Bezpłatna biblioteka techniczna

Podstawy zarządzania. Ściągawka: krótko, najważniejsza

Katalog / Notatki z wykładów, ściągawki

Komentarze do artykułu

Spis treści

1. Zarządzanie i jego specyfika
2. Funkcje zarządzania
3. A. Szkoła Administracyjna Fayola
4. Szkoła empiryczna i szkoła „systemów społecznych”
5. Szkoła Zarządzania Naukowego im. F. Taylora
6. Szkoła „stosunków międzyludzkich” i jej główni przedstawiciele
7. Rosyjskie koncepcje zarządzania
8. Systemy planowania operacyjnego
9. Sytuacyjne podejście do zarządzania
10. Podejście systemowe w zarządzaniu
11. Metody zarządzania
12. Ekonomiczne metody zarządzania
13. Czynniki środowiskowe wpływające na metody zarządzania ekonomicznego
14. Organizacyjne i administracyjne metody zarządzania
15. Metody zarządzania administracyjnego
16. Socjologiczne metody zarządzania
17. Cechy psychologicznych metod zarządzania
18. Wpływ psychologiczny na pracowników
19. Funkcje kontrolne
20. Koordynacja działań
21. Funkcja planowania
22. Koncepcja organizacji
23. Organizacyjne struktury zarządzania
24. Związek struktury organizacyjnej z otoczeniem zewnętrznym
25. Centralizacja i decentralizacja
26. Definicja władzy
27. Proces motywacyjny
28. Zadania i metody motywacji
29. Teoria motywacji D. McGregora
30. Teoria dwóch czynników F. Herzberga
31. Hierarchia teorii potrzeb A. Maslowa
32. Teoria potrzeb motywacyjnych D. McClellanda
33. Moralna stymulacja pracowników
34. Funkcja sterowania
35. Główne etapy kontroli
36. System rachunkowości zarządczej „direct costing”
37. Strategia i jej cechy
38. Стратегическое планирование
39. Pozytywne i negatywne punkty strategii
40. Wady zarządzania strategicznego
41. Realizacja strategii
42. Porównanie zarządzania strategicznego i operacyjnego
43. Alternatywy strategiczne i ich cechy
44. Misja organizacji
45. Otoczenie wewnętrzne organizacji
46. Otoczenie zewnętrzne organizacji
47. Decyzja zarządcza i jej cechy
48. Systematyzacja decyzji zarządczych
49. Czynniki wpływające na podejmowanie decyzji zarządczych
50. Główne właściwości decyzji zarządczych
51. Metodologia podejmowania decyzji zarządczych
52. Metody optymalizacji i modelowania rozwiązań
53. Rola obsługi marketingowej w przedsiębiorstwie
54. Koncepcje zarządzania marketingowego
55. Związek między marketingiem a zarządzaniem
56. Jakość i konkurencyjność towarów
57. Pojęcie wyceny
58. Podstawowe metody wyceny
59. Certyfikacja i jej cechy
60. Psychologia zarządzania
61. Zarządzanie jakością
62. Chronologia rozwoju systemów jakości
63. Charakterystyka niezawodności jako wskaźnika jakości
64. Zarządzanie personelem i jego cechy
65. Stworzenie obsługi personalnej w przedsiębiorstwie
66. Pokonywanie oporu przed zmianą
67. Zadania zarządzania personelem podczas tworzenia organizacji
68. Zadania służby personalnej w okresie intensywnego rozwoju organizacji
69. Zadania zarządzania personelem w okresie stabilizacji”
70. Zarządzanie zasobami ludzkimi w procesie fuzji i przejęć
71. Podstawowe style przywództwa
72. Tworzenie stylu przywództwa
73. Teorie stylu stosowane w praktyce zarządzania
74. Główne typy liderów
75. Przywództwo i jego cechy
76. Dodatkowe style sterowania
77. Role kierownicze w systemie zarządzania
78. Zadania HR w czasie kryzysu
79. Typologia sytuacji kryzysowych
80. Najważniejsze wydarzenia związane z kryzysem kadrowym
81. zarządzanie kryzysowe
82. Przezwyciężenie kryzysu w organizacji przy pomocy personelu
83. Japoński system zarządzania siłą roboczą
84. Zarządzanie antykryzysowe i jego cechy
85. Zasady zarządzania personelem antykryzysowym
86. Esencja konfliktu
87. Rodzaje konfliktów w organizacji
88. Przyczyny konfliktów w przedsiębiorstwie
89. Interpersonalne style rozwiązywania konfliktów
90. Zarządzanie konfliktem

1. ZARZĄDZANIE I JEGO SPECYFIKA

Angielski termin „zarządzanie” nie jest dosłownie tłumaczony na język rosyjski. Zwyczajowo tłumaczy się to jako „zarządzanie”, a termin „kierownik” w tłumaczeniu oznacza „lider”.

Zarządzanie - Obowiązkowe prowadzenie działalności gospodarczej, która z kolei jest samodzielnym rodzajem działalności zawodowej.

Sfera zarządzania - jest to działalność przedsiębiorstw działających w mechanizmie rynkowym jako samodzielne podmioty gospodarcze. Obiekt zarządzania - działalność gospodarcza, przedsiębiorstwo jako całość lub jego odrębny dział.

Kierownik - specjalnie przeszkolony profesjonalny manager, który jest specjalistą w tej dziedzinie. Jest to osoba, która zajmuje stałe stanowisko kierownicze i jest uprawniona do podejmowania decyzji dotyczących określonych działań organizacji działającej w gospodarce rynkowej.

Menedżer pełni funkcję przywódczą.

Prowadzi działania mające na celu zintegrowanie systemu zarządzania w jedną całość, koordynację działań jego elementów składowych. Obowiązek menedżera - zapewnienie spójności i jedności systemu zarządzania jako całości. Cechy niezbędne współczesnemu menedżerowi: umiejętności komunikacyjne, odpowiedzialność, pracowitość, myślenie strategiczne i operacyjne, szkolenie zawodowe.

Etapy zarządzania.

1. Zarządzanie strategiczne - opracowywanie celów zarządczych, prognozowanie i długoterminowe planowanie działań zarządczych.

2. Kierownictwo operacyjne - terminowe podejmowanie decyzji w związku ze zmieniającymi się warunkami otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji.

3. Sterowanie - porównanie osiągniętych wyników z planem i opracowanie działań naprawczych w celu wyeliminowania niepożądanych błędów i konsekwencji działań.

Zakres zarządzania:

- ekonomiczny;

- socjopsychologiczne;

- prawne;

- organizacyjne i techniczne. Gospodarczy obszar działalności - zarządzanie procesem produkcyjnym. Działalność menedżera polega na koordynowaniu zasobów materiałowych i robocizny, aby osiągnąć cele jak najniższym kosztem.

Społeczno-psychologiczne pole działania jest prerogatywą menedżerów wszystkich szczebli. Działania menedżerów mają na celu tworzenie przyjaznych relacji przemysłowych pomiędzy zespołem a poszczególnymi pracownikami.

Sfera społeczno-psychologiczna opiera się na poziomie rozwoju relacji społecznych w społeczeństwie (poziom wykształcenia, kultura, tradycje, obyczaje).

Prawna sfera zarządzania znajduje odzwierciedlenie w ustawodawstwie i aktach prawnych, państwowej regulacji przedsiębiorczości oraz w prawie do tworzenia firm i przedsiębiorstw.

Prace organizacyjne i techniczne menedżer ma wyznaczać cele i zadania, zapewniać zasoby, organizować pracę i kontakty z wykonawcami oraz kontrolować ich działania, stymulować pracę pracowników.

Główne zadanie zarządzania - zapewnienie rentownego, sprawnego funkcjonowania wszystkich działów przedsiębiorstwa jako całości, realizacji zadań postawionych przed działalnością.

2. FUNKCJE STEROWANIA

Pojęcie „zarządzania” ma następujące podstawowe sformułowania:

1) funkcję zorganizowanych systemów o zróżnicowanym charakterze, zapewniających zachowanie ich struktury, utrzymanie procesu działania, realizację ich programów i celów działania;

2) ustalenie celu i wyniku jego osiągnięcia przy pomocy niezbędnych metod i środków;

3) realizacja działań zapewniających pożądane funkcjonowanie obiektu, prowadzące do określonego celu;

4) proces kształtowania celów i sposobów ich osiągania;

5) zastosowanie związków przyczynowo-skutkowych, w wyniku których zachowanie systemu prowadzi do pożądanego rezultatu (system osiąga cel lub rozwiązuje problem);

6) oddziaływanie na obiekt usprawniające funkcjonowanie lub rozwój tego obiektu;

7) proces celowego oddziaływania podmiotu zarządzania na przedmiot zarządzania w celu osiągnięcia określonych wyników działalności. Przedmiot zarządzania - osoba fizyczna lub prawna, która wywiera wpływ.

Obiekt kontrolny - ten, na który skierowany jest wpływ przedmiotu kontroli. Przedmiotem zarządzania mogą być osoby fizyczne i prawne, systemy i procesy społeczne, społeczno-gospodarcze.

Cechy procesu zarządzania.

1. Proces zarządzania opiera się na autorytecie podmiotu zarządzania, jego organizacyjnych, administracyjnych, ekonomicznych, moralnych i etycznych dźwigniach wpływu.

2. Zarządzanie to proces, który odbywa się w sposób ciągły w czasie i przestrzeni.

3. Zarządzanie to celowy proces, który wymaga głębokiej analizy, rozwoju i wyznaczenia konkretnych celów. Im dokładniej wynik odpowiada wyznaczonemu celowi, tym wyższa jakość zarządzania.

Mechanizm kontrolny Jest to środowisko, w którym prowadzone są działania zarządcze. Takim środowiskiem sterowania jest system sterowania i technologia sterowania.

Dwie interpretacje pojęcia „zarządzania”:

1) jako proces zarządzania organizacją – czynności zarządcze;

2) jako mechanizm kontrolny.

Proces zarządzania i mechanizm zarządzania muszą korespondować ze sobą oraz z celami zarządzania jako rodzajem działalności.

Proces zarządzania nie może być wykonany przez żaden silnik sterowania, a silnik sterowania nie może realizować żadnego procesu sterowania.

W praktyce jest to pojedyncza i nierozłączna czynność – zarządzanie.

W nauce i studium zarządzania dopuszcza się podział na proces i mechanizm realizacji procesu.

Zarządzanie jest prowadzone tylko przez obiektywnie istniejące procesy (obiekty), które są stabilne w sensie przewidywalności dla obiektu zarządzającego.

Pojęciu „zarządzania” towarzyszy pojęcie „jakości zarządzania”. Charakterystyki kontroli rzeczywistej zawsze różnią się od tych idealnych, które wyznacza wektor celów kontrolnych.

Ocena jakości zarządzania jest zawsze subiektywna, ponieważ wybór zestawu częstych celów zarządzania jest subiektywny.

W przypadku zarządzania konfliktami tego samego obiektu przez różne podmioty kwestia jakości zarządzania staje się niejednoznaczna, ponieważ trudno jest ocenić wszystkie kryteria zarządzania.

3. SZKOŁA ADMINISTRACYJNA FAYOL

Przodek administracyjna szkoła zarządzania to Henri Fayol (1826-1926). Główne zadanie szkoły administracyjnej - stworzenie uniwersalnych zasad zarządzania, zgodnie z którymi organizacja będzie z powodzeniem prowadzić swoją działalność.

Zasady zarządzania sformułowane przez A. Fayola.

1. Podział pracy, tj. specjalizacja niezbędna do efektywnego wykorzystania siły roboczej w odniesieniu do pracy kierowniczej i wykonawczej.

2. Dyscyplina. Skutecznym sposobem wpajania dyscypliny jest osobisty przykład przywództwa. Konieczne jest ustalenie ogólnych zasad dla członków zespołu i monitorowanie ich realizacji.

3. Jedność dowodzenia. Jedność dowodzenia zapewnia jedność punktu widzenia, jedność działania i jedność dowodzenia.

4. Jedność przywództwa. Działania, które mają ten sam cel, powinny mieć jednego lidera i realizować jeden plan.

5. Władza i odpowiedzialność. Władza i odpowiedzialność są ze sobą powiązane.

6. Podporządkowanie interesów prywatnych generałowi. Interesy pracownika lub grupy pracowników nie powinny być stawiane ponad interesami przedsiębiorstwa; interes państwa musi być wyższy niż interes obywatela lub grupy obywateli.

7. Nagroda. Zachęty do pracy pracowników muszą być uczciwe, a każdy pracownik musi wiedzieć, za co i w jakiej wysokości otrzymuje wynagrodzenie.

8. Stabilność miejsca pracy dla personelu. Według A. Fayola zbyt duża rotacja kadr jest zarówno przyczyną, jak i konsekwencją złego zarządzania.

9. Inicjatywa, czyli zgodnie z definicją Fayola, myślenie o planie i jego realizacja. Fayol uważał, że podwładni powinni mieć możliwość przejmowania osobistej inicjatywy, ponieważ to stymuluje ich do bardziej efektywnej pracy.

10. zamówienie, tj. „wszystko (każde) ma swoje miejsce i wszystko (każde) na swoim miejscu”. Pracownik musi znać swoje obowiązki, miarę odpowiedzialności i przestrzegać opisów stanowisk.

11. Sprawiedliwość. Lojalność i wierność personelu powinna zapewnić pełne szacunku i uczciwe podejście administracji do podwładnych. Konieczne jest rozwiązywanie sytuacji konfliktowych w odpowiednim czasie, aby nie dopuścić do powstania konfliktu.

12. Centralizacja. Fayol mówi o stopniu koncentracji lub rozproszenia władzy, w zależności od okoliczności.

13. łańcuch skalarny, tj. „łańcuch przełożonych” od najwyższej do najniższej rangi, którego nie należy porzucać, ale który powinien zostać skrócony, jeśli zbyt skrupulatne przestrzeganie go mogłoby kolidować z efektywnym zarządzaniem.

14. duch korporacyjny, czyli zasada „w jedności siła”. A. Fayol uważał, że organizacja powinna mieć dobrze rozwiniętą kulturę korporacyjną, każdy pracownik powinien rozumieć cel organizacji, jej misję i rolę w osiąganiu celów.

Specyfika stosowania zasad: ich stosowanie powinno być elastyczne i uwzględniać sytuację, w której prowadzony jest proces zarządzania. W związku z tym liczba zasad kontroli jest nieograniczona.

4. SZKOŁA EMPIRYCZNA I SZKOŁA „SYSTEMÓW SPOŁECZNYCH”

Główni przedstawiciele empirycznej szkoły zarządzania to P.R. Devns, A. Sloan, Jr., A. Chandler i inni.

Cecha szkoły empirycznej: chęć zbliżenia badań teoretycznych do praktyki poprzez określenie zasad zarządzania organizacją, które ukształtowane są w postaci instrukcji, instrukcji, instrukcji, wzorcowego statutu działalności kierowniczej.

Prace przedstawicieli tej szkoły odzwierciedlają chęć syntezy głównych idei szkół głównych wraz z opracowaniem rekomendacji dotyczących struktury organizacyjnej firm, motywacji zachowań ludzi, problemów komunikacyjnych itp., opartych na zasadach stworzonych przez „klasyczna” szkoła zarządzania naukowego. Przedstawiciele tej szkoły analizują także socjometryczne i psychologiczne aspekty zarządzania.

Najsłynniejsi przedstawiciele szkoły „systemów społecznych” są Ch. Barnard, G. Simon, F. Selznick i inni, którzy rozwijają systematyczne podejście do organizacji zarządzania, zwracając szczególną uwagę na korelację części systemu z systemem jako całością i współzależność znacznej liczby czynników zmiennych. Centralną koncepcją metodologiczną jest pojęcie łączenia lub łączenia procesów. Ustalono trzy główne procesy pomostowe: komunikacja, równowaga i podejmowanie decyzji, głównym czynnikiem integrującym organizację jest cel. Przedstawiciele tej szkoły starają się zidentyfikować stałe elementy każdej organizacji:

„uniwersały organizacyjne” nieodłącznie związane z różnymi systemami. Pragnienie to opiera się na wykorzystaniu cybernetyki, metod matematycznych itp. w analizie procesów społecznych.

Kluczowy cel przedstawicieli szkoły „systemów społecznych” jest stworzenie uniwersalnej i normatywnej teorii zarządzania organizacją.

Istnieją jednak różnice w poglądach niektórych jej przedstawicieli. Tak więc G. Simon, analizując zbiór zmiennych podlegających badaniom systemowym, przywiązuje pierwszorzędną wagę do badania ich wpływu na podejmowanie decyzji, dochodząc do identyfikacji pojęć podejmowania decyzji i zarządzania.

F. Selanik przywiązuje ogromną wagę do wpływu zmiennych na cele i zadania systemów organizacyjnych, przywiązuje dużą wagę do mechanizmów łączących ze sobą organizacje i grupy o różnych celach, przywiązuje dużą wagę do problemów relacji pomiędzy konfliktem a organizacją.

Anglik Ryż zajmuje się badaniami z zakresu socjologii przemysłowej. Kwestie konkurencyjności, efektywności, efektywności organizacji produkcyjnej stają się bardzo istotne, co determinuje szczegółową analizę jej pozycji w zewnętrznym, szybko zmieniającym się otoczeniu.

Organizacja produkcyjna jest postrzegana jako system zanurzony w bardziej ogólnym środowisku organizacyjnym, którego równowaga jest czynnikiem warunkującym przetrwanie tej organizacji.

Dla organizacji produkcyjnej ważną rolę odgrywa badanie roli jej podstaw technicznych i technologicznych w relacjach międzyludzkich.

5. SZKOŁA ZARZĄDZANIA NAUKOWEGO F. TAYLOR

Założyciel Szkoły Zarządzania Naukowego uważane Fryderyka Taylora. Początkowo sam Taylor nazwał swój system „zarządzaniem przez zadania”. Pojęcie „zarządzania naukowego” po raz pierwszy zastosował w 1910 roku Louis Brandweiss.

Frederick Taylor uważał, że zarządzanie jako specyficzna funkcja składa się ze zbioru zasad, które można zastosować do wszystkich rodzajów działalności społecznej.

Podstawy Fryderyka Taylora.

1. Naukowe badanie każdego indywidualnego rodzaju pracy.

2. Dobór, szkolenie i kształcenie pracowników i menedżerów w oparciu o kryteria naukowe.

3. Współpraca administracji z pracownikami.

4. Jednolity i sprawiedliwy podział odpowiedzialności.

Taylor twierdzi, że odpowiedzialny za zarządzanie polega na wyselekcjonowaniu osób, które mogą sprostać wymaganiom pracy, a następnie przygotowaniu i przeszkoleniu tych osób do pracy w określonym kierunku. Przygotowanie jest momentem decydującym o zwiększeniu wydajności pracy.

Taylor uważa, że ​​specjalizacja pracy jest równie ważna zarówno na poziomie menedżerskim, jak i wykonawczym. Uważa, że ​​planowaniem w dziale planowania powinni zajmować się urzędnicy, którzy są wszechstronnie przeszkoleni i mogą wykonywać wszystkie funkcje planowania.

Stworzenie Fredericka Taylora system płatności różnicowych, zgodnie z którym robotnicy otrzymywali płace zgodnie ze swoją produkcją, tj. przywiązywał główną wagę do systemu akordowych stawek płac. Oznacza to, że pracownicy, którzy produkują więcej niż dzienna norma, powinni otrzymać wyższą stawkę akordową niż ci, którzy nie produkują normy. Głównym czynnikiem motywującym ludzi pracujących jest możliwość zarabiania pieniędzy poprzez zwiększanie wydajności pracy.

Rola płatności różnicowej.

1. System zróżnicowanych stawek akordowych powinien stymulować większą produktywność pracowników, ponieważ podnosi to akord płac.

2. Zastosowanie idei Taylora zapewnia znaczny wzrost wydajności pracy.

Taylor i jego zwolennicy przeanalizowali związek między fizyczną naturą pracy a psychologiczną naturą pracowników, aby ustalić definicje pracy. A zatem nie mogła rozwiązać problemu podziału organizacji na działy, zakresy kontroli i przydziały uprawnień.

Główny pomysł Taylora było to, że zarządzanie powinno stać się systemem opartym na pewnych zasadach naukowych; powinny być przeprowadzane za pomocą specjalnie opracowanych metod i środków. Konieczna jest normalizacja i standaryzacja nie tylko techniki produkcji, ale także pracy, jej organizacji i zarządzania. W swojej koncepcji Taylor przywiązuje dużą wagę do „czynnika ludzkiego”.

Zarządzanie naukowe, zdaniem Taylora, koncentrowało się na pracy wykonywanej na najniższym szczeblu organizacji.

Tayloryzm interpretuje człowieka jako czynnik produkcji i przedstawia robotnika jako mechanicznego wykonawcę przepisanych „naukowo uzasadnionych instrukcji”, aby osiągnąć cele organizacji.

6. SZKOŁA „RELACJI LUDZKICH” I JEJ GŁÓWNI PRZEDSTAWICIELE

Warunki wstępne wystąpienia: niedoszacowanie czynnika ludzkiego, uproszczenie wyobrażeń o motywach ludzkich zachowań, nieodłącznie związanych ze szkołą klasyczną, było warunkiem wstępnym pojawienia się na przełomie lat 30. XX wieku. XX wiek szkoły „stosunków międzyludzkich” lub „ludzkich zachowań”.

Opiera się na osiągnięciach psychologii i socjologii (nauki o ludzkim zachowaniu).

Założyciele szkoły „stosunków międzyludzkich”: Eltona Mayo i Fritza Roethlisbergera.

główni przedstawiciele.

1. Douglas McGregor jest profesorem w School of Industrial Management w Massachusetts Institute of Technology.

2. Chris Argyris jest profesorem na Uniwersytecie Yale.

3. Rensis Likert – Dyrektor Instytutu Badań Społecznych Uniwersytetu Michigan.

4. Grupa socjologów z Uniwersytetu Harvarda, regularnie zajmująca się problematyką „stosunków międzyludzkich”.

Główną ideą szkoły „stosunków międzyludzkich” – skupiać się na pracowniku, a nie na jego zadaniu.

Przedmiot badań Szkoły „stosunków międzyludzkich” to:

- bariery komunikacyjne;

- psychologiczne motywy zachowań ludzi w procesie produkcyjnym;

- normy grupowe;

- relacje grupowe;

- problemy „konfliktu i współpracy”;

jest organizacją nieformalną.

Powstanie tej szkoły związane jest z „eksperymentami Hawthorne”. Ważną rolę w tworzeniu tego kierunku odegrały także badania naukowe Mary Parker Folliet, który był jednym z pierwszych teoretyków, którzy uzasadnili potrzebę naukowego badania psychologicznych aspektów zarządzania.

Folliet twierdził, że teoria zarządzania powinna opierać się nie na intuicyjnych wyobrażeniach o naturze człowieka i motywach jego zachowania, ale na osiągnięciach psychologii naukowej. Jako jedna z pierwszych wysunęła ideę „uczestnictwa pracowników w zarządzaniu” i walczyła o stworzenie atmosfery „prawdziwej wspólnoty interesów”.

E. Mayo i F. Roethlisberger argumentowali, że sama praca i „czysto fizyczne wymagania” procesu produkcyjnego są stosunkowo mniej ważne niż społeczna i psychologiczna pozycja oraz dobrostan pracownika w procesie produkcyjnym.

Główne postanowienia szkoły „stosunków międzyludzkich”.

1. Człowiek jest „istotą społeczną”.

2. Ścisła hierarchia podporządkowania, formalizacja procesów organizacyjnych są niezgodne z „naturą ludzką”.

3. Rozwiązaniem „problemu człowieka” jest biznes przedsiębiorców.

W miejsce formalizacji procesów organizacyjnych, ścisłej hierarchii podporządkowania, charakterystycznej dla „klasycznej” teorii, koncepcja „stosunków międzyludzkich” stawia potrzebę dokładnego rozważenia nieformalnych aspektów organizacji, tworzenia nowych środków zwiększenie wydajności pracy. Według teoretyków tej szkoły są to „edukacja pracowników”, „decyzje grupowe”, „zarządzanie parytetami” i „humanizacja pracy”.

Przedstawiciele szkoły „ludzkie relacje” uważają, że wartości grupowe są najważniejszym warunkiem naukowej organizacji zarządzania. Krytykują tayloryzm, który ogranicza zadania kierownictwa poprzez stymulowanie indywidualnego wysiłku pracowników i uzasadniają potrzebę stymulowania nie jednostek, ale grup.

7. ROSYJSKIE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA

Przejście do gospodarki rynkowej stał się warunkiem wstępnym powstania rosyjskiego kierownictwa. Warunki wstępne wystąpienia:

1) rozwój produkcji towarowej, zarządzanie jako forma zarządzania jest nieodłącznym elementem produkcji towarowej;

2) kształtowanie się rosyjskiego zarządzania zależy od poziomu rozwoju technicznego i technologicznego społeczeństwa.

Podstawowe pojęcia zarządzania w Rosji.

1. Koncepcja kopiowania zachodniej teorii zarządzania.

Ta koncepcja nie uwzględnia specyfiki rosyjskiej mentalności. Aby opanować teorię, wystarczy przetłumaczyć zachodnie podręczniki i monografie na język rosyjski. Następnie zastosuj te przepisy w praktyce, nie zmieniając ich. Realizacja tej koncepcji jest dość prosta, ale może prowadzić do nieodwracalnych konsekwencji ze względu na różnice w procesach gospodarczych różnych krajów.

2. Koncepcja adaptacji zachodniej teorii zarządzania. Charakteryzuje się częściowym uwzględnieniem specyfiki rosyjskiej mentalności, nie oznacza ślepego kopiowania, ale adaptację zachodniej teorii do współczesnych warunków rosyjskich. Konieczne jest ustalenie, która z teorii zachodnich zostanie wykorzystana, ponieważ systemy zarządzania Japonii, USA i Europy Zachodniej różnią się od siebie. Należy uwzględnić specyfikę, warunki funkcjonowania gospodarki, poziom rozwoju społeczno-gospodarczego kraju, mentalność mieszkańców.

Zaadaptowane teorie, które słabo uwzględniają specyfikę rosyjskiej rzeczywistości, nie będą w stanie dać rosyjskiej gospodarce maksymalnego pozytywnego efektu.

3. Koncepcja tworzenia rosyjskiej teorii zarządzania. Opiera się na uwzględnieniu specyfiki rosyjskiej mentalności z wykorzystaniem aspektów doświadczenia światowego zarządzania. Jednocześnie nie sposób całkowicie skopiować doświadczeń zachodnich i wschodnich ani całkowicie zaprzeczyć dokonaniom zachodnich i wschodnich szkół zarządzania. Rosyjskie zarządzanie musi mieć własną charakterystyczną treść, formę i metody zarządzania, które muszą odpowiadać specyfice rosyjskiej mentalności i cechom narodowym.

W ostatnich latach nastąpił trend w rozwoju szczególnych rodzajów zarządzania: zarządzanie komunalne, zarządzanie ryzykiem, zarządzanie finansami, zarządzanie inwestycjami, zarządzanie innowacjami, zarządzanie antykryzysowe itp.

Tworzenie niezależnego typu zarządzania specjalnego wiąże się z rozwojem specjalnych technik, metod i technologii zarządzania właściwych dla tego rodzaju działalności.

Cecha wyróżniająca: wszystkie szczególne rodzaje zarządzania mają zastosowanie w przyrodzie, a ich rozwój opiera się na uogólnieniach praktyk zarządzania w odpowiednich szczególnych obszarach.

W ostatnich latach wiele uwagi poświęcono kształtowaniu kultury organizacji. Ją składowymi składnikami są: reguły, normy, zasady, wartości, ideały, historia organizacji, symbole, ceremonie, rytuały, formy nagród i nagród, zakwaterowanie, budynek, środowisko. Kultura organizacji jest elementem składowym sukcesu, wydajności i przetrwania organizacji w warunkach rynkowych.

8. SYSTEMY PLANOWANIA OPERACYJNEGO

operacyjne planowanie przepływy materiałowe - jeden z głównych obszarów zarządzania. Najpopularniejsze systemy:

- MRP (planowanie zasobów produkcyjnych); system MAP (Material Availability Planning), stworzony w USA,

- Systemy Kanban (kanban) i „just in time” (just-in-time), stworzone w Japonii.

Główne zadanie systemu MRP - obniżenie kosztów produkcji poprzez zmniejszenie zapasów i skrócenie czasu produkcji.

Czynnikiem sukcesu tego systemu są szczegółowe badania rynku. System ten pozwala na duże rozmiary zapasów, które są planowane średnio w oparciu o dostarczenie produkcji w ciągu 3 miesięcy.

Funkcja systemu: MRP nie uwzględnia mnogości wymagań pochodzących z zewnątrz, dlatego nie pozwala na prawdziwie obiektywne określenie optymalnych wielkości partii wyrobów gotowych.

Proces określania wielkości partii i struktury produktu produkcji staje się dynamiczny i zachodzi pod wpływem oceny wysokości kosztów zasobów materiałowych pochodzących ze źródeł zewnętrznych. Uwzględnia to czas dostawy zasobów materialnych oraz wpływ wielu czynników.

Główna idea systemu kanban: wytwarzać i dostarczać produkty dokładnie wtedy, gdy mają być dostarczone do klienta, wytwarzać części bezpośrednio do montażu i dostarczać surowce dokładnie wtedy, gdy są one potrzebne do wykonania części.

Zasada systemu Kanban: dostawy międzyoperacyjne tylko wysokiej jakości, wolnych od wad części i półfabrykatów.

Funkcja aplikacji: system ten może być skutecznie stosowany tylko pod warunkiem względnej stabilizacji działalności produkcyjnej i racjonalizacji produkcji.

Kanban jest systemem planowania opartym na zapotrzebowaniu lub ściąganiu, w przeciwieństwie do systemu planowania push, takiego jak MRP i MAP.

Charakterystyczne cechy systemów: Jeżeli w systemach MRP i MAP planowanie zapotrzebowania na materiały na każdym etapie produkcji odbywa się od pierwszego do ostatniego etapu, to w przypadku Kanban następuje odwrotna kolejność.

System MRP nie wymaga reorganizacji produkcji, akceptuje ją taką, jaka jest (w zakresie terminów realizacji zapasów, wielkości partii, współczynników odrzuceń), natomiast system kanban ma na celu usprawnienie produkcji.

Kanban przykłada dużą wagę do wykorzystania potencjału twórczego pracowników w ramach kół jakościowych, stymuluje propozycje racjonalizacji i tworzenia samozarządzających się zespołów.

Cechy systemu „just in time”.

1. Surowce i komponenty dostarczane są w małych partiach bezpośrednio do właściwych punktów procesu produkcyjnego.

2. Gotowe produkty są wysyłane po zakończeniu produkcji.

Główne zadanie: produkować i dostarczać produkty na czas. W tym zakresie niezbędnym warunkiem zapewnienia produkcji i dostarczania produktów „just in time” jest wdrożenie systemu kanban. Jednocześnie kanban jest systemem informatycznym w stosunku do systemu „just in time”, który pozwala szybko regulować wydawanie wymaganej ilości produktów.

Środki do wdrożenia systemu just-in-time: redukcja stanów magazynowych i odległości, co uzyskuje się poprzez zmniejszenie wielkości partii części i zmniejszenie zapasów bezpieczeństwa.

9. SYTUACYJNE PODEJŚCIE DO ZARZĄDZANIA

Założyciel podejścia sytuacyjnego jest Fiedler. Uważał, że skoro lider nie jest w stanie zmienić siebie i swojego stylu zarządzania, to musi znaleźć się w takich warunkach, w których może najlepiej wyrazić siebie.

W warunkach, w których zadania zarządcze są jasno sformułowane, wówczas znaczące są kompetencje urzędowe, a relacje z podwładnymi stają się korzystne. Jeśli warunki są mniej sprzyjające, liderowi, zdaniem Fiedlera, lepiej wypada styl instrumentalny.

Instrumentalny styl przywództwa ma na celu utrzymanie relacji międzyludzkich i sprawdza się w umiarkowanie korzystnych sytuacjach, w których brakuje siły do ​​zapewnienia niezbędnego poziomu współpracy z podwładnymi. W takiej sytuacji użycie tego stylu wzmocni lidera i uczyni go bardziej wpływowym.

Wariant podejścia sytuacyjnego - model "ścieżka - cel" stworzony przez Mitchell and House.

Funkcja modelu: lider może zachęcać podwładnych do osiągania celów organizacji, wpływać na sposoby osiągania tych celów, dlatego głównym zadaniem kierownictwa jest wyjaśnienie, jakie korzyści otrzymają podwładni, jeśli będą dobrze pracować.

Innym przykładem podejścia sytuacyjnego jest teoria cyklu życia opracowana przez Hursleya i Blancharda. Polega ona na wykorzystaniu przez lidera komunikacji jednokierunkowej przy wyjaśnianiu, co i jak podwładny ma robić, oraz zachowaniu antropocentrycznym (w jakim stopniu lider korzysta z komunikacji dwukierunkowej przy udzielaniu wsparcia społeczno-emocjonalnego).

Zgodnie z tym są cztery główne style przywództwa.

1. Zlecenie - komunikacja jednokierunkowa na podstawie instrukcji dla pracowników, co i jak mają zrobić.

2. Sprzedaż – poprzez dwustronną komunikację i wsparcie społeczno-emocjonalne dąży do zmuszenia podwładnych do psychologicznego „kupowania” decyzji, które muszą podjąć.

3. Uczestnictwo – lider i podwładni uczestniczą w procesie podejmowania decyzji poprzez dwustronną komunikację.

4. Delegowanie – lider deleguje swoje uprawnienia, gdyż poziom przygotowania podwładnych jest dość wysoki.

Vroom i Itton identyfikują pięć stylów przywództwa.

1. Przywódca sam podejmuje decyzje.

2. Lider wyraża podwładnym istotę problemu, słucha ich opinii i podejmuje decyzje.

3. Lider identyfikuje problem podwładnym, podsumowuje ich opinie i biorąc je pod uwagę podejmuje własną decyzję.

4. Lider wraz z podwładnymi omawia problem, w wyniku czego wypracowywana jest wspólna opinia na ten temat.

5. Lider stale współpracuje z grupą, która albo wypracowuje wspólną decyzję, albo akceptuje to, co najlepsze, niezależnie od tego, kto jest jej autorem.

Główne kryteria wyboru stylu przywództwa:

- prawdopodobieństwo, że jedyna decyzja szefa otrzyma wsparcie;

- problem strukturalny;

- dostępność informacji i doświadczenia podwładnych;

- poziom wymagań dla rozwiązania;

- zaangażowanie podwładnych w sprawy organizacji;

- zainteresowanie wykonawców;

- prawdopodobieństwo konfliktów powstałych w wyniku podejmowania decyzji.

10. SYSTEMOWE PODEJŚCIE DO ZARZĄDZANIA

Teoria systemów stworzony przez Bertalanffy w latach 1930. XX wieku. XX wiek Wiąże się to z analizą, projektowaniem i eksploatacją niezależnych jednostek.

Systemy organizacyjne dzielą się na zamknięte i otwarte.

Zamknięty system organizacyjny - system, który nie ma związku ze swoim otoczeniem zewnętrznym, nie wymienia produktów, usług, towarów z otoczeniem zewnętrznym.

Otwarty system organizacyjny ma połączenia ze środowiskiem zewnętrznym.

Każda organizacja jest systemem otwartym, ponieważ wchodzi w interakcję ze środowiskiem zewnętrznym. Otrzymuje zasoby z otoczenia w postaci informacji, ludzi, kapitału, surowców, energii, sprzętu, które stają się elementami jej wewnętrznego środowiska.

Część zasobów zamieniana jest na produkty i usługi, które następnie przenoszone są do środowiska zewnętrznego.

Każda organizacja działa w ramach większego systemu: polityki zagranicznej, otoczenia gospodarczego, społecznego i technicznego, w którym nieustannie wchodzi w złożone interakcje. Obejmuje podsystemy, które również są ze sobą połączone i oddziałują na siebie.

Zakłócenie funkcjonowania w jednej części systemu prowadzi do utrudnień w innych jego częściach.

Podstawowe pojęcia i cechy ogólnej teorii systemów.

1. Granice systemu - są to różne ograniczenia materialne i niematerialne, które oddzielają system od środowiska zewnętrznego. Każdy system jest częścią większego systemu zwanego supersystemem. Z kolei każdy system składa się z dwóch lub więcej podsystemów.

2. Elementy. Każdy system, niezależnie od otwartości, definiowany jest poprzez swój skład. Komponenty i połączenia między nimi określają właściwości systemu.

3. Wejście - transformacja - wyjście. System organizacyjny w dynamice jest przedstawiony jako trzy procesy. Przy systematycznym podejściu najpierw badane są parametry „wydajności”, tj. co należy wyprodukować, z jakimi wskaźnikami jakości, po jakich kosztach, kto będzie nabywcą, w jakich ramach czasowych sprzedać i za jaką cenę. W rezultacie „produktem” powinny być konkurencyjne produkty lub usługi. Następnie określa się parametry „wejścia”, tj. analizuje się zapotrzebowanie na zasoby, które określa się po szczegółowym zbadaniu poziomu organizacyjnego i technicznego rozważanego systemu (poziom technologii, technologii, cechy organizacji produkcji, pracy i zarządzania) oraz parametrów środowiska zewnętrznego (społecznego, gospodarczego, geopolitycznego, ekologicznego). Oraz badanie cech „procesu”, który przekształca zasoby w gotowe produkty. Na tym etapie rozważana jest technologia produkcji lub technologia zarządzania oraz sposoby jej doskonalenia.

4. Synergia (przetłumaczone z greckiego - "działanie razem"). Pojęcie to służy do opisu zjawisk, w których całość jest zawsze większa lub mniejsza niż suma części składających się na tę całość.

5. element systemu, od których w decydującym stopniu zależy funkcjonowanie wszystkich pozostałych elementów oraz żywotność systemu jako całości.

6. Koło życia: powstanie, powstanie, funkcjonowanie, kryzys, upadek.

11. METODY ZARZĄDZANIA

Słowo „metoda” w języku greckim oznacza drogę do celu. Metody zarządzania - zestaw technik i metod wpływania na kontrolowany obiekt w celu osiągnięcia wyznaczonych przez organizację celów.

Za pomocą metod zarządzania wdrażana jest główna treść działań zarządczych.

W praktyce zarządzania z reguły stosuje się jednocześnie różne metody i ich kombinacje.

Metody zarządzania skierowane są do osób prowadzących różnego rodzaju działalność zawodową - do personelu organizacji.

правление персоналом to zestaw powiązanych ze sobą działań zapewniających kontrolę. Jest to nie tylko formalna organizacja pracy z personelem (selekcja, rozmieszczenie, czynniki kontrolne itp.), ale także połączenie czynników społeczno-psychologicznych, nieformalnych.

