozostawała wyzwaniem. Fińscy badacze opracowali innowacyjną metodę, która pozwala robotom manipulować obiektami za pomocą specjalnych strumieni powietrza, takich jak „palce powietrzne”. Algorytm kontroli przepływu powietrza, opracowany przez zespół specjalistów, opiera się na dokładnym badaniu ruchu obiektów w strumieniu powietrza. System sterowania strumieniem powietrza, realizowany za pomocą specjalnych silników, pozwala kierować obiektami bez uciekania się do siły fizycznej ... >>

Psy rasowe chorują nie częściej niż psy rasowe 03.05.2024

Dbanie o zdrowie naszych pupili to ważny aspekt życia każdego właściciela psa. Powszechnie uważa się jednak, że psy rasowe są bardziej podatne na choroby w porównaniu do psów mieszanych. Nowe badania prowadzone przez naukowców z Texas School of Veterinary Medicine and Biomedical Sciences rzucają nową perspektywę na to pytanie. Badanie przeprowadzone w ramach projektu Dog Aging Project (DAP) na ponad 27 000 psów do towarzystwa wykazało, że psy rasowe i mieszane były na ogół jednakowo narażone na różne choroby. Chociaż niektóre rasy mogą być bardziej podatne na pewne choroby, ogólny wskaźnik rozpoznań jest praktycznie taki sam w obu grupach. Główny lekarz weterynarii projektu Dog Aging Project, dr Keith Creevy, zauważa, że ​​istnieje kilka dobrze znanych chorób, które występują częściej u niektórych ras psów, co potwierdza pogląd, że psy rasowe są bardziej podatne na choroby. ... >>

Przypadkowe wiadomości z Archiwum Schładzanie do prawie zera absolutnego 22.09.2017 Naukowcy z Imperial College London opracowali i przetestowali nową technologię chłodzenia, która wykorzystuje kombinację pól magnetycznych i światła laserowego. Podczas eksperymentów pole magnetyczne uwięziło cząsteczkę monofluorku wapnia, a światło kilku laserów zostało użyte do schłodzenia tej cząsteczki do temperatury 50 mikrokelwinów, 50 milionowych stopnia powyżej zera absolutnego (-273,15 stopnia Celsjusza). Należy zauważyć, że nowa technologia nie jest bynajmniej pierwszą i jedyną technologią niskotemperaturowego chłodzenia poszczególnych cząsteczek substancji. Jednak nowa technologia pozwala na zastosowanie szerszego zakresu cząsteczek molekularnych niż tradycyjna metoda chłodzenia laserowego. Dzięki nowej metodzie możliwe jest schłodzenie nawet molekuł najbardziej egzotycznych substancji, które nie występują w naturze i są syntetyzowane w laboratorium. Z kursu fizyki szkolnej wiemy, że temperatura jest miarą szybkości chaotycznego ruchu cząstek, atomów lub molekuł, dowolnej substancji, gazu, cieczy lub ciała stałego. Aby schłodzić cząstki, musisz je spowolnić do najniższej możliwej prędkości. Aby spowolnić prędkość ruchu cząsteczek monofluorku wapnia, stosuje się w tym przypadku światło kilku laserów, skierowane na cząsteczkę z różnych stron. Pierwszy laser oświetla schłodzoną cząsteczkę od lewej i ta cząsteczka absorbuje jeden z fotonów. Ten foton odbiera cząsteczce część swojej energii kinetycznej, jak kula bilardowa zderzająca się z inną kulą bilardową. Ale od pierwszego razu cząsteczka nie traci całkowicie swojego pędu, zaczyna poruszać się w przeciwnym kierunku, gdzie wyprzedza ją foton światła z lasera zainstalowanego po przeciwnej stronie. Ze względu na ruch cząsteczki i efekt Dopplera, długość fali fotonu światła drugiego lasera maleje, foton ten jest pochłaniany przez cząsteczkę, co jeszcze bardziej spowalnia od tego. W wyniku tego laserowego „ping-ponga” molekuła, działając jak kula, stopniowo zwalnia i staje się zimniejsza. Jednocześnie światło z dodatkowych laserów utrzymuje cząsteczkę w wzbudzonym stanie energetycznym, co pozwala na emisję fotonów światła natychmiast po pochłonięciu fotonów światła z „spowolnionych” laserów. Fotony te są emitowane w dowolnych kierunkach i nie zmieniają bardzo ilości energii kinetycznej ruchu cząsteczki, ale to wystarczy, aby cząsteczka zawsze pozostawała lekko „ciepła”. Aby przekroczyć granicę minimalnej temperatury technologii chłodzenia Dopplera, naukowcy wykorzystali pole magnetyczne, które działało jak pułapka na molekułę, aby zorientować ją w przestrzeni w określonym kierunku i podnieść na określoną wysokość względem początkowej, co doprowadziło do wzrostu energii potencjalnej i proporcjonalnego spadku cząsteczek energii kinetycznej. A taki trik umożliwił zredukowanie energii kinetycznej cząsteczki do poziomu odpowiadającego temperaturze 50 mikrokelwinów.

Wiadomości o nauce i technologii, nowa elektronika

Ciekawe materiały z bezpłatnej biblioteki technicznej:

▪ sekcja witryny dla radioamatora-projektanta. Wybór artykułu

▪ artykuł Antonina Artauda. Słynne aforyzmy

▪ artykuł Dlaczego piłki golfowe mają dziury? Szczegółowa odpowiedź

▪ Artykuł Roselle. Legendy, uprawa, metody aplikacji

▪ artykuł Główne etapy budowy małych elektrowni wodnych. Encyklopedia elektroniki radiowej i elektrotechniki

▪ artykuł Detergenty z roślin. Doświadczenie chemiczne

Zostaw swój komentarz do tego artykułu:

Wszystkie języki tej strony

Arabic	Hebrew	Polish
Bengali	Hindi	Portuguese
Chinese	Italian	Spanish
English	Japanese	Turkish
French	Korean	Ukrainian
German	Malay	Vietnamese

Strona główna | biblioteka | Artykuły | Mapa stony | Recenzje witryn

www.diagram.com.ua
2000-2024