Zarządzanie personelem w organizacji - rodzaj działalności, za pomocą której rozwiązywane są kwestie dostosowania jednostki do warunków zewnętrznych, z uwzględnieniem czynnika osobistego w tworzeniu systemu zarządzania personelem organizacji. Główne czynniki wpływające na personel przedsiębiorstwa.

1. Hierarchiczna struktura przedsiębiorstwa. Głównymi środkami wpływu są stosunki władzy i podporządkowania, nacisk na osobę z góry za pomocą przymusu, kontrola nad dystrybucją bogactwa materialnego.

2. Kultura – wspólne wartości, normy społeczne, postawy wypracowane przez społeczeństwo, organizację, grupę ludzi, które regulują działania jednostki.

3. Rynek – zbiór równych relacji opartych na sprzedaży i zakupie produktów i usług, stosunkach majątkowych, równowadze interesów sprzedającego i kupującego.

Wszystkie czynniki wpływu mają swoją specyfikę i w praktyce rzadko są wdrażane oddzielnie. Najczęściej stosuje się je w połączeniu z przewagą jednego z nich.

Najpopularniejszym trendem jest przejście od zarządzania hierarchicznego, ścisłego systemu wpływów administracyjnych do relacji rynkowych opartych na metodach ekonomicznych.

W ostatnich latach głównymi wewnątrz przedsiębiorstwa są pracownicy, a poza nim - konsumenci. Konieczne jest uwzględnienie wymagań i życzeń konsumentów produktów, oparcie zachowania na normach społecznych opartych na zdrowym rozsądku ekonomicznym, uwzględnienie aspektów społecznych.

Nowoczesne usługi zarządzania personelem tworzone są w oparciu o tradycyjne usługi: dział personalny, dział organizacji pracy i płac, dział ochrony i bezpieczeństwa pracy itp.

Zadania nowych usług: realizacja polityki personalnej i koordynacja działań na rzecz zarządzania zasobami pracy w przedsiębiorstwie. Coraz częściej poszerzają zakres swoich funkcji, opracowują systemy pobudzania aktywności zawodowej, zarządzania awansem zawodowym, zapobiegania konfliktom między pracownikami w zespole, badania rynku pracy i ich najbardziej obiecujących szans itp.

Odmiany metod zarządzania personelem:

- metody ekonomiczne;

- metody administracyjne;

- metody socjopsychologiczne.

12. GOSPODARCZE METODY ZARZĄDZANIA

Ekonomiczne metody zarządzania - metody i techniki oddziaływania na ludność, które opierają się na relacjach ekonomicznych ludzi i wykorzystaniu ich interesów ekonomicznych.

Metody ekonomiczne wpływać na interesy ekonomiczne jednostki, zespołu, stanu w celu osiągnięcia optymalnych wyników ich funkcjonowania przy minimalnych wymaganiach i kosztach materiałowych.

Treść metod ekonomicznych: stanowią połączony system stymulacji i wpływu ekonomicznego na wszystkie aspekty życia państwa, zbiorowości i jednostki oraz ich organów zarządzających.

Dwie grupy metod zarządzania gospodarczego.

1. Bezpośrednia kalkulacja ekonomiczna opiera się na planowej, scentralizowanej, dyrektywnej dystrybucji i redystrybucji siły roboczej, zasobów materialnych i finansowych w celu zapewnienia makroproporcji reprodukcji rozszerzonej.

Planowany jest bezpośredni rachunek ekonomiczny i dyrektywny (obowiązkowy).

Bezpośrednia kalkulacja ekonomiczna jest ważna dla zapobiegania sytuacjom kryzysowym i ich eliminacji, aw innych przypadkach w formie subsydiów, subwencji i subsydiów.

2. Kalkulacja ekonomiczna opiera się na wykorzystaniu kategorii kosztów jako instrumentów regulacyjnych i dźwigni do korelacji wyników i kosztów w produkcji i sprzedaży produktów.

Podstawowe zasady metod zarządzania gospodarczego: 1) konsystencja; 2) złożoność.

Ekonomiczne metody zarządzania oparte są na wszystkich dźwigniach zarządzania:

- zysk;

- finanse;

- pożyczki;

- rentowność;

- zwrot z aktywów;

- zarobki itp.

Interesy gospodarcze można rozpatrywać na podstawie ich poziomów dominujących wpływów.

Cel metod ekonomicznych: wpływając na interesy ekonomiczne pracowników i kontrahentów gospodarczych za pomocą podatków, cen, kredytów, wynagrodzeń, zysków i innych dźwigni ekonomicznych, stworzyć skuteczny mechanizm pracy.

Metody ekonomiczne są oparte w sprawie stosowania zachęt ekonomicznych, które uwzględniają interes i odpowiedzialność pracowników kierowniczych za skutki podejmowanych decyzji oraz zachęcają pracowników do realizacji ustalonych zadań bez specjalnych instrukcji.

Specyfika metod ekonomicznych:

- Zarządzane procesy stają się bardziej elastyczne i adaptacyjne;

- istnieje szansa na skuteczniejszą kontrolę;

- kontrola administracyjna staje się opcjonalna;

- rozprzestrzenianie się metod ekonomicznych łączy się ze względną izolacją poszczególnych jednostek i wzrostem poziomu samoregulacji. Wyświetl przykłady ekonomiczne metody zarządzania personelem.

1. Dotowanie personelu. Wiele organizacji dotuje stołówki i restauracje dla swoich pracowników.

2. Produkty ze zniżką. W wielu organizacjach pracownicy mają możliwość zakupu towarów i usług organizacji ze zniżką.

3. Pożyczki. Możliwość uzyskania niskooprocentowanych pożyczek na różne cele konsumenckie.

4. Prywatne ubezpieczenie zdrowotne. Niektóre organizacje prowadzą prywatne ubezpieczenia zdrowotne dla swoich pracowników, mają możliwość świadczenia usług korporacyjnych w prywatnych klinikach.

13. CZYNNIKI ŚRODOWISKOWE WPŁYWAJĄCE NA METODY ZARZĄDZANIA GOSPODARCZĄ

1. Rynek pracy determinuje rozkład pracy proporcjonalnie do struktury potrzeb społecznych i poziomu produkcji materialnej. Utrzymuje równowagę między popytem na pracę a podażą pracy, tworzy rezerwy w sferze obiegu i pozwala regulować interesy ekonomiczne podmiotów stosunków pracy.

Ważną częścią rynku pracy jest cena pracy. Właściciel stara się priorytetowo traktować eliminację przestojów, straty czasu pracy, zapewnienie odpowiedniego poziomu produkcji, pracy i zarządzania, radzenie sobie z warunkami pracy i życia pracowników, ciągłe rozwijanie ich zdolności do pracy poprzez wdrożenie systemu szkolenie i przekwalifikowanie personelu, podnoszenie jego umiejętności. Koszt pracy jest pieniężną miarą płac.

2. Ceny rynkowe - ekonomiczny instrument porównywania dochodów i wydatków. Wartość towaru jest wskaźnikiem społecznie niezbędnego nakładu pracy. Dochód obejmuje pensje, podatki od wynagrodzeń, większość kosztów ogólnych i zyski.

3. Rynek akcji i bonów. Szef przedsiębiorstwa ma prawo wykorzystywać mechanizm zabezpieczeń do realizacji interesów ekonomicznych, zwiększania dobrobytu pracowników i tworzenia relacji korporacyjnych.

4. System podatkowy to mechanizm uzupełniania skarbu państwa. Jest kontrolowana przez państwo, istnieje poza przedsiębiorstwem i ma bezpośredni wpływ na personel.

5. Formy własności - kategoria ekonomiczna, która określa charakter relacji wewnątrz organizacji. W ramach własności państwowej i komunalnej organ państwowy działa jako właściciel majątku przedsiębiorstwa, a wszyscy pracownicy są pracownikami najemnymi.

6. Fazy ​​reprodukcji społecznej są podstawą relacji towar-pieniądz między ludźmi w procesie produkcji, wymiany, dystrybucji i konsumpcji dóbr.

W przypadku prosta reprodukcja wyprodukowane dobra są wymieniane na pieniądze, które służą do zakupu surowców i materiałów, narzędzi i środków pracy, siły roboczej do wytworzenia nowego produktu.

W przypadku reprodukcja rozszerzona otrzymane pieniądze są wykorzystywane do rozszerzenia produkcji.

Wymiana towarów w gospodarce rynkowej wprowadza schemat zmiany formy towaru z materialnej na pieniężną i potwierdza jego wartość pieniężną na rynku.

Dystrybucja to faza produkcji społecznej, w której środki produkcji i siła robocza są wysyłane do określonych działów gospodarki, a pewna część dochodu narodowego jest rozdzielana między społeczne grupy społeczeństwa i niematerialne sfery gospodarki. Wartość dystrybucji: ma duży wpływ na produkcję i wymianę, przyspieszając lub spowalniając procesy w tych fazach reprodukcji.

Rola konsumpcji ma na celu wykorzystanie produktu społecznego w procesie zaspokajania potrzeb materialnych i duchowych i jest końcową fazą reprodukcji.

Rodzaje konsumpcji:

- materiał;

- nieuchwytny;

- zbiorowy;

- indywidualny.

14. METODY ZARZĄDZANIA ORGANIZACYJNEGO I ADMINISTRACYJNEGO

Praktyki zarządzania organizacją opierają się na przygotowaniu i zatwierdzeniu wewnętrznych dokumentów regulacyjnych regulujących działalność personelu danego przedsiębiorstwa.

Dokumenty te obejmują:

- statut przedsiębiorstwa lub organizacji;

- personel przedsiębiorstwa;

- układ zbiorowy między administracją a zbiorowym układem pracy;

- struktura organizacyjna zarządzania;

- przepisy dotyczące podziałów strukturalnych;

- wewnętrzne przepisy pracy;

- opisy stanowisk pracy pracowników i organizacja stanowisk pracy.

Funkcja: dokumenty (z wyjątkiem statutu) mogą być sporządzone w formie norm zakładowych i muszą być wprowadzone w życie na polecenie kierownika przedsiębiorstwa. Dokumenty są obowiązkowe dla wszystkich pracowników, a nieprzestrzeganie ich pociąga za sobą zastosowanie sankcji dyscyplinarnych.

W organizacjach, w których występuje wysoki poziom wpływów organizacyjnych, doprowadzonych do standardu przepisów dotyczących przedsiębiorstw i zarządzania oraz wysoka dyscyplina pracy i wydajności, potrzeba stosowania wpływów administracyjnych jest znacznie zmniejszona.

Administracyjne metody zarządzania mające na celu osiągnięcie celów zarządzania, zgodność z regulacjami wewnętrznymi lub utrzymanie systemu zarządzania przedsiębiorstwem w określonych parametrach poprzez bezpośrednią regulację administracyjną.

Formy oddziaływania administracyjnego:

) zamówienie. Zobowiązuje podwładnych do dokładnego wykonania podjętej decyzji w terminie, a jej niewykonanie pociąga za sobą odpowiednią sankcję (kara);

b) zamówienie. Jest obowiązkowy do realizacji w ramach określonej funkcji zarządzania i jednostki strukturalnej. Zamówienie, w przeciwieństwie do zamówienia, nie obejmuje wszystkich funkcji przedsiębiorstwa iz reguły podpisuje je zastępca kierownika przedsiębiorstwa;

C) wskazówki i instrukcje są lokalnym rodzajem oddziaływania organizacyjnego i najczęściej mają na celu operacyjne uregulowanie procesu zarządzania w krótkim czasie i dla ograniczonej liczby pracowników. Każde przedsiębiorstwo musi mieć pisemne opisy stanowisk dla każdego pracownika, z którymi musi się bezbłędnie zapoznać. Funkcja: jeśli instrukcje lub instrukcje są wydawane ustnie, to muszą być ściśle kontrolowane w celu wykonania lub powinny być podstawą wysokiego zaufania do schematu relacji „głowa-podwładny”;

d) instruktaż i koordynacja - Są to metody zarządzania oparte na przekazaniu podwładnemu zasad wykonywania operacji pracowniczych. Najczęściej instruktaż przeprowadza się podczas ubiegania się o pracę, przeprowadza go albo kierownik działu personalnego, albo bezpośredni przełożony;

d) instrukcja - metoda jednorazowej aplikacji przez kierownika, gdy racjonalnie wyjaśnia celowość zadania pracy dla podwładnego. W przypadku niepowodzenia druga próba jest niewłaściwa, ponieważ doprowadzi do utraty autorytetu lidera przed podwładnym.

15. METODY ZARZĄDZANIA ADMINISTRACYJNEGO

Metody administracyjne - sposób na wdrożenie wpływów kierowniczych na personel. Opierają się na władzy, dyscyplinie i karze.

Metody administracyjne skierowane są na takie motywy zachowania, jak świadoma potrzeba dyscypliny pracy, poczucie obowiązku itp.

Cecha metod administracyjnych:

- bezpośredni charakter oddziaływania – każdy akt prawny lub administracyjny podlega obowiązkowej egzekucji;

- zgodność metod administracyjnych z normami organów zarządzających.

Sposoby oddziaływania administracyjnego.

1. Odpowiedzialność i kary.

Odpowiedzialność pracowników wyraża się w ich obowiązku naprawienia szkody spowodowanej winą lub zaniechaniem. Pracowników ponosi odpowiedzialność za szkody wyrządzone organizacji, z którą mają stosunki pracy, a także za szkody poniesione w związku z odszkodowaniem za szkody wyrządzone przez ich pracowników osobom trzecim, jeżeli szkoda ta zostanie zrekompensowana przez przedsiębiorstwo.

2. Odpowiedzialność dyscyplinarna i kary są stosowane w przypadku naruszenia prawa pracy, gdy dojdzie do przewinienia dyscyplinarnego, przez co rozumie się niezgodne z prawem niewykonanie lub nienależyte wykonywanie obowiązków pracowniczych przez pracownika.

Niewykonanie przez pracownika obowiązków pracowniczych ma miejsce w przypadku, gdy udowodniono jego osobistą winę i działał on umyślnie i lekkomyślnie. Jeżeli pracownik naruszył swoje obowiązki pracownicze z przyczyn od niego niezależnych, nie może zostać pociągnięty do odpowiedzialności dyscyplinarnej.

Warunki niezbędne do pociągnięcia pracownika do odpowiedzialności dyscyplinarnej:

- niewykonanie lub nienależyte wykonanie obowiązków pracowniczych (usługowych);

- nielegalne działania lub bezczynność pracownika;

- Naruszenie norm prawnych z winy pracownika. Sankcje dyscyplinarne nakłada kierownik przedsiębiorstwa i inni urzędnicy, którym przekazano odpowiednie uprawnienia, zgodnie z procedurą określoną przez prawo. Prawo do nakładania sankcji dyscyplinarnych mogą mieć kierownicy sklepów, kierownicy działów itp. Zwolnienia mogą dokonać tylko kierownicy przedsiębiorstwa, natomiast kierownicy działów strukturalnych mogą ubiegać się o zastosowanie tych kar.

Za wykroczenia w zakresie stosunków pracy mogą zostać nałożone kary, które ze względu na swój status nie są sankcjami dyscyplinarnymi i które mogą być stosowane jednocześnie z sankcjami dyscyplinarnymi. Należą do nich: odebranie winnemu pracownikowi premii, wynagrodzenia na koniec roku itp. W niektórych przypadkach dopuszczalne jest jednoczesne nałożenie sankcji administracyjnych i dyscyplinarnych.

3. Odpowiedzialność administracyjna i kary stosowane w przypadkach wykroczeń administracyjnych.

Rodzaje kary administracyjnej:

- grzywny;

- ostrzeżenia;

- areszt administracyjny;

- prace korekcyjne;

- konfiskata lub konfiskata przedmiotów za odszkodowanie.

Rola metod zarządzania administracyjnego: są potężną dźwignią do osiągania wyznaczonych celów w przypadkach, gdy konieczne jest podporządkowanie zespołu i skierowanie go na rozwiązanie konkretnych problemów zarządczych.

16. SOCJOLOGICZNE METODY ZARZĄDZANIA

Rola socjologicznych metod zarządzania: pozwalają liderowi zespołu realizować planowanie społeczne, regulować klimat społeczno-psychologiczny, zapewniać skuteczną komunikację i utrzymywać kulturę korporacyjną organizacji na wysokim poziomie.

planowanie społeczne zapewnia ustalanie celów i kryteriów społecznych, opracowywanie standardów społecznych, osiąganie ostatecznych rezultatów społecznych.

Socjologiczne metody zarządzania są naukowymi narzędziami pracy z personelem i pomagają w podejmowaniu skutecznych decyzji personalnych w organizacji. Obserwacja pozwala wykryć cechy pracowników, które przejawiają się w nieformalnym otoczeniu lub w różnych sytuacjach życiowych.

Przesłuchanie umożliwia zebranie niezbędnych informacji za pomocą masowej ankiety w formie ankiet.

Wywiad - uzyskanie niezbędnych informacji podczas rozmowy.

metoda socjometryczna znajduje zastosowanie w analizie relacji biznesowych i przyjacielskich w zespole, gdy na podstawie ankiety wśród pracowników budowana jest macierz preferowanych kontaktów międzyludzkich, która pokazuje również nieformalnych liderów w zespole.

Rozmowa kwalifikacyjna - metoda, w której drobne zadania personalne są rozwiązywane w nieformalnej rozmowie.

Cechy osobiste scharakteryzować zewnętrzny wizerunek pracownika, który jest dość stabilny w zespole i stanowi integralną część socjologii osobowości.

Odmiany cech osobistych:

- biznesowe (organizacyjne), są niezbędne do wykonywania określonych funkcji i zadań,

- moralny (moralny) - odzwierciedla przejaw osobistej moralności osoby.

Współpraca to nawiązywanie różnych form relacji, na podstawie których ludzie się komunikują. W partnerstwie ludzie działają jako równorzędni członkowie w związku.

Główne etapy komunikacji menedżerskiej:

- wydawanie informacji administracyjnych;

- otrzymywanie informacji zwrotnej;

- wydawanie informacji ewaluacyjnych. Negocjacje - forma komunikacji międzyludzkiej, w której dwie lub więcej stron o różnych celach i zadaniach próbuje porównać różne interesy na podstawie przemyślanego schematu rozmowy i dojść do porozumienia w sprawie rozwiązania problemu.

Konkurencja - specyficzna forma relacji społecznych i oparta na pragnieniu ludzi na sukces, osiągnięcia i autoafirmację.

Komunikacja - specyficzna forma interakcji między ludźmi oparta na ciągłej wymianie informacji pozyskiwanych w trakcie realizacji wszelkich wykonywanych przez nich czynności.

Konflikt - forma konfrontacji między przeciwstawnymi stronami, która ma własną fabułę, kompozycję, kierunek, które w trakcie akcji przekształcają się w kulminację i rozwiązanie i kończą się pozytywnym lub negatywnym rozwiązaniem problemu.

Rodzaje konfliktów:

- osobisty konflikt między środowiskiem zewnętrznym a moralnością wewnętrzną;

- konflikty międzyludzkie;

- konflikty dotyczące podziału ról w pracy;

- konflikty biznesowe spowodowane konfliktem interesów;

- konflikty rodzinne w różnych sprawach itp.

17. CECHY PSYCHOLOGICZNYCH METOD ZARZĄDZANIA

Rola metod psychologicznych: mają ogromne znaczenie w pracy z personelem, ponieważ są ukierunkowane na konkretną osobowość pracownika lub pracownika, są ściśle spersonalizowane i indywidualne.

Funkcja: ukierunkowane na wewnętrzny świat człowieka, jego osobowość, intelekt, uczucia, wizerunek i zachowanie w celu ukierunkowania wewnętrznego potencjału człowieka na rozwiązywanie określonych problemów organizacji.

Planowanie psychologiczne to nowy kierunek w pracy z personelem nad kształtowaniem efektywnego stanu psychicznego zespołu organizacji.

Planowanie psychologiczne opiera się na potrzebie wszechstronnego rozwoju osobowości człowieka, eliminacji negatywnych tendencji degradacji zacofanej części kolektywu pracy.

Możliwości planowania psychologicznego: polega na wyznaczaniu celów rozwojowych i kryteriów działania, opracowywaniu standardów psychologicznych i metod planowania klimatu psychologicznego i osiągania wyników końcowych.

Wyniki planowania psychologicznego:

- rozwój kariery usługowej w oparciu o orientację psychologiczną pracowników organizacji;

- Tworzenie oddziałów na podstawie zgodności psychologicznej pracowników;

- pozytywny klimat psychologiczny w zespole;

- tworzenie osobistej motywacji ludzi, opartej na filozofii organizacji;

- podnoszenie zdolności intelektualnych członków zespołu oraz poziomu ich wykształcenia zawodowego;

- redukcja konfliktów psychologicznych (niezadowolenia, skandali, urazy, stresu, irytacji);

- organizacja kultury korporacyjnej w oparciu o normy zachowań i wizerunki idealnych pracowników organizacji.

Pożądane jest, aby planowanie i regulacja psychologiczna była prowadzona przez profesjonalną służbę psychologiczną przedsiębiorstwa.

Możliwości metod psychologicznych: pozwalają dokonać prawidłowej analizy stanu psychicznego ludzi, budować ich portrety psychologiczne, tworzyć sposoby na eliminację dyskomfortu psychicznego i kształtować dobry klimat zespołowy.

Kierunki studiów psychologii pracy: psychologiczne aspekty doboru zawodowego, poradnictwo zawodowe, zmęczenie zawodowe, napięcie i intensywność pracy, wypadki itp.

Kierunki studiów psychologii zarządzania: analizuje aspekty zachowań ludzi w zespole roboczym, relacje między liderem a podwładnym, problemy motywowania pracy pracowników oraz klimat psychologiczny w zespole.

Metody społeczno-psychologiczne - to najsubtelniejsze narzędzie oddziaływania na grupy społeczne ludzi i osobowość człowieka.

Przykładem socjopsychologicznych metod zarządzania jest satysfakcja i stymulacja personelu organizacji.

Aby utrzymać sprzyjający klimat w zespole i efektywnie pracować w organizacji, konieczne jest stymulowanie pracowników, aby byli zadowoleni i zadowoleni z warunków i zarobków.

Wszystko to doprowadzi do wysokiej produktywności pracy, podatności na innowacje i innowacje, aw efekcie do wysokiej konkurencyjności tworzonych produktów.

18. WPŁYW PSYCHOLOGICZNY NA PRACOWNIKÓW

Wpływ psychologiczny na pracowników odbywa się przy użyciu różnych psychologicznych metod zarządzania.

Odmiany wpływu psychologicznego.

1. Motywacja - forma moralnego wpływu na osobę, w której podkreślane są pozytywne cechy pracownika, jego kwalifikacje i doświadczenie, zaufanie do pomyślnego wykonania zleconej pracy. Wszystko to pomaga zwiększyć moralne znaczenie pracownika w organizacji.

2. Przekonanie opiera się na logicznym wpływie na psychikę człowieka w celu osiągnięcia założonych celów.

3. Przekonanie - odbiór wpływu psychologicznego na osobę, która dopuszcza odchylenia od norm moralnych w zespole lub wyniki pracy, a jakość pracy jest bardzo niezadowalająca.

4. Uwikłanie - technika psychologiczna, dzięki której pracownicy stają się współsprawcami pracy lub procesu społecznego.

5. Sugestia - psychologicznie ukierunkowane oddziaływanie lidera na podwładnego poprzez odwołanie się do oczekiwań grupy i motywów skłaniania do pracy.

6. Przymus - forma wpływu moralnego, gdy pracownik jest zmuszany do wykonywania określonej pracy.

7. Imitacja - sposób wpływania na pojedynczego pracownika lub grupę społeczną za pomocą osobistego przykładu.

8. Placebo - przykład zachowania osoby autorytatywnej, gdy pracownikom łatwo pokazuje się jakiekolwiek działania, pokonywanie strachu, bólu, zmęczenia itp.

9. Zakaz jest pośrednią metodą oddziaływania między przymusem a perswazją.

10. Wymóg jest formą dowodzenia. Jest skuteczny, gdy przywódca ma wielką władzę lub cieszy się niezaprzeczalnym autorytetem.

11. cenzura ma efekt perswazyjny tylko w warunkach, w których pracownik utożsamia się z liderem: „jest jednym z nas”.

12. Oszukane oczekiwanie skuteczne w napiętej sytuacji. Dotychczasowe wydarzenia powinny tworzyć w pracowniku ściśle ukierunkowany tok myślenia. Jeśli ujawni się niespójność tej orientacji, pracownik jest zagubiony i akceptuje zaproponowany mu pomysł bez sprzeciwu.

13. Dowodzenie stosowane w przypadkach, gdy wymagana jest szybka i dokładna realizacja zamówienia.

14. "Eksplozja" - technika znana jako błyskawiczna restrukturyzacja osobowości pod wpływem silnych przeżyć emocjonalnych.

15. Rada - metoda psychologiczna oparta na połączeniu prośby i perswazji. Porada jest wykorzystywana w relacjach kolegów, mentorów młodych pracowników i doświadczonych menedżerów.

16. Żądanie lider jest skuteczną metodą przywództwa, ponieważ jest postrzegany przez pracowników jako dobroczynny porządek i okazuje szacunek dla jego osobowości.

17. Chwała - pozytywna psychologiczna metoda wpływania na osobę, która ma silniejszy efekt niż potępienie.

18. Komplement - metoda oddziaływania, polegająca na podkreślaniu zalet rozmówcy.

19. Wskazówka - odbiór perswazji pośredniej poprzez żart, ironię lub analogię. Osobliwością podpowiedzi jest to, że wpływa ona nie na świadomość, ale na emocje.

19. FUNKCJE STEROWANIA

Funkcje kontrolne - rodzaj działalności zarządczej (wykonywanej specjalnymi technikami i metodami), a także odpowiednia organizacja pracy.

Każda funkcja zarządzania jest zakresem określonego procesu zarządzania, a system zarządzania określonym obiektem lub rodzajem działalności to zbiór funkcji związanych z całym cyklem zarządzania.

Podstawowe funkcje sterowania różne szkoły zarządzania.

1. Funkcje kontrolne A. Fayola: foresight, planowanie, organizacja, koordynacja, kontrola.

2. Funkcje zarządzania szkołą amerykańską: planowanie, organizacja, stymulacja, kontrola.

3. Funkcje Rosyjskiej Szkoły Zarządzania: wyznaczanie celów, analiza, prognozowanie, planowanie, organizacja, koordynacja, motywacja, księgowość i kontrola, komunikacja, podejmowanie decyzji.

Proces zarządzania można rozpatrywać jako proces interakcji podmiotu z przedmiotem zarządzania, w którym realizowane są idee podmiotu, czyli menedżera. Funkcje zarządcze łączy proces opracowywania i wdrażania decyzji zarządczej, który ma uniwersalne etapy w określonej kolejności.

Funkcja sterowania określa obecność menedżera - podmiotu zarządzania, profesjonalnego menedżera, który przeszedł specjalne przeszkolenie, dające mu prawo do pełnienia funkcji zarządzających ludźmi.

Ważną cechą funkcji zarządczych, determinowaną specyfiką gospodarki rosyjskiej, jest potrzeba wysokiego stopnia adaptacyjności do zmian w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym.

Funkcje zarządzania zapewniają dostosowanie systemów produkcyjnych i gospodarczych do nowych i często zmieniających się regulatorów państwowych, a także dostosowanie do nowych warunków rynkowych we wszystkich obszarach działalności gospodarczej i społecznej.

Zdolność adaptacji - umiejętność zachowania jakościowej pewności funkcji zarządzania w warunkach zmian otoczenia społeczno-gospodarczego.

Kompozycja elementów adaptacyjnych systemu zarządzania: celowe, regulacyjne, koordynujące, aktywizujące, motywujące, kontrolujące, samoorganizujące środki oddziaływania.

Funkcja: system środków wpływu i interakcji dla każdej funkcji powinien być elastyczny i zapewniać mniejszą utratę zasobów, gdy zmieniają się czynniki społeczno-ekonomiczne, organizacyjne i techniczne.

Zawartość funkcji kontrolnych: mają specyficzny charakter, specjalną treść i mogą być realizowane niezależnie, być zarówno niepowiązane, jak i nierozerwalnie powiązane. W systemie zarządzania wszystkie funkcje zarządzania są połączone w jeden, całościowy proces.

Funkcje kontrolne są wymagane podsystemu sterowanego (przedmiot sterowania) i sterowania (przedmiot sterowania), obowiązujące prawa nauki o sterowaniu, stosowane zasady sterowania i zależności, jakie wykształciły się w systemie sterowania.

Korzystanie z funkcji sterujących: organizacja zarządzania i podział pracy kierowniczej, dobór i doskonalenie struktury organizacyjnej zarządzania, wykorzystanie metod i środków zarządzania, informatyka, szkolenie i rozmieszczenie personelu itp. uwzględnia skład i treść funkcji kierowniczych.

20. KOORDYNACJA DZIAŁAŃ

Koordynacja organizacyjna to:

1) synchronizacja stosowanych wysiłków, ich integracja w jedną całość;

2) proces rozłożenia czynności w czasie, sprowadzania jego poszczególnych elementów w taką kombinację, aby jak najskuteczniej i najskuteczniej osiągnąć założony cel;

3) podział obowiązków (odpowiedzialność). Koordynacja - działania zarządcze w celu zapewnienia relacji i spójności podmiotów, przedmiotów i procesów pracy w czasie i przestrzeni.

Opcje koordynacji: stwarza warunki do proporcjonalnego i ciągłego funkcjonowania systemu zarządzania poprzez tworzenie silnych powiązań pomiędzy działami organizacji a wykonawcami.

Cechy koordynacji: w dużych organizacjach o wysokim stopniu specjalizacji i podziału obowiązków osiągnięcie wymaganego poziomu koordynacji wymaga pewnego wysiłku ze strony kierownictwa.

Problemy z koordynacją działania na poziomie działu:

1) możliwość wystąpienia sprzeczności w wykonywaniu różnych funkcji produkcyjnych, w szczególności w zakresie wielkości zapasów potrzebnych do produkcji. Zadaniem organów kontrolnych jest optymalizacja stanu zapasów;

2) naruszanie długoterminowych interesów organizacji kosztem uzyskania przez wydział doraźnych świadczeń;

3) problemy powstają w wyniku posiadania zbyt wielu działów zaopatrzenia lub działów sprzedaży wyrobów gotowych;

4) występują problemy cen wewnętrznych, gdy każdy dział ustala własną cenę produkcyjną w celu oceny efektywności swoich działań;

5) istnieje niebezpieczeństwo delimitacji niektórych rodzajów działalności, które powinny być ze sobą ściśle powiązane.

Najskuteczniejsza koordynacja w przypadkach, gdy pracownik widzi wkład własnej pracy w osiąganie celów organizacji. Dlatego bardzo ważne jest, aby każdy pracownik przedsiębiorstwa był świadomy ogólnej linii rozwoju organizacji, jej zadań i celów.

Koordynacja działań przy pomocy komisji. Prowizje są często jedynym sposobem koordynowania różnych funkcji organizacji. Tu wymienia się opinie, lepiej rozumie się problemy, podejmuje decyzje dotyczące kilku działów. Każdy pracownik może wyrazić swoją opinię na temat podejmowanej decyzji, ale nikt nie może jej podjąć samodzielnie, nie biorąc pod uwagę opinii współpracowników.

Koordynacja działań i środków komunikacji. Problemy wypracowania wystarczająco efektywnej koordynacji działań wszystkich działów organizacji są bezpośrednio związane z poziomem rozwoju komunikacji, koniecznością utrzymania stałej wymiany informacji.

Kiedy menedżer przekazuje informacje za pomocą środków komunikacji, musi mieć pewność, że jego wiadomość zostanie prawidłowo zrozumiana i odebrana w odpowiednim czasie. Istotny jest odwrotny proces przekazywania informacji – od podwładnego do lidera. Na tym etapie mogą wystąpić awarie, niższy szczebel nie zawsze wie, jakich informacji potrzebuje zarządzanie, aby podejmować określone decyzje.

21. FUNKCJA PLANOWANIA

planowanie - proces opracowywania systemu środków mających na celu osiągnięcie określonych celów.

Planowanie dostarcza odpowiedzi na pytania: co należy zrobić? Na jaki okres? Jakie zasoby są potrzebne? Jaki powinien być wynik?

Planowanie na poziomie mikro zawiera zestaw biznesplanów, programów krótkoterminowych, które powinny zawierać proponowane cele oraz środki niezbędne do ich osiągnięcia.

Planowanie na poziomie makro - główna forma państwowej regulacji przedmiotów zarządzania.

Historia rozwoju funkcji planowania we współczesnym społeczeństwie.

В okres przed reformą w Rosji głównym elementem zarządzania było planowanie. W tym okresie opracowano systemy krajowych planów gospodarczych: rocznych, pięcioletnich, kompleksowych i innych.

В 90 programowania, rozwój programów stał się priorytetem. Programy zostały opracowane na różnych poziomach: krajowym, regionalnym i gminnym. W zależności od okresu programy podzielono na długoterminowe, średnioterminowe i krótkoterminowe.

Elementy cyklu planowania:

- analiza środowiska zewnętrznego;

- identyfikacja mocnych i słabych stron rozwoju;

- wykorzystanie istniejących zalet;

- opracowanie planu osiągnięcia celu;

- dostosowanie celów i odchyleń;

- definicja celów.

Funkcja: planowanie jest realizowane w połączeniu i interakcji z innymi funkcjami zarządzania.

Zasady planowania.

1. Im większa organizacja, tym bardziej wszechstronne i przejrzyste powinno być planowanie jej działań.

2. Niezbędne jest przewidywanie rozwoju sytuacji w organizacji, w branży, w działach i wśród konkurentów.

3. Opracowywany jest zapasowy plan „awaryjny”, który można zrealizować nawet w najbardziej niesprzyjających okolicznościach.

4. W proces planowania powinny być zaangażowane wszystkie szczeble zarządzania.

5. Planowanie powinno być wykonane przez profesjonalistów.

6. Szczególną uwagę należy zwrócić na przygotowanie budżetów firmowych.

Poziomy planowania:

- plany strategiczne;

- plany taktyczne;

- operacyjne plany kalendarzowe; Rodzaje planów według czasu:

- krótkoterminowe (do roku);

- średnioterminowy (od 1 do 2 lat);

- długoterminowy (5-10 lat);

- perspektywa (ponad 10 lat).

Według celów: strategiczne i taktyczne.

strategia - plan na długi okres (od pięciu do dziesięciu lat), zawsze związany z rozwiązaniem najważniejszych problemów. Są to podstawowe cele i wskaźniki: wielkość sprzedaży, tempo wzrostu, zysk, udział w rynku, struktura kapitałowa, dywidendy, poziom jakości produktów, stabilność firmy, cele społeczne.

Cechy planu strategicznego: pozwala planować z perspektywy jutra, jest to proces, którego efektem jest ciągłe korygowanie przyjętych decyzji zarządczych, stały monitoring ich realizacji.

planowanie taktyczne związane z rozwiązaniem zadań na najbliższą przyszłość (2-3 lata).

Elementy planowania: misja organizacji, zasady pracy organizacji, które określają jej kulturę, cele i zadania długoterminowej działalności, parametry działania, strategie lub sposoby osiągnięcia zaplanowanych parametrów, taktyki lub sposoby realizacji zaplanowanych strategii.

22. KONCEPCJA ORGANIZACJI

Organizacja - działania zarządcze mające na celu usprawnienie całego procesu zarządzania.

Organizacja reprezentuje zarówno dystrybucję funkcji do realizacji decyzji zarządczych, jak i funkcji zarządczych. Organizacja umożliwia stworzenie podstaw do celowej budowy pewnego organu zarządzającego, znajdując kompetencje jego podziałów strukturalnych.

Organizacja jako proces tworzenia struktury obejmuje:

1) podział zadań między pracowników;

2) podział odpowiedzialności. Zorganizować - środki do planowania i definiowania funkcji i działań niezbędnych do wykonywania pracy, a także łączenia ich w ramach grupy roboczej lub jednostki.

Interakcja organizacyjna - formalne relacje między elementami zarządzania.

Organizacja - grupa ludzi, którzy mają cel do osiągnięcia, do którego wspólnie kierują swoimi wysiłkami.

Struktura organizacyjna - holistyczny system, specjalnie zaprojektowany tak, aby osoby pracujące w jego ramach mogły jak najskuteczniej osiągnąć swój cel. Organizacja nazywana jest również odrębną firmą.

Etapy budowy organizacji.

1. Ustalenie charakteru pracy do wykonania. Racjonalne jest podzielenie całej pracy na podpunkty:

- czynności do wykonania i środki interakcji;

- decyzje do podjęcia;

- relacje z ludźmi, z którymi musisz wchodzić w interakcje;

- wpływ wywierany na menedżera przez innych decydentów.

2. Podział pracy pomiędzy poszczególne elementy zarządzania. Ten etap obejmuje ustalenie norm, standardów, technik w ramach naukowych metod zarządzania; nawiązanie pełnej współpracy wszystkich osób pracujących w organizacji.

3. Budowanie logicznych grup kontrolnych. Chcesz, aby kontrolki były pogrupowane według rodzaju wykonywanej pracy, czyli według „zasady orientacji”. Podział obowiązków produkcyjnych i tworzenie grup logicznych musi nieuchronnie prowadzić do powstania działów (pododdziałów), czyli zespołów osób wykonujących podobną pracę pod jednym kierownictwem.

Metody odpowiedzialności na wydziałach zależy od znaków umieszczonych w podstawie.

Po pierwsze, zgodnie z zasadą podziału na grupy jednakowej wielkości. Ta metoda jest stosowana w przypadkach, gdy profesjonalni pracownicy mają ten sam poziom zawodowy, a do osiągnięcia dowolnego celu potrzebna jest pewna liczba osób.

Po drugie, na zasadzie funkcjonalnej. Jest to najczęstszy sposób tworzenia działów produkcji, marketingu itp.

Po trzecie, terytorialnie, gdy organizacja działa na terenie różnych regionów.

Po czwarte, na podstawie wyników. Metoda ta staje się obecnie coraz bardziej popularna w dużych przedsiębiorstwach poszerzających gamę produktów, gdzie inna metoda prowadziłaby jedynie do komplikacji struktury organizacji.

Po piąte, w oparciu o interesy konsumenta, gdy jego interesy mają decydujący wpływ na strukturę organizacji. Dotyczy to zwłaszcza działu serwisu.

23. ORGANIZACYJNE STRUKTURY ZARZĄDZANIA

1. Cechy liniowej organizacji zarządzania:

a) podział obowiązków zawodowych maksymalizuje wykonywanie zadań produkcyjnych organizacji;

b) prowadzi do powstania stabilnej i trwałej organizacji;

3) wszystkie uprawnienia przechodzą od najwyższego poziomu zarządzania do najniższego.

Zalety organizacji linii:

- jasny podział obowiązków i uprawnień;

- łatwość zrozumienia i użytkowania;

- odpowiedzialność;

- ustalone obowiązki;

- operacyjny proces podejmowania decyzji;

- umiejętność utrzymania niezbędnej dyscypliny. Ograniczenia liniowa konstrukcja organizacji:

- brak elastyczności;

- sztywność;

- niezdolność do dalszego rozwoju organizacji.

Sposób zarządzania może być biurokratyczny, dyktatorski, co zmniejsza potencjał i tłumi inicjatywę młodych liderów.

Lider może być przytłoczony obowiązkami i obowiązkami, co może prowadzić do stresu i złego zarządzania.

2. Połączenie sterowania liniowego i funkcjonalnego.

To najpopularniejsze podejście. Zarządzanie linią jest wspierane przez dedykowane usługi wsparcia. Funkcjonalna konstrukcja organizacji w najczystszej postaci jest zjawiskiem rzadkim.

Wady: spory między pracownikami liniowymi i funkcyjnymi. Pracownicy liniowi często sprzeciwiają się pracy ekspertów funkcjonalnych; pojawiające się różnice zdań mogą wyrażać się w błędnej interpretacji informacji otrzymanych od biegłych, które są przekazywane przez pracowników liniowych bezpośrednim wykonawcom.

3. System sterowania matrycą. Ten schemat podziału uprawnień jest przeznaczony do pracy nad specjalnym projektem.

4. Zarządzanie przez komisje (komisje). Menedżerów wspierają stałe komisje. Najczęściej komisja ma podległą organizację liniową, przez którą realizowane jest zarządzanie.

Rodzaje relacji w organizacji.

1. Relacje liniowe - Relacja między liderem a jego podwładnymi.

2. związek funkcjonalny - relacja pracownika uprawnionego do pełnienia określonej funkcji w całej organizacji z innymi członkami zespołu. Z reguły taka misja produkcyjna ma charakter doradczy, a kierownik funkcjonalny mieści się w ramach swojej organizacji liniowej.

3. Relacje aparatu administracyjnego istnieją w przypadku reprezentacji czyichś praw i uprawnień. Obowiązki zawodowe polegają jednocześnie na udzielaniu rekomendacji, porad.

Zalety: metoda jest skuteczna w edukacji i szkoleniu przyszłych liderów. Oszczędza czas pracy top managerów, uwalnia ich od codziennej pracy czysto administracyjnej.

Wady: asystenci wykonawczy często przekraczają swoje granice, zdobywając nieoficjalnie dodatkową władzę i wpływy.

4. relacje boczne. Dwa rodzaje relacji bocznych:

- kolegialne - relacje między pracownikami (pracownikami) jednego działu, podległymi jednemu szefowi;

- równoległe - relacje, które są spowodowane potrzebą wymiany informacji, pomysłów i opinii pomiędzy pracownikami zajmującymi to samo stanowisko w organizacji, ale pracującymi w różnych działach i działach.

24. POWIĄZANIE STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ Z ŚRODOWISKIEM ZEWNĘTRZNYM

Organizacje istnieją w środowisku składający się z wielu elementów, w tym:

- zmieniające się technologie, sprzęt, wymagania dotyczące jakości produktów, poziom wykształcenia pracowników;

- akcjonariusze mający interes w otrzymaniu dywidendy,

- rząd z wymogami podatkowymi i prawnymi;

- partnerzy, w stosunku do których organizacja ma swoje zobowiązania;

- rynek z jego podażą i popytem;

- działania konkurentów;

- konsekwencje kryzysów gospodarczych itp.

Działania menedżerów przy zmianie otoczenia zewnętrznego organizacji:

- stały monitoring sytuacji w środowisku zewnętrznym;

- zmniejszenie organizacji;

- natychmiastowa reakcja na zmiany w otoczeniu zewnętrznym;

- reorganizacja;

- Wprowadzenie systemu produkcji „just in time”.

Funkcje just-in-time: części są wykonywane dokładnie we właściwym czasie, dzięki czemu wady są wykrywane, a ich przyczyny eliminowane natychmiast, gdy obrabiany przedmiot przemieszcza się z pozycji na pozycję, najlepiej bez wchodzenia do magazynu.

Środowisko zewnętrzne obejmuje:

1) czynniki makro – polityczne, prawne, makroekonomiczne, naukowo-techniczne, społeczno-kulturowe itp.;

2) czynniki mikrośrodowiskowe – rodzaje materiałów i technologii, konsumenci, konkurenci, dostawcy i pośrednicy, źródła kapitału, zasoby pracy.

Sytuacja polityczna. W ostatnich latach sytuacja polityczna charakteryzowała się względną stabilnością.

czynniki prawne. Do głównych dokonań prawnych należą akty prawne regulujące stosunki majątkowe, opodatkowanie, ochronę konsumentów, reklamę, znaki towarowe itp.

czynniki makroekonomiczne. Charakteryzują je następujące wskaźniki: produkt krajowy brutto, obroty handlu detalicznego, realne dochody do dyspozycji ludności, eksport i import towarów.

wskaźniki demograficzne. Należą do nich: liczba, struktura, dynamika i zatrudnienie ludności.

Konkurentów. Ustawodawstwo antydumpingowe jest najważniejszym narzędziem w walce między zagranicznymi konkurentami a rosyjskimi eksporterami.

granica systemu. Jeśli istnieje odrębna organizacja, to wokół niej jest środowisko, dlatego musi istnieć granica oddzielająca organizację od nie-organizacji.

Menedżerowie muszą zarządzać tą granicą, aby stworzyć warunki do wpływania na procesy w organizacji i jej interakcję z otoczeniem.

Rodzaje obramowań:

- komponent fizyczny (ogranicza zakres budynku);

- komponent organizacyjny (różnice w poziomie wynagrodzeń, warunki socjalne);

- granica w świadomości ludzi (wizerunek organizacji, duma z przynależności do organizacji). Granica jest łatwa do opanowania, więc będzie przejrzysta dla wejść i wyjść organizacji. Wewnątrz granic dane wejściowe są przekształcane w dane wyjściowe.

wejście organizacje mogą być materiałami, ludźmi, informacjami lub dowolną ich kombinacją.

Wyniki organizacji to jej produkty (towary, usługi). Wyniki organizacji są przez organizację eksportowane do środowiska. Wartość przychodów organizacji ze sprzedaży jej produktów polega na tym, że zapewniają one dostęp do nowych partii zasobów (wejścia) niezbędnych do jej dalszego funkcjonowania - życia.

Kierownictwo zarządza procesem transformacji, manipuluje danymi wejściowymi i dostosowuje wyniki zgodnie z wymaganiami rynku (środowiska zewnętrznego).

25. CENTRALIZACJA I DECENTRALIZACJA

Stopień centralizacji i decentralizacji zależy od zakresu władzy. W przypadku braku delegowania uprawnień zarządzanie organizacją staje się zbyt scentralizowane.

Stopień centralizacji maleje, jeśli więcej decyzji podejmowanych jest bezpośrednio w miejscu pracy.

Charakterystyczne cechy centralizacji: brak przekazywania uprawnień i granic kompetencji, co prowadzi do spadku efektywności w podejmowaniu decyzji.

Główny cel delegowania władzy - umożliwiają decentralizację zarządzania organizacją. Przekazywane są tylko uprawnienia, cała odpowiedzialność nadal ponosi starszy przywódca.

Podstawowe zasady delegowania uprawnień:

- pracownik musi mieć wystarczające uprawnienia do osiągnięcia wymaganego rezultatu;

- pracownik musi wiedzieć, przed kim jest odpowiedzialny;

- wszystko, co przekracza kompetencje stanowiska, jest przenoszone na najwyższe szczeble zarządzania;

- wyższy urzędnik pozostaje odpowiedzialny za działania podwładnego. Czynniki wpływające na poziom decentralizacji:

1) wysokość kosztów;

2) stopień zjednoczenia;

3) wielkość organizacji;

4) filozofia zarządzania;

5) obecność odpowiedniego lidera;

6) stosowanie technik kontrolnych. Im większa zdolność do kontroli, tym większy stopień decentralizacji, który można osiągnąć;

7) geografię działalności organizacji;

8) wpływ środowiska zewnętrznego.

Korzyści ze scentralizowanego zarządzania:

- skuteczniejsza kontrola nad działalnością organizacji;

- eliminacja powtarzania pewnych wysiłków;

- możliwość jednolitych standardów dla wszystkich działań;

- efektywniejsze wykorzystanie różnych zasobów.

Wady scentralizowanego zarządzania:

- opóźnienia w podejmowaniu decyzji;

- wzrost biurokracji;

- Decyzje podejmowane są przez tych, którzy nie mają pełnego zrozumienia sytuacji w pracy.

Zakres zarządzania. Przy ustalaniu zakresu zarządzania, oprócz stopnia złożoności, charakteru wykonywanej pracy, należy wziąć pod uwagę subiektywne możliwości kierownika, jego umiejętność współpracy z kolegami.

Kierownik ma prawo do wykonywania następujących czynności w zakresie zarządzania i kontroli:

- sporządzenie jasnego i zwięzłego planu;

- Przekazanie władzy;

- stosowanie standardów kontroli i weryfikacji.

Konieczność ustalenia zakresu zarządzania. W przypadku bezzasadnie zwiększonej skali zarządzania następuje utrata osobistego kontaktu między liderem a podwładnymi, w związku z tym lider może stracić wpływ na zespół, mogą pojawić się podgrupy z nieoficjalnym liderem, pojawiają się trudności w weryfikacji wyników działań grupy spada jakość profesjonalnego szkolenia pracowników i kontroli nad realizacją powierzonych im zadań, co negatywnie wpływa na wyniki pracy.

Konsekwencje nieuzasadnionego ograniczenia zakresu zarządzania:

- istnieje zbyt wiele poziomów zarządzania;

- wzrost kosztów administracyjnych;

- więcej czasu poświęca się na podejmowanie decyzji;

- wzrasta stopień kontroli, co może prowadzić do spadku inicjatywy i aktywności twórczej, niekorzystnie wpływa na morale.

26. DEFINICJA UPRAWNIEŃ

Znaczenie organu definiującego: dla efektywnego działania organizacji ważne jest jasne i jasne określenie odpowiedzialności i uprawnień funkcjonalnych oraz ich relacji. Każdy pracownik organizacji musi zrozumieć, czego się od niego oczekuje, jakie ma uprawnienia, jakie powinny być jego relacje z innymi pracownikami. Ułatwia to odpowiednia literatura referencyjna i instrukcje podziału obowiązków.

Schematy i tabele organizacyjne. Przy sporządzaniu diagramów należy pamiętać, że diagram podaje tylko ogólne granice struktury organizacji. Schemat powinien odzwierciedlać rzeczywistą strukturę firmy.

Jeśli trudno jest nakreślić strukturę organizacji, może to być przyczyną tego, że z biegiem czasu struktura organizacji stała się nieefektywna, nieporęczna, a linie relacji uległy zniekształceniu.

Zalety budowania schematu organizacyjnego: na etapie przygotowawczym budowy schematu organizacja powinna zostać poddana wnikliwej analizie. Analiza ujawni „słabe punkty”, powielanie władzy, niewystarczająco kontrolowane części procesu produkcyjnego itp.

Budowanie diagramu pozwala na podkreślenie linii współzależności i relacji w organizacji.

Zastosowanie schematu.

1. Może być stosowany w ramach zapoznania się z działalnością i strukturą zarządzania organizacją.

2. Jako dodatkowy materiał wizualny podczas studiowania opisów stanowisk.

3. Diagram służy jako odniesienie i umożliwia pracownikom organizacji szybkie zapoznanie się ze zmianami, które zaszły w organizacji.

Wady stosowania schematów ideowych.

1. Struktura organizacyjna szybko się dezaktualizuje. Odzwierciedla organizację w określonym momencie, w tym sensie jest trwały. Pomimo tego, że podstawowa struktura organizacji pozostaje niezmienna przez długi czas, w obrębie tej struktury zachodzi wiele zmian, które wymagają zastąpień i uzupełnień.

2. Schemat nie odzwierciedla relacji nieformalnych, co zmniejsza jego znaczenie praktyczne.

3. Schematy są z natury nieelastyczne i odzwierciedlają stabilne kanały relacji, ale nie wskazują najbardziej racjonalnych krótkich powiązań, które często powstają w toku działalności organizacji.

4. Mylne wrażenie może powstać w wyniku lektury diagramu, gdzie na tej samej linii poziomej znajduje się kilku menedżerów, co może sugerować ich ten sam status, dlatego czasem dość trudno jest wskazać realne relacje, różne znaczenie stanowisk i pozycje z wymaganą dokładnością.

Podręcznik (podręcznik) struktury organizacyjnej organizacji zawiera wykaz stanowisk wraz z ich szczegółowym opisem.

Podział obowiązków - jest to proces ustalania zakresu uprawnień i miary odpowiedzialności za każde stanowisko wskazane na schemacie.

Dokument „Podział obowiązków” zawiera następujące postanowienia: poziom stanowiska; stanowisko; dział, w którym istnieje to stanowisko; relacje z kierownictwem, współpracownikami i podwładnymi; opis pełnionych funkcji; uprawnienia specjalne (obowiązki); obowiązki i prawa; liczba podwładnych; ograniczenia władzy.

27. PROCES MOTYWACJI

Główne etapy motywacji.

1. Pojawienie się potrzeb. Potrzeba objawia się w postaci, że człowiek zaczyna odczuwać, że czegoś mu brakuje. Przejawia się w określonym czasie i zaczyna „wymagać” od człowieka, aby znalazł nadarzającą się okazję i podjął pewne kroki w celu jej wyeliminowania.

Główne grupy potrzeb:

- fizjologiczny;

- psychologiczny;

- społeczny.

2. Szukaj sposobów na wyeliminowanie potrzeby. Człowiek zaczyna szukać okazji do wyeliminowania niezadowolenia.

3. Ustalenie kierunku działania. Osoba określa, co i za pomocą jakich środków powinna zrobić, aby wyeliminować potrzebę:

- "co powinienem dostać, aby wyeliminować potrzebę";

- „co powinienem zrobić, aby uzyskać to, czego chcę”;

- "w jakim stopniu mogę osiągnąć to, czego chcę";

- "o ile mogę uzyskać, może wyeliminować potrzebę."

4. Realizacja akcji. Człowiek dokłada starań, aby przeprowadzić działania, które ostatecznie powinny pomóc w uzyskaniu czegoś, co zlikwiduje potrzebę.

5. Otrzymywanie nagrody. Po wykonaniu określonych czynności osoba albo bezpośrednio otrzymuje to, czego używa do wyeliminowania potrzeby, albo to, co może wymienić na przedmiot, którego pragnie.

6. Wyeliminuj potrzebę. W zależności od stopnia odprężenia oraz od tego, czy eliminacja potrzeby powoduje osłabienie lub wzmocnienie motywacji do działania, osoba albo przerywa aktywność do czasu pojawienia się nowej potrzeby, albo kontynuuje działania mające na celu eliminację potrzeby.

Charakter procesu motywacyjnego zależy od tego, jakie potrzeby go inicjują. Jednak same potrzeby są ze sobą w złożonej interakcji, często są ze sobą sprzeczne lub wręcz przeciwnie, wzmacniają działania indywidualnych potrzeb. W konsekwencji, nawet przy najpełniejszej wiedzy o strukturze motywacyjnej osoby, mogą wystąpić motywy jej działania, nieprzewidziane zmiany w zachowaniu osoby i nieprzewidziana reakcja z jej strony na wpływy motywujące.

Istotnym czynnikiem, który sprawia, że ​​proces motywacyjny jest nieprzewidywalny, jest różnica w strukturach motywacyjnych poszczególnych osób, różny stopień oddziaływania tych samych motywów na różne osoby oraz różny stopień zależności działania jednych motywów od innych. U niektórych osób chęć osiągnięcia rezultatu może być bardzo silna, podczas gdy u innych może być stosunkowo słaba. Dlatego określony motyw będzie miał inny wpływ na zachowanie ludzi. Możliwa jest też inna sytuacja: dwie osoby mają równie silny motyw, by osiągnąć jakiś rezultat. Ale dla jednego motyw ten dominuje nad wszystkimi innymi i wszelkimi sposobami osiągnie wyniki. Po drugie, motyw ten jest proporcjonalny siłą działania do motywu współudziału we wspólnych działaniach. W takim przypadku ich zachowanie będzie inne.

Rozpatrzenie procesu motywacji jest raczej warunkowe, ponieważ w prawdziwym życiu nie ma wyraźnego rozróżnienia między etapami motywacji. W każdej konkretnej sytuacji wszystko jest ściśle indywidualne i zależy od panujących okoliczności.

28. ZADANIA I SPOSOBY MOTYWACJI

Rola motywacji: jest bezpośrednią przyczyną zachowań pracowników.

Motywacja - jest to proces nakłaniania osoby do określonej aktywności za pomocą czynników intrapersonalnych i zewnętrznych.

Kluczowe zadania motywacji:

- promocja jakości pracy pracowników;

- uznanie pracy pracowników, którzy osiągnęli znaczące wyniki;

- stosowanie różnych form uznawania zasług;

- podniesienie morale pracownika poprzez uznanie jego zasług;

- Demonstracja stosunku firmy do wysokich wyników;

- zapewnienie procesu zwiększania aktywności zawodowej.

Rodzaje motywacji.

Motywacja normatywna - nakłanianie osoby do określonego zachowania za pomocą wpływu ideologicznego i psychologicznego: perswazji, sugestii, informacji, infekcji psychicznej itp.

wymuszona motywacja, oparte na wykorzystaniu mocy i groźbie pogorszenia zaspokojenia potrzeb pracownika w przypadku niespełnienia odpowiednich wymagań;

Stymulacja - wpływ na okoliczności zewnętrzne za pomocą jawnych zachęt, które zachęcają pracownika do określonego zachowania.

Motywacja normatywna i przymusowa są bezpośrednimi sposobami motywacji, ponieważ wiążą się z bezpośrednim oddziaływaniem na osobę, motywacją przymusową - stymulacją - w sposób pośredni, ponieważ opiera się na wpływie czynników zewnętrznych - bodźców.

Warunki wstępne pojawienia się motywów.

1. Do dyspozycji społeczeństwa jest zestaw świadczeń odpowiadający społecznie zdeterminowanym potrzebom człowieka.

2. Aby uzyskać te świadczenia, konieczny jest wysiłek pracy osoby, aktywność zawodowa pozwala pracownikowi otrzymywać te świadczenia przy mniejszych kosztach materialnych i moralnych niż jakikolwiek inny rodzaj działalności.

Motyw - w przeważającej mierze świadoma wewnętrzna motywacja osoby do określonego zachowania mającego na celu zaspokojenie określonych potrzeb. Aktualizacja motywu oznacza jego przekształcenie w główny impuls aktywności psychologicznej, determinujący zachowanie.

Motyw charakteryzuje wolicjonalną stronę zachowania, to znaczy jest ściśle związany z wolą osoby, jest głównie świadomym impulsem.

Pojawienie się motywu: jest generowany przez pewną potrzebę, która jest ostateczną przyczyną ludzkich działań.

Motywacja - proces tworzenia systemu uwarunkowań lub motywów, które wpływają na zachowanie człowieka, ukierunkowując go w kierunku niezbędnym dla organizacji, regulując jego intensywność, granice, zachęcając do sumienności, wytrwałości, pracowitości w osiąganiu celów.

Cecha motywów: Motywy, będące osobistą motywacją do działania, są ściśle związane ze środowiskiem życia, gdyż zawierają cały zestaw potencjalnie możliwych bodźców. Indywidualność osoby znajduje odzwierciedlenie w doborze bodźców.

Rodzaje motywów:

1) wewnętrzne;

2) zewnętrzne.

Zewnętrzny motywy są zdeterminowane pragnieniem posiadania przez osobę przedmiotów, które do niej nie należą, lub odwrotnie, unikania takiego posiadania. Wewnętrzny motywy wiążą się z uzyskaniem satysfakcji z przedmiotu, który osoba już posiada, a który chce zachować, lub z niedogodnościami, jakie przynosi jego posiadanie, a więc chęcią pozbycia się go.

29. D. TEORIA MOTYWACJI MACGREGORA

Teoria motywacji D. McGregora łączy dwa przeciwstawne koncepcje: teorię „X” i teorię „Y”. Główne postanowienia teorii „X”:

- ścisłe przywództwo i kontrola to główne metody zarządzania;

- osoba ma tendencję do unikania pracy;

- dla osiągnięcia celów organizacji konieczne jest zmuszanie pracowników do pracy pod groźbą sankcji, nie zapominając o wynagrodzeniu;

- pracownicy są mało ambitni, boją się odpowiedzialności i chcą być kierowani;

- w zachowaniu pracowników dominuje pragnienie bezpieczeństwa.

W działaniach przywódcy powinna dominować motywacja negatywna oparta na lęku przed karą.

Teoria „Y” jest komplementarna do teorii „X” i opiera się na przeciwnych zasadach.

Główne postanowienia teorii „Y”:

- dzięki korzystnemu, udanemu doświadczeniu z przeszłości pracownicy chcą brać odpowiedzialność;

- w obecności odpowiednich warunków pracownicy kształtują samodyscyplinę i samokontrolę;

- najlepszy sposób osiągania celów organizacji - wynagrodzenie i rozwój osobisty;

- niechęć do pracy nie jest wrodzoną cechą pracownika, ale konsekwencją złych warunków pracy, które utrudniają wrodzoną miłość do pracy;

- potencjał pracy pracowników jest wyższy niż się zwykle uważa.

Główna idea teorii „Y”: konieczne jest zapewnienie pracownikom większej swobody w samodzielności i kreatywności.

Należy zastosować „teorię XY”, biorąc pod uwagę specyficzny stan świadomości i motywacji pracowników. Lider powinien dążyć do rozwoju grupy, jeśli nie jest dostatecznie zmotywowany, ze stanu „X” do stanu „Y” lub ze stanu „człowieka ekonomicznego” do „człowieka społecznego”.

Współczesna interpretacja teorii „Y” Siegerta i Langa.

1. Większość pracowników czerpie satysfakcję, radość z pracy, czuje się odpowiedzialna za swoją pracę, wyrażając potrzebę osobistego zaangażowania w wyniki swojej działalności.

2. Wszelkie działania organizacyjne muszą mieć sens.

3. Każdy pracownik stara się wyrazić siebie w pracy, lepiej poznać siebie w biznesie, pokazać innym swoje możliwości.

4. Każdy pracownik ma własny punkt widzenia, jak poprawić wyniki swoich działań.

5. Każda osoba dąży do sukcesu, o osiągnięcie którego pracownik dokłada wszelkich starań.

6. Pracownik chce udowodnić swoją wartość, a także znaczenie swojego miejsca pracy.

7. Każdy pracownik musi czuć swoją wagę.

8. Pracownicy bardzo martwią się, jeśli zostaną ukarani za wykazywanie inicjatywy. Powodem inicjatywy często nie jest dążenie do nagrody, ale chęć wyrażenia siebie.

9. Pracownicy oceniają swoje znaczenie dla zarządzania pod względem terminowości i kompletności otrzymywanych informacji.

10. Dobry pracownik liczy na uznanie i zachętę nie tylko materialną, ale także moralną.

11. Pracownicy odczuwają niezadowolenie, jeśli decyzje o zmianie pracy podejmowane są bez ich wiedzy.

12. Każdy pracownik chce poznać kryteria oceny jego pracy.

13. Kontrola z zewnątrz jest nieprzyjemna dla każdej osoby, pod tym względem ważna jest samokontrola.

14. Większość ludzi chce zdobyć nową wiedzę.

15. Jeśli pracownik ma swobodę wyboru działań, to pracuje z pełnym zaangażowaniem.

30. TEORIA DWÓCH CZYNNIKÓW F. HERZBERG

F. Herzberg przestudiował dwustu inżynierów i księgowych, aby zidentyfikować czynniki motywacyjne i ich siłę.

Pracownikom zadano dwa pytania: „Czy możesz szczegółowo opisać, kiedy czujesz się wyjątkowo dobrze w pracy?” oraz „Czy możesz szczegółowo opisać, kiedy czujesz się wyjątkowo źle w pracy?”

W wyniku przeprowadzonych badań ujawniono dwie grupy czynników wpływających na motywację do pracy. Herzberg nazwał pierwszą grupę czynników czynnikami higienicznymi, drugą - motywatory.

Same w sobie czynniki higieny nie powodują satysfakcji, ale ich pogorszenie powoduje niezadowolenie z pracy.

Kiedy poprawiają się czynniki higieniczne, nie ma niezadowolenia, ale gdy taka poprawa jest postrzegana przez pracowników jako naturalna, rzecz oczywista, to nie ma satysfakcji.

Odmiany czynników higieny: relacje z kolegami, przełożonymi i podwładnymi; wynagrodzenie; zdolności przywódcze; fizyczne warunki pracy.

Motywatory powodują satysfakcję z pracy, przyczyniają się do wysokiego poziomu motywacji i osiągnięć zawodowych.

Odmiany motywatorów: osiąganie celów, uznanie, ciekawa treść pracy, samodzielność i odpowiedzialność, rozwój zawodowy i oficjalny, możliwości samorealizacji.

Granice między poszczególnymi czynnikami higieny i motywatorami są względne. Pieniądze w postaci stałej pensji są więc czynnikiem higieny, a taki motywator jak awans oznacza również podwyżkę pensji.

Aby uniknąć niezadowolenia z pracy, wystarczy obecność czynników higienicznych w zwykłej objętości, a wzrost wydajności pracy osiąga się za pomocą motywatorów.

Główne idee F. Herzberga.

1. Istnienie motywatorów może tylko częściowo zrekompensować brak czynników higienicznych.

2. Brak czynników higienicznych prowadzi do niezadowolenia z pracy.

3. Pozytywny maksymalny wpływ motywacyjny osiąga się za pomocą motywatorów w obecności czynników higienicznych.

4. W normalnych warunkach obecność czynników higienicznych jest uważana za oczywistą i nie ma efektu motywacyjnego.

Różnica między modelem F. Herzberga: zaprzecza prostej alternatywności w oddziaływaniu różnych czynników motywacyjnych na satysfakcję z pracy.

Główny wniosek z teorii F. Herzberga: Menedżerowie powinni być bardzo ostrożni w stosowaniu różnych bodźców i przy wystarczającym zaspokojeniu potrzeb niższego poziomu nie podkreślać czynników higienicznych. I nie powinni tracić czasu i pieniędzy na stosowanie motywatorów, dopóki potrzeby higieniczne pracowników nie zostaną zaspokojone.

Podstawowe zalecenia praktyczne.

1. Pożądane jest, aby pracownicy mieli możliwość samodzielnego planowania swojej pracy.

2. Powinni tworzyć warunki do wzrostu własnej samooceny i szacunku.

3. Pracownicy muszą ponosić pewną odpowiedzialność.

4. Pracownicy powinni być stale świadomi pozytywnych i negatywnych wyników swojej pracy.

5. Pracownicy powinni mieć możliwość otwartej i przyjemnej komunikacji z liderami na wszystkich szczeblach zarządzania.

6. Muszą odpowiadać za swoją pracę na przydzielonym im obszarze.

31. TEORIA HIERARCHII POTRZEB A. MASLOW

A. Maslow uważa, że ​​na człowieka wpływa cały szereg potrzeb, które można łączyć w kilka grup, układając je zgodnie z zasadą hierarchii.

Praktyczne zastosowanie teorii A. Mas-lowa: lider, który dobrze zna poziom potrzeb swojego pracownika, potrafi przewidzieć, jakie potrzeby będą go dominować w dającej się przewidzieć przyszłości i zastosować odpowiedni motywator, aby zwiększyć efektywność swojej pracy.

Potrzeby fizjologiczne - są to potrzeby jedzenia, ubrania, mieszkania, snu, odpoczynku, seksu itp. Ich zaspokojenie jest niezbędne do utrzymania życia, przetrwania. W organizacji są to potrzeby dotyczące wynagrodzeń, urlopów, emerytur, przerw w pracy, korzystnych warunków pracy, oświetlenia, ogrzewania, wentylacji itp. Pracownicy, których zachowanie jest napędzane tymi potrzebami, mają niewielkie zainteresowanie sensem i treścią pracy, dotyczą głównie jego płatności i warunków.

Potrzeby bezpieczeństwa - bezpieczeństwo fizyczne i ekonomiczne. Potrzeby bezpieczeństwa odzwierciedlają chęć utrzymania osiągniętej pozycji, w tym wysokości wynagrodzenia i różnych świadczeń, aby uchronić się przed niebezpieczeństwem lub deprywacją. W organizacjach potrzeby te wyrażają się w stabilnym zatrudnieniu, pewności zatrudnienia, tworzeniu i (lub) zachowaniu związków zawodowych, ubezpieczeniach społecznych, odprawach itp.

Potrzeby społeczeństwa nastawione na komunikację i związki emocjonalne z innymi: przyjaźń, miłość, przynależność do grupy. W organizacji wyraża się to tym, że są częścią formalnych i nieformalnych grup, w taki czy inny sposób współpracują ze współpracownikami. Osoba motywowana potrzebami społecznymi traktuje swoją pracę jako element działalności całego zespołu.

Potrzeby szacunku (potrzeby osobiste). Obejmują one potrzebę zarówno szacunku dla samego siebie, jak i szacunku ze strony innych, w tym potrzebę prestiżu, autorytetu, władzy, awansu. Potrzeba szacunku ze strony innych ludzi ukierunkowuje osobę na zdobywanie i zdobywanie uznania społecznego, reputacji, statusu w grupie.

Potrzeby samorealizacji (wyrażania siebie) - potrzebę kreatywności, realizacji własnych pomysłów, realizacji indywidualnych zdolności, rozwoju osobowości, w tym potrzeb poznawczych, estetycznych. Potrzeby samorealizacji charakteryzują najwyższy poziom przejawów ludzkiej aktywności.

Potrzeby samorealizacji są potrzeby wzrostu, które mogą być nieograniczone.

Pomiędzy wszystkimi grupami potrzeb istnieje hierarchia, pewna relacja, którą można przedstawić jako piramidę. W motywowaniu ludzkich zachowań potrzeby wyższe są aktualizowane, stają się głównymi i determinują zachowanie pracownika dopiero po zaspokojeniu potrzeb niższych. Satysfakcja pracownika osiągana jest wtedy, gdy stopień zaspokojenia potrzeby spełnia jego oczekiwania. W przeciwnym razie pojawia się uczucie niezadowolenia, które blokuje realizację wyższych potrzeb.

32. TEORIA POTRZEB MOTYWACYJNYCH D. MCKLELAND

Douglas McClelland próbował znaleźć najważniejsze spośród „potrzeb drugorzędnych”, które stają się istotne, podlegając wystarczającemu zabezpieczeniu materialnemu. Uważał, że każda organizacja daje pracownikowi możliwość urzeczywistnienia 3 najwyższych potrzeb: władzy, sukcesu i przynależności.

Wszyscy pracownicy w pewnym stopniu odczuwają potrzebę sukcesu, władzy i przynależności. Ale dla różnych ludzi potrzeby te są wyrażane na różne sposoby lub istnieją w określonych kombinacjach. Sposób ich łączenia zależy od cech wrodzonych, osobistych doświadczeń, sytuacji i kultury osoby. Ich potrzeby władzy, sukcesu i przynależności przejawiają się w odpowiednich motywach zachowania.

Główne motywy stały i zmienia się tylko przez długi czas. Główne motywy podlegają krótkoterminowym wahaniom.

Główne idee Douglasa McClelanda.

1. Potrzeba sukcesu nierówno wyrażone w różnych pracownikach. Osoba, która kieruje swoje działania na osiągnięcie sukcesu, pragnie autonomii i jest gotowa ponosić odpowiedzialność za wyniki swojej pracy. Tacy pracownicy starają się wyznaczać realnie osiągalne cele, aby uniknąć nieuzasadnionego ryzyka. Większą satysfakcję czerpią nie z nagrody za wykonaną pracę, ale z samego procesu pracy, zwłaszcza z jej pomyślnego zakończenia. Pracownicy zorientowani na sukces są bardziej skłonni go osiągnąć niż inni. W procesie motywowania pracowników menedżer musi brać pod uwagę cechy osób o silnej potrzebie sukcesu, wyznaczając im odpowiednie zadania.

2. Potrzeba mocy przejawia się w chęci wpływania na innych ludzi, kontrolowania ich zachowań, a także chęci bycia odpowiedzialnym za innych. Potrzeba władzy ma pozytywny wpływ na skuteczność przywództwa. Dlatego rozsądne jest wybieranie osób z wyraźną potrzebą władzy na stanowiska kierownicze, ponieważ tacy ludzie mają wysoką samokontrolę i są bardziej odpowiedzialni w swojej pracy.

3. Potrzeba przynależności. Wyraża się w chęci komunikowania się i utrzymywania przyjaznych relacji z innymi ludźmi. Pracownicy o dużej potrzebie afiliacji przodują przede wszystkim w zadaniach, które wymagają wysokiego poziomu interakcji społecznych i dobrych relacji międzyludzkich.

McClelland zidentyfikował 3 typy menedżerów.

1. Menedżerowie instytucjonalni - mają wysoki poziom samokontroli. Mają silniejszą potrzebę władzy niż przynależności do grupy.

2. Menedżerowie, u których potrzeba władzy dominuje nad potrzebą przynależności, ale generalnie ludzie tego typu są bardziej otwarci i aktywni społecznie niż menedżerowie instytucjonalni.

3. Menedżerowie, u których potrzeba przynależności dominuje nad potrzebą władzy; są także otwarci i aktywni społecznie.

Menedżerowie dwóch pierwszych typów efektywniej zarządzają swoimi działami, głównie ze względu na ich zapotrzebowanie na władzę.

33. MORALNE ZACHĘTY PRACOWNIKÓW

Światowa Organizacja Zdrowia (WHO) w definicji zdrowia uwzględnia stan fizyczny i psychiczny osoby.

Według WHO zdrowie to „stan dobrego samopoczucia fizycznego, psychicznego i społecznego”, a nie tylko brak choroby lub urazu.

Odpowiedzialność za tworzenie dobrego zdrowia spoczywa przede wszystkim na jednostce. Opieka zdrowotna odzwierciedla zdolność i pragnienie jednostki do odpowiedzialności za siebie.

Szef organizacji powinien starać się nie zagrażać zdrowiu pracowników. Jest odpowiedzialny za to, aby przepisy bezpieczeństwa były znane wszystkim w ich obszarze działalności i były przestrzegane. Menedżer nie powinien powierzać swoim pracownikom pracy, która nie odpowiada ich stanowi zdrowia.

Kontrola stanu fizycznego.

Utrzymanie sprawności fizycznej działa wzmacniająco na zdrowie człowieka. Aktywność fizyczna jest formą łagodzenia presji psychicznej. Zmęczenie fizyczne sprawia, że ​​aktywność umysłowa staje się jaśniejsza i wyraźniejsza, nastrój psychiczny nasila się i znajduje się nowy punkt widzenia na trudne pytania. Ale konieczne jest stworzenie warunków, aby sport nie stał się nowym powodem stresu.

W ostatnich latach ludzkie ciało i mózg zużywają się przed czasem, ponieważ nie są trenowane i nie są wystarczająco obciążone.

Kontrola stanu psychicznego. Dbanie o swoje zdrowie psychiczne oznacza również dbanie o swoje zdrowie psychiczne. Pogorszenie stanu psychicznego objawia się dyskomfortem psychicznym. Zmęczona osoba zamyka się w sobie i nie interesuje się pracą. Jeśli ta sytuacja utrzyma się przez dłuższy czas, możliwe jest, że równowaga psychiczna zostanie całkowicie utracona. W związku z tym konieczne jest wykrycie zaburzeń psychicznych na wczesnym etapie.

Równowaga ma kluczowe znaczenie dla zdrowia psychicznego. Osoba zdrowa psychicznie ma zdolność przekazywania i odbierania uczuć i doświadczeń. Może wykonywać pracę i cieszyć się tym, co osiągnął. Ponadto zdrowie psychiczne obejmuje zdolność do ponoszenia strat.

Ogólnie rzecz biorąc, zdrowie psychiczne oznacza zdolność do utrzymania równowagi niezależnie od zmian. Żadna osoba nie może być zrównoważona we wszystkich sytuacjach życiowych.

Relacje międzyludzkie mają ogromny wpływ na samopoczucie psychiczne. Szczere i bliskie relacje międzyludzkie stwarzają poczucie bezpieczeństwa i umożliwiają rozpoczęcie dowolnych, nawet problematycznych planów i ich realizację.

Odpoczynek i sen mają wpływ nie tylko na nastrój, ale także na zdrowie psychiczne. Spokojny i nieprzerwany sen jest jednym z głównych warunków duchowej pogody ducha. Nie pracuj w nocy, ponieważ wpłynie to niekorzystnie na wyniki.

Hobby i czas wolny dają możliwość zwiększenia czujności umysłowej. Znajdując czas dla siebie i swoich hobby, człowiek czyni swoje życie bogatszym i ciekawszym. Czas wolny pomaga się zrelaksować, odprężyć i nabrać sił do pracy.

34. FUNKCJA STEROWANIA

Sterowanie Jest to proces porównywania rzeczywistych osiągniętych wyników z planowanymi.

Sterowanie - działania zarządcze mające na celu identyfikację, korygowanie i zapobieganie odchyleniom osiąganych wyników od zamierzonych ustawień, parametrów, celów.

Opcje sterowania: pozwala na przeprowadzenie oddziaływania korygującego na obiekt kontroli, zapewnia skuteczną realizację celu.

Funkcja sterowania: służy do wdrażania informacji zwrotnej, podejmowania na czas działań mających na celu wpłynięcie na zarządzany obiekt, zmiany planów lub celów.

Zadania kontrolne: zapewnia informację zwrotną między oczekiwaniami określonymi w pierwotnych planach a rzeczywistymi wynikami firmy.

Cecha systemów sterowania: korelują rzeczywiste osiągnięcia z przewidywanymi wskaźnikami, po czym określane są odchylenia w celu skorygowania negatywnych konsekwencji lub zwiększenia efektu, jeśli wyniki są pozytywne.

Główne etapy kontroli:

- pomiar faktycznie uzyskanych wyników;

- ustalanie standardów, wzorców do osiągnięcia;

- porównanie osiągniętych wskaźników z planowanymi.

Rodzaje kontroli.

1. Kontrola wstępna. Ukończone przed faktycznym rozpoczęciem pracy. Głównym sposobem przeprowadzenia kontroli wstępnej jest wdrożenie ustalonych zasad, procedur i linii postępowania. Podczas wykonywania kontroli wstępnej możliwe jest wykrywanie i przewidywanie odchyleń od norm w różnych punktach.

Odmiany kontroli wstępnej:

- kontrola diagnostyczna zawiera pojęcia takie jak mierniki, normy, sygnały ostrzegawcze itp. wskazujące, że coś jest nie tak w organizacji;

- kontrola terapeutyczna pozwala nie tylko wykryć odchylenia od norm, ale także podjąć działania naprawcze.

2. Bieżąca kontrola realizowane w procesie pracy, pozwala wykluczyć odstępstwa od planów i instrukcji. Menedżerowie potrzebują informacji zwrotnych, aby sprawować stałą kontrolę. Wszystkie systemy informacji zwrotnej mają cele, wykorzystują zewnętrzne zasoby do użytku wewnętrznego, monitorują odchylenia, aby osiągnąć te cele.

3. Kontrola końcowa. Celem kontroli końcowej jest pomoc w zapobieganiu błędom w przyszłości. W procesie kontroli końcowej informacja zwrotna jest wykorzystywana po zakończeniu pracy.

Możliwości końcowej kontroli: dostarcza kierownictwu informacji do planowania na wypadek, gdyby w przyszłości zaproponowano wykonanie podobnej pracy i przyczynia się do motywacji.

Funkcja kontroli nie jest ostatnim etapem całego procesu zarządzania organizacją. W praktyce taki ostateczny cel w ogóle nie istnieje, ponieważ każda funkcja kierownicza jest kierowana przez inną. Menedżerowie wyższego szczebla poświęcają większość czasu pracy na planowanie i funkcje kontrolne, podczas gdy menedżerowie niższego szczebla poświęcają więcej czasu na rekrutację i organizację swojej pracy. Ale na wszystkich poziomach zarządzania wykorzystują i wykonują wszystkie 4 funkcje zarządzania: planowanie, organizację, motywację i kontrolę.

35. GŁÓWNE ETAPY KONTROLI

Pierwszy etap procesu kontroli - zdefiniowanie standardów, czyli konkretnych, mierzalnych celów. Dla zarządzania należy stworzyć standardy w postaci wskaźników efektywności przedmiotu zarządzania dla wszystkich jego głównych obszarów.

Drugi etap - mierzenie rzeczywistych wyników osiąganych przez organizację i personel.

trzeci etap - porównanie wskaźników wydajności z ustalonymi standardami, określenie zakresu dopuszczalnych odchyleń od ustalonych norm.

Tylko znaczące odstępstwa od ustalonych standardów powinny prowadzić do działań naprawczych. Do takich działań należą: zmiana wewnętrznych zmiennych systemu, modyfikacja standardów, czy nieingerowanie w działanie systemu.

Wdrażając procedurę kontroli, kierownik musi brać pod uwagę zachowanie ludzi. Monitorowanie działań pracowników może mieć na nich zarówno pozytywny, jak i negatywny wpływ. W niektórych przypadkach kontrola może prowadzić do wydania nieprawidłowych informacji.

W wyniku kontroli wyróżnij trzy główne punkty:

- tworzenie standardów i kryteriów;

- pomiar rzeczywistych wyników wydajności;

- porównanie rzeczywistych wyników z planowanymi. Główne cechy skutecznej kontroli.

1. Strategicznym kierunkiem kontroli jest prezentacja i utrzymanie ogólnych priorytetów organizacji.

2. Zgodność z procesem. Kontrola powinna bezstronnie mierzyć i oceniać to, co jest ważne dla organizacji na danym etapie jej rozwoju.

3. Skoncentruj się na wynikach. Ostatecznym celem kontroli jest zbieranie informacji, definiowanie standardów i odkrywanie problemów w celu rozwiązania problemów stojących przed organizacją. Skuteczna kontrola przyczynia się do osiągania celów.

4. Prostota. Skuteczna kontrola musi być adekwatna do potrzeb i możliwości personelu wchodzącego w interakcje z systemem kontroli i wdrażającego go.

5. Kontrola musi być wystarczająco elastyczna i dostosowywać się do zmian w środowisku i wewnątrz organizacji.

6. Terminowość pomiarów lub ocen.

7. Rentowność. Konieczne jest jasne monitorowanie kosztów kontroli w organizacji.

8. Kontrola powinna być prowadzona nie tylko przez kierownika, ale także przez personel organizacji, tj. Najlepszą kontrolą jest samokontrola. Aby zwiększyć wiarygodność kontroli, konieczne jest poszerzenie granic autorytetu personelu.

Wdrażanie kontroli w organizacjach prowadzących działalność międzynarodową. Kontrola w takich organizacjach jest dość skomplikowaną procedurą i ma swoje specyficzne cechy. Przede wszystkim ze względu na dużą liczbę różnych obszarów działalności i barier komunikacyjnych. Skuteczność kontroli znacznie wzrasta, jeśli spotkania odpowiedzialnych menedżerów organizowane są cyklicznie w centrali organizacji i poza jej granicami. Należy wziąć pod uwagę fakt, że zagraniczni menedżerowie nie powinni ponosić odpowiedzialności za rozwiązywanie tych problemów, z którymi nie mają do czynienia i nie znają ich specyfiki i cech.

36. SYSTEM RACHUNKOWOŚCI ZARZĄDZANIA „KOSZTOWANIE BEZPOŚREDNIE”

Główna idea systemu rachunkowości zarządczej „direct costing” to podział wszystkich kosztów na stałe i zmienne. Ponadto do kosztów produkcji zalicza się tylko koszty zmienne.

Na koszt wytworzenia wytworzonych i sprzedanych produktów składają się: zmienne koszty produkcji, bezpośrednio zależne od procesu technologicznego i organizacji produkcji. Dodatkowo według kosztów zmiennych szacowane są stany wyrobów gotowych w magazynie na początek i koniec okresu sprawozdawczego oraz produkcja w toku.

koszty stałe nie są bezpośrednio związane z procesem produkcyjnym i dlatego nie są wliczane do kosztu wytworzenia produkcji. Koszty stałe księgowane są na odrębnym koncie, a po upływie okresu sprawozdawczego w całości odpisywane w celu zmniejszenia zysku ze sprzedaży produktów otrzymanych w tym okresie sprawozdawczym.

Marża zysku to różnica między przychodami ze sprzedaży a kosztami zmiennymi.

Marża zysku to część przychodów pozostała na pokrycie kosztów stałych i generowanie zysków.

Zalety systemu rachunkowości zarządczej „direct costing”.

1. System rachunkowości „direct costing” pozwala szczegółowo i jakościowo analizować zależności między kosztami produkcji (kosztem), wielkością produkcji, dochodem krańcowym (suma kosztów stałych i zysków) a zyskiem.

2. System zwraca dużą uwagę na formy uzależnienia kosztów od wielkości produkcji lub wykorzystania mocy produkcyjnych, pozwala znaleźć produkty o wyższej lub niższej rentowności w stosunku do poziomu średniego, dostarcza informacji, które pozwalają szybko przeorientować produkcję zgodnie z wraz ze zmianami na rynku.

3. System „direct-costing” pozwala na rozwiązywanie strategicznych zadań zarządzania organizacją.

4. System udostępnia dane dla:

- opracowanie programu inwestycyjnego i innowacyjnego (ograniczenie lub dywersyfikacja mocy produkcyjnych, zakup nowego sprzętu itp.);

- rozwiązywanie kwestii ustalania i regulowania cen produktów, zarówno właśnie wyprodukowanych, jak i już sprzedanych na rynku;

- optymalizacja programu produkcji według kryterium maksymalnego dochodu krańcowego;

- podejmowanie decyzji o otrzymaniu dodatkowego zamówienia itp.

5. Istotną zaletą systemu „direct costing” jest możliwość zorganizowania przy jego pomocy rzetelnej i wysokiej jakości kontroli kosztów.

Zalety systemu rachunkowości zarządczej „direct costing” wiążą się z niewielką liczbą elementów i pozycji kosztorysu, co pozwala wzmocnić kontrolę nad wydatkami kosztów zmiennych.

Wady systemu rachunkowości zarządczej „direct costing”:

- rozbieżności między wielkością realnego kosztu wytworzonych wyrobów a wskaźnikami kosztu „obniżonego”, liczonego według pozycji kosztów zmiennych, co znacznie obniża wiarygodność rozliczeń;

- istotne zniekształcenie całkowitego zysku za bieżący okres;

- trudność w ustaleniu nomenklatury elementów obliczeniowych lub podziału kosztów na zmienne i stałe;

- rozbieżności między wynikami rachunkowości finansowej a wynikami rachunkowości produkcji.

37. STRATEGIA I JEJ CECHY

Historia terminu. Początkowo termin „strategia” odnosił się do roli osoby (dowódcy armii). Później pojęcie to nabrało nowego znaczenia – „sztuki dowodzenia wojskowego”, czyli charakteryzowało umiejętności psychologiczne i behawioralne niezbędne do pełnienia roli dowódcy. Następnie termin ten zaczął oznaczać wszelkie umiejętności zarządzania i stworzenie jednolitego systemu kompleksowego zarządzania.

Najbardziej popularna jest następująca definicja Strategie to plany zarządzania mające na celu osiągnięcie długoterminowych wyników zgodnych z celami i zadaniami organizacji.

Główne składniki skutecznej strategii organizacji.

1. Główne cele organizacji i możliwe sposoby ich osiągnięcia.

2. Najważniejsze elementy polityki, które kierują lub ograniczają zakres działań.

3. Kolejność głównych działań zmierzających do osiągnięcia wyznaczonych celów i niewychodzenia poza obraną politykę.

Cechy planowania strategicznego.

1. Skuteczne strategie powstają wokół kilku podstawowych pojęć i kierunków, co nadaje im spójność, równowagę i pewne skupienie. Niektóre kierunki są tymczasowe, inne pozostają do końca realizacji strategii. Działania wszystkich działów organizacji muszą być skoordynowane w taki sposób, aby organizacja trzymała się wspólnego, z góry ustalonego kierunku działania dla jej dalszego rozwoju i osiągnięcia stabilnej pozycji na rynku oraz realizacji skutecznych i rentownych działań .

2. Istotą strategii jest zbudowanie pozycji na tyle silnej (i potencjalnie elastycznej), aby organizacja mogła osiągać swoje cele pomimo przeszkód otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego organizacji. Należy określić działania mające na celu wyeliminowanie lub zminimalizowanie skutków tych zakłóceń.

3. W każdej dużej organizacji musi istnieć hierarchia powiązanych i wzajemnie wspierających się strategii. Każda z tych strategii powinna być mniej lub bardziej kompletna i odpowiadać ustalonemu poziomowi decentralizacji. Jednak każda z tych strategii musi być dostosowana do strategii wyższego poziomu. Istotne jest, aby każda przemyślana strategia zawierała systematyczny przegląd wszystkich jej elementów składowych. Jest to konieczne, aby monitorować postępy na wczesnych etapach działań oraz korygować i eliminować niedociągnięcia w odpowiednim czasie.

Odmiany planowania strategicznego.

1. Planowanie strategiczne od podstaw kierownictwo firmy przedstawia pomysły strategiczne i opracowuje ogólną prognozę rozwoju, a dział planowania ustala jednolitą formę dokumentów planistycznych, metody obliczeń i uzasadnień ekonomicznych, a także koordynuje pracę jednostek strukturalnych. Ta procedura jest najczęściej stosowana w dużych spółkach akcyjnych.

2. Odgórne planowanie strategiczne dział planowania informuje warsztaty i branże o wstępnych informacjach do opracowania planów i wyznacza zadania dla najważniejszych wskaźników (wielkość sprzedaży, limit wydatków, zysk).

38. PLANOWANIE STRATEGICZNE

Стратегическое планирование - to podstawa strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem, ustalanie kierunków działań organizacji na określone okresy czasu (najczęściej od roku do 10 lat).

W latach 70-90. XX wiek wiele organizacji wybrało ścieżkę decentralizacji zarządzania i planowania w gospodarstwie. Za planowanie polityki naukowo-technicznej (badania, rozwój nowych generacji urządzeń i podstawowych technologii) oraz finansowej (inwestycje, pożyczki, emisje akcji, kupno i sprzedaż nieruchomości i papierów wartościowych w znacznych ilościach) odpowiadało kierownictwo firm.

Planowanie strategiczne na poziomie makro zajmuje się prognozowaniem zmian strukturalnych i podstawowych proporcji w gospodarce kraju jako całości lub jego dużego regionu.

Planowanie strategiczne na poziomie mikro - rozwój naukowo-technicznego poziomu produkcji i konkurencyjności firmy jako całości, ocena inwestycji, ich zwrotu, zysku i jego dystrybucji, a także ocena procesu produkcyjnego określonych towarów od zakupu surowców do sprzedaż wyrobów gotowych i usług.

Główny cel planowania - koordynacja różnych kierunków rozwoju firmy w ustalonych okresach czasu.

Realizacja planu - sposób efektywnej organizacji organizacji. Plan powinien być dostosowany do warunków rynkowych. Wydajność działów oceniana jest nie na podstawie procentu realizacji, nie mówiąc już o przekroczeniu planów, ale na podstawie realizacji harmonogramów dostaw, jakości produktu (liczba wad na 100 produktów), wykorzystania mocy produkcyjnych, poziomu i dynamiki koszty i zyski produkcji (wewnątrzfirmowe ceny rozliczeniowe za części, półprodukty, usługi itp.).

Skład planu strategicznego:

1) prognoza długookresowa na 6-15 lat (rozsądne założenie probabilistyczne o zmianach w strukturze i wymaganiach rynku, urządzeń i technologii, produkcji i ich konsekwencjach społeczno-gospodarczych);

2) plan rozwoju na 3-5 lat w rozbiciu na lata;

3) ukierunkowane programy rozwiązywania najważniejszych problemów.

Struktura strategicznego planu 5-letniego.

1. Cele rozwojowe organizacji.

2. Inwestycje i odnowienie produkcji.

3. Kierunki poprawy wykorzystania zasobów.

4. Poprawa zarządzania.

5. Problemy podnoszenia konkurencyjności organizacji i sposoby ich rozwiązywania.

6. Podział zasobów pomiędzy jednostki strukturalne firmy a projekty strategiczne organizacji.

7. Perspektywiczne zabytki firmy i zadania dla jej jednostek konstrukcyjnych w zakresie efektywności produkcji.

Etapy planowania strategicznego w przedsiębiorstwie.

1. Prognoza rozwoju organizacji na podstawie badań marketingowych i oceny jej konkurencyjności.

2. Ujawnienie głównych problemów, z którymi wiąże się poprawa pozycji rynkowych, uzasadnienie możliwości ich rozwiązania, ocena prawdopodobnych konsekwencji konkretnego wyboru.

3. Opracowanie długoterminowego planu, który wyznacza cele rozwojowe i związane z nimi wskaźniki regulacyjne.

4. Programy docelowe dla strategicznych obszarów zarządzania.

39. POZYTYWNE I NEGATYWNE PUNKTY STRATEGII

Kluczowe cechy strategii.

1. „Strategia charakteryzuje organizację”.

Pozytywny moment: strategia nakreśla charakter organizacji i pokazuje jej charakterystyczne cechy. Strategia pozwala zastanowić się, jak organizacja prowadzi działalność.

Punkt ujemny: charakterystyka organizacji poprzez jej strategię może być zbyt uproszczona, pozostawiając niezauważony zakres i złożoność systemu.

2. „Strategia wyznacza kierunek”.

Pozytywny moment: głównym znaczeniem strategii jest nakierowanie organizacji na właściwy kierunek rozwoju w istniejących warunkach otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji.

Punkt ujemny: kurs strategiczny może ukryć potencjalne zagrożenia, oceniając sytuację jako całość i nie biorąc pod uwagę pewnych cech związanych ze szczegółowym rozważeniem niektórych szczególnie ważnych punktów.

3. „Strategia koordynuje wysiłki organizacji”.

Pozytywny moment: strategia przyczynia się do koordynacji działań organizacji jako całości oraz koordynacji działań jej poszczególnych działów.

Punkt ujemny: zbyt duża koordynacja wysiłków może prowadzić do przeoczenia nowych możliwości organizacji.

4. „Strategia zapewnia logikę”.

Pozytywny moment: strategia przyczynia się do eliminacji niepewności i zapewnia porządek w zarządzaniu organizacją.

Punkt ujemny: każda strategia, jak również każda teoria, jest uproszczeniem zniekształcającym rzeczywistość, ponieważ nie uwzględnia szczegółowo głównych punktów zarządzania organizacją, a jedynie podkreśla ogólny kierunek działań organizacji.

Rola strategii dla organizacji. Wraz z przyjęciem strategii usuwa się główne problemy, a ludzie, decydując się na najważniejsze, zwracają uwagę na szczegóły. Lider musi wykorzystać wszelkie dostępne mu środki jako szefowi organizacji, aby wzmocnić istniejącą perspektywę rozwijania kontaktów w celu pozyskiwania ważnych informacji, negocjowania i zawierania kontraktów w celu wzmocnienia zdobytych pozycji itp.

Cechy zastosowania strategii w organizacji. Ciągła zmiana otoczenia zewnętrznego pociąga za sobą zmiany w niszach rynkowych, przyczynia się do rozwoju nowych możliwości. Dzięki temu wszystko, co w przyjętej strategii było konstruktywne i skuteczne, może ostatecznie przerodzić się w niemal swoje przeciwieństwo.

Wsparcie w realizacji strategii oznacza umiejętność terminowego reagowania na zmiany w otoczeniu zewnętrznym. Każda zmiana jest bardzo kosztowna dla organizacji, zwłaszcza jeśli chodzi nie tylko o modernizację przestarzałego sprzętu, ale także o zmiany w zwykłym sposobie myślenia. Intelektualne cechy strategii bardzo często utrudniają kierownictwu organizacji uświadomienie sobie, że jego poglądy i plany straciły na aktualności. Wszystko to przekonuje o istotnej roli strategii i zarządzania strategicznego dla organizacji, które kształtuje długofalowy przebieg przedsiębiorstwa na długi okres czasu.

40. WADY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Główne wady zarządzania strategicznego.

1. Zarządzanie strategiczne nie może dać dokładnego i szczegółowego obrazu przyszłości. Opis przewidywanej przyszłości organizacji tworzony w zarządzaniu strategicznym nie jest szczegółowym opisem jej stanu wewnętrznego i pozycji w otoczeniu zewnętrznym, ale zbiorem wymagań dotyczących stanu, w jakim organizacja powinna być w przyszłości.

2. Zarządzanie strategiczne nie może sprowadzać się do systemu ogólnych zasad, procedur i schematów. Nie ma koncepcji, która pokazuje, co i jak zrobić, gdy rozwiązuje się pewne problemy lub w określonych sytuacjach.

Zarządzanie strategiczne - to pewna ideologia biznesu i zarządzania, którą każdy menedżer rozumie na swój sposób.

Istnieje szereg wytycznych, reguł i diagramów logicznych dotyczących analizy problemu i wyboru strategii, a także wdrażania planowania strategicznego i praktycznej realizacji strategii.

Zarządzanie strategiczne w praktyce - to jest:

- wysoki profesjonalizm i kreatywność pracowników;

- połączenie intuicji i sztuki menedżerów najwyższego szczebla w prowadzeniu organizacji do celów strategicznych;

- włączenie wszystkich pracowników w realizację zadań organizacji i poszukiwanie optymalnych sposobów realizacji jej celów.

3. Aby proces zarządzania strategicznego funkcjonował w organizacji, potrzebne są ogromne nakłady czasu i zasobów.

Konieczne jest wprowadzenie i realizacja planowania strategicznego, a także stworzenie usług analizujących otoczenie i włączających organizację w otoczenie marketingowe, public relations itp.

4. Negatywne konsekwencje błędów w prognozach strategicznych znacznie się zwiększają. W przypadku, gdy w jak najkrótszym czasie powstają zupełnie nowe produkty, radykalnie zmieniają się kierunki inwestycji, gdy nagle pojawiają się nowe możliwości biznesowe i znikają szanse, które istniały od wielu lat, cena odpłaty za błędną prognozę, a co za tym idzie, bo błędy w wyborze strategicznym bardzo często są śmiertelne dla organizacji. Może się tak zdarzyć również wtedy, gdy organizacja wybrała niealternatywną i niezmienną ścieżkę swojego rozwoju.

5. Przy wdrażaniu zarządzania strategicznego bardzo często główny nacisk kładzie się na planowanie strategiczne. Ale to nie wystarczy, ponieważ plan strategiczny nie zapewnia jego obowiązkowej pomyślnej realizacji. Centralnym elementem zarządzania strategicznego jest realizacja planu strategicznego. Wiąże się to z tworzeniem kultury organizacyjnej, która pozwala na wdrożenie strategii, przemyślenie systemów motywowania pracowników i organizacji warunków pracy itp.

W zarządzaniu strategicznym proces wdrażania ma aktywną informację zwrotną na temat planowania, co dodatkowo zwiększa znaczenie fazy realizacji. W związku z tym organizacja nie będzie mogła przejść do zarządzania strategicznego, nawet jeśli posiada bardzo dobry podsystem planowania strategicznego, ale nie ma możliwości realizacji strategii.

41. REALIZACJA STRATEGII

Po opracowaniu strategii organizacji i jego utrwalenie w planie strategicznym (a czasem równolegle z tym etapem) rozpoczyna się realizacja konkretnych działań mających na celu osiągnięcie celów strategicznych firmy.

Cecha procesu wdrażania strategii w tym sensie, że nie jest procesem jej realizacji, a jedynie porządkuje podstawy do realizacji strategii i osiągnięcia celów firmy.

Czasami pojawiają się sytuacje, gdy organizacje nie są w stanie wdrożyć wybranej strategii.

Przyczyny niewdrażania strategii:

- błędna analiza i odpowiednio błędne wnioski;

- nieprzewidziane zmiany w otoczeniu zewnętrznym organizacji;

- kierownictwo nie jest w stanie wykorzystać istniejących zdolności organizacji do realizacji strategii. Dotyczy to zwłaszcza wykorzystania potencjału ludzkiego.

Realizacja strategii - to wdrożenie strategicznych zmian w organizacji, przeniesienie jej na stanowisko, w którym organizacja będzie gotowa do realizacji strategii w życiu. Skutecznie zorganizowana realizacja strategii ma większe znaczenie niż jakość samych strategii.

Oddzielne stosowanie którejkolwiek z metod zarządzania strategicznego daje pewne korzyści, ale nie pozwala na wykorzystanie pełnego potencjału każdej konkretnej metody, którą można wdrożyć tylko razem z innymi narzędziami zarządzania strategicznego.

Stosowanie jednej lub dwóch metod oddzielnie przynosi jedynie efekt lokalny i najczęściej powoduje rozczarowanie w zarządzaniu strategicznym w ogóle.

Dla pomyślnego funkcjonowania organizacji w nowoczesnych warunkach konieczne jest nie rozdzielanie, ale kompleksowe wykorzystanie elementów zarządzania strategicznego.

W procesie wdrażania strategii każdy szczebel zarządzania rozwiązuje przydzielone mu zadania i realizuje przypisane mu funkcje. Proces wdrażania strategii należy traktować jako element zarządzania strategicznego.

Dla skutecznej realizacji strategii konieczne jest pełnienie następujących podstawowych funkcji zarządczych: planowania, organizacji, motywowania i kontroli.

Realizacja obranej strategii może wymagać znaczącej restrukturyzacji systemu zarządzania spółką w następujących obszarach:

- procesy biznesowe (procedury zarządzania);

- struktury organizacyjne (podział uprawnień);

- sposób myślenia i zachowania menedżerów i pracowników (przeorientowanie od formalnego wykonywania poleceń na osiąganie celów strategicznych).

Tworząc system zarządzania strategicznego, należy dokonać zmian w organizacji, które na początku mogą być negatywnie odbierane. Przejście do zachowań strategicznych wymaga przemyślenia działań organizacji przez wszystkich, którzy w niej pracują. W konsekwencji brak świadomości kierownictwa i pracowników firmy o potrzebie efektywnego zarządzania organizacją oraz brak odpowiednich środków do przeprowadzenia zmian organizacyjnych może spowodować, że jakiekolwiek zamiary doskonalenia zarządzania organizacją staną się nieefektywne.

42. PORÓWNANIE ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO I OPERACYJNEGO

Główne cechy, którymi różnią się zarządzanie strategiczne i operacyjne.

1. Charakter problemów do rozwiązania. Problemy strategiczne są najczęściej nieustrukturyzowane. Problemy operacyjne mają zazwyczaj strukturę i często mają analogie.

2. Stopień ryzyka. Ryzyko w podejmowaniu decyzji strategicznych jest znacznie większe w porównaniu z możliwymi stratami z tytułu błędnych decyzji operacyjnych, co tłumaczy się trudnością w bieżącej ocenie skutków realizacji strategii, które ujawniają się, gdy negatywnych konsekwencji nie da się wyeliminować bez wielkie obrażenia.

3. Prawidłowość. Tworzenie strategii jest procesem ciągłym i nieregularnym. Konieczność dopracowania strategii pojawia się głównie w sytuacjach kryzysowych, świeżych pomysłów i szans. Decyzje operacyjne podejmowane są częściej i pod pewnymi warunkami. Proces podejmowania decyzji taktycznych jest najczęściej procesem cyklicznym o z góry ustalonym harmonogramie.

4. Niepewność. Poziom niepewności przy tworzeniu i realizacji strategii jest znacznie wyższy niż przy zatwierdzaniu decyzji operacyjnych.

5. Ramy czasowe. Strategie tworzone są na stosunkowo długi okres czasu. Szybsze rozwiązania obejmują krótsze okresy.

6. Alternatywne rozwiązania. Liczba możliwych alternatyw, które należy wziąć pod uwagę przy podejmowaniu decyzji strategicznych, jest znacznie większa niż w procesie zarządzania operacyjnego.

7. poziom rozwoju. Strategia tworzona jest na najwyższym szczeblu zarządzania firmą, w centralach i biurach głównych firm. Decyzje operacyjne opracowywane są na niższych szczeblach zarządzania firmą.

8. Komponent informacyjny. Do stworzenia strategii potrzebna jest duża ilość informacji. Konieczne jest uwzględnienie dużej liczby różnych danych zawierających informacje o otoczeniu organizacji. Informacje do decyzji operacyjnych to głównie informacje wewnętrzne firmy i opisujące zdarzenia, które już miały miejsce.

9. Podporządkowanie. Decyzje strategiczne są podstawą podejmowania decyzji operacyjnych. Taktyki tworzone są w ramach przyjętych strategii i realizowane dla osiągnięcia celów strategicznych.

10. Zaangażowanie personelu w podejmowanie decyzji. Decyzje operacyjne są tworzone i wdrażane przez kadrę kierowniczą średniego szczebla. Decyzje strategiczne podejmuje najwyższe kierownictwo firmy.

11. Szczegół. Strategia jest formułowana globalnie i jest znacznie mniej szczegółowa niż decyzje operacyjne.

12. Ocena skuteczności rozwiązań. Skuteczność przyjętych strategii jest trudniejsza do oceny niż rezultaty realizacji decyzji operacyjnych. Często konsekwencje decyzji strategicznych pojawiają się dopiero po pewnym czasie. Konsekwencje decyzji operacyjnych są najczęściej zbliżone do momentu podjęcia decyzji, a zatem przewidywalne.

13. Zainteresowania dominujące w podejmowaniu decyzji. Decyzje strategiczne są podporządkowane interesom korporacyjnym. Przy tworzeniu rozwiązań operacyjnych brane są pod uwagę przede wszystkim funkcjonalne aspekty problemu.

43. ALTERNATYWY STRATEGICZNE I ICH CECHY

Każda organizacja stoi przed 4 głównymi strategiczne alternatywy, chociaż istnieje wiele odmian każdej z tych alternatyw.

1. Ograniczony wzrost. Strategiczna alternatywa, którą podąża większość firm, wiąże się z ograniczonym wzrostem. W przypadku strategii ograniczonego wzrostu powszechne jest wyznaczanie celów z osiągniętej pozycji, zmodyfikowanej w celu uwzględnienia inflacji.

2. Wzrost Strategia rozwoju realizowana jest poprzez coroczne znaczące zwiększanie celów i wskaźników krótko- i długoterminowych powyżej poziomu wskaźników z roku poprzedniego. Drugą najczęściej wybieraną alternatywą jest strategia rozwoju. Znajduje zastosowanie w dynamicznie rozwijających się branżach o szybko zmieniających się technologiach i wysokim poziomie postępu naukowo-technicznego.

Odmiany wzrostu: wewnętrzne i zewnętrzne.

Rozwój wewnętrzny może być napędzany przez poszerzanie asortymentu produktów. Wzrost zewnętrzny może wystąpić w powiązanych branżach w postaci wzrostu pionowego lub poziomego. Wzrost może prowadzić do połączenia firm z niepowiązanych branż. W ostatnich latach najpopularniejszą formą wzrostu były fuzje przedsiębiorstw.

3. Zmniejszenie. Alternatywą, którą menedżerowie najrzadziej wybierają, a czasami określaną mianem strategii ostatniej szansy, jest strategia redukcji.

Cecha strategii: poziom przyjętych celów jest niższy niż osiągnięty w przeszłości. Dla dużej liczby firm redukcja zatrudnienia może oznaczać najlepszy sposób na usprawnienie i ponowne ukierunkowanie działalności.

Czynniki wpływające na wybór strategiczny:

to czynnik czasu. Może przyczynić się do sukcesu lub porażki organizacji, ponieważ wdrożenie dobrego pomysłu w niewłaściwym czasie nie przyniesie oczekiwanych rezultatów;

- ryzyko. Konieczne jest ustalenie akceptowalnego poziomu ryzyka w organizacji i ścisłe przestrzeganie tej dopuszczalnej normy oraz monitorowanie jej odchyleń;

- reakcja na właściciela. Zdarzają się przypadki, kiedy właściciel firmy wpływa na decyzje wynajętego kierownictwa przy wyborze pewnej alternatywy strategicznej;

- Ocena strategii stosowanych przez firmę w przeszłości. Bardzo często zdarzają się sytuacje, w których na zarządzanie firmą świadomie lub nieświadomie wpływają strategie obrane przez organizację w przeszłości.

Alternatywy redukcyjne.

1. Likwidacja.

2. Odcięcie nadmiaru.

3. Redukcja i reorientacja. Obniżkę stosuje się głównie wtedy, gdy wyniki firmy stale się pogarszają, w przypadku pogorszenia koniunktury gospodarczej.

4. Połączenie. Strategie łączenia wszystkich alternatyw są stosowane najczęściej przez duże firmy działające w kilku branżach. Strategia kombinowana to połączenie dowolnej z trzech strategii: ograniczonego wzrostu, wzrostu i kurczenia się.

Wybór strategii: Aby skutecznie wybrać strategię, lider musi mieć wizję przyszłości organizacji. Decyzję należy dokładnie rozważyć i ocenić wszystkie zalety i wady.

44. MISJA ORGANIZACJI

Misja - to jest sens istnienia organizacji, która wyraża różnicę między tą organizacją a innymi, jej społeczną rolę.

Kluczowe elementy składające się na misję organizacji.

1. Zdefiniowanie wszystkich obszarów działalności, w których organizacja planuje pracować.

2. Cele strategiczne, które wyznacza organizacja, określenie kluczowych wskaźników, które organizacja chce osiągnąć w przyszłości.

3. Kompetencje personelu i przewagi konkurencyjne. Misja ustanawia istotę wartości korporacyjnych. Te wartości obejmują specjalną wiedzę i umiejętności.

4. Krąg wpływów. Misja identyfikuje grupy osób i organizacji, z którymi współpraca przyczynia się do rozwoju organizacji.

5. Główne działania organizacji.

6. Główne przewagi konkurencyjne, jakie organizacja planuje osiągnąć w przyszłości. Konieczne jest również zidentyfikowanie głównych niedociągnięć, które planuje się wyeliminować w pierwszej kolejności.

Zadania, do których przyczynia się misja organizacji.

1. Wyraź, do czego służy organizacja.

2. Określ, czym organizacja różni się od innych organizacji działających na tym samym rynku.

3. Określ kryterium oceny działań realizowanych w organizacji.

4. Koordynuj interesy wszystkich osób związanych z organizacją.

5. Przyczynić się do stworzenia sprzyjającej atmosfery korporacyjnej.

Stworzenie misji pozwala ustalić, do czego istnieje dana organizacja. Z reguły misja pozostaje taka sama przez cały cykl życia organizacji.

Formularz deklaracji misji: misja może być sformułowana zarówno w formie jednej frazy, jak i w formie deklaracji politycznej przez najwyższe kierownictwo organizacji.

Misja może być wykorzystana jako dokument reprezentatywny do włączenia do rocznego raportu spółki dla akcjonariuszy oraz jako dokument założycielski wewnątrz spółki.

Funkcja: głównym warunkiem formułowania misji jest zrozumienie i akceptacja przez personel firmy. W związku z tym pożądane jest zaangażowanie pracowników firmy w proces rozwoju misji.

Czynniki do rozważenia przy tworzeniu misji:

- stan otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji;

- historia organizacji;

- zasoby, z których organizacja korzysta, aby osiągnąć swoje cele;

- istniejący styl działania;

- charakterystyczne cechy organizacji.

Wstępna deklaracja misji Pomysł wyrażony w jednym zdaniu na temat tego, co organizacja robi lub chce zrobić.

Bardzo często zdarzają się sytuacje, w których niemożliwe jest sformułowanie misji organizacji. Sugeruje to, że przedsiębiorstwo nie jest zrównoważone, nie ma wspólnych celów w ramach organizacji, interesy różnych grup nie są ze sobą powiązane, organizacja nie zidentyfikowała priorytetowych obszarów rozwoju. Taka sytuacja jest najczęściej spotykana, gdy istnieje kilka pionów firmy pracujących w różnych kierunkach i nie mających jasno określonych celów i zadań, a także niespójności w pracy personelu organizacji.

45. OTOCZENIE WEWNĘTRZNE ORGANIZACJI

Środowisko wewnętrzne - zestaw cech organizacji i jej podmiotów wewnętrznych (mocne i słabe strony jej elementów oraz powiązania między nimi), które wpływają na pozycję i perspektywy firmy.

Składniki środowiska wewnętrznego: zadania i struktura organizacji, misja, strategia, cele, podział funkcji, zasoby, kapitał intelektualny, styl zarządzania, wartości, kultura organizacji.

Analiza środowiska wewnętrznego to metodologiczna ocena organizacji mająca na celu określenie jej strategicznych mocnych i słabych stron, obejmująca pięć głównych elementów.

1. Marketing. Rozważając działania marketingowe należy zwrócić uwagę na następujące główne punkty:

- rynkowe statystyki demograficzne;

- udział w rynku zajmowany przez organizację;

- różnorodność i jakość asortymentu;

- efektywna sprzedaż produktów;

- badania i rozwój rynku;

- konkurencyjność organizacji;

- przedsprzedażowa i posprzedażowa obsługa klienta;

- reklama i promocja towarów.

2. Finanse / Księgowość. Analiza kondycji finansowej obejmuje audyt finansowy firmy, uwzględnia proces sprawowania kontroli finansowej organizacji. Należy zwrócić uwagę, czy organizacja korzysta ze środków własnych czy pożyczonych, jaki jest jej zysk bilansowy, czy występują zaległości w wynagrodzeniach pracowników. Szczegółowa analiza kondycji finansowej pomaga zidentyfikować istniejące i potencjalne słabości wewnętrzne organizacji, a także pozycję organizacji na tle firm konkurencyjnych.

3. Operacje. Niezbędnym elementem do stabilnego funkcjonowania firmy na rynku jest ciągła analiza zarządzania operacjami zachodzącymi w firmie. Konieczne jest uwzględnienie cech technologicznych i organizacyjnych tego procesu.

4. Zasoby ludzkie. Kadra organizacji jest jednym z ważnych elementów środowiska wewnętrznego. Analizując go należy wziąć pod uwagę poziom kompetencji i kwalifikacji zawodowych zarówno kadry zarządzającej, jak i zwykłych pracowników, a także brać pod uwagę obecny w organizacji styl przywództwa. Ponadto konieczne jest uwzględnienie oceny działań personelu organizacji, a także ich udziału w zarządzaniu i podejmowaniu decyzji. Następnie należy zidentyfikować słabe punkty i podjąć odpowiednie działania naprawcze.

5. Kultura i wizerunek firmy. Kultura organizacji obejmuje zwyczaje, obyczaje, oczekiwania w organizacji i panującą w niej atmosferę. Wizerunek firmy, zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji, to wrażenie, jakie tworzy przy pomocy pracowników, klientów i opinii publicznej w ogóle. To wrażenie zachęca klientów do kupowania produktów od firm o pozytywnym wizerunku. Zadaniem pracowników jest stałe podtrzymywanie tego wizerunku. W tym celu kierownictwo firmy musi przekazać pracownikom misję i cele działań firmy oraz wyjaśnić ich wagę i znaczenie, a także określić zestaw działań, które pozwolą zrealizować przydzielone pracownikom zadania.

46. ​​OTOCZENIE ZEWNĘTRZNE ORGANIZACJI

Dowolna organizacja znajduje się i działa w środowisku zewnętrznym, która jest źródłem zasobów dla organizacji. Z kolei sama organizacja kieruje wyniki swoich działań do otoczenia zewnętrznego. Organizacja i otoczenie zewnętrzne są w ciągłym związku i interakcji.

Czynniki zewnętrzne wpływają na wszystkie elementy i procesy w organizacji. Można je podzielić na dwie grupy: czynniki ogólnego otoczenia zewnętrznego (czynniki makrootoczenia) oraz czynniki otoczenia bezpośredniego (biznesowego) organizacji.

Czynniki makrośrodowiskowe tworzące warunki dla otoczenia, w którym znajduje się organizacja:

1) gospodarczy, scharakteryzowanie stanu gospodarki kraju (wartość PKB, wskaźniki inflacji, bezrobocie, zasoby naturalne, klimat, poziom wykształcenia siły roboczej, wysokość płac);

2) prawny, zbiór ustaw i innych przepisów, które ustanawiają normy prawne i ramy relacji, a także ich praktyczną realizację (pozwala określić dopuszczalne granice działań i relacji z innymi podmiotami);

3) polityczny, określanie kierunków i metod rozwoju społeczeństwa (dominująca ideologia polityczna, stabilność władzy, siła opozycji);

4) zjawiska i procesy społeczne (stosunek ludzi do pracy i jakość życia, wartości, tradycje i cechy narodowe, struktura demograficzna społeczeństwa, poziom wykształcenia);

5) techniczny, uwarunkowany rozwojem postępu naukowo-technicznego (rozwój naukowo-techniczny, innowacje, unowocześnianie produkcji).

Stopień wpływu poszczególnych czynników na różne organizacje nie jest równoważny (ze względu na wielkość organizacji, położenie geograficzne, przynależność branżową), dlatego konieczne jest uszeregowanie czynników według stopnia ich wpływu na organizację i prowadzenie odpowiedniego monitoringu z nich.

Czynniki w najbliższym otoczeniu organizacji:

1) kupujących. Badanie nabywców pozwala organizacji dowiedzieć się, który produkt, w jakiej ilości, będzie najbardziej poszukiwany, jak szeroki jest krąg nabywców i czy możliwe jest rozszerzenie produkcji i marketingu produktów, konkurencyjność produktów;

2) dostawców. Badanie działań i potencjału dostawców pozwala organizacji zapewnić efektywność swojej pracy, zmniejszyć prawdopodobieństwo uzależnienia od pozbawionych skrupułów dostawców, zapewnić wymagany poziom kosztów i jakości produktu;

3) konkurenci. Dzięki nim organizacja walczy o zasoby, rynki. Ważne jest, aby wziąć pod uwagę sukces zarówno konkurentów wewnątrzbranżowych, jak i konkurentów wytwarzających produkty zastępcze. Organizacja może zapewnić wzrost własnej konkurencyjności poprzez pogłębianie specjalizacji, redukcję kosztów, wykorzystanie cech produktów i produkcji itp.;

4) rynek pracy zapewnia organizacji personel o niezbędnej specjalizacji i kwalifikacjach, poziomie wykształcenia itp.

Czynniki środowiskowe charakteryzują się złożonością i dynamiką.

Złożoność otoczenia zewnętrznego jest zdeterminowana tym, jak wiele czynników wpływa na funkcjonowanie organizacji i jak bardzo te czynniki są do siebie podobne.

Dynamika otoczenia zewnętrznego charakteryzuje się tym, jak szybko zmieniają się czynniki wpływające na funkcjonowanie organizacji.

47. DECYZJA ZARZĄDZAJĄCA I JEJ CECHY

Rozwiązanie do zarządzania Jest to świadomy wybór spośród dostępnych opcji i alternatyw sposobu działania, który wypełnia lukę między obecnym i przyszłym pożądanym stanem organizacji. Jest to rodzaj pracy menedżerskiej, zespół powiązanych ze sobą, celowych i logicznie spójnych działań menedżerskich, które zapewniają realizację zadań menedżerskich.

Podejmowanie decyzji zarządczych organizacja charakteryzuje się jako:

- świadoma i celowa działalność wykonywana przez osobę;

- zachowanie oparte na faktach i orientacjach na wartości;

- proces interakcji między członkami organizacji;

- wybór alternatyw w ramach społeczno-politycznego stanu środowiska organizacyjnego;

- część ogólnego procesu zarządzania;

- nieunikniona część codziennej pracy menedżera;

- niezbędne do wykonywania wszystkich innych funkcji zarządzania.

Przy podejmowaniu jakiejkolwiek decyzji są trzy punkty: intuicja, osąd i racjonalność.

Decyzja organizacyjna to wybór, którego lider musi dokonać, aby wypełnić obowiązki na stanowisku. Celem decyzji organizacyjnej jest zapewnienie ruchu w kierunku zadań postawionych organizacji. Decyzje organizacyjne można podzielić na dwie grupy: programowane i nieprogramowane.

В zaprogramowane rozwiązanie liczba możliwych alternatyw jest ograniczona, wyboru należy dokonać zgodnie z wytycznymi organizacji.

Niezaprogramowane decyzje - są to decyzje, które do pewnego stopnia wymagają nowych sytuacji; nie mają wewnętrznej struktury lub są powiązane z nieznanymi czynnikami.

Intuicyjne rozwiązania to wybór dokonany wyłącznie na podstawie poczucia, że ​​jest słuszny. Z reguły intuicja pogarsza się wraz z nabywaniem doświadczenia. Decyzje oparte na osądzie są pod wieloma względami podobne do decyzji intuicyjnych, ale opierają się nie tylko na intuicji, ale także na wiedzy i zgromadzonym doświadczeniu.

Racjonalne decyzje na podstawie studium praw ekonomicznych funkcjonowania stosunków rynkowych, praw organizacji; w sprawie zastosowania podejść naukowych w analizie, prognozowaniu i uzasadnieniu ekonomicznym decyzji zarządczych.

Ponieważ decyzje podejmują ludzie, ich charakter odzwierciedla osobowość menedżera. W związku z tym wyróżnia się zrównoważone, impulsywne, bezwładne, ryzykowne i ostrożne decyzje.

Autorzy impulsywne decyzje z łatwością generują szeroką gamę pomysłów w nieograniczonych ilościach, ale nie są w stanie odpowiednio ich zweryfikować, ocenić, udoskonalić.

Rozwiązania obojętne są wynikiem dokładnych poszukiwań. W nich działania kontrolne i udoskonalające przeważają nad generowaniem pomysłów, więc nie są one oryginalne.

ryzykowne decyzje różnią się od impulsywnych tym, że ich autorzy nie potrzebują gruntownego uzasadnienia swoich hipotez.

Ostrożne decyzje charakteryzują się wnikliwą oceną menedżera wszystkich opcji, nadkrytycznym podejściem do biznesu.

48. SYSTEMATIZACJA DECYZJI ZARZĄDZAJĄCYCH

Decydujący moment usystematyzowania decyzji zarządczych są warunki, w jakich podejmowana jest decyzja, w tym zakresie wszystkie decyzje dzielą się na:

- podjęte decyzje pod warunkiem pewności kiedy menedżer jest pewny wyników każdej z alternatyw;

- podjęte decyzje w środowisku ryzyka (niepewność), tutaj menedżer może określić prawdopodobieństwo sukcesu dla każdej alternatywy.

W zależności od dziedziny działalności istnieją:

- decyzje gospodarcze odpowiedzi na pytania: co produkować, w jakich ilościach, jaki poziom kosztów produkcji będzie optymalny, jakie korzyści przyniesie produkcja dla inwestora i społeczeństwa jako całości;

- organizacyjny odpowiedz na pytania: gdzie geograficznie zlokalizować produkcję, jakie pomieszczenia będą do tego potrzebne, jakie będą potrzeby kadrowe;

- techniczny rozwiązać problem wyboru technologii produkcji, wyposażenia technicznego jednostek produkcyjnych i ich doskonalenia;

- rozmowny angażować środki mające na celu ustanowienie, utrzymanie i poprawę relacji organizacji z podmiotami otoczenia zewnętrznego. Według daty ważności Konsekwencje decyzji są długoterminowe, średnioterminowe i krótkoterminowe.

Na podstawie wpływu na perspektywy rozwoju rozróżnić: operacyjne, taktyczne i strategiczne decyzje zarządcze.

Według częstotliwości akceptacji rozróżnia się jednorazowe (losowe) i powtarzające się.

Według zakresu pokrycia - Ogólne (dotyczy wszystkich pracowników) i wysoce specjalistyczne decyzje zarządcze.

Według funkcji alokować organizacyjne, koordynujące, regulujące, aktywizujące i kontrolne.

W zależności od formy przygotowania rozróżnia się decyzje indywidualne, grupowe i zbiorowe. Przy podejmowaniu indywidualnych decyzji większość decyzji w organizacji podejmowana jest na najwyższym szczeblu zarządzania.

Przy podejściu grupowym i kolektywnym decyzje zarządcze podejmowane są wspólnie z pracownikami i delegowane na szczeble kierownicze.

Według poziomu trudności: proste i złożone rozwiązania.

Zgodnie z surowością przepisu:

- kontur, który tylko w przybliżeniu wskazuje schemat działania podwładnych i daje im szerokie pole wyboru technik i metod ich realizacji;

- ustrukturyzowane zakładają ścisłą regulację działań podwładnych, a inicjatywa może przejawiać się tylko przy rozwiązywaniu kwestii drugorzędnych;

- algorytmiczne niezwykle sztywno regulują działania podwładnych i praktycznie wykluczają inicjatywę.

Zgodnie z kierunkiem decyzji zarządczych obiekty, dzielą się na rozwiązania zewnętrzne i wewnętrzne. Decyzja zarządcza nie może jednak zmienić czynników otoczenia zewnętrznego. Zewnętrzna decyzja kierownictwa ma na celu skorygowanie powiązań organizacji ze światem zewnętrznym w interesie wypełniania misji lub osiągania celów organizacji.

Według stopnia wyjątkowości Wszystkie decyzje zarządcze dzielą się na decyzje rutynowe (niekreatywne) i niepowtarzalne (kreatywne).

Zgodnie z metodą formalizacji i prezentacji decyzje zarządcze mogą mieć formę dokumentu tekstowego, modelu graficznego lub matematycznego.

Opracowane decyzje zarządcze są przekazywane wykonawcom i interesariuszom w drodze transmisji ustne, pisemne i elektroniczne decyzje zarządcze.

49. CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA PODEJMOWANIE DECYZJI ZARZĄDZAJĄCYCH

Podejmowanie decyzji zarządczych pod wpływem następujących grup czynników.

1. kategoria rozwiązywany problem:

- standardowe zagadnienia, którego rozwiązanie wymaga ścisłego przestrzegania określonych standardów. Główną rolę powinny odgrywać umiejętności i zdolności;

- typowe problemy są rozwiązywane na podstawie zbioru określonych, z góry ustalonych reguł, w trakcie rozwiązywania należy wybrać konkretny, często jedyny zbiór reguł z istniejącego zbioru, który pozwala odnieść sukces;

- problemy heurystyczne przy rozwiązywaniu, które musisz gdzieś znaleźć, lub sformułować zasady samodzielnego ich rozwiązywania z ich późniejszym użyciem.

2. Warunki korzystania:

- quasi-stabilny, lub sprzyjające warunki – przed specjalistą nie pojawiają się żadne nieprzewidziane sytuacje, przebywa on w normalnym spokojnym otoczeniu;

- skrajny, tj. warunki, w których wymaga się, aby specjalista wykazał się wszystkimi swoimi cechami i zostaną one wykorzystane do oceny jego przydatności zawodowej;

- kryzys warunków, tj. gdy pojawiają się nieprzewidziane sytuacje, które prowadzą lub mogą prowadzić do zakłócenia normalnych wskaźników wydajności (prowadzących do wypadków, katastrof i podobnych zjawisk).

3. Wystarczalność wstępnych informacji:

- jeśli informacje początkowe są niewystarczające, konieczne jest znalezienie lub zsyntetyzowanie informacji wyjściowych, które pozwolą osiągnąć zamierzony cel;

- wystarczająca ilość wstępnych informacji;

- przy zbyt dużej ilości wstępnych informacji specjalista powinien być w stanie zidentyfikować tylko niezbędne informacje i tylko z nich korzystać.

4. Wiarygodność wstępnych informacji:

- wyraźnie zawodne, nie odpowiada warunkom zadania, którego zawodność nie jest trudna;

- pseudoniezawodny, odpowiadające warunkom problemu, ale zawierające takie informacje, które nie pozwalają na uzyskanie prawidłowego rozwiązania pierwotnego problemu;

- całkowicie niezawodny odpowiadające warunkom problemu i pozwalające na uzyskanie poprawnego rozwiązania pierwotnego problemu.

5. Skala problemu:

- globalne problemy - żywotna aktywność całych regionów, cała planeta jako całość zależy od ich rozwiązania;

- lokalne problemy - aktywność życiowa małej grupy osób, od ich decyzji zależy indywidualna osoba;

- problemy mikrolokalne - od jej decyzji zależy konkretny czyn jednostki.

6. Wyposażenie techniczne:

- nieobecny, gdy nie ma niezbędnych środków technicznych do rozwiązania problemu;

- dostępne w ilości niewystarczającej do zrównoważonego i wysokiej jakości podejmowania decyzji;

- jest dostępny w obfitości.

Czynniki uniwersalne mogą być uzupełniane innymi w zależności od celu, pojawiających się problemów, warunków ich rozwiązania. Obejmują one:

- konsekwencje problemu (intensywność kapitału, efektywność, wpływ na coś);

- wpływ na organizację (konsekwencje decyzji);

- pilność problemu i ograniczenia czasowe;

- stopień wykorzystania umiejętności i czasu menedżera;

- dbałość o problem (motywacja i umiejętności uczestników);

- stopień wsparcia dla rozwiązania problemu z zewnątrz;

- cykl życia problemu (czy problem można rozwiązać samodzielnie, czy w trakcie rozwiązywania innych problemów).

50. GŁÓWNE WŁAŚCIWOŚCI DECYZJI ZARZĄDZAJĄCYCH

Pod jakością decyzji zarządczych jest rozumiany jako zbiór parametrów decyzyjnych, które zapewniają ich pomyślną realizację. W ramach właściwości decyzji zarządczych wyróżnia się:

1) ważność jako konieczność uwzględnienia całości czynników i uwarunkowań związanych z opracowaniem rozwiązania. Jest to kompleksowa równowaga pod względem czasu, zasobów i celów: jeśli zostaną wybrane niewłaściwe cele, błąd pojawi się szybko, a korekty można łatwo wprowadzić. Realizatorzy muszą być przekonani, że decyzja jest uzasadniona;

2) aktualność jako potrzebę przezwyciężenia, wyeliminowania, złagodzenia powstającej sprzeczności. O terminowości decyzji decyduje etap, na którym jest ona podejmowana: na samym początku, kiedy konflikt dopiero się pojawia i można go bez większych nakładów wyeliminować; w chwili, gdy dojrzała i nabrała ostrych, otwartych form, a duże straty i koszty są już nieuniknione, lub na etapie, w którym nic nie można zmienić i pozostaje tylko obliczyć straty i ukarać „zwrotników”;

3) ekonomiczne rozwiązanie - są to wysokiej jakości rezultaty przy najniższych kosztach, urzeczywistnienie zaawansowanej koncepcji zarządzania w wyborze kierunków strategicznych, sił napędowych i harmonogramu;

4) efektywność, tj. podejmowanie decyzji powinno jak najpełniej zapewnić osiągnięcie celu wyznaczonego przez organizację;

5) wykonalność, tj. decyzja musi być realistycznie wykonalna i nie można podejmować nierealistycznych abstrakcyjnych decyzji. Podjęta decyzja musi odpowiadać siłom i środkom zespołu, który ją realizuje. Dodatkowe parametry-wymagania mogą być następujące: spójność, specyficzność, kwalifikowalność itp.

Te właściwości decyzji zarządczych umożliwiają obiektywną odpowiedź na następujące pytania:

- co robić (jakie nowe potrzeby konsumentów muszą zostać zaspokojone lub na jakim poziomie jakościowym zaspokojenie starych potrzeb)?

- jak to zrobić (jaka technologia)?

- z jakimi kosztami produkcji zrobić?

- w jakiej ilości iw jakich ramach czasowych?

- gdzie (lokalizacja, zakład produkcyjny, personel)?

- do kogo dostarczyć i za jaką cenę?

- co da inwestorowi i całemu społeczeństwu? Obiektywne warunki ekonomiczne opracowanie wysokiej jakości decyzji zarządczych są następujące:

- wiedza lidera, menedżera obiektywnych trendów rozwoju obiektu zarządzania i umiejętność ich wykorzystania z korzyścią dla organizacji;

- orientacja w ogólnych celach rozwoju gospodarki kraju, regionu, miasta i na tej podstawie określenie konkretnych zadań ich organizacji;

- umiejętność terminowego reagowania na zmieniającą się sytuację i nowe zadania stawiane przez rynek, politykę gospodarczą państwa, regionu itp. do poziomu jakości Na decyzje zarządcze mają wpływ dwie grupy czynników:

- czynniki sytuacyjne, związane ze świadomością problemu: działają przed podjęciem decyzji i polegają na umiejętności formułowania problemu, przewidywania konsekwencji;

- czynniki behawioralne: styl zarządzania kierownika, otoczenie polityczne i społeczno-gospodarcze, normy społeczne i prawne, motywy i zainteresowania, kwalifikacje i cechy osobowe kierownika.

W osiąganiu skuteczności decyzji szczególną rolę odgrywają metody doprowadzenia podjętych decyzji do wykonawcy.

51. METODOLOGIA DECYZJI ZARZĄDU

Proces podejmowania decyzji jest jednym z centralnych punktów działalności zarządczej. Racjonalne rozwiązywanie problemów jest możliwe, gdy liderzy postępują zgodnie z ogólnie przyjętymi metodami pracy. Zawierają metoda naukowa, polega na tym, że poprzez obserwację, zbieranie i analizowanie informacji formułowana jest hipoteza dotycząca samego problemu i podejść do jego rozwiązania. Metoda naukowa nadaje orientację systemową, tj. ujawnia związek danego problemu z otoczeniem zewnętrznym i zmiennymi wewnętrznymi samej organizacji, co pozwala zidentyfikować przyczyny problemu i poznać jego podstawy, a także wykorzystuje modelowanie matematyczne.

W praktyce jest stosowany wiele naukowych podejść do opracowywania i przyjmowania decyzji zarządczych:

- podejście systemowe obejmuje badanie obiektów jako systemu składającego się ze środowiska zewnętrznego i struktury wewnętrznej. Za system organizacyjno-gospodarczy uznaje się jedność przedmiotu zarządzania i jego relacji z otoczeniem zewnętrznym;

- logiczne podejście do wykonania jakiejkolwiek pracy w oparciu o zasady logiki dialektycznej (obiektywizm, kompleksowość i historyzm) i formalnej (tożsamość, niesprzeczność, wystarczające uzasadnienie, wykluczenie trzeciego);

- podejście reprodukcyjno-ewolucyjne skupił się na ciągłym wznawianiu produkcji obiektu w celu zaspokojenia potrzeb przy niższych kosztach. Każdy nowy model powinien być lepszy niż ten, który zastępuje;

- innowacyjne podejście nastawiony na rozwój oparty na aktywizacji innowacji;

- Kompleksowe podejście przewiduje równoczesny rozwój technicznych, środowiskowych, ekonomicznych, organizacyjnych, psychologicznych i innych aspektów zarządzania w ich wzajemnym powiązaniu;

- podejście integracyjne ma na celu zbadanie i wzmocnienie relacji między podsystemami, między etapami cyklu życia obiektu sterowania, między poziomami sterowania, między podmiotami sterowania w poziomie;

- podejście standaryzacyjne polega na ustaleniu standardowych norm, reguł i cech wspólnych dla każdego systemu na potrzeby zarządzania;

- podejście marketingowe zapewnia orientację podsystemu sterowania na konsumenta w rozwiązywaniu wszelkich problemów;

- podejście funkcjonalne polega na tym, że potrzebę uznaje się za wynik funkcji, które należy spełnić, aby zadowolić konsumentów;

- podejście strukturalne - jest to określenie znaczenia, priorytetów między czynnikami, metodami, zasadami w całości w celu ustalenia racjonalnego stosunku i zwiększenia słuszności podejmowania decyzji;

- podejście sytuacyjne skupia się na tym, że o przydatności różnych parametrów i metod sterowania decyduje konkretna sytuacja w określonym miejscu i czasie;

- podejście normatywne jest ustanowienie standardów zarządzania dla wszystkich podsystemów systemu zarządzania;

- podejście optymalizacyjne polega na przejściu od ocen jakościowych do ilościowych z wykorzystaniem metod badań operacyjnych, obliczeń inżynierskich, metod statystycznych, ocen eksperckich itp.;

- podejście behawioralne jest pomoc pracownikowi w tworzeniu własnych możliwości zarządzania organizacją;

- podejście biznesowe jest najbardziej złożona i złożona, ponieważ każdy ma swoje własne rozumienie tego podejścia, indywidualnego wychowania i edukacji.

52. METODY OPTYMALIZACJI I MODELOWANIA ROZWIĄZAŃ

Optymalizacja decyzji zarządczych odbywa się na podstawie analizy, czyli dekompozycji całości na elementy i ustalenia relacji między nimi. Metody optymalizacji decyzji zarządczych:

- metoda porównawcza pozwala ocenić pracę organizacji, określić odchylenia od planowanych wskaźników, ustalić ich przyczyny i zidentyfikować rezerwy. Porównanie wymaga zapewnienia porównywalności porównywanych wskaźników;

- Analiza czynników - procedurę ustalania siły wpływu czynników na funkcję lub cechę efektywną w celu uszeregowania czynników w celu opracowania planu środków organizacyjnych i technicznych mających na celu poprawę funkcji;

- metoda indeksowa ma zastosowanie w badaniu zjawisk złożonych, których poszczególne elementy są niemierzalne i pozwala na dekompozycję na czynniki odchyleń wskaźnika uogólniającego, liczba czynników powinna być równa dwa, a analizowany wskaźnik jest przedstawiany jako ich produkt;

- metoda bilansowa polega na porównaniu powiązanych ze sobą wskaźników działalności gospodarczej w celu wyjaśnienia i pomiaru ich wzajemnych oddziaływań, obliczenia rezerw na zwiększenie wydajności produkcji;

- metoda substytucji łańcucha polega na uzyskaniu szeregu skorygowanych wartości wskaźnika uogólniającego poprzez sukcesywne zastępowanie podstawowych wartości czynników czynnikowych rzeczywistymi;

- metoda eliminacji pozwala pokazać wpływ jednego czynnika na ogólne wskaźniki produkcji i działalności gospodarczej, wyklucza wpływ innych czynników;

- funkcjonalna analiza kosztów - jest to metoda systematycznego badania, stosowana zgodnie z przeznaczeniem obiektu, w celu zwiększenia korzystnego efektu na jednostkę kosztów całkowitych w cyklu życia obiektu;

- metody ekonomiczne i matematyczne służą do wyboru najlepszych opcji, które determinują decyzje gospodarcze w obecnych lub planowanych warunkach gospodarczych. Modelowanie ekonomiczne i matematyczne to proces wyrażania zjawisk ekonomicznych za pomocą modeli matematycznych. Model ekonomiczny to schematyczne przedstawienie zjawiska lub procesu gospodarczego za pomocą naukowej abstrakcji, będące odzwierciedleniem jego charakterystycznych cech. Modele matematyczne są głównym narzędziem rozwiązywania problemów optymalizacyjnych dowolnej działalności. Matematyczne modelowanie zjawisk i procesów pozwala uzyskać jasne wyobrażenie o badanym obiekcie.

Modele decyzyjne:

- racjonalny model zakłada wybór takiej alternatywy, która przyniesie organizacji maksimum korzyści;

- model racjonalności ograniczonej zakłada, że ​​menedżer w swoim dążeniu do racjonalności zależy od możliwości poznania, przyzwyczajeń i uprzedzeń (ograniczenia osobowe) oraz od celów organizacji (ograniczenia organizacyjne);

- model polityczny zazwyczaj odzwierciedla chęć członków organizacji do maksymalizacji ich indywidualnych interesów. Proces modelowania podzielony jest na trzy etapy:

1) analizę wzorców tkwiących w badanym przedmiocie, zjawisku lub procesie oraz dane empiryczne dotyczące jego struktury i cech;

2) określenie metod rozwiązania problemu;

3) analiza uzyskanych wyników.

Wybór alternatywy kończy proces decyzyjny.

53. ROLA USŁUGI MARKETINGOWEJ W PRZEDSIĘBIORSTWIE

marketing - jest to z jednej strony opracowanie i wdrożenie środków wpływających na rynek towarów lub usług wytwarzanych przez tę organizację, a z drugiej reorientacja na nią działalności produkcyjnej, określająca skalę i charakter produkcji oraz sprzedaż.

Marketing ułatwia tworzenie i sprzedaż produktu lub usługi, która najlepiej odpowiada potrzebom rynku, a także wpływa na konsumenta, popyt i rynek w celu optymalizacji wielkości zysku.

Rola obsługi marketingowej w przedsiębiorstwie przejawia się w jej funkcjach:

- analityczne, polegające na badaniu rynku, jego struktury, którą tworzą kontrahenci, konkurenci, pośrednicy, a także ogólnej (wewnętrznej i zewnętrznej) sytuacji firmy;

- produkcja, polegająca na opracowywaniu nowych produktów, zarządzaniu jakością i konkurencyjności wyrobów gotowych;

- marketing, „wiodąca” organizacja systemu dystrybucji produktów, obsługi, polityki cenowej;

- zarządzanie związane z planowaniem, organizacją, kontrolą działań marketingowych, mające na celu nawiązanie, wzmocnienie i utrzymanie obopólnie korzystnych relacji z pośrednikami i nabywcami.

Strukturę i liczbę usług marketingowych w przedsiębiorstwie określają takie czynniki, jak wielkość dochodu netto przedsiębiorstwa, wielkość i złożoność wytwarzanych produktów oraz liczba rynków.

Zadania obsługi marketingowej przedsiębiorstwa: 1) przy tworzeniu strategii rynkowej przedsiębiorstwa:

- analiza i prognozowanie warunków rynkowych, czynników przewagi konkurencyjnej organizacji; jakość i zasobochłonność podobnych produktów konkurentów, ich poziom organizacyjny i techniczny;

- analiza powiązań organizacji z otoczeniem zewnętrznym;

- prognozowanie cykli reprodukcji towarów firmy, cen i konkurencyjności przyszłych towarów itp.;

2) w procesie wdrażania koncepcji marketingowej:

- koordynacja struktury i zawartości systemu zarządzania organizacją;

- udział w projektowaniu i rozwoju struktury organizacyjnej i produkcyjnej, regulaminów i opisów stanowisk pracy w organizacji;

- kontrola marketingu wyjściowego;

- analiza działalności pozagospodarczej;

- koordynacja cen, kontraktów i porozumień itp.;

3) przy organizacji reklamy produktów i promocji sprzedaży:

- określenie celów, metod, zasad i środków reklamy;

- organizacja pracy agencji i usług reklamowych; promocja sprzedaży towarów i wzrostu zysków itp.

4) w procesie realizacji badań marketingowych:

- rozwój i doskonalenie struktury obsługi marketingowej organizacji;

- wsparcie informacyjne i tworzenie ram regulacyjnych dla badań marketingowych;

- kadra naukowa;

- zapewnienie środków technicznych;

- zapewnienie komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej obsługi marketingowej organizacji.

Marketing to warunek zapewniający realizację celów i misji organizacji. Cele marketingowe są dynamiczne i podlegają dostosowaniu w zależności od etapów zarządzania, w tym zarządzania antykryzysowego, od zmieniającego się popytu rynkowego, cen, procesów inflacyjnych i innych.

Informacje marketingowe i rekomendacje marketingowe są uważane za podstawowe informacje przy podejmowaniu decyzji zarządczych mających na celu rozwój, stabilizację lub wyjście z kryzysu organizacji.

54. KONCEPCJE ZARZĄDZANIA MARKETINGOWEGO

Amerykański badacz F. Kotler identyfikuje pięć koncepcji zarządzanie marketingowe.

1. Koncepcja usprawnienia produkcji: konsumenci będą bardziej przychylnie nastawieni do towarów, które są powszechnie dostępne i przystępne cenowo. Wymaga to wysiłków zmierzających do poprawy techniki, technologii i organizacji ich produkcji i dystrybucji, w celu obniżenia kosztów. Takie podejście jest właściwe, jeśli popyt przewyższa podaż i istnieją realne możliwości obniżenia kosztów.

2. Koncepcja rozwoju produktu: konsumenci będą preferować produkty najwyższej jakości o lepszych parametrach i właściwościach.

Pojęcie produktu to system podstawowych wyobrażeń producenta o tworzonym produkcie i jego możliwościach rynkowych. Takim produktem może być innowacja, którą konsument uzna za znaczącą lub modyfikację już istniejącego.

Proces zarządzania produktem polega na podejmowaniu decyzji o jego koncepcji, marce, opakowaniu, poziomie obsługi, asortymencie, działaniach firmy na każdym etapie jej cyklu życia.

3. koncepcja intensyfikacji działań handlowych, istotą tego jest to, że konsumenci nie będą kupować towarów w wystarczających ilościach bez aktywnej reklamy i dodatkowych zachęt ze strony sprzedawców.

reklama - forma komunikacji, która służy rynkowi i stymuluje popyt oraz promocję produktów wśród konsumenta poprzez informowanie o właściwościach konsumenckich i jakości produktu. Główną funkcją reklamy jest stworzenie i utrzymanie elastycznego i niezawodnego połączenia komunikacyjnego między producentem a konsumentem. Reklama może być postrzegana jako środek zarządzania zapewniający rozwój produkcji i relacji rynkowych.

Promocja sprzedaży to zestaw środków wpływających na konsumenta w celu „skłonienia” go do zakupu, a producenta w celu pobudzenia sprzedaży (obniżka ceny; kredyt na preferencyjnych warunkach; bonusy, towary gratis do zakupu; przykładowe prezenty; próbki, degustacje, konkursy, loterie).

4. koncepcja marketingowa, zgodnie z którą kluczem do osiągnięcia celów organizacji jest prawidłowe rozpoznanie potrzeb i wymagań rynków docelowych oraz zapewnienie ich realizacji w sposób bardziej efektywny i produktywny niż konkurencja. Ta koncepcja wywodzi się z potrzeb konsumentów i ich suwerenności.

Określenie potrzeb i wymagań konsumentów odbywa się w oparciu o zasady:

- uwzględnienie czynników społecznych konsumentów (narodowość, płeć, wiek, stan cywilny, kultura, przynależność do określonej grupy społecznej);

- uwzględnienie czynników ekonomicznych (poziom dochodów, możliwość i warunki uzyskania kredytu, poziom konsumpcji, świadczenia);

- uwzględnienie czynników geograficznych (lokalizacja, cechy klimatyczne);

- psychologiczny, którego efekt w dużej mierze zależy od wieku i płci (stosunek do nowości, reklama, zdrowie itp.);

- rozliczanie motywów konsumenckich (cena, jakość, obsługa, marka).

5. Koncepcja marketingu społecznego i etycznego, która uzupełnia zapisy poprzedniej koncepcji o takie warunki, jak jednoczesne zachowanie i wzmocnienie dobrostanu każdego konsumenta i społeczeństwa jako całości.

55. RELACJA MARKETINGU I ZARZĄDZANIA

Główna zasada marketingu - Orientacja na konsumenta i jego potrzeby, ich kształtowanie i maksymalne zadowolenie. Wdrażanie tej zasady we wszystkich obszarach produkcji i działalności gospodarczej odbywa się poprzez zarządzanie, którego głównymi funkcjami są: wyznaczanie celów, planowanie, organizacja, motywowanie i kontrola. Główny cel marketingu - określać wielkość popytu na dany produkt wyrażoną wielkością sprzedaży i jego udziałem w rynku oraz promować jego osiągnięcie za pomocą marketingu.

Główny cel zarządzania - zapewnienie zrównoważonego rozwoju organizacji w realizacji jej misji i celów poprzez wykorzystanie środków wpływania na ludzi tkwiących w zarządzaniu dla ich interakcji we wspólnej działalności produkcyjnej i gospodarczej.

W badaniu organizacji jako integralnego systemu społeczno-gospodarczego relacja między marketingiem a zarządzaniem traktowane jako część całości. Jednocześnie marketing może być systemem zarządzania dla niezależnej organizacji funkcjonalnej - centrum marketingowego, agencji, organizacji doradczej.

Funkcje marketingowe polegają na badaniu i kształtowaniu za jego pomocą warunków organizacyjnych i ekonomicznych do realizacji procesów rozrodczych, zapewniających ich ciągłość, redukcję kosztów oraz poziom efektywności wystarczający dla rozwoju organizacji.

Wszystko to pozwala nam traktować marketing jako ważny warunek i znaczną rezerwę zarządzania antykryzysowego. W zarządzaniu antykryzysowym na etapie poszukiwania sposobów wyjścia z kryzysu gospodarczego, złożony charakter środków i metod stosowanych w procesie marketingowym do identyfikacji szans rynkowych organizacji, jej mocnych i słabych stron, a także kompleksowa analiza rozległych niezbędna jest informacja o dynamice procesów społeczno-gospodarczych. Wykorzystanie marketingu mix w odniesieniu do konkretnego produktu i rynku, a także opracowanie opcji ich interakcji, pozwala poznać szanse marketingowe organizacji i zagrożenia rynkowe jako podstawowe informacje do opracowywania celów i strategii dla organizacji. zachowanie na rynku.

Opracowanie polityki antykryzysowej, kierownik marketingu opiera się na wewnętrznych czynnikach organizacji: cechach produkcyjnych i technologicznych; potencjał zasobów; charakter atmosfery wewnętrznej; poziom rozwoju elementów zarządzania; prognozowanie; planowanie; Wsparcie informacyjne; motywacja personelu; procesy centralizacji i decentralizacji itp. Marketing i zarządzanie mają międzynarodowy charakter, jednocześnie rola marketingu wzrasta wraz z powszechnym wprowadzaniem technologii informatycznych. Konkurencja dotyczy nie tylko towarów i ich technologii, ale także rodzajów zarządzania i ich elementów: systemów planowania, reklamy, informatyki, komunikacji, motywacji, aktywizacji i profesjonalizmu personelu.

Obecnie z koncepcji marketingowej coraz częściej korzystają duże firmy, a także producenci dóbr konsumpcyjnych. Organizacje tworzą działy marketingu lub wprowadzają stanowisko kierownika marketingu; sporządzać plany marketingowe i przeprowadzać określone rodzaje badań.

56. JAKOŚĆ I KONKURENCYJNOŚĆ TOWARÓW

Konkurencyjny to produkt, którego kompleks właściwości konsumenckich i kosztowych zapewnia jego komercyjny sukces.

Poziom jakości produktu - najważniejsza cecha jego konkurencyjności. Często stawia się znak równości między konkurencyjnością produktu a jego jakością.

Istnieje ścisły związek między pojęciami „jakości” i „konkurencyjności”. Służą ocena wyników konkretnej pracy i jej użyteczności społecznej. Ich wspólną cechą jest to, że są definiowane przez zestaw właściwości produktu i reprezentują dynamiczne cechy, które zmieniają się wraz z rozwojem potrzeb społecznych i postępem technologicznym. Jednak pomimo bliskiego związku niemożliwe jest całkowite zrównanie pojęć „konkurencyjność” i „jakość”.

Jakość - zespół właściwości i cech produktu lub innego przedmiotu, które nadają mu zdolność zaspokojenia potrzeb warunkowych lub dorozumianych.

Produkt - jest zbiorem użytecznych właściwości produktu pracy, który czyni ten produkt przedmiotem konsumpcji. Wobec ściśle określonej potrzeby konkurencyjnej każdy towar konsumpcyjny charakteryzuje się nie tylko zdolnością do jej zaspokojenia, ale także stopniem użyteczności.

O konkurencyjności produktu, w przeciwieństwie do jego jakości, decyduje ogół tylko tych specyficznych właściwości, które mają niewątpliwe zainteresowanie (użyteczność) danego nabywcy i zapewniają zaspokojenie każdej potrzeby, a inne cechy nie są brane pod uwagę . Wszystkie cechy produktu, które wykraczają poza te interesy, są brane pod uwagę przy ocenie konkurencyjności jako nie mające z nią związku w danych warunkach konkurencji.

Z punktu widzenia jakości porównywane są tylko towary jednorodne, co znacznie zawęża zakres klasyfikacji towarów z punktu widzenia oceny konkurencyjności, w której podstawą porównania jest konkretna potrzeba. Jednocześnie możliwe jest również porównywanie dóbr heterogenicznych, ponieważ są to tylko różne sposoby zaspokojenia tej samej potrzeby.

Kolejną różnicą między jakością a konkurencyjnością produktu jest ich różnica kategoryczna. Konkurencyjność produktów jest ważną kategorią rynkową. Jakość to kategoria nieodłączna nie tylko w gospodarce rynkowej. Dlatego konkurencyjność towarów jest bardziej dynamiczna i zmienna. Przy niezmienności cech jakościowych produktu jego konkurencyjność może zmieniać się w dość szerokim zakresie pod wpływem zmian rynkowych, działań konkurentów-producentów i konkurencyjnych produktów, wahań cen, wpływu reklamy i innych czynników zewnętrznych.

W przeciwieństwie do jakości, poziom konkurencyjności produktu wraz z parametrami, które ujawniają bezpośrednią wartość konsumencką produktu w porównaniu z konkurencją, determinują również cechy zewnętrzne w stosunku do produktu, które nie są zdeterminowane jego właściwościami: czas dostawy; jakość usług, reklama; wzrost (spadek) poziomu konkurencyjności konkurencyjnych towarów, zmiana relacji podaży do popytu, warunków finansowych itp.

57. KONCEPCJA CEN

Ceny określają strukturę produkcji, mają decydujący wpływ na ruch przepływów materialnych, rozkład masy towarów i poziom dobrobytu ludności.

Przedmiotem działalności zarządczej w zakresie wyceny są:

1) tworzenie polityki cenowej, która może mieć trzy wytyczne:

- ekspansja sprzedaży i udziału w rynku;

- maksymalizacja zysku i szybki przepływ gotówki;

- utrzymanie dotychczasowej pozycji na rynku;

2) ustalanie lub zmiana poziomu cen na wyroby i nowości;

3) tryb stosowania ulg i zniżek itp. Orientacja polityki cenowej na „sprzedaż” poprzez strategię penetracji opartą na niskich cenach. Pozwala przyciągnąć dodatkowych klientów i zdobyć znaczący udział w rynku. Takie podejście jest uzasadnione, jeśli popyt jest elastyczny; możliwe są znaczne korzyści skali; duża pojemność rynku; niskie ceny nie przyciągają nowych konkurentów.

Polityka cenowa zorientowana na zysk sugeruje dwie opcje.

1. Chęć maksymalizacji dochodu ze sprzedaży jednostki produktu.

2. Zysk ze sprzedaży wszystkich produktów. Wysoka opłacalność sprzedaży jednostki produktu wynika ze sprzedaży drogich, prestiżowych towarów konsumentom zainteresowanym ich nowością i jakością. W ten sposób realizowana jest strategia „odtłuszczania śmietanki”.

Jeżeli polityka cenowa nastawiona jest na utrzymanie pozycji firmy, wówczas konieczne staje się zastosowanie strategii obniżonych cen. Można go używać tak długo, jak pokrywane są koszty produkcji, a nawet trochę dłużej. Niskie ceny pozwalają na tworzenie wiarygodnej sprzedaży na wczesnych etapach rozwoju produktu, zapewniają stabilne długoterminowe zyski i ograniczają możliwości konkurencji.

Zarządzanie cenami mogą być realizowane poprzez ustanowienie dopłat i rabatów.

Rodzaje rabatów: do sprzedaży gotówkowej; na zakup dużych partii towarów; do odsprzedaży przez pośredników; na sezonowość; na targach; za dostawę starych towarów; jako reklama.

Ceny rzadko są stabilne. Podwyżka cen jest odpowiednia, jeśli produkt jest bardzo poszukiwany i nie ma poważnych konkurentów.

Aby zwiększyć zyski firmy może stosować dyskryminację cenową, czyli sprzedaż towarów po różnych cenach w zależności od miejsca, czasu i kategorii nabywców.

Rodzaje cen.

1. Cena krańcowa produktu jako maksymalna dopuszczalna.

2. Cena ustalona w ramach strategii „szummingu” dla popularnej marki nowego produktu.

3. Cena ustalona zgodnie ze strategią solidnego wprowadzenia na rynek. Często cena ta jest niższa od ceny konkurencji, niezależnie od poziomu jakości nowego produktu.

4. Ceny krokowe na towary jednej serii parametrycznej w ramach danego asortymentu danego sprzedawcy.

5. Cena lidera rynku.

6. Prestiżowa, bardzo wysoka cena za towar bardzo wysokiej jakości.

7. Koszt psychologiczny.

8. Ceny komponentów uzupełniających.

9. Ceny skorygowane uwzględniające: koszty transportu; geograficzne i strefowe cechy warunków konsumpcji; punkt bazowy początkowej dostawy towarów; rabaty; zmiany popytu i cen konkurentów.

Strategiczne kwestie cenowe są zwykle rozstrzygane na etapie badań marketingowych.

58. PODSTAWOWE METODY CEN

Metody ustalania ceny.

1. Na podstawie kosztów (C) i rentowności (R) produktu:

2. W oparciu o ustalenie marży zysku (Pn), która zapewnia rentowność przedsiębiorstwa, pod warunkiem, że koszty produkcji są optymalne:

C \uXNUMXd C + pon.

3. Na podstawie oceny przez ekspertów jakości produktu i zapotrzebowania na niego (z uwzględnieniem działania prawa podaży i popytu):

gdzie n to liczba ekspertów - specjalistów w tej dziedzinie (co najmniej 7); - cenę towaru ustaloną przez i-tego eksperta.

4. Na podstawie analizy dynamiki cen konkurentów zgodnie z prawem konkurencji oraz wstępnej sprzedaży reklamowej ich produktu.

5. Na podstawie aukcji zamkniętych.

6. Metody matematyczne i statystyczne: C = f (Xi), gdzie Xi jest i-tym parametrem produktu.

Stosując dowolną metodę należy koniecznie zbadać rynek, przewidzieć rozwój produktów konkurencji, przewidzieć organizacyjno-techniczny poziom produkcji firmy z co najmniej 5-letnim wyprzedzeniem.

Etapy wyceny:

- badania marketingowe;

- prognozowanie rozwoju organizacyjnego i technicznego przedsiębiorstwa;

- kalkulacja kosztów własnych i ceny limitu;

- prognozowanie cen konkurentów;

- ustalanie ceny za Twój produkt w oparciu o zalecenia opisane powyżej.

Czynniki wpływające na metody oznaczania: techniczny (jakość lub korzystny efekt produktu); ekonomiczne (koszty, inflacja, podatki); społeczne (PKB na mieszkańca, wskaźnik ubóstwa); psychologiczne (wartość, świadomość itp.); organizacyjne (forma, warunki, wielkość sprzedaży); polityczny (dumping w celu podboju rynku).

Zgodnie ze sferą manifestacji czynniki dzielą się na:

- zewnętrzne: przewagi konkurencyjne pod względem parametrów rynkowych, czynników produkcji;

- wewnętrzne: przewagi konkurencyjne organizacji produkcyjnej w systemie.

Zgodnie z formą manifestacji czynników:

- innowacje (wprowadzenie patentu na nowy produkt lub nową technologię, know-how dla nowych metod zarządzania);

- unifikacja i standaryzacja obiektu (zwiększenie programu produkcyjnego).

W zależności od etapu cyklu życia:

- marketing strategiczny (optymalizacja oszczędzania zasobów, wyznaczanie standardów);

- B+R (poprawa produkcyjności);

- OTPP (doskonalenie technologii wytwarzania);

- produkcja (wprowadzenie statystycznych metod kontroli jakości produktu w celu ograniczenia braków);

- obieg (poprawa jakości obsługi produktu, skrócenie cyklu sprzedaży produktu);

- eksploatacja (zużycie).

W zależności od struktury (formy) rynku: monopol (tworzenie oryginalnych, opatentowanych towarów); oligopol (poprawa jakości informacji o produktach); konkurencja monopolistyczna (prognozowanie cen głównych konkurentów); czysta (doskonała) konkurencja (badanie podaży i popytu, ich monitorowanie, zarządzanie operacyjne).

Czas trwania czynników determinuje ich rodzaje: strategiczne (innowacje, automatyzacja produkcji); taktyczny (poprawa jakości pracy nad marketingiem taktycznym); operacyjne (wdrożenie działań obniżających ceny jednostkowe, księgowość, kontrola i motywacja).

59. CERTYFIKACJA I JEJ CECHY

Certyfikacja produktów - procedura oceny zgodności, za pomocą której organizacja niezależna od producenta (sprzedawcy) i konsumenta zaświadcza na piśmie, że produkty są zgodne z ustalonymi wymaganiami.

Cele certyfikacji:

- tworzenie warunków do działalności przedsiębiorstw, przedsiębiorców, a także do udziału w międzynarodowej współpracy naukowo-technicznej i handlu międzynarodowym;

- pomoc konsumentom we właściwym wyborze produktów;

- ochrona konsumenta przed nieuczciwością producenta;

- kontrola bezpieczeństwa produktów dla środowiska, życia i zdrowia;

- potwierdzenie deklarowanych przez producenta wskaźników jakości produktu itp.

Certyfikacja wiąże się z działaniem strony trzeciej, czyli osoby lub organu uznawanego za niezależny od stron zaangażowanych w rozpatrywane zagadnienie.

Działalność w zakresie oceny zgodności jest prowadzona prawidłowo, co wskazuje na obecność ścisłego systemu certyfikacji z określonymi zasadami, procedurami i zarządzaniem.

Znacząco rozszerza zakres certyfikacji zgodności. Obecnie podlegają jej produkty, procesy i usługi, w tym procesy zarządzania jakością w przedsiębiorstwach i personelem.

Certyfikacja może być obowiązkowa lub dobrowolna. Obowiązkowa certyfikacja jest środkiem kontroli bezpieczeństwa produktów.

Dobrowolna certyfikacja pomaga zwiększyć konkurencyjność produktów.

Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna definiuje osiem schematów certyfikacji strona trzecia:

1) badanie próbki produktu (w niezależnym laboratorium lub ośrodku badawczym);

2) badanie próbki produktu z późniejszą kontrolą opartą na nadzorze próbek produktów przedsiębiorstwa zakupionych na wolnym rynku (kontrola długoterminowa, selektywne badanie produktów w procesie sprzedaży);

3) badanie próbki produktu z późniejszą kontrolą opartą na nadzorze próbek przedsiębiorstwa, kontrola na etapie produkcji (stosowana, jeśli istnieje bezpośredni związek między producentem a konsumentem bez usług organizacji handlowych i pośredniczących);

4) badanie próbki produktu z późniejszą kontrolą w oparciu o nadzór próbek zakupionych na wolnym rynku i otrzymanych od przedsiębiorstwa (połączenie drugiego i trzeciego modelu certyfikacji);

5) badanie próbki produktu i ocena zakładowego zarządzania jakością z późniejszą kontrolą opartą na nadzorze nad zakładowym zarządzaniem jakością oraz badaniem próbek otrzymywanych z fabryki i otwartego rynku (konieczność stworzenia systemu kontroli jakości w przedsiębiorstwie w celu zmniejszyć defekty);

6) tylko ocena fabrycznego zarządzania jakością;

7) weryfikacja partii produktów (kompleksowe badania w niezależnych laboratoriach). Wszystkie parametry eksploatacyjne są sprawdzane pod kątem bezpieczeństwa, ergonomii, wpływu na środowisko. Kontrola produktu jest selektywna;

8) 100% kontroli.

60. PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA

Psychologia zarządzania bada hierarchiczne relacje pracowników w organizacji, a także warunki optymalizacji tych relacji w celu zwiększenia wydajności pracy, rozwoju osobistego pracowników i kolektywów pracowniczych.

Czynniki psychologiczne obejmują:

- klimat moralny i psychologiczny w zespole;

- spójność pracowników;

- psychologiczna zgodność osób w zespole;

- poziom psychologicznego nacisku zespołu na jego członków, stopień konformizmu.

O tworzeniu klimatu moralnego i psychologicznego wpływa na wiele okoliczności i motywów działania ludzi (cele, dla których ten zespół został stworzony i pracuje; sposoby i środki do osiągnięcia celów; ogólnie przyjęte normy i zasady relacji; sprawiedliwy podział pracy i obowiązków itp.). Ważne dla stworzenia sprzyjającego klimatu psychologicznego w zespole jest styl przywództwa.

Zespół zbiera się szybciej, gdzie lider jest energiczny, celowy, wie, jak wpłynąć na ludzi, aby się zebrali. Co więcej, jeśli menedżer został liderem zespołu, podążają za nim, wierzą mu, naśladują go, jednoczą się wokół niego i jego pomysłów. Przy słabym zarządzaniu proces ten jest wolniejszy, aw przyszłości potrzebne będą większe wysiłki, aby zjednoczyć zespół.

Zgodność psychologiczna pracowników w zespole osiąga się pod następującymi warunkami:

- zgodność postaci, rodzaje temperamentów;

- wysoki poziom merytoryczny wszystkich pracowników w zespole.

Kierownik musi:

- znać i wykorzystywać skłonności ludzi, ich stanowiska do budowania zaufania;

- rozdzielać pracę i obowiązki, aby nikt nie mógł cieszyć się owocami cudzej pracy;

- stworzyć warunki dla osobistego bezpieczeństwa ludzi;

- promowanie powstawania poczucia wzajemnej pomocy i wsparcia w pracy;

- wyeliminować przyczyny, które powodują destrukcyjną działalność ludzi;

- wykształcić w pracownikach poczucie odpowiedzialności wobec zespołu za swoje działania;

- zapewnić rozpowszechnianie obiektywnych informacji;

- stworzyć system kontroli pracy. Poziom presji psychologicznej kolektywu na jego członków, a stopień konformizmu (podobieństwa opinii) zależy od klimatu moralnego i psychologicznego, spójności i zgodności pracowników. Tutaj ważne jest użycie takiego instrumentu oddziaływania psychologicznego, jak opinia kolektywu pracy. Stopień konformizmu zależy od składu ilościowego zespołu.

W praktyce Menedżerowie stosują dwie główne metody zarządzania zespołem.

1. Metoda Delphi, której istotą jest to, że każdy pracownik pracuje nad problemem indywidualnie, a wyniki pracy są analizowane i oceniane wspólnie, zbiorowo i opracowywane jest jedno rozwiązanie problemu.

2. Metoda burzy mózgów – jako metoda psychologicznej presji polega na tym, aby doświadczenie, profesjonalizm i kreatywność poszczególnych pracowników wpływały pozytywnie na pozostałych członków zespołu, otwierały przed nimi możliwość ruchu i rozwoju.

61. ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ

E. Deming w 1950 r. sformułował następujące podstawowe postulaty zarządzania jakością.

1. Stały cel - podnoszenie jakości produktów i usług. Proces ten musi być prowadzony w sposób ciągły i systematyczny. Jednocześnie konieczne jest zapewnienie: racjonalnej alokacji zasobów, zaspokojenia długofalowych potrzeb, konkurencyjności produktów, rozwoju biznesu, zatrudnienia i tworzenia nowych miejsc pracy.

2. Przyjmij nową filozofię. Nie da się dalej żyć z istniejącym systemem opóźnień, opóźnień, błędów, wadliwych materiałów i niedoskonałości siły roboczej. Konieczna jest zmiana stylu zarządzania: ciągłe podnoszenie jakości wszystkich systemów, procesów, działań w firmie.

3. Zatrzymaj zależność od inspekcji. W tym celu należy wyeliminować masowe inspekcje jako sposób na osiągnięcie jakości. Cel ten można osiągnąć pod warunkiem, że przedsiębiorstwo ma na pierwszym miejscu kwestie jakości i posiada stałą informację o poziomie jakości, wykorzystując statystyczne metody kontroli jakości w produkcji i zaopatrzeniu.

4. Zaprzestań praktyki zawierania kontraktów na podstawie niskich cen. Konieczne jest zrównoważenie jakości z ceną; wybrać jednego dostawcę jednego produktu; współpracować z dostawcą w celu zmniejszenia kosztów ogólnych.

5. Ciągłe i ciągłe doskonalenie systemu planowania, produkcja i serwis, zapewniają szybkie rozwiązywanie pojawiających się problemów, stale podnoszą wydajność. Doskonalenie systemu to także stałe monitorowanie procesów w organizacji.

6. Trenuj w pracy. Wprowadź nowoczesne metody szkolenia i przekwalifikowania w miejscu pracy, aby wszyscy, w tym kadra kierownicza, wykorzystywali możliwości każdego pracownika.

7. Ustanowienie przywództwa w celu wspomagania personelu w rozwiązywaniu przydzielonych zadań, a także rozwijania dwustronnej komunikacji między przełożonym a podwładnymi w celu zwiększenia efektywności i produktywności.

8. Wyeliminuj strach. Pracownik firmy nie powinien bać się zmian w swojej pracy, ale dążyć do nich.

8. Usuń bariery między działami i grupami personelu.

9. Unikaj pustych sloganów.

10. Wyeliminuj limity cyfrowe w pracy. Normą pracy na akord jest średni czas jej wykonania. Dlatego połowa pracowników wykonuje go szybko, a potem odpoczywa, natomiast druga połowa spóźni się z jego wykonaniem i będzie dalej pracować. System akordowy można zastąpić systemem, który podnosi jakość i produktywność zespołu pracującego zespołowo.

11. Daj możliwość bycia dumnym należące do firmy (bądź dumny ze swojej pracy).

12. Zachęcaj do edukacji i samodoskonalenia. Rozwój kariery powinien być determinowany poziomem wiedzy.

13. Zaangażuj wszystkich na przekształcenie firmy.

Uzupełnieniem tych postulatów była filozofia ciągłego doskonalenia jakości D. Jurana. Pomysł Ju-rana obejmuje dwa podejścia:

- poprawa osiągnięta dzięki innowacjom (nowy produkt, nowa technologia);

- ciągłe doskonalenie - niewykorzystane rezerwy, potencjalne umiejętności, kwalifikacje, doświadczenie pracowników są wykorzystywane bez dodatkowych kosztów finansowych.

62. CHRONOLOGIA ROZWOJU SYSTEMÓW JAKOŚCI

Historia powstania teorii totalnego zarządzania jakością stanowią cztery grupy nauk.

1. Naukowe zarządzanie. Założycielami są F. Taylor, M. Weber, A. Fayol. F. Taylor zaproponował system obejmujący pojęcia górnych i dolnych granic jakości, pole tolerancji, wprowadził przyrządy pomiarowe jako szablony i sprawdziany, a także uzasadnił potrzebę niezależnego stanowiska inspektora jakości, zróżnicowany system kar za wady , formy i metody wpływania na jakość produktu.

2. Opracowanie metod statystycznej kontroli jakości - SQC (W. Shewhart, G. Dodge, G. Roming itp.) Pojawiły się karty kontrolne, uzasadnione były selektywne metody kontroli jakości produktu, kontrola procesu.

W latach 20. XX wiek specjaliści zdali sobie sprawę, że różne zmiany w procesie produkcyjnym można opisać metodami statystycznymi. W. Shewhart zastosował w procesie produkcyjnym metody statystyczne. W 1924 roku W. Shewhart zaproponował statystyczne wyjaśnienie zachowania procesu produkcyjnego w czasie, które później nazwano wykresami kontrolnymi. W swoich pracach naukowych po raz pierwszy skupia się na konsumencie. W. Shewhart miał wielki wpływ na swoich rodaków E. Deminga i D. Jurana.

Deming Juran jako pierwsi zwrócili uwagę na kwestie organizacyjne zapewnienia jakości, podkreślili rolę najwyższego kierownictwa w rozwiązywaniu problemów jakościowych (szefowie finansów, marketingu, produkcji, sprzedaży).

3. W latach 50-80. za granicą pojawiły się systemy wewnątrzfirmowe, które nazywane są systemy kontroli jakości: TQC (Feigenbaum), CWQC (K. Ishikawa) itp. W tym okresie zaczyna się konwergencja metod zapewniania jakości z ideami ogólnego zarządzania.

Pod całkowitą kontrolą jakości Feigenbaum rozumie taki system, który pozwala rozwiązać problem jakości produktu i jego ceny w zależności od korzyści konsumentów, producentów i osób sprzedających produkty (dystrybutorów), w miarę poprawy standardów życia ludności.

Ishikawa wierzy, że całkowita kontrola jakości to system stworzony przede wszystkim po to, by zjednoczyć wysiłki wszystkich działów firmy, ukierunkowany na spełnienie wymagań konsumentów.

4. W latach 80. pojawiają się systemy, w których zarządzanie jakością jest postrzegane jako: zarządzanie całą produkcją. Dlatego rozwiązanie problemów jakościowych wymaga stworzenia takiej struktury organizacyjnej, która powinna obejmować wszystkie działy, każdego pracownika firmy na wszystkich etapach cyklu życia produktu.

Do takich systemów należy system TQM - kompleksowe zarządzanie jakością w oparciu o normy ISO 9000. Jego zasadą jest to, że nie ma granic w doskonaleniu. TQM to kompleksowy system nastawiony na ciągłe doskonalenie jakości, minimalizację kosztów produkcji oraz dostawę just-in-time.

63. CHARAKTERYSTYKA NIEZAWODNOŚCI JAKO WSKAŹNIK JAKOŚCI

Jedną z najważniejszych cech jakości jest niezawodność produktu. Niezawodność jest uważana za właściwość produktu polegającą na utrzymaniu wartości jego parametrów jakościowych w określonych granicach oczekiwanych przez konsumenta, przez określony (gwarantowany przez producenta) czas oraz w określonych warunkach eksploatacji (ustalonych przez konsumenta i producenta).

Niezawodność produktu - złożona właściwość, którą określają wskaźniki niezawodności, łatwości konserwacji, przechowywania i trwałości.

Niezawodność (product uptime), czyli czas, w którym produkt zachowa swoje parametry jakościowe w ustalonych granicach ich zmiany w określonych warunkach pracy. Wskaźniki niezawodności obejmują prawdopodobieństwo bezawaryjnej pracy, średni czas do pierwszej awarii, czas do awarii, awaryjność, parametr awaryjności, czas gwarancji.

Łatwość utrzymania - mienie obiektu polegające na przystosowaniu się do zapobiegania przyczynom awarii, uszkodzeń oraz utrzymywaniu i przywracaniu stanu użytkowego poprzez przeprowadzanie konserwacji i napraw.

Jednocześnie ważne jest, aby zmniejszyć udział produktów nadających się do naprawy w porównaniu z produktami nienaprawialnymi. W trakcie eksploatacji obiektu ważne jest obserwowanie planowanych i nieplanowanych przerw w pracy na konserwację, naprawę, kontrole kontrolne, co pozwala zachować łatwość konserwacji obiektu.

Trwałość (stabilność) właściwości jakości obiektów charakteryzuje proporcję spadku najważniejszych wskaźników przeznaczenia, niezawodności, ergonomii, przyjazności dla środowiska, estetyki, zdolności patentowej w ich stosowaniu.

trwałość - własność obiektu do pozostawania w eksploatacji do momentu wystąpienia stanu granicznego przy ustalonym systemie konserwacji i napraw. Wskaźniki trwałości obiektu obejmują standardową żywotność, żywotność do pierwszego remontu i inne wskaźniki. Całość parametrów jakościowych oczekiwanych przez konsumenta produktu, którego potrzebuje oraz ich wartości, które zaspokajają potrzeby konsumenta, stanowić będą wartość produktu. Dlatego kupując produkt, konsument zwraca uwagę na jego brak wad. Wada to rozbieżność pomiędzy jakimkolwiek parametrem jakościowym produktu a wymaganiami konsumenta. Wady dzielą się na wewnętrzne i zewnętrzne. Wada wewnętrzna (ukryta) produktu to wada, która ze względu na niedoskonałość kontroli jakości produkcji trafia do produktu gotowego, a następnie do konsumenta. Głównym zadaniem producenta jest podnoszenie jakości poprzez minimalizowanie takich potencjalnie zawodnych produktów, które nie będą w stanie spełnić swojego funkcjonalnego celu. Wada zewnętrzna to wada, którą można wykryć w wyniku jednorazowych pomiarów parametrów jakościowych w kontroli produkcji i wyrobów gotowych. Zadaniem producenta jest całkowite wykluczenie wad zewnętrznych z rzeczywistego produktu.

64. ZARZĄDZANIE HR I JEGO CECHY

Istnieją trzy główne modele zarządzania personelem.

1. Kierownik personalny jako powiernik swoich pracowników, dbający o zdrowe warunki pracy oraz sprzyjającą atmosferę moralną i psychologiczną w przedsiębiorstwie.

2. Kierownik HR jako specjalista ds. układów pracy (umów), w tym układów zbiorowych. Kontrola administracyjna sprawowana jest nad przestrzeganiem przez pracowników warunków umowy o pracę, z uwzględnieniem zmian stanowisk pracy; regulacja stosunków pracy w procesie negocjacji ze związkami zawodowymi.

3. Menedżer HR jako architekt zasobów ludzkich organizacji, pełniący wiodącą rolę w tworzeniu i realizacji długoterminowej strategii organizacji. Jej misją jest zapewnienie organizacyjnego i profesjonalnego komponentu potencjału kadrowego. Jest częścią najwyższego kierownictwa organizacji i posiada szkolenie w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi.

Cechy zarządzania personelem:

- duża różnorodność istniejących podejść do zarządzania personelem, ze względu na różnice w krajowych kontekstach instytucjonalnych i organizacyjnych, doprowadziła do tego, że do tej pory nie ukształtował się ani jeden zestaw wiedzy zawodowej, ani wspólna ideologia zawodowa tej działalności zarządczej;

- praca personalna jest tradycyjnie na marginesie uwagi szefów organizacji. O roli specjalistów HR decyduje fakt, że pełnią oni rolę doradców kierownictwa i nie są bezpośrednio odpowiedzialni za opracowanie i realizację strategii przedsiębiorstwa;

- jedną z funkcji specjalistów ds. zarządzania personelem jest ochrona interesów zwykłych pracowników, co zdaniem innych menedżerów najwyższego szczebla utrudnia osiągnięcie celów organizacji;

- zarządzanie personelem traktowane jest jako czynność niewymagająca specjalnego przeszkolenia; w przeciwieństwie do innych specjalności kierowniczych, mógł zadowolić się zdroworozsądkowymi rozważaniami i uważano, że każdy lider poradzi sobie z funkcjami kierownika personelu;

- brak specjalistycznego szkolenia i odpowiednich kwalifikacji zawodowych obniża autorytet kadry pracowniczej w oczach kierownictwa. Główne aktualne trendy:

- bezwzględny i względny wzrost liczby pracowników służb personalnych;

- podniesienie rangi tego zawodu: szefowie służb personalnych w większości organizacji zaczęli wchodzić w skład zarządu, a nawet rady dyrektorów;

- znacznie zwiększona uwaga na poziom szkolenia zawodowego kierowników personalnych;

- w obliczu rosnącej konkurencji (w tym o wysoko wykwalifikowaną kadrę) izolacja polityki personalnej od ogólnej strategii biznesowej niekorzystnie wpływa na sukces organizacji jako całości.

Dziś powstaje system zarządzania, nastawiony przede wszystkim na rozwój kapitału ludzkiego.

Polityka personalna organizacji powinien zapewniać: integrację organizacyjną; wysoki poziom odpowiedzialności wszystkich pracowników; integracja funkcjonalna; wysoka jakość pracy.

65. TWORZENIE SERWISU HR W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Zadania służby personalnej - kierunek pracy personelu, idea celów pracy z personelem, określona z uwzględnieniem specyficznych warunków istnienia organizacji.

Zadania działu personalnego:

- pomoc organizacji w osiągnięciu jej celów;

- efektywne wykorzystanie umiejętności i możliwości pracowników;

- zapewnienie organizacji wysoko wykwalifikowanych i zainteresowanych pracowników;

- pragnienie jak najpełniejszego zadowolenia pracowników z ich pracy, do wyrażania siebie;

- rozwijanie i utrzymywanie wysokiego poziomu jakości życia, który sprawia, że ​​praca w tej organizacji jest pożądana;

- komunikacja zarządzania personelem ze wszystkimi pracownikami;

- pomoc w utrzymaniu dobrego klimatu moralnego;

- zarządzanie ruchem dla obopólnej korzyści jednostek, grup przedsiębiorstw, społeczeństwa.

W organizacji istnieją dwie struktury zarządzania personelem. Struktura kadrowa - specjaliści działów zarządzania personelem zaangażowani w opracowywanie zasad pracy z personelem organizacji, konkretnych programów oraz organizacji wydarzeń personalnych (menedżerowie HR). Struktura liniowa - menedżerowie-praktycy realizujący określone funkcje pracy z personelem w trakcie pełnienia własnych funkcji kierowniczych (kierownicy liniowi).

Projektując strukturę zarządzania personelem, należy wziąć pod uwagę następujące kwestie.

1. Poziom, na którym ma realizować zarządzanie personelem:

- jeśli stanie się przedmiotem troski i troski na najwyższym poziomie korporacyjnym, to: zarządzanie personelem korporacyjnym;

- jeśli będzie to tylko zobowiązanie średniego szczebla, będzie to organizacja pracy z personelem, która zostanie wdrożona kierownik działu personalnego wraz z kierownikami liniowymi;

- jeśli organizacja będzie mówić o wykonawczym poziomie zarządzania, który wyraża się w pracy personelu lub w rozwiązywanie indywidualnych problemów.

2. Pracownicy służby zarządzania personelem.

3. Główne zadania rozwiązywane przez służbę zarządzania personelem.

Na etapie tworzenia organizacji ważne jest opracowanie takiego systemu gromadzenia, przechowywania i wykorzystywania informacji kadrowych, który z jednej strony odpowiadał projektowanej strukturze organizacji, a z drugiej był na tyle elastyczny, aby możliwe zmiany w przyszłości.

Informacja personelu - zbiór uporządkowanych w określony sposób danych o personelu organizacji (akta osobowe, akta osobowe, rozkazy przemieszczania się personelu).

Najbardziej typowe zadania wymagające wsparcia informacyjnego to praca kadrowo-menedżerska, wewnątrzorganizacyjne planowanie personelu oraz ocena personelu.

Zarządzanie ewidencją personelu i zarządzania obejmuje opracowanie tabeli personelu, opisów stanowisk, zamówień dla personelu i prowadzenie akt osobowych, informacje o obliczaniu wynagrodzeń dla pracowników organizacji.

Wewnątrzorganizacyjne planowanie siły roboczej obejmuje prace nad analizą, szacowaniem kosztów i kontrolą. Organizując szkolenia, osoba musi przeanalizować zapotrzebowanie na szkolenia i nakład pracy pracowników, mieć informacje o planowaniu ich wykorzystania oraz oszacować koszty proponowanego szkolenia. Następnie można przystąpić do przygotowania faktycznego planu przygotowania, jego realizacji i kontroli.

66. PRZEKONYWANIE ODPORNOŚCI NA ZMIANY

O gotowości do zmian świadczą:

1) elastyczność struktury organizacyjnej – obecność małych, łatwych w zarządzaniu struktur, minimalizacja procedur biurokratycznych;

2) zasady innowacyjności organizacji – koncentracja na ciągłym doskonaleniu, zrozumieniu naturalności i ciągłości procesu rozwoju, dbałość o pomysły pracowników, porównanie z wynikami konkurencji;

3) zasady innowacyjności określone w zapisach polityki personalnej – ustawiczne uczenie się, kreatywność, elastyczny system wynagradzania, system motywacyjny, ocena doświadczenia.

O zdolności do zmiany Wykazano następujące cechy personelu:

- analityczność świadomości - umiejętność spojrzenia na sytuację całościowo iw poszczególnych aspektach uwypuklenie relacji i właściwości obiektów;

- Dialogizm świadomości – umiejętność dostrzegania kilku opcji rozwoju wydarzeń, sposobów rozwiązywania problemów, zakładania istnienia alternatywnych rozwiązań.

Siły napędowe pracowników do zmian to:

- filozofia kontraktu - zawarcie porozumienia między grupą akcjonariuszy a grupą pracowników o wymianie pracy za określoną opłatą;

- filozofia wspólnego przeznaczenia - wiara w istnienie współzależności między pracownikami, konsumentami i akcjonariuszami, że interesy pracowników i konsumentów są równie ważne jak interesy akcjonariuszy.

Istnieją cztery poziomy zmian:

1. Zmiana w wiedzy wymaga minimalnego czasu i minimalnych kosztów, wystarczy przeprowadzić program szkoleniowy, rozesłać materiały, instrukcje.

2. Zmiana w ustawieniach indywidualnych wymaga więcej czasu i kosztów, konieczne jest stworzenie warunków do zaakceptowania potrzeby zmiany.

3. Zmiana w indywidualnym zachowaniu wymaga zapewnienia jeszcze większej ilości czasu i zasobów oraz pozytywnego doświadczenia nowego zachowania.

4. Zmiana w zachowaniu grupy wymaga maksymalnego czasu i znacznych zasobów, stworzenia nowego sposobu zbiorowego zachowania.

Etapy procesu przygotowania i wdrażania zmian:

- Podsumowanie i wychwalanie przeszłości;

- uzasadnienie zmian;

- tworzenie ciągłości między przeszłością a przyszłością.

Obowiązki menedżera:

- wybrać autorytatywnych liderów;

- tworzą grupy docelowe, grupy projektowe w celu opracowania strategii zmian;

- tworzą grupę ekspercką;

- organizować spotkania projektowe i grupy eksperckie w celu omówienia projektu;

- przedstawić projekt pracownikom organizacji.

Dział HR powinien:

- zwrócić uwagę na potrzebę zmian;

- organizować proces otrzymywania propozycji od pracowników organizacji i ich wsparcia;

- rozpowszechniać informacje o zachodzących zmianach;

- brać pod uwagę cechy pracowników i ich cechy osobiste;

- uwzględnij zastrzeżenia produktywne i dostosuj program zmian.

Należy zwrócić uwagę na poszczególne mechanizmy akceptacji zmian: identyfikacja - ludzie akceptują proponowane zmiany; asymilacja - ludzie przekładają wspólne cele i zasady zmiany na cele osobiste; aprobata - osoba sprawdza zmiany na własnym doświadczeniu i kształtuje stosunek do zmian.

67. ZADANIA ZARZĄDZANIA HR PODCZAS TWORZENIA ORGANIZACJI

Główne zadania służby personalnej dla kierownictwa personel na etapie powstawania organizacji to:

1. Przygotowanie projektu organizacyjnego:

- projektowanie struktury organizacyjnej;

- kalkulacja zapotrzebowania na personel;

- analiza sytuacji kadrowej w regionie;

- rozwój systemów płatności i stymulowania pracy.

2. Formacja personelu:

- analiza działań i formułowanie kryteriów selekcji kandydatów;

- określenie segmentu rynku pracy, z którego celowy jest wybór.

3. Opracowanie systemu i zasad pracy personelu:

- tworzenie polityki personalnej i planu działań personalnych;

- tworzenie samej obsługi kadrowej;

- opracowanie systemu selekcji, przechowywania i wykorzystywania informacji kadrowych.

Metody formowania personelu organizacje to następujące metody projektowania struktury organizacyjnej: analityczna, technologiczna, organizacyjno-kulturowa i „prototypowa”.

Wyróżnia się następujące typy struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa: liniową jest ściśle hierarchicznie zorganizowana, charakteryzująca się podziałem obszarów odpowiedzialności i jednością dowodzenia; funkcjonalny jest zbudowany na zasadzie podziału funkcji w organizacji i najczęściej występuje równolegle z liniowym, co stwarza podwójne podporządkowanie wykonawcom; dzwonić, w którym łącza są połączone szeregowo, ale „wyjście” ostatniego łącza jest jednocześnie „wejściem” pierwszego.

O procesie projektowania organizacji cztery grupy czynników wpływają na:

- otoczenie zewnętrzne i infrastruktura, w której działa organizacja;

- technologia pracy i rodzaj wspólnej działalności;

- cechy kultury personalnej i korporacyjnej;

- prototypy i już istniejące, efektywne struktury organizacyjne podobnych organizacji. Etapy projektowania organizacji.

1. Ustala się cele i wyniki działań.

2. Ustala się relacje z otoczeniem zewnętrznym.

3. Procesy są rozdzielone.

4. Funkcje są pogrupowane.

5. Ustala się linki wewnętrzne.

6. Określona jest skala zarządzalności i kontroli.

7. Ustala się hierarchię organizacji i jej powiązania.

8. Rozdzielone prawa i obowiązki.

9. Ustala się poziomy centralizacji/decentralizacji.

10. Wybrano strategiczną zasadę funkcjonowania.

Planowanie personalne określa zapotrzebowanie na pracowników o określonych kwalifikacjach, sposoby pozyskiwania i optymalizacji personelu, sposoby zwiększenia efektywności wykorzystania i rozwoju personelu oraz określa koszty tych działań.

Przy rekrutacji obsługa personalna powinna rozpocząć się od określenia optymalnej liczby personelu i jego parametrów jakościowych. Zadaniem służby personalnej jest monitorowanie zgodności personelu organizacji z zadaniami, przed którymi stoi. Ocena kandydatów przy zatrudnianiu jest wyselekcjonowanie takiego pracownika, który jest w stanie osiągnąć oczekiwany przez organizację wynik.

Przy tworzeniu organizacji ważne miejsce zajmuje adaptacja osoby do nowego środowiska organizacyjnego.

68. ZADANIA SŁUŻBY HR W OKRESIE INTENSYWNEGO ROZWOJU ORGANIZACJI

Na etapie intensywnego wzrostu aby sprostać rosnącemu zapotrzebowaniu, organizacja musi szybko się zrestrukturyzować, zorganizować nowe działy, piony, nawiązać między nimi powiązania. W związku z szybkim rozwojem problem zarządzania organizacją, zarządzania nowymi i optymalizacji starych połączeń staje się coraz bardziej dotkliwy.

Na tym etapie najważniejsze pytanie brzmi: pozyskiwanie nowych pracowników. Rozwój organizacji stwarza również problemy z zarządzaniem, kierownik personalny musi przemyśleć kwestie zmiany struktury organizacyjnej, zasad zarządzania.

Jednocześnie najważniejsze jest: problem erozji kultury korporacyjnej. Kultura korporacyjna to złożony zestaw założeń akceptowanych bez dowodów przez wszystkich członków danej organizacji i wyznaczających ogólne ramy zachowań akceptowanych przez większość organizacji.

W ramach procesu adaptacji zewnętrznej (określenia organizacji jej miejsca) wyróżnia się następujące parametry:

- cel organizacji i jej miejsce w środowisku społecznym determinuje; misja organizacji - wyobrażenie o tym, do czego stworzona jest organizacja;

- perspektywa organizacji determinuje taki parametr jak opis pożądanej przyszłości organizacji - idea wyniki rozwoju organizacji oraz konkretne kroki w celu ich osiągnięcia;

- idea organizacji i zasady jej pracy określa taki parametr jak idea klientów, czyli tych, którzy z jednej strony mogą zwrócić uwagę na organizację, a z drugiej, na kogo organizacja uważa za konieczne zaszczyt zostać jego klientem;

- opracowując politykę organizacji, kierownictwo powinno określić partnerów strategicznych, szczególne relacje i wymagania dla nich, a także strategię pracy z różnymi typami partnerów.

W ramach prac nad kształtowanie środowiska wewnętrznego organizacji, tworzenie integracji wewnętrznej powinno analizować:

1) specyfikę działalności w celu określenia rodzaju wspólnej działalności podstawowej, jej technologii i cech;

2) wpływ działań, celów, klientów i innych parametrów na cechy personelu;

3) zasady i normy postępowania pracowników w organizacji i poza nią mogą obejmować: świadomość siebie i swojego miejsca w organizacji; wartości i normy; system komunikacji; kryteria i zasady podziału statusu i władzy; zasady nieformalnych relacji; wygląd, zwyczaje i tradycje organizacji; relacje między ludźmi; rozwój pracowników, motywacja.

Aby utrzymać i wzmocnić kulturę korporacyjną musisz przestrzegać zasad:

- zatrudniać pracowników, którzy potrafią dostrzec kulturę korporacyjną;

- sformalizować zasady, symbole i normy zachowania;

- karać i zwalniać pracowników, którzy odbiegają od norm kultury korporacyjnej.

Aby utrzymać kulturę korporacyjną używany:

- zachowanie najwyższego kierownictwa i kierowników liniowych, dające przykład innym;

- stymulowanie i karanie zachowań odbiegających od norm kultury korporacyjnej;

- opracowanie kryteriów promocji wewnątrz organizacji itp.

69. ZADANIA ZARZĄDZANIA HR W OKRESIE STABILIZACJI

Główne zadanie pracy kadry kierowniczej na tym etapie - nie tylko utrzymanie osiągniętego poziomu rentowności i niepodnoszenie kosztów produkcji, ale także obowiązkowe obniżanie kosztów surowców, technologii, a zwłaszcza personelu, zwłaszcza w sytuacji silnej konkurencji. W celu utrzymania stabilności każda organizacja musi poszukiwać nowych segmentów rynku, dywersyfikować produkcję i włączać nowy biznes w obszar swojej działalności. Rozwinięta organizacja musi skonsolidować własną strukturę organizacyjną, uczynić ją jak najbardziej efektywną w nowych warunkach wszechstronnej gospodarki. Wszystko to determinuje działalność służby personalnej.

W tej sytuacji zadania zarządzania personelem są następujące.

1. Aby zoptymalizować produkcję, obniżyć koszty osobowe, należy analizować działania, identyfikować źródła strat i jak najefektywniej budować prace. Nowe opcje działań powinny zostać ustalone w dokumentach regulacyjnych i powinny stać się normą normalnej pracy. W sytuacji stabilizacji organizacje powinny najmniej mieć pośpiech i ekstremalne decyzje.

2. Aby ocenić skuteczność każdego działania, zidentyfikować rezerwy na wzrost wydajności i jakości, organizacja musi przeprowadzać regularne procedury oceny - certyfikacja personelu, miejsca pracy. Na podstawie uzyskanych danych można doskonalić systemy dystrybucji pracy, technologie działania, formy płatności i zachęty.

Certyfikacja personelu - Działania personalne mające na celu ocenę zgodności poziomu pracy, cech i potencjału jednostki z wymaganiami wykonywanej działalności. Jego głównym celem nie jest kontrola wyników, ale identyfikacja rezerw na zwiększenie poziomu zwrotu pracowników.

Więcej personel był efektywnie wykorzystywany zarządzanie personelem powinno przemyśleć system planowania kariery, tworzenie rezerwy kadrowej, organizację szkoleń i awans kadr. To właśnie w sytuacji stabilizacji kadra zaczyna postrzegać plany zawodowe, plany podwyżek wynagrodzeń jako rozsądne i realne narzędzia planowania swojego życia.

3. Najważniejszym problemem, z jakim borykają się kadry menedżerskie na etapie stabilizacji, jest problem wyboru pomiędzy skupieniem się na: funkcjonowanie (utrzymanie efektywności organizacji w obecnej technologii i wolumenie) oraz rozwój (przygotowanie organizacji do kolejnej zmiany, zapobieganie kryzysowi, który jest nieunikniony, jeśli organizacja nie może znaleźć nowego produktu, zmiana kierunku).

Tak więc zarówno kierownictwo organizacji, jak i kierownictwo personelu musi zdecydować, co jest teraz celowe dla organizacji: skupić się w jak największym stopniu na „wykorzystaniu” tego, co zostało osiągnięte lub rozpocząć zmiany, przygotować nowy produkt, nowy rynek, sama organizacja na przyszłość, a tym samym zapobiega nieuniknionemu zbliżaniu się etapu kryzysu.

Menedżer musi jednak wziąć pod uwagę, że człowiek dąży do stabilności, naturalności procesu. Dlatego nawet po podjęciu strategicznej decyzji zarządczej, personel musi zostać włączony w działania reorganizacyjne, innowacyjne. Proces zmiany można rozpocząć tylko pokonując opór przed zmianą.

70. ZARZĄDZANIE HR W PROCESIE FUZJI I PRZEJĘĆ

Proces łączenia - to ważny etap w życiu organizacji, który wymaga odpowiednich decyzji zarządczych. Jest podobny do etapu intensywnego wzrostu, ale ma swoje własne cechy.

Przyczyną niepowodzeń podczas fuzji mogą być wady planowania; niedocenianie różnic między kulturami organizacyjnymi; niewystarczająca struktura organizacyjna i system zarządzania; niechęć pracowników do zmian i brak chęci do współpracy.

Etapy, przez które przechodzą firmy w procesie fuzji.

Etap planowania wstępnego. Zadania zarządzania personelem na tym etapie:

1) zorganizować siedzibę połączenia. Jako lider powinien być doświadczony menedżer nie niższy niż Zastępca Dyrektora Generalnego, który jest zaangażowany w opracowanie planu integracji, śledząc informacje na każdym poziomie pracy;

2) systematyczne porównywanie kultur korporacyjnych łączących się organizacji, podkreślanie krytycznych różnic w stylach przywództwa:

- identyfikacja poziomów zarządzania, wielkości aparatu administracyjnego;

- autorytarny lub demokratyczny styl zarządzania;

- istota istniejących zasad i procedur;

- wartości korporacyjnych (konserwatyzm, innowacyjność, duch przedsiębiorczości, dokładność wykonania);

- systemy kontroli i raportowania są bardziej elastyczne lub sztywniejsze;

- system nagród i zachęt;

- polityka personalna;

- stopień otwartości organizacji;

3) opracowanie i wdrożenie koncepcji wsparcia informacyjnego procesu fuzji opartego na efektywnym zarządzaniu opinią publiczną, kontroli przez akcjonariuszy, klientów i pracowników;

4) opracowanie planu reorganizacji, czyli rozwiązywania problemów kadrowych, do których zalicza się: pozyskiwanie, przetasowania i redukowanie personelu.

Etap przejściowy. Osobliwością tego etapu jest to, że przejmowana firma jest pasywna, ponieważ integracja wewnątrzkorporacyjna jest procesem konfliktogennym. Pracownicy obu firm odczuwają niepewność w obliczu nowych okoliczności, co przyczynia się do spadku produktywności i dyscypliny. Wielu top managerów przejmowanej firmy będzie musiało zrezygnować lub dostać mniej obiecującą pracę. Na tym etapie konieczne jest zaangażowanie zewnętrznych specjalistów w celu obiektywnej i wyważonej oceny, uwzględniającej interesy i życzenia liderów obu struktur.

Etap wyrównywania. Głównym zadaniem jest zapewnienie koordynacji i produktywności pracy aktualizowanych zespołów na poziomie zarządu, służb i działów, interakcji poziomej i pionowej specjalistów z różnych służb i działów. Menedżerowie muszą być przygotowani na opór pracowników wobec prób łamania zakorzenionych tradycji. Certyfikacja menedżerów i specjalistów jest przydatna w identyfikacji punktów, które wymagają korekty.

Dojrzały etap integracji. Obejmuje system śledzenia wszystkich wyników poprzez kontakty z kierownikami i specjalistami wszystkich działów przez cały rok. Na koniec tego okresu kierownictwo przeprowadza systematyczny audyt wyników połączenia w celu stworzenia strategicznego planu rozwoju.

71. PODSTAWOWE STYLE ZARZĄDZANIA

Styl zarządzania - jest to zbiór najbardziej charakterystycznych i stabilnych metod rozwiązywania problemów stosowanych przez lidera, sposób jego zachowania w stosunku do podwładnych. Styl kierowania ma istotny wpływ na efektywność zespołu i całej organizacji.

Istnieją 3 najpowszechniejsze style przywództwa: autorytarny lub autokratyczny, demokratyczny i liberalny, chociaż w praktyce często występuje mieszanka stylów.

dla styl autorytarny (autokratyczny). Cechą charakterystyczną jest centralizacja władzy w rękach jednego przywódcy, który żąda, aby wszyscy składali sprawozdania ze spraw tylko jemu. Styl charakteryzuje się nastawieniem na administrację i ograniczonymi kontaktami z podwładnymi. Taki menedżer samodzielnie podejmuje decyzje, nie dając podwładnym możliwości przejęcia inicjatywy, jest kategoryczny i surowy. Charakteryzuje się dogmatyzmem i myśleniem stereotypowym. Wszystko, co nowe, jest postrzegane z ostrożnością lub w ogóle nieakceptowane, ponieważ w pracy menedżerskiej stosuje się te same metody. Tworzy to napiętą atmosferę, ponieważ podwładni unikają bliskiego kontaktu z takim kierownikiem.

Styl ten nie pobudza inicjatywy podwładnych, wręcz przeciwnie, często jest karany przez autokratę, co uniemożliwia zwiększenie efektywności organizacji.

Styl demokratyczny: większość spraw rozwiązywana jest kolegialnie, podwładni są na bieżąco informowani o stanie rzeczy w zespole. Menedżer o tym stylu w komunikowaniu się z podwładnymi jest niezwykle uprzejmy i życzliwy, jest w stałym kontakcie, deleguje część funkcji kierowniczych innym specjalistom, ma zaufanie do ludzi. Wymagający, ale sprawiedliwy.

Demokratyczny menedżer sprawując kontrolę zwraca uwagę na efekt końcowy, który stwarza warunki do autoekspresji podwładnych, którzy rozwijają samodzielność osądu.

Zarządzanie odbywa się bez presji, z uwzględnieniem możliwości ludzi. Ten styl przywództwa przez wielu uważany jest za optymalny, jednak nie zawsze jest najbardziej produktywny.

Głowa z liberalny (nieingerencja) styl przywództwa praktycznie nie ingeruje w działania zespołu, a pracownikom daje się pełną niezależność, możliwość indywidualnej i zbiorowej kreatywności. Taki przywódca jest uprzejmy, gotowy do anulowania podjętej decyzji i brakuje mu inicjatywy. Ze środków zarządzania personelem przeważają perswazja i prośby.

Miękkość w komunikacji uniemożliwia mu zdobycie prawdziwego autorytetu. Konsekwencją tego są niezasłużone ustępstwa, nadmierna zażyłość. Taki przywódca nie wykazuje wyraźnych zdolności organizacyjnych, słabo kontroluje i reguluje działania podwładnych, przez co jego działalność kierownicza jest nieefektywna.

Elastyczność menedżera polega na wykorzystaniu każdego stylu i zastosowaniu go w zależności od konkretnej sytuacji w organizacji.

72. TWORZENIE STYLU ZARZĄDZANIA

Styl przywództwa - zjawisko to jest ściśle indywidualne, ponieważ jest zdeterminowane specyfiką konkretnej osoby i odzwierciedla cechy pracy z ludźmi oraz technologię podejmowania decyzji przez tę konkretną osobę. Styl jest regulowany osobistymi cechami menedżera.

Wśród obiektywnych warunków zewnętrznych Do formujących styl przywództwa na określonym szczeblu kierowniczym należą:

- charakter zespołu (przemysłowy, naukowo-techniczny itp.);

- specyfikę zadań do wykonania (rutynowe, nawykowe lub pilne, nietypowe);

- warunki realizacji tych zadań (korzystne, niekorzystne lub skrajne);

- metody i środki działania (indywidualne, w parze lub w grupie);

- poziom rozwoju zespołu.

Jako główne cechy charakteryzujące styl przywództwa, można wyróżnić:

- cechy społeczno-polityczne, ucieleśnione w podejściu państwa do rozwiązywania problemów gospodarczych, przestrzeganiu zasad, odpowiedzialności, stałym kontakcie z masami, ich szerokim zaangażowaniu w zarządzanie;

- cechy zawodowe i organizacyjne - naukowe i kreatywne podejście w kształtowaniu decyzji zarządczych, kompetencja, skuteczność, inicjatywa, orientacja na perspektywy;

- cechy moralne i psychologiczne - jedność szacunku i skrupulatności w kontaktach z podwładnymi, uwzględnianie opinii zespołu, dbałość o każdego z jego członków, takt, sprawiedliwość, samokrytyka, skromność.

Stosowane style przywództwa wiążą się ze sposobami pełnienia funkcji kierowniczych, ze stosunkiem metod zarządzania personelem. Istnieją trzy grupy metod: administracyjna, ekonomiczna i społeczno-psychologiczna.

Metody administracyjne zarządzanie opierają się na relacji jedności dowodzenia, dyscypliny i odpowiedzialności, realizowane są w formie oddziaływania organizacyjnego i administracyjnego. Oddziaływanie organizacyjne ma na celu uporządkowanie procesu produkcji i zarządzania oraz obejmuje regulację organizacyjną. Wpływ administracyjny wyraża się w postaci zarządzenia, zarządzenia lub polecenia, które są aktami prawnymi o charakterze nienormatywnym.

Metody ekonomiczne - są to elementy mechanizmu ekonomicznego, dzięki którym zapewniony jest progresywny rozwój organizacji. Najważniejszą ekonomiczną metodą zarządzania personelem jest planowanie techniczne i ekonomiczne, które łączy i syntetyzuje wszystkie ekonomiczne metody zarządzania.

Metody społeczno-psychologiczne. Specyfika tych metod polega na wykorzystaniu czynników nieformalnych, interesów jednostki, grupy, zespołu w procesie zarządzania personelem. Dzielą się one na dwie grupy: socjologiczną i psychologiczną. metody socjologiczne pozwalają ustalić powołanie i miejsce pracowników w zespole, zidentyfikować liderów i udzielić im wsparcia, powiązać motywację ludzi z końcowymi wynikami produkcji, zapewnić skuteczną komunikację i rozwiązywanie konfliktów w zespole. Metody psychologiczne skierowane do konkretnej osoby, uosobionej i indywidualnej. Ich osobliwością jest odwołanie do wewnętrznego świata człowieka, jego osobowości, intelektu, zachowania.

73. TEORIA STYLU W ZASTOSOWANIU W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA

Wielowymiarowe style sterowania jest kompleksem uzupełniających się, przeplatających się podejść, z których każde jest niezależne od pozostałych, dzięki czemu może być wdrażane razem z nimi.

Początkowo ukształtowała się idea „dwuwymiarowego” stylu kierowania, oparta na dwóch podejściach: nastawionym na tworzenie korzystnego klimatu moralnego i psychologicznego w zespole oraz poprawę relacji międzyludzkich; na stworzeniu odpowiednich warunków organizacyjnych i technicznych, w których człowiek będzie mógł w pełni realizować swoje zdolności.

Sytuacyjne podejście do badania efektywności zarządzania bada interakcję różnych zmiennych sytuacyjnych w celu odkrycia związku przyczynowego w relacji lidera z podwładnymi, co pozwala przewidzieć możliwe zachowania lidera i konsekwencje tego zachowania.

Mierzenie i definiowanie stylu przywództwa Fiedler zaproponował zastosowanie skali cech najmniej preferowanego pracownika. Zgodnie z tą skalą, respondenci muszą, zaznaczając punkty dla każdej pozycji na skali, opisać hipotetyczną osobę, z którą najmniej by im się współpracowało. Po punktacji określany jest styl przywództwa. O zdolności menedżera do kontrolowania takiej sytuacji decydują trzy zmienne:

- relacje między liderem a podwładnymi (poziom wsparcia, zaufanie);

- praca ustrukturyzowana (jasność celu, różnorodność środków do osiągnięcia celu);

- oficjalne stanowiska szefa (stopień formalnej władzy).

Styl zarządzania skoncentrowany na wzmacnianie zespołu i utrzymywanie relacji międzyludzkich, najbardziej odpowiedni w sytuacjach umiarkowanie korzystnych dla lidera, gdy nie ma on wystarczającej siły, aby zapewnić niezbędny poziom współpracy z podwładnymi, ale jeśli relacje są dobre, to ludzie na ogół życzliwie podporządkowują się stawianym im wymaganiom.

Model opisujący zależność stylu przywództwa od sytuacji zaproponowali T. Mitchell i R. House. Opiera się na teorii oczekiwań motywacyjnych. Wykonawcy będą dążyć do osiągnięcia celów organizacji, gdy istnieje związek między ich wysiłkami a wynikami pracy, to znaczy, jeśli odniosą z tego jakąś osobistą korzyść.

Zgodnie z teorią sytuacyjną P. Hesleya i C. Blancharda stosowanie takiego czy innego stylu zależy od dojrzałości podwładnych, ich zdolności do odpowiedzialności za swoje zachowanie, wykształcenia i doświadczenia w rozwiązywaniu określonych problemów, od wewnętrznego pragnienia aby osiągnąć cele.

Model stylów przywództwa V. Vrooma i F. Yettona zakłada występowanie pięciu stylów kierowania, w zależności od sytuacji, charakterystyki zespołu i charakterystyki problemu:

- kierownik sam podejmuje decyzję na podstawie dostępnych informacji;

- lider informuje podwładnych o istocie problemu, wysłuchuje ich opinii i podejmuje decyzję;

- kierownik przedstawia problem podwładnym, podsumowuje ich opinie i biorąc je pod uwagę podejmuje własną decyzję;

- szef wraz z podwładnymi omawia problem i wypracowuje wspólną opinię;

- lider stale współpracuje z grupą, która albo wypracowuje zbiorową decyzję, albo wybiera to, co najlepsze, niezależnie od tego, kto jest jej autorem.

74. GŁÓWNE TYPY PRZYWÓDCÓW

Badania amerykańskiej kultury korporacyjnej zidentyfikowały cztery główny typ lidera-menedżera.

1. „Mistrzowie”. Są to ludzie wyznający tradycyjny system wartości. Otaczający ich ludzie są oceniani głównie pod kątem tego, jak twórczo podchodzą do swoich obowiązków. Są jednak tak pochłonięci przedmiotem własnych badań, że nie są w stanie zarządzać złożonymi i zmieniającymi się systemami organizacyjnymi.

2. „Wojownicy dżungli” Są to ludzie, którzy z pasją dążą do władzy. Postrzegają siebie i otaczających ich ludzi jako żyjących w „ludzkiej dżungli”, w której każdy stara się zjeść drugiego. Ich zasoby intelektualne i inne psychologiczne są ukierunkowane przede wszystkim na zapewnienie własnego bezpieczeństwa i dobrego samopoczucia. Zwykle postrzegają współpracowników jako konkurentów lub wrogów, a podwładnych jako środek w walce o władzę. Wśród nich z kolei wyróżnia się dwa podtypy: „lwy” i „lisy”. „Lwy” to zwycięzcy, którzy odnieśli sukces i budują swoje „imperium”. „Lisy”, zaaranżowawszy swoje dziury w organizacji korporacyjnej, nadal zręcznie i rozważnie poruszają się dalej. Dzięki duchowi przedsiębiorczości udaje im się szybko wspiąć po drabinie korporacyjnej. Jednak ich plany zwykle ostatecznie padają w wyniku działań odwetowych tych, których kiedyś oszukali lub wykorzystali do egoistycznych celów.

3. Ludzie firmy. Identyfikują się z organizacją, do której należą.

Jeśli są słabi psychicznie, mają tendencję do podporządkowywania się innym i raczej osiągają bezpieczeństwo niż sukces. Mając silną wolę i wystarczająco silną wolę, dążą do uznania ze strony innych, do zwiększenia stopnia spójności organizacji. Najbardziej kreatywni z nich tworzą atmosferę współpracy i życzliwości w firmie, ale nie potrafią z sukcesem ułożyć biznesu w wysoce konkurencyjnym środowisku.

4. "Gracze". Traktują życie biznesowe w ogóle, a swoją pracę w szczególności jako rodzaj gry, lubią podejmować ryzyko, ale z kalkulacją i często lubią innowacje. Szukają satysfakcji z samej wygranej. Ich głównym zmartwieniem jest zdobycie sławy jako zwycięzcy. Ten typ jest najczęstszy.

Jednak najwyższa kadra kierownicza, wraz z cechami „graczy”, ma cechy „ludzi firmy”. Prowadzą grę głównie w interesie firmy, identyfikując się z nią.

Pobudzając zainteresowanie pracą swoich podwładnych, nagradzają tych, którzy przyczyniają się do sukcesu organizacji, a karzą tych, którzy im przeszkadzają.

W miarę wspinania się po szczeblach kariery poprawiają się ich własne zdolności intelektualne, a cechy charakteru nabierają takiej struktury psychologicznej, że mogą łączyć bardzo różne, czasem wręcz przeciwstawne cechy: chęć współpracy i rywalizacji, zwięzły styl przywództwa, nietolerancję biurokracji, apetyt na ryzyko. trzeźwa kalkulacja itp.

75. PRZYWÓDZTWO I JEGO CECHY

Przywództwo - to umiejętność przekonywania ludzi o ich zdolnościach do zarządzania, to dobrowolne podporządkowanie się osobie cieszącej się szacunkiem i autorytetem, uznanie jej kwalifikacji i doświadczenia, niezależnie od posiadanego autorytetu. Przywództwo to szczególny rodzaj stosunku do osoby, oparty na uznaniu jego umiejętności zarządzania, tych ludzkich cech, których potrzebuje menedżer.

Lider - osoba, która zapewnia integrację działań grupowych, jednoczy i kieruje działaniami całego zespołu.

Przywództwo jako proces zakłada wpływ.

Szerokie rozumienie przywództwa obejmuje:

- wpływ na wyznaczanie celów i strategię rozwoju;

- wpływ na koordynację zachowań w celu osiągnięcia celów;

- wpływ na wsparcie grupy;

- wpływ na kulturę organizacyjną.

Jako właściwość, przywództwo jest zbiorem cech lub systemem cech, które należą do tych, którzy wywierają nieprzymusowy wpływ.

Menedżerowie pełnią rolę przywódców formalnych, ale jednocześnie mogą być przywódcami nieformalnymi.

Przywództwo jako specyficzny typ relacji zarządczej opiera się bardziej na procesie oddziaływania społecznego, a raczej interakcji organizacji. Przywództwo to rodzaj interakcji menedżerskiej, polegający na najefektywniejszym łączeniu różnych źródeł władzy dla danej sytuacji i mający na celu zachęcenie ludzi do osiągania wspólnych celów.

Lider charakteryzuje się następującymi grupami cech:

- zarządzanie uwagą, czyli umiejętność przedstawienia istoty wyniku, celu i kierunku działania w taki sposób, aby był atrakcyjny dla obserwujących;

- zarządzanie znaczeniem, czyli umiejętność przekazania znaczenia tworzonego obrazu, celu lub wizji w taki sposób, aby zostały one zrozumiane i zaakceptowane przez wyznawców;

- zarządzanie zaufaniem, czyli umiejętność budowania swoich działań z taką stałością i konsekwencją, aby zyskać pełne zaufanie podwładnych;

- samozarządzanie, czyli umiejętność tak dobrego i we właściwym czasie poznania i rozpoznania swoich mocnych i słabych stron, aby umiejętnie przyciągać inne zasoby, w tym zasoby innych ludzi, do wzmacniania własnych słabości.

Podejścia do badania przywództwa różnią się kombinacją trzech głównych zmiennych: cech przywódczych, zachowań przywódczych oraz sytuacji, w której działa lider. Ważną rolę odgrywają cechy i zachowanie wyznawców. Każde z podejść oferuje własne rozwiązanie problemu skutecznego przywództwa w organizacji.

Tradycyjne koncepcje zdefiniuj skuteczne przywództwo na podstawie cech przywódcy lub wzorców jego zachowania. Koncepcje te, ze względu na nieskończoną liczbę zidentyfikowanych cech i wzorców zachowań, nie stworzyły kompletnej teorii. Podejścia oparte na sytuacyjnym charakterze przywództwa wyjaśniają skuteczność przywództwa poprzez wpływ czynników zewnętrznych, bez uwzględnienia lidera jako osoby. Nowe koncepcje łączą zalety i osiągnięcia zarówno tradycyjnego, jak i sytuacyjnego podejścia. Koncentrują się na zdolności lidera do stworzenia nowej wizji rozwiązania problemu i wykorzystują swoją charyzmę do inspirowania i fascynowania wyznawców do podejmowania działań prowadzących do osiągnięcia celów.

76. DODATKOWE STYLE ZARZĄDZANIA

Dodatkowe style zarządzania obejmują paternalizm, oportunizm i fakadyzm.

Paternalizm (materializm) charakteryzuje się połączeniem wysokiego poziomu troski o produkcję z wysokim poziomem troski o ludzi, który ją uzupełnia. Maternalizm różni się od paternalizmu płcią (mężczyzna, kobieta) przywódcy. Jedną z cech przywódcy jest hojny autokrata.

Satysfakcja wyraża się w pokazywaniu, że ta osoba jest źródłem mądrości i wiedzy dla innych. Kiedy podwładni robią to, czego oczekuje od nich paternalista, są zachęcani przez lidera i oczekuje się od nich lojalności. W działaniach przywódcy występuje skłonność podwładnych do polegania na jego zachciankach, w efekcie nie dążą oni do niezależności myślenia, sądów i przekonań.

Lider przejmuje inicjatywę, o ile podwładni mogą mu ufać i robić to, czego się od nich wymaga. Przywódca paternalistyczny uważa za swój obowiązek nauczanie ludzi, ma silne przekonania i aktywnie je propaguje.

Oportunizm występuje wtedy, gdy lider w swoich działaniach nie kieruje się jasno określonymi zasadami, lecz działa wyłącznie w celu osiągnięcia osobistego sukcesu. Celem jest bycie wyjątkową osobą, która chce być na szczycie, ponieważ jest w centrum uwagi. Zachowanie oportunisty jest nieprzewidywalne i zależy od tego, z kim ma do czynienia.

Woli unikać konfliktów w każdy możliwy sposób, ale nie ukrywa się, gdy konflikt się pojawia, stara się rozwiązywać różnice bez konfrontacji i polaryzacji. Jeśli dojdzie do konfliktu z osobą o wyższej randze, oportunistyczny przywódca robi pierwszy krok w kierunku pojednania. Z równym zachowuje się podstępnie, idzie na kompromisy. Kiedy pojawia się konflikt z podwładnymi, oportunista jest w stanie poddać się lub opuścić podwładnego.

Oportunista podejmuje inicjatywę na podstawie dokładnie skalkulowanego ryzyka i jest ona skierowana na egoistyczne interesy. Unika informacji zwrotnych, które mogą wskazywać na słabość, ograniczenia lub błędy oportunistycznego lidera. Prosi o krytyczne komentarze tylko wtedy, gdy recenzja jest pozytywna.

Fakadyzm. Ma miejsce wtedy, gdy konieczne jest ukazanie zewnętrznej strony zjawisk, procesów (fasada). Osoba unika ujawniania swoich myśli, choć sprawia wrażenie uczciwej i szczerej. Sztuczki fasadowego lidera mogą się różnić w zależności od tego, co jest opłacalne. Głównym celem w tym przypadku jest ukrycie pragnienia kontroli, dominacji i władzy. Motywacja negatywna polega na chęci uniknięcia ujawnienia się poprzez ukrywanie prawdziwych celów i dlatego nie ujawnia swojego doświadczenia, tworzy pozytywną reputację, która pomaga w utrzymaniu oszustwa.

Fasadowy lider nie unika konfliktów. Jednak celem nie jest ich rozwiązanie, ale uzyskanie dla siebie określonych korzyści.

Cechą charakterystyczną twórcy elewacji jest to, że działa on z inicjatywą i kontynuuje działania w ten sposób, aż do osiągnięcia sukcesu. Kiedy musisz osiągnąć korzyści, działania fasadowca nie każą ci czekać. Kierownika elewacji cechuje niepełne przekazanie uprawnień i podejmowanie kluczowych decyzji. Krytyka wobec niego nie jest dla niego przyjemna.

77. ROLE ZARZĄDZANIA W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA

Główne role kierownicze menedżera HR są następujące.

1. strateg HR - członek zespołu zarządzającego odpowiedzialny za opracowanie i realizację strategii personalnej oraz mechanizmów organizacyjnych jej realizacji; systemy zarządzania i zarządzania służbami pełniącymi funkcje zarządzania personelem.

2. Kierownik ds. Zasobów Ludzkich - organizator pracy działów personalnych.

3. Technolog HR - twórca i realizator kreatywnych podejść w obszarach specyficznych dla kierownika personelu, kompetentny w zakresie wiedzy specjalistycznej i technologicznej, potrafiący przyciągać różnorodne zasoby wewnętrzne i zewnętrzne oraz efektywnie je wykorzystywać, uwzględniając perspektywy biznesowe organizacji.

4. Innowator HR - lider, lider-twórca projektów eksperymentalnych, inicjatywnych lub pilotażowych, które wymagają dużej uwagi i starannego przestudiowania.

5. Wykonawca - Specjalista ds. operacyjnej polityki personalnej.

6. Konsultant HR - profesjonalista, który wykorzystuje panoramiczną wizję perspektyw korporacji, praktyczną wiedzę z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi oraz umiejętności eksperckie do identyfikowania potrzeb, szans i sposobów rozwiązywania problemów związanych z rozwojem zasobów organizacyjnych i ludzkich.

Kluczowe kompetencje menedżera HR pogrupowano w trzy grupy.

1. Uczciwość osobista: - etyka - poszanowanie praw jednostki, odpowiedzialność za złożone obietnice, rzetelność, uczciwość, sprawiedliwość;

- sumienność - wysokie wymagania co do wyników swojej pracy;

- roztropność - umiejętność podejmowania rozsądnych, realistycznych i rozsądnych decyzji.

2. Celowość i produktywność:

- skuteczność - koncentracja na efekcie końcowym;

- wytrwałość - umiejętność pokonywania ograniczeń narzuconych przez obecną sytuację;

- zaangażowanie w organizację, orientacja biznesowa - chęć przestrzegania standardów organizacji, zaangażowanie w pracę i odpowiedzialność za jakość swojej pracy;

- pewność siebie - chęć i umiejętność rozwiązywania nietypowych problemów.

3. Umiejętności pracy zespołowej:

- zorientowanie na pracę zespołową - rozumienie potrzeby wspólnych działań i umiejętność współpracy z innymi;

- kontakt - umiejętność nawiązywania relacji biznesowych i kreatywnych z partnerami;

- towarzyskość - umiejętność posługiwania się mową ustną i pisemną, środkami stylistycznymi i innymi środkami wyrazu w celu wywierania wpływu na partnerów i osiągania wzajemnego zrozumienia;

- umiejętność słuchania - umiejętność postrzegania, przyswajania i wykorzystywania informacji wydobytych z komunikacji ustnej.

Reputacja profesjonalisty, zgromadzony przez niego kapitał społeczny i zawodowy w dużej mierze decydują o powodzeniu jego działań w sieciach zawodowych. Ponieważ sieciowe formy organizacji implikują przejście do kontraktowych form pozyskiwania personelu, menedżer musi budować z nim pracę w oparciu nie tylko o metody formalne i nieformalne, ale także z wykorzystaniem technik kontaktu psychologicznego.

78. WYZWANIA HR PODCZAS KRYZYSU

W sytuacji kryzysowej kadra kierownicza przedsiębiorstwa musi przeprowadzić poważną analizę i zdecydować o możliwych opcjach dalszego rozwoju. Istnieje kilka opcji.

1. Sprzedaż przedsiębiorstwa - całkowita likwidacja, sprzedaż majątku, zwolnienia personelu i całkowite zaprzestanie działalności.

2. Wprowadzenie zarządzania zewnętrznego – zaproszenie nowego kierownika.

3. Poszukiwanie inwestycji pod konkretny projekt, lokowanie środków - restrukturyzacja produkcji bez zmiany szefa.

Zarówno w drugim, jak i trzecim przypadku pozostaje zadanie normalizacji działalności, a do tego konieczna jest analiza kondycji finansowej, znalezienie sposobu na reorganizację, opracowanie antykryzysowych strategii marketingowych, inwestycyjnych i organizacyjno-produkcyjnych, znalezienie nowych partnerów i inwestorzy.

Aby przezwyciężyć pojawiający się kryzys szczególnie ważna jest praca z personelem. Działalność służby personalnej na tym etapie powinna obejmować diagnozę potencjału kadrowego przedsiębiorstwa; opracowanie strategii reorganizacji oraz programów personalnych wspierających reorganizację; redukcja personelu; wzrost wydajności pracy; rozwiązywania konfliktów, szczególnie zaostrzonych w tym okresie.

Przy opracowywaniu programu antykryzysowego Współpracując z personelem organizacji, ważne jest, aby postrzegać sytuację kryzysową nieco szerzej niż tylko kryzys w sytuacji spadku produkcji i utraty klienta.

Z punktu widzenia czynnika ludzkiego sytuacja kryzysowa charakteryzuje się pojawieniem się co najmniej dwóch problemów:

- rozbieżność pomiędzy profesjonalnymi narzędziami posiadanymi przez personel organizacji a niezbędnymi w nowej sytuacji;

- niedostosowanie norm i zasad życia wewnątrzorganizacyjnego (kultura korporacyjna lub organizacyjna) do nowych warunków. Zarządzanie kryzysowe kadr w takich warunkach ma uwzględniać cały szereg zagadnień związanych z przystosowaniem pracownika do zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań funkcjonowania i rozwoju organizacji.

Szczególną uwagę należy zwrócić na analizę postaw motywacyjnych, umiejętność ich kształtowania i kierowania zgodnie z celami organizacji. Powinno to obejmować również problemy interakcji liderów organizacji ze związkami zawodowymi i służbami zatrudnienia, zapewnienie bezpieczeństwa personelu oraz wypracowanie zasadniczo nowego podejścia do priorytetu wartości. W czasie kryzysu HR powinien się skupić na obiecujące obszary pracy z personelem:

- masowe przekwalifikowanie pracowników organizacji w związku z przejściem na nowe technologie;

- odmładzanie kadr poprzez przyciąganie młodych profesjonalistów;

- opracowanie zasad zatrudniania pracowników w przypadku ich masowych zwolnień;

- przyciąganie szerokich warstw pracowników do udziału w zarządzaniu organizacją.

Jest to również ważne efektywne wykorzystanie marketingu HR, który jest dostarczany na kilka sposobów:

- szukaj obiecujących studentów;

- współpraca z państwową służbą zatrudnienia;

- wykorzystanie firm prywatnych w doborze i szkoleniu personelu;

- interakcja z organizacjami wynajmującymi personel;

- organizacja badań prognostycznych nad problematyką szkolenia i przekwalifikowywania wykwalifikowanych pracowników organizacji. Strategicznym zadaniem na etapie kryzysu jest również kształtowanie odpowiedniej kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

79. TYPOLOGIA SYTUACJI KRYZYSOWYCH

Rodzaje sytuacji kryzysowych ze względu na etapy rozwoju organizacji.

Przejściu z etapu formowania się organizacji do jej intensywnego wzrostu towarzyszy z reguły pierwsza sytuacja kryzysowa – kryzys wzrostu.

Etap formacji charakteryzuje się obecnością w organizacji zarówno wyspecjalizowanych programistów gotowych do stworzenia i oferowania gotowego produktu, jak i przewagą relacji opartych na zaufaniu, tkwiących w organicznej kulturze organizacyjnej. Na tym etapie „twórców” (lub dodatkowo) powinni zastąpić specjaliści, którzy mogą zapewnić promocję towaru na rynku.

Organizację czeka kolejna sytuacja kryzysowa, która przechodzi z fazy intensywnego wzrostu do fazy stabilizacji. Ten kryzys dojrzałości. Na etap stabilizacji potrzebni są specjaliści zdolni do tworzenia efektywnych technologii, co oznacza, że ​​specjalistów od promocji towarów trzeba zastąpić (lub uzupełnić) „technologami”. Środowiskiem ich funkcjonowania powinny być zasady ścisłej hierarchii, podporządkowania, wynikające z działalności zawodowej. Ten typ relacji jest charakterystyczny dla biurokratycznej kultury organizacyjnej.

Kolejny kryzys czeka organizację w okresie przechodzenia z fazy stabilizacji do faza upadku. To właśnie ten kryzys jest uważany za sam kryzys. Aby przetrwać w recesji, organizacja potrzebuje wyjątkowych ludzi, którzy potrafią połączyć umiejętności programistów, handlowców i technologów. Dla przezwyciężenia samego kryzysu szczególne znaczenie ma charyzma lidera.

Ważną cechą samej sytuacji kryzysowej, która decyduje o zdolności lub niemożności przetrwania organizacji, jest chęć i orientacja pracowników na zmianę.

Typologia sytuacji własnego kryzysu.

1. Sytuacja, w której pracownicy organizacji nie chcą pracować w nowych warunkach, ale są wyposażeni w narzędzia. Zadaniem kierownika jest zwiększenie poziomu motywacji pracowników do zmian, poszukiwania nowych obszarów działania. Aby to zrobić, może uciekać się do prowokowania zmiany orientacji na wartości poprzez konflikt. Albo kierownikowi udaje się przekonać pracowników do słuszności proponowanej przez siebie strategii i nawiązać normalny kontakt roboczy z podwładnymi, albo mu się to nie udaje i pozostaje pozbyć się pracowników przeciwnych.

2. Sytuacja, gdy pracownicy organizacji nie chcą pracować w nowych warunkach i nie są wystarczająco wyposażeni w narzędzia. Pracownicy organizacji są przekonani, że wszystkie przyczyny ich trudnej sytuacji są związane z czynnikami zewnętrznymi, na które nie można mieć wpływu. Ocena zasobów własnych jest najczęściej niewłaściwie przeszacowana. Najłatwiejszym wyjściem z kryzysu jest pełne zapewnienie organizacji środków na prowadzenie zwykłej działalności. Zadaniem lidera jest przeciwstawienie się manipulacji ze strony personelu.

3. Sytuacja, w której pracownicy organizacji chcą pracować w nowych warunkach, ale nie są wystarczająco wyposażeni w narzędzia. Dla nich najistotniejszą kwestią jest poziom kompetencji zawodowych lidera – będą mu posłuszni tylko wtedy, gdy on sam będzie w stanie pracować w nowy sposób. Dlatego menedżer musi organizować proces doskonalenia zawodowego bezpośrednio w miejscu pracy, a także konieczne jest, aby on i jego zespół zarządzający pracowali w trybie ciągłego uczenia się.

4. Sytuacja, w której pracownicy chcą pracować w nowych warunkach i są wyposażeni w odpowiednie narzędzia. Nawet tutaj może dojść do kryzysu. Organizacja w takiej sytuacji charakteryzuje się wysokim stopniem gotowości do zmiany, samoorganizacji.

80. NAJWAŻNIEJSZE CECHY KRYZYSU PERSONALNEGO

Większość kryzysów się zaczyna z powodu błędnej oceny sytuacji, nieuwagi lub zaniedbania w działaniach pracownika, a także kierownika lub przełożonego. Szczególnie podkreśla się rolę ukrytej motywacji niektórych działań, przede wszystkim tych, którzy podejmują decyzje na średnim i najwyższym szczeblu zarządzania organizacją. Błąd ludzki jest nieunikniony i występuje w każdym środowisku; racjonalność zachowań ludzi jest ograniczona – wolą oni trzymać się ugruntowanej opinii o zagrożeniu, nawet jeśli przeczą temu dostępne informacje. Już sama interakcja ludzi generuje nowe rodzaje błędów i nieporozumień, które mogą doprowadzić do kryzysu.

Głównymi przyczynami kryzysu kadrowego są:

- pojawienie się istotnych nieporozumień w zespole;

- organizacja w zespole innej grupy inicjatywnej;

- ograniczone zasoby;

- uzależnienie od warunków rynkowych;

- dostępne przeciążenia w pracy;

- warunki pracy i nieprzygotowanie produkcji;

- niska wypłata;

- niewystarczające wyposażenie techniczne;

- problemy przekształcania produktu intelektualnego we własność intelektualną;

- konserwatyzm w innowacjach;

- rozbudowane łącza komunikacyjne;

- duża liczba kadry zarządzającej;

- niskodynamiczne struktury naukowe;

- słabe zdolności adaptacyjne i słaba reakcja na zasadniczo nowe produkty;

- inercja organizacyjna.

Ogólnie rzecz biorąc, wszystkie powyższe powody doprowadzić do następującej sytuacji w organizacji:

- jakość personelu organizacji (poziom wykształcenia, kwalifikacje) nie odpowiada innowacjom (nowy sprzęt, technologia, metody organizacji), w efekcie dochodzi do niedopasowania działań i spadku konkurencyjności organizacji;

- niedobór siły roboczej niezbędnych zawodów;

- nieefektywne wykorzystanie istniejącego personelu organizacji;

- rozbieżność między jakością pracownika a jakością miejsca pracy;

- słaby, nieefektywny system motywowania personelu ze względu na konserwatyzm i sztywny autorytaryzm kierownictwa, co prowadzi do wzrostu oporu personelu wobec zmian;

- niekompetencja lub słabość kierownictwa, niechęć do uczenia się nowych metod zarządzania;

- ograniczenie lub zakaz nieformalnych relacji ze strony kierownictwa.

Aby zapobiegać i eliminować takie przejawy kryzysu, konieczne jest opracowanie i wdrożenie polityki personalnej organizacji rozwiązującej te problemy.

Uniknięcie lub przynajmniej ograniczenie negatywnych skutków kryzysu kadrowego jest to całkiem możliwe, jeśli polityka personalna organizacji opiera się na następujących podstawowych zasadach:

- ta sama potrzeba osiągania celów indywidualnych i organizacyjnych;

- konformizm;

- kompetencje zawodowe;

- indywidualność;

- rywalizacja, rotacja i trening indywidualny;

- systematyczność oceny indywidualnych cech i możliwości;

- ocena i szkolenie zaawansowane;

- wyrażanie siebie i samorozwój;

- motywacja;

- Zgodność wynagrodzenia z jakością i wielkością pracy;

- jednolita kombinacja zachęt i sankcji.

81. ZARZĄDZANIE KRYZYSOWE

Kryzys jest głębokim zaburzeniem, ostrą perłą, okresem zaostrzenia się sprzeczności w procesie rozwoju dowolnej sfery działalności człowieka. Kryzysy można podzielić na ekonomiczne, polityczne i społeczne, jeden lub drugi system.

Wyróżniają się także obrazy kryzysów: kryzys jako szok; kryzys jako ślepy zaułek; kryzys jako stan patologiczny i kryzys ze skutkiem śmiertelnym. Najsłabszy, najłagodniejszy kryzys można określić jako szok dla systemu, jego załamanie, przerwanie w funkcjonowaniu. Charakterystyczny dla tego obrazu kryzysu jest brak głębszych i bardziej tragicznych zmian. Po swoistym „przebudzeniu” system kontynuuje swoje życie z drobnymi poprawkami.

Bardziej złożony, głębszy kryzys - kryzys jako ślepy zaułek. W tym przypadku w wyniku kryzysu system w swoim rozwoju zatrzymuje się. Aby wyjść z takiego kryzysu, system musi się „zawrócić”, aby po osiągnięciu pewnego „podstawowego” momentu wybrać nowe wytyczne, nową ścieżkę rozwoju.

Kryzys jako stan patologiczny - rodzaj "choroby" systemu. W związku z tym usunięcie z tego stanu będzie podobne do leczenia. Aby to zrobić, konieczne jest postawienie diagnozy, ustalenie przyczyn choroby i bezpośrednie leczenie poprzez wyeliminowanie (zmianę) czynników, które spowodowały chorobę, lub wyeliminowanie (zmiana) określonych zewnętrznych objawów choroby (leczenie objawowe ). Kryzys ze skutkiem śmiertelnym objawia się całkowitym zniszczeniem, likwidacją systemu. Wyjściem z takiego kryzysu będzie odnowa, stworzenie zasadniczo nowego organizmu. W pracach ekspertów zagranicznych posługuje się pojęciem „zarządzanie kryzysowe”, czyli zarządzanie kryzysowe, które w dużej mierze jest porównywalne z pojęciem „zarządzanie antykryzysowe”. Tym samym zarządzanie kryzysowe rozumiane jest jako zespół działań mających na celu zapobieganie, reagowanie i badanie sytuacji kryzysowych.

Strategia zarządzania kryzysowego obejmuje cztery powiązane ze sobą obszary:

- zarządzanie kryzysowe (ograniczenie ich skutków, naprawienie wyrządzonych szkód i powrót do stanu poprzedniego);

- przygotowanie do sytuacji kryzysowych (w szczególności tworzenie wydziałów kryzysowych);

- zapobieganie kryzysom (zmniejszanie prawdopodobieństwa ich wystąpienia w oparciu o krytyczną ocenę produktów, usług i metod produkcji);

- zapobieganie kontrprodukcji, która odnosi się do destrukcyjnych konsekwencji produkcji zarówno w „normalnych”, jak iw warunkach kryzysowych. Funkcje zarządzania antykryzysowego to rodzaje działań, które odzwierciedlają przedmiot zarządzania i determinują jego wynik. Odpowiadają na pytanie: co należy zrobić, aby skutecznie zarządzać w przewidywaniu, przebiegu i skutkach kryzysu. Istnieje sześć funkcji zarządczych: zarządzanie przedkryzysowe, zarządzanie kryzysowe, zarządzanie procesami wychodzenia z kryzysu, stabilizacja sytuacji niestabilnych, minimalizacja strat i straconych szans, podejmowanie decyzji w odpowiednim czasie.

Skuteczność zarządzania kryzysowego osiągnięte w oparciu o:

- profesjonalizm zarządzania antykryzysowego i jego specjalistyczne szkolenia;

- posiadanie sztuki zarządzania;

- metodologia opracowywania ryzykownych decyzji;

- naukowa analiza sytuacji, prognozowanie trendów;

- korporacjonizm, czyli akceptacja przez wszystkich pracowników celów organizacji;

- przywództwo jako cecha organizacji zarządzania organizacją;

- efektywność i elastyczność zarządzania;

- strategie i jakość programów antykryzysowych;

- poleganie na czynniku ludzkim;

- systemy monitorowania sytuacji antykryzysowych.

82. PRZEKRACZANIE KRYZYSU W ORGANIZACJI Z POMOCĄ PERSONELU

Aby przezwyciężyć kryzys w organizacji konieczne jest jak najszybsze zmobilizowanie zasobów ludzkich do wdrożenia planu naprawy przedsiębiorstwa. Proces mobilizacji zasobów ludzkich przedsiębiorstwo kryzysowe można przedstawić jako kolejne fazy działalności kierownictwa przedsiębiorstwa:

- faza pobudzenia - wytworzenie wśród załogi poczucia „strategicznego dyskomfortu”, związanego z uświadomieniem sobie, że los osobisty pracowników zależy od przetrwania firmy, wynika z radykalnych zmian w strategii zarządzania; kształtowanie wizerunku wiarygodnego i wpływowego lidera; ustanowienie dwustronnych kanałów komunikacji organizacyjnej pomiędzy kierownikiem antykryzysowym a zespołem;

- etap rozwoju zawodowego - tworzenie warunków do rozwoju kadr; tworzenie mechanizmów wspierających procesy uczenia się w organizacji; zapewnienie wysokiego poziomu motywacji do samorozwoju wśród pracowników; sformułowanie nowej misji przedsiębiorstwa i wizji jego przyszłości; stosowanie specjalnych środków językowych, symboli i metafor w komunikacji organizacyjnej dla efektywnego wzajemnego zrozumienia i wsparcia emocjonalnego pracowników przedsiębiorstwa; kształtowanie przez pracowników przedsiębiorstwa mechanizmów gospodarki rynkowej, kultury przedsiębiorczości;

- faza integracji - tworzenie nowych wzorców, które utrwalają nowe wzorce działania i zachowania w kulturze przedsiębiorstwa kryzysowego; twórcze rozwijanie i doskonalenie tych modeli w oparciu o nieustanną refleksję nad praktyką; wybór i realizacja serii projektów, w których z powodzeniem urzeczywistniają się obiecujące pomysły, pozwalające zjednoczyć wysiłki wszystkich pracowników przedsiębiorstwa kryzysowego.

Kształtowanie unikalnego potencjału zasobów ludzkich niezbędne do utrzymania poziomu konkurencyjności przedsiębiorstwa kryzysowego. Przemyślane przywództwo organizacji przyciąga utalentowanych ludzi i tworzy unikalną kombinację umiejętności zawodowych, które pomagają wyprowadzić organizację z kryzysu.

Biorąc pod uwagę specyfikę kryzysu przedsiębiorstwa, menedżer powinien się rozwijać konkretne scenariusze pracy z personelem, wybrać typ przywództwa, który jest najbardziej skuteczny. W sytuacji kryzysowej nasilają się kwestie związane z efektywnością działania zespołów zarządzających, adekwatnością typu zespołu do składu załogi i typu kultury organizacyjnej.

Istnieją cztery rodzaje polityki personalnej, mające na celu mobilizację zasobów ludzkich:

- pasywna polityka, gdy kierownictwo nie ma sprecyzowanego programu działań dla personelu, nie ma prognozy potrzeb kadrowych i działa w trybie reagowania kryzysowego na pojawiające się sytuacje kryzysowe;

- reaktywna polityka kadrowa charakteryzujący się tym, że kierownictwo kontroluje symptomy sytuacji kryzysowych w bieżącej działalności, a problemy pojawiają się w średniookresowym prognozowaniu negatywnych sytuacji kadrowych;

- prewencyjna polityka kadrowa opiera się na rozsądnych prognozach rozwoju sytuacji kryzysowych. Głównym problemem jest rozwój ukierunkowanych programów kadrowych;

- aktywna polityka personalna występuje, gdy organizacja ma nie tylko prognozę, ale także środki oddziaływania na sytuację.

83. JAPOŃSKI SYSTEM ZARZĄDZANIA PRACOWNIKAMI

„Japanizacja” metod zarządzania personelem rozpowszechniła się szeroko po sukcesie największych japońskich firm. W 1981 roku amerykański profesor W. Ouchi przedstawił teorię „Z”. Po przestudiowaniu japońskich doświadczeń w zarządzaniu doszedł do wniosku, że można zaproponować skuteczny typ japońskiego podejścia do zarządzania.

Punkt wyjścia koncepcji Ouchi to stanowisko, że podstawą każdej organizacji jest człowiek, a od niego przede wszystkim zależy powodzenie funkcjonowania organizacji. Ouchi sformułował podstawowe przepisy i zasady kierowania ludźmi, w oparciu o które można osiągnąć efektywne zarządzanie. Idee teorii „Z” w skondensowanej formie sprowadzają się do:

- rekrutacja długoterminowa;

- grupowe podejmowanie decyzji;

- odpowiedzialność indywidualna;

- powolna ocena personelu i jego umiarkowany awans;

- nieokreślona, ​​nieformalna kontrola za pomocą jasnych i sformalizowanych metod;

- kariera niewyspecjalizowana;

- Kompleksowa opieka nad pracownikami.

Japońska filozofia zarządzania siłą roboczą opiera się na tradycjach szacunku dla starszych, kolektywizmu, powszechnej zgody, grzeczności i paternalizmu. Dominująca teoria relacji międzyludzkich i przywiązanie do ideałów firmy, zatrudnienie na całe życie w dużych firmach, ciągła rotacja personelu, tworzenie warunków do efektywnej pracy zespołowej.

Główne kryteria Japońską filozofię zarządzania zasobami ludzkimi organizacji stanowią następujące zapisy:

- podstawą organizacji jest powszechna harmonia;

- w stosunku do osoby do pracy pierwszeństwo powinno mieć wypełnianie obowiązków;

- prawie całkowity brak konkurencji między pracownikami;

- pracownik otrzymuje wysokie gwarancje w postaci dożywotniego zatrudnienia;

- podejmowanie decyzji odbywa się od dołu do góry;

- w rzadkich przypadkach następuje przekazanie uprawnień;

- stosunki rodzinne z podwładnymi są wspólne, zespół to jedna rodzina;

- zatrudnianie nowych pracowników odbywa się bezpośrednio po ukończeniu studiów;

- wynagrodzenie, którego wzrost uzależniony jest od stażu pracy w organizacji.

w japońskich fabrykach pracownicy są uważani za równie cennych jak drogi sprzęt, stara się ich jak najlepiej wykorzystać. Ciągłe szkolenia, rotacja stanowisk, staże zagraniczne są wykorzystywane jako motory planowania zatrudnienia. Koła jakości podnoszą poziom wiedzy, podział zadań produkcyjnych jest częściej realizowany przez grupy niż przez jednostki, zachęca się do wspólnego uczenia się. Rotacja stanowisk między działami, otwarta komunikacja, wymiana informacji między szczeblami zarządzania, niska rotacja kadr, ogólny udział pracowników w zarządzaniu, związek między zadaniami produkcyjnymi a kwalifikacjami pracowników prowadzi do tworzenia wyrafinowanych „osobistych” systemów zarządzania zasobami pracy.

System stałego (dożywotniego) zatrudnienia daje silną zachętę do stworzenia w większości firm szczegółowej polityki dla każdego etapu kariery pracowników. Wszystkie etapy relacji między pracownikiem a organizacją – adaptacja, kariera, emerytura – są bardzo specyficzne. Najważniejsze: im bardziej złożona i zaawansowana technologia stosowana przez firmę, tym bardziej wyrafinowana jest praktyka pracy personelu na wszystkich etapach cyklu pracy.

84. ZARZĄDZANIE ANTYKRYZYSOWE I JEGO CECHY

Zarządzanie kryzysowe - jest to zarządzanie, w którym w określony sposób ustalana jest prognoza zagrożenia kryzysem, analiza jego symptomów, działania mające na celu ograniczenie negatywnych skutków kryzysu oraz wykorzystanie jego czynników do dalszego rozwoju.

O możliwości zarządzania antykryzysowego decyduje czynnik ludzki, gdyż to świadome działanie człowieka pozwala szukać i znajdować wyjścia z sytuacji krytycznych, koncentrować wysiłki na rozwiązywaniu najbardziej złożonych problemów, wykorzystywać zgromadzonego doświadczenia w przezwyciężaniu kryzysów i dostosowywania się do pojawiających się sytuacji. O możliwości zarządzania antykryzysowego decyduje również wiedza o cykliczności rozwoju systemów społeczno-gospodarczych, co pozwala przewidywać sytuacje kryzysowe.

Cały zespół problemów zarządzania antykryzysowego można przedstawić w czterech grupach:

1) problemy rozpoznawania sytuacji przedkryzysowych polegają na przewidywaniu początku kryzysu, wykrywaniu jego pierwszych oznak, charakteru; w budowaniu i uruchamianiu mechanizmu zapobiegania kryzysom;

2) problemy związane z kluczowymi obszarami życia organizacji: formułuje się misję i cel zarządzania, określa sposoby, środki i metody zarządzania w sytuacji kryzysowej;

3) problem zróżnicowania technologii zarządzania. Obejmuje problematykę przewidywania kryzysów i wariantów zachowań systemu społeczno-gospodarczego w stanie kryzysowym, problematykę wyszukiwania niezbędnych informacji i opracowywania decyzji zarządczych;

4) problemy zarządzania konfliktami i doboru kadr, które zawsze towarzyszą sytuacjom kryzysowym, problemy inwestowania w działania antykryzysowe, marketingowe, a także problemy upadłości i reorganizacji przedsiębiorstw.

Istota zarządzania kryzysowego wyraża się w następujących postanowieniach: kryzysy można przewidzieć, spodziewać się i wywołać; kryzysy do pewnego stopnia można przyspieszyć, przewidzieć, odłożyć w czasie; możliwe i konieczne jest przygotowanie się na kryzysy; kryzysy można łagodzić; zarządzanie kryzysowe wymaga specjalnego podejścia, szczególnej wiedzy, doświadczenia i sztuki; procesy kryzysowe można w pewnym stopniu kontrolować; zarządzanie procesami odbudowy kryzysowej może przyspieszyć te procesy i zminimalizować ich skutki.

Kryzysy są różne, a zarządzanie nimi może być różne, dlatego system zarządzania antykryzysowego musi mieć szczególne właściwości, z których główne to: elastyczność i adaptacyjność; skłonność do wzmacniania zarządzania nieformalnego, motywacja entuzjazmem, cierpliwość, pewność siebie; dywersyfikacja zarządzania, poszukiwanie najwłaściwszych cech typologicznych skutecznego zarządzania w sytuacjach trudnych; ograniczenie centralizmu w celu zapewnienia terminowej reakcji sytuacyjnej na pojawiające się problemy; wzmocnienie procesów integracyjnych, pozwalających na koncentrację wysiłków i efektywniejsze wykorzystanie potencjału kompetencyjnego.

Zarządzanie antykryzysowe ma cechy w zakresie swoich procesów i technologii. Główne z nich to mobilność i dynamizm w korzystaniu z zasobów, wdrażanie zmian, wdrażanie innowacyjnych programów; wdrażanie ukierunkowanych na program podejść w technologiach do opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych; zwiększona wrażliwość na czynnik czasu w procesach zarządzania, wdrażanie terminowych działań na dynamikę sytuacji; zwiększona uwaga na wstępną i późniejszą ocenę decyzji zarządczych oraz wybór alternatywnych zachowań i działań; stosowanie antykryzysowego kryterium jakości rozwiązań przy ich opracowywaniu i wdrażaniu.

85. ZASADY ANTYKRYZYSOWEGO ZARZĄDZANIA PERSONELU

Wszystkie zasady zarządzania personelem można podzielić na trzy grupy.

1. Ogólne zasady, ogólne regulowanie działalności rządów państwowych (naukowe, konkretne podejście historyczne, moralność, legalność, demokracja, ciągłość i rotacja).

2. Konkretne zasady określanie zarządzania potencjałem personalnym w organizacjach: zasady kształtowania unikalnego potencjału personalnego przedsiębiorstwa kryzysowego i jego optymalizacja; zasada komplementarności ról kierowniczych w przedsiębiorstwie.

3. prywatne zasady, regulujące funkcjonowanie niektórych aspektów działalności kadry kierowniczej (zasady działania służb personalnych w zakresie selekcji, obsadzania, selekcji, szkolenia i przekwalifikowania personelu).

Ogólne zasady zarządzania antykryzysowego są następujące.

1. Zasada systemu. Systemowy charakter zarządzania zapewnia skoordynowane podejście do wszystkich obszarów kształtowania kapitału ludzkiego organizacji: rekrutacji, selekcji, obsadzania kadry zarządzającej, jej szkolenia i przekwalifikowywania, selekcji i zatrudniania.

2. Zasada równych szans przedstawiciele wszystkich grup społecznych, klasowych, narodowych i płciowych organizacji. Cechy zawodowe są głównym kryterium oceny pracownika przy awansie.

3. Zasada szacunku dla człowieka i jego godności polega na maksymalnym rozwoju inicjatywy, umiejętności zawodowych; zachęcanie do osiągnięć pracowników; tworzenie możliwości twórczego rozwoju; w ochronie praw, godności, gwarancji bezpieczeństwa osobistego.

4. Zasada jedności zespołu. Wszyscy członkowie zespołu mają równe warunki, ponoszą zbiorową odpowiedzialność za wyniki działań zespołu, planują działania uwzględniając plan pracy każdego członka zespołu.

5. Zasada współpracy horyzontalnej. Obecnie istnieje tendencja do przenoszenia praw i obowiązków na niższy szczebel zarządzania przy braku ścisłej kontroli z góry.

6. Zasada zabezpieczenia prawnego i społecznego.

Prywatne zasady zarządzania antykryzysowego.

1. Zasada uwzględniania długoterminowej perspektywy organizacji polega na wdrażaniu strategicznego prognozowania i planowania rozwoju organizacji.

2. Zasadą integracji i spójności zespołu jest wychowanie zespołu w duchu korporacyjnej, współodpowiedzialności i zrozumienia, że ​​osobisty los każdego zależy od przetrwania organizacji, od chęci pracowników do samorozwoju, do pracy zawodowej rozwoju i wzajemnego szacunku pracowników.

3. Zasada współuczestnictwa pracowników w podejmowaniu decyzji, która przeciwdziała oporowi pracowników wobec innowacji organizacyjnych i technologicznych, sprzyja wzajemnemu zrozumieniu kadry kierowniczej i szeregowych pracowników oraz zwiększa wydajność pracy.

4. Zasada polegania na profesjonalnym rdzeniu potencjału personalnego, który jest połączeniem zdolności pracowników organizacji, które zapewniają jej przewagę strategiczną na rynkach towarów, usług i wiedzy.

5. Zasada zachowania równowagi interesów kierowników i podległych im pracowników. W tym celu przeprowadzane są ankiety (anonimowe), zbierane są informacje o tym, co pracownicy myślą o działaniach kierownika i organizacji jako całości.

6. Zasady współpracy ze związkami zawodowymi i społeczeństwem. Menedżerowie muszą współpracować ze związkami zawodowymi, szukać partnerstwa, ściśle egzekwować umowy i wykorzystywać swoją władzę i autorytet, gdy pojawiają się konflikty.

86. ISTOTA KONFLIKTU

Konflikt - zderzenie przeciwstawnych lub niezgodnych sił, sprzeczność, która powstaje między ludźmi, zespołami w trakcie ich wspólnej działalności zawodowej z powodu nieporozumienia lub sprzeczności interesów, braku porozumienia między stronami.

Konflikt, który powstaje w organizacji, nazywa się organizacyjnym.

Istnieje opinia, że ​​konflikt jest zawsze zjawiskiem niepożądanym, prowadzącym do obniżenia efektywności wspólnej pracy i ograniczenia relacji międzyludzkich. Jednak tak nie jest. Konflikty pełnią zarówno funkcje negatywne, jak i pozytywne.

Pozytywne funkcje konfliktów:

- w trakcie konfliktu dochodzi do odprężenia między zwaśnionymi stronami;

- ujawnienie ukrywanych wcześniej informacji o podmiotach konfliktu i przyczynach jego wystąpienia, co w ostatecznym rozrachunku zwiększa możliwości zarządzania konfliktem;

- następuje mobilizacja zespołu organizacji w konfrontacji z wrogiem zewnętrznym;

- konflikt pobudza organizację do zmian i rozwoju, ponieważ jego rozwiązanie nie jest możliwe bez odpowiednich postępowych zmian;

- znika syndrom uległości u podwładnych, rozwija się demokracja przemysłowa;

- Przeprowadzana jest diagnostyka potencjalnych przeciwników, aby zapobiec konfliktom.

Negatywne cechy konfliktów:

- konflikt niesie ze sobą duże koszty materialne, emocjonalne udziału wszystkich uczestników konfliktu;

- często dochodzi do zwolnień pracowników, spadku dyscypliny, pogorszenia klimatu społeczno-psychologicznego w zespole;

- powstaje wyobrażenie o pokonanych grupach lub jednostkach jako wrogach;

- nadmierny entuzjazm dla procesu interakcji konfliktowych ze szkodą dla pracy;

- po zakończeniu konfliktu często dochodzi do spadku stopnia współpracy pomiędzy częścią kooperacji, aż do zerwania kontaktów biznesowych;

- kompleksowa naprawa konfliktów biznesowych ("Conflict Trail").

Konflikt może być funkcjonalny, tj. przydatne dla członków kolektywu pracowniczego i organizacji jako całości, oraz dysfunkcyjne (destrukcyjne), zmniejszenie produktywności, osobistej satysfakcji i wyeliminowanie współpracy między członkami zespołu.

Konflikt to ewoluujący proces składający się z kilku etapów.

etap 1 - pojawienie się sytuacji konfliktowej. U podstaw każdego konfliktu leży sytuacja, w której występują albo przeciwstawne stanowiska stron w jakiejś kwestii, albo przeciwstawne cele lub środki do ich osiągnięcia, albo rozbieżność interesów, przeciwników. Zatem sytuacja konfliktowa obejmuje podmioty i przedmioty konfliktu. Aby konflikt zaczął się rozwijać, konieczny jest incydent, w którym jedna ze stron zaczyna działać, naruszając interesy drugiej.

etap 2 - rozwój konfliktu, który zależy przede wszystkim od subiektywnych okoliczności, w tym osobowości osób w niego zaangażowanych. Powstała obiektywnie sytuacja konfliktowa może zakończyć się wyeliminowaniem obiektu, który ją spowodował.

etap 3 - Kryzys i zerwanie relacji między przeciwnikami. Ten etap z kolei składa się z dwóch faz: konstruktywnej i destrukcyjnej. W ramach fazy konstruktywnej pozostaje możliwość wspólnych działań, a do stołu negocjacyjnego można jeszcze posadzić przeciwników. Na destrukcyjnym żadna współpraca nie jest już możliwa: przeciwnicy tracą panowanie nad sobą i muszą zostać rozdzieleni.

etap 4 - zakończenie konfliktu na różne sposoby i metody.

87. RODZAJE KONFLIKTÓW W ORGANIZACJI

W odniesieniu do indywidualnego tematu Konflikty są wewnętrzne i zewnętrzne. Te pierwsze obejmują konflikty intrapersonalne, drugie interpersonalne, między jednostką a grupą, międzygrupowe.

konflikt intrapersonalny z powodu sprzeczności człowieka z samym sobą. Najczęściej powstaje, gdy osoba staje w obliczu niedopasowania wymagań zewnętrznych do wewnętrznych stanowisk i motywacji (niezadowolenie z pracy, niemożność zrealizowania swojego potencjału pracy) lub gdy pojawia się problem wyboru jednej z kilku możliwych i pożądanych opcji (konflikt ról).

Konflikt interpersonalny. Najczęściej dotyczy dwóch lub więcej osób, które postrzegają siebie jako sprzeczne ze sobą pod względem celów, wartości lub zachowania (problemy z alokacją zasobów w zespole, spory o wolne stanowisko, nieporozumienia itp.). Dla lidera takie konflikty są najtrudniejsze.

Konflikty między jednostką a grupą. Wynikają one głównie z rozbieżności między indywidualnymi a grupowymi normami zachowania. Kto ich nie dostrzega, staje w opozycji, ryzykuje pozostawieniem w spokoju i nierozpoznaniem przez zespół.

konflikty międzygrupowe, to znaczy między grupami (formalnymi i nieformalnymi) oraz między związkami zawodowymi a zarządem. Takie konflikty są zwykle aktywne i angażują dużą liczbę pracowników, co utrudnia ich rozwiązanie.

W zależności od poziomów organizacyjnych, do których należą strony, konflikty dzielą się na:

- horyzontalne – pomiędzy poszczególnymi obszarami aktywności w organizacji, pomiędzy zespołami formalnymi i nieformalnymi itp.;

- pionowe - między różnymi poziomami hierarchii, ich większość, około 70-80%;

- mieszane, zawierające elementy konfliktów zarówno wertykalnych, jak i poziomych.

Według pochodzenia i rozwoju konflikty można podzielić na:

- działalność związana z oficjalną działalnością osoby, z wykonywaniem obowiązków służbowych;

- osobiste, mające wpływ na relacje nieformalne.

Zgodnie z podziałem między strony strat i zysków konflikty dzielą się na:

- symetryczny, z równym rozkładem skutków konfliktu;

- asymetryczny, gdy niektórzy przegrywają lub wygrywają znacznie więcej niż inni.

W zależności od stopnia manifestacji konflikty dzielą się na:

- skryty, zwykle dotykający dwojga ludzi, którzy na razie starają się nie okazywać pozorów, że są w konflikcie. Ukryte konflikty często rozwijają się w formie intrygi, rozumianej jako celowe nieuczciwe działanie korzystne dla inicjatora, które zmusza zespół lub jednostkę do określonych działań i tym samym szkodzi zespołowi i jednostce;

- otwarte, pod kontrolą kierownictwa, dzięki czemu są mniej niebezpieczne dla organizacji.

Natura konflikty dzielą się na:

- obiektywne, związane z rzeczywistymi problemami i niedociągnięciami, które pojawiają się w procesie funkcjonowania i rozwoju organizacji, czyli mają podłoże biznesowe;

- subiektywne wynikają z różnicy w indywidualnych ocenach pewnych wydarzeń, relacji między ludźmi. Zawsze są emocjonalne i często wynikają z psychologicznej niezgodności ludzi, ich niezrozumienia i niechęci do wzajemnego zrozumienia. Poprzez swoje konsekwencje konflikty to:

- konstruktywne, przyczyniające się do rozwoju organizacji. Jednak każdy konstruktywny konflikt, jeśli nie zostanie przezwyciężony w odpowiednim czasie, zamienia się w destrukcyjny;

- destrukcyjne, powodujące szkody w organizacji. Warto wiedzieć, że podział konfliktów na typy jest warunkowy.

88. PRZYCZYNY KONFLIKTÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Każdy konflikt ma swój powód (źródło) wystąpienie. Przyczyny powstawania konfliktów można podzielić na trzy grupy: powstające w procesie pracy, spowodowane psychologiczną charakterystyką relacji międzyludzkich, wynikające z cech osobowych pracowników organizacji.

Pierwsza grupa obejmuje:

- niewystarczająca spójność i niekonsekwencja celów poszczególnych grup i pracowników, wynikająca z niejednoznaczności ustalania celów i celów każdej jednostki i pracownika, zła organizacja procesu pracy;

- współzależność zadaniowa, gdy jedna osoba lub grupa jest zależna od innej osoby lub grupy w celu wykonania zadania;

- przemęczenie struktury organizacyjnej, niejasny podział praw i obowiązków, powodujący podwójne lub potrójne podporządkowanie wykonawców. W rezultacie podwładny jest zmuszony albo uszeregować napływające polecenia według stopnia ich ważności, albo wymagać tego od swojego bezpośredniego przełożonego, albo chwytać wszystko po kolei;

- ograniczone zasoby, a przydzielenie większej części zasobów do jednego spowoduje, że pozostali członkowie zespołu ich nie otrzymają, co spowoduje niezadowolenie i doprowadzi do konfliktów;

- słaba komunikacja. Pracownicy, którzy nie mają wiarygodnych informacji, nie mogą zrozumieć sytuacji ani punktu widzenia innych;

- niewystarczający poziom przygotowania zawodowego, w wyniku czego pracownik taki nie jest powierzany do wykonywania niektórych rodzajów pracy, więc niektórzy pracownicy są przeciążeni pracą, a inni nią;

- niekorzystne warunki fizyczne, takie jak obcy hałas, ciepło lub zimno, złe rozplanowanie miejsca pracy;

- niepewność perspektyw rozwoju, podczas gdy pracownik pracuje bez entuzjazmu, a proces pracy staje się dla niego bolesny i niekończący się.

Do drugiej grupy odnosi się do psychologicznego fenomenu osoby, przejawiającego się w poczuciu urazy i zazdrości; wzajemne upodobania i antypatie ludzi.

Trzecia grupa obejmuje takie przyczyny konfliktów, jak sprzeczności między funkcjami, które są częścią obowiązków zawodowych pracownika, a tym, co jest on zmuszony zrobić na żądanie kierownika, jeśli kierownik jest podatny na biurokratyczne procedury; nieuzasadniona publiczna krytyka niektórych i niezasłużona pochwała innych pracowników; różnice w zachowaniu i doświadczeniach życiowych. Są agresywni i wrogo nastawieni ludzie, którzy nie wiedzą, jak kontrolować swoje emocje. Różnice w doświadczeniu życiowym, wartościach, wykształceniu, stażu pracy, wieku i cechach społecznych zmniejszają stopień wzajemnego zrozumienia i współpracy wśród siły roboczej; brak życzliwej uwagi ze strony kierownika, jego nietolerancja krytyki, nieuwaga na potrzeby i problemy podwładnych itp.

Przyczyny są przyczynami konfliktów tylko wtedy, gdy uniemożliwiają jednostce lub grupie realizację ich potrzeb, godzą w interesy osobiste i grupowe. Reakcja jednostki jest w dużej mierze zdeterminowana przez dojrzałość społeczną jednostki, akceptowalne dla niej formy zachowań, normy i zasady społeczne przyjęte w zespole. W pewnych sytuacjach źródłem konfliktu staje się sam kierownik, zwłaszcza jeśli jest skłonny wnosić wiele błahych rzeczy do fundamentalnej walki opinii i pozwala sobie na osobiste ataki, jest mściwy i podejrzliwy, nie waha się publicznie demonstrować jego sympatie, antypatie.

Przyczyny konfliktu mogą istnieć takie cechy przywódcy, jak brak skrupułów, fałszywe rozumienie jednoosobowego dowództwa jako zasady zarządzania, próżność i arogancja, ostrość i chamstwo w komunikowaniu się z podwładnymi.

89. INTERPERSONALNE STYLE ZARZĄDZANIA KONFLIKTAMI

Istnieje kilka taktyk rozwiązywania konfliktów, leżą na płaszczyźnie relacji międzyludzkich i mogą być reprezentowane przez pięć głównych stylów.

Styl unikania lub unikania konfliktu. Wiąże się to z brakiem osobistej wytrwałości i chęcią współpracy z innymi na tyle, na ile pozwala. Jeśli konflikt ma obiektywne przyczyny, takie podejście jest korzystne, ponieważ daje możliwość uspokojenia się, zrozumienia sytuacji i dojścia do wniosku, że nie ma podstaw do konfrontacji, a jej kontynuacja nie ma sensu. Jeśli konflikt jest obiektywny, to taktyka unikania konfliktu prowadzi do utraty zarówno jego uczestników, jak i organizacji jako całości, ponieważ czas się przeciąga, a przyczyny, które spowodowały konflikt, nie tylko utrzymują się, ale mogą nawet się pogłębiać.

Fason wygładzający (dopasowany). Stosuje się go, gdy jedna ze stron nie jest zainteresowana przedmiotem konfliktu, jej ranga okazuje się wyższa, a ona daje drugiej stronie możliwość zdobycia tego, co dla niej ważniejsze, podczas gdy ona sama pozostaje bez wygrać, ale też nie przegrać. Ten styl zmniejsza intensywność namiętności, pozwala zrozumieć sytuację i utrzymać dobre relacje. Jednak właściciele tego stylu, choć są pozytywnie oceniani przez innych, często postrzegani są przez innych jako słabe natury, łatwo ulegające wpływom innych ludzi.

Styl przymusu (rozstrzygnięcie konfliktu siłą na swoją korzyść). Charakteryzuje się dużym osobistym zaangażowaniem i zainteresowaniem rozwiązaniem konfliktu, ale bez uwzględniania stanowiska drugiej strony. Zmuś ich do zaakceptowania ich punktu widzenia za wszelką cenę. Ten styl wymaga siły lub przewagi fizycznej, dlatego często towarzyszy mu nielegalna siła, zastraszanie, szantaż itp.

Wadami tej metody są: tłumienie inicjatywy podwładnych, prawdopodobieństwo, że wszystkie ważne czynniki nie zostaną wzięte pod uwagę, ponieważ tylko jeden punkt widzenia jest reprezentowany i dominuje. Jednocześnie inni wyrabiają nieprzychylną opinię o osobie posługującej się tym stylem.

Styl kompromisu Polega na takim zachowaniu w trakcie rozwiązywania konfliktu międzyludzkiego, które w umiarkowany sposób uwzględnia interesy każdej ze stron. Ponieważ w tym przypadku obie strony nie przegrywają, ten styl jest szeroko stosowany w praktyce, ale z reguły nie jest możliwe optymalne rozwiązanie, ponieważ sam problem pozostaje nierozwiązany. Kompromis pozwala uratować związek i coś zyskać, zamiast wszystko stracić. Zdaniem ekspertów w dziedzinie zarządzania, wybór strategii kompromisu jest najlepszym sposobem na wyeliminowanie sprzeczności. Jednak stosowanie kompromisu na wczesnym etapie konfliktu, który powstał w związku z rozwiązaniem ważnego problemu, może przeszkadzać w poszukiwaniu alternatyw.

Styl rozwiązywania problemów (ostateczne rozwiązanie konfliktu). Wiąże się to z uznaniem różnic zdań i chęcią uczenia się z innych punktów widzenia, aby zrozumieć przyczyny konfliktu i znaleźć sposób działania akceptowalny dla wszystkich stron. Każdy korzysta z tego stylu. Po pierwsze, przeciwnicy stają się partnerami, a co za tym idzie poprawia się sytuacja w organizacji. Po drugie problem jest rozwiązany i przestaje istnieć. Po trzecie, korzyści uzyskiwane przez strony, nawet jeśli rozkładają się nierównomiernie, i tak przewyższają te, które można uzyskać stosując jakikolwiek inny styl. Styl ten opiera się na podejściu do konfliktu jako do normalnego zjawiska, które jednak trzeba przezwyciężyć i przezwyciężyć.

Konkretne użycie określonego stylu zależy od charakteru zachowania uczestników konfliktu.

90. ZARZĄDZANIE KONFLIKTAMI

Zarządzanie konfliktem - jest to ukierunkowane oddziaływanie mające na celu wyeliminowanie (zminimalizację) przyczyn konfliktu lub skorygowanie zachowania uczestników konfliktu, zmianę ich celów.

Menedżer nie powinien eliminować konfliktu, ale zarządzać nim i efektywnie go wykorzystywać. Pierwszym krokiem w zarządzaniu konfliktem jest zrozumienie jego źródeł. Menedżer powinien dowiedzieć się: czy jest to zwykły spór o zasoby, nieporozumienie w sprawie jakiegoś problemu, różne podejścia do systemu wartości ludzi, czy też konflikt powstały w wyniku wzajemnej nietolerancji, niezgodności psychologicznej. Po ustaleniu przyczyn konfliktu musi zminimalizować liczbę jego uczestników, ponieważ im mniej osób zaangażowanych w konflikt, tym mniej wysiłku będzie wymagało jego rozwiązanie.

Istnieją trzy perspektywy konfliktu:

1) kierownik uważa, że ​​konflikt nie jest potrzebny, tylko szkodzi organizacji, więc trzeba go w jakikolwiek sposób wyeliminować;

2) konflikt jest niepożądanym, ale powszechnym produktem ubocznym każdej organizacji, a kierownik musi eliminować konflikt wszędzie tam, gdzie on występuje;

3) konflikt jest nie tylko nieunikniony, ale także konieczny i potencjalnie użyteczny, a to jest całkiem normalne. W zależności od punktu widzenia na konflikt, jaki wyznaje kierownik, będzie zależała procedura jego przezwyciężenia. Pod tym względem istnieją dwie duże grupy sposobów zarządzania konfliktami:

- pedagogiczne (rozmowa, prośba, perswazja, wyjaśnienie wymagań dotyczących pracy i nielegalnych działań sprzecznych);

- administracyjne (siłowe rozwiązanie konfliktu, rozwiązanie w drodze zarządzenia).

Do rozwiązywania konfliktów organizacyjnych stosuje się strukturalne metody zarządzania konfliktami wewnątrz organizacji, które wiążą się z wykorzystaniem zmian w strukturze organizacji i mają na celu zmniejszenie intensywności konfliktu. Do grupy tych metod należą:

- doprecyzowanie wymagań wobec pracy, tj. jakich wyników oczekuje się od każdego pracownika i jednostki w ramach delegacji uprawnień i odpowiedzialności, jasno sformułowanych polityk i określonych zasad postępowania w organizacji;

- zastosowanie mechanizmów koordynacji i integracji. Pierwszym, najczęstszym, jest sekwencyjne stosowanie łańcucha poleceń, co usprawnia interakcję ludzi w ramach ustalonej hierarchii władzy. Do realizacji integracji wykorzystuje się tworzenie służb specjalnych, grup docelowych do komunikacji między funkcjami w ramach struktury zarządzania;

- ustanowienie korporacyjnego zestawu celów, których realizacja wymaga wspólnych wysiłków dwóch lub więcej pracowników lub działów. Ważne jest, aby każdy z uczestników jasno rozumiał swoje miejsce i rolę w całym procesie;

- stosowanie systemu nagradzania, który może pozytywnie wpływać na zachowanie ludzi, jeśli kierownik widzi, że poszczególni pracownicy skutecznie pomagają osiągać cele organizacji i starają się podchodzić do rozwiązywania problemów w sposób zintegrowany. System nagród nie powinien zachęcać jednostek i grup do niekonstruktywnych zachowań. Systematyczne stosowanie systemu nagród pomaga ludziom szybko zrozumieć podstawowe zasady zachowania się w zespole i sytuacjach konfliktowych. Zatem, sytuacje konfliktowe w kolektywach pracowniczych organizacji są możliwe do opanowania. W złożonych sytuacjach, w których różnorodne podejścia i dokładne informacje są istotnymi czynnikami wpływającymi na podejmowanie decyzji, menedżerowie muszą szybko identyfikować pojawiające się konflikty i je rozwiązywać, aw niektórych przypadkach zachęcać do pojawiania się sytuacji i zarządzać nimi w celu rozwiązania problemów.

Autorzy: Zamedlina E.A., Zhulina E.G.

Polecamy ciekawe artykuły Sekcja Notatki z wykładów, ściągawki:

▪ Dydaktyka. Notatki do wykładów

▪ Medycyna sądowa. Notatki do wykładów

▪ Prawo cywilne. Część specjalna. Kołyska

Zobacz inne artykuły Sekcja Notatki z wykładów, ściągawki.

Czytaj i pisz przydatne komentarze do tego artykułu.

<< Wstecz

Najnowsze wiadomości o nauce i technologii, nowa elektronika:

Nowy sposób kontrolowania i manipulowania sygnałami optycznymi 05.05.2024

Współczesny świat nauki i technologii rozwija się dynamicznie i każdego dnia pojawiają się nowe metody i technologie, które otwierają przed nami nowe perspektywy w różnych dziedzinach. Jedną z takich innowacji jest opracowanie przez niemieckich naukowców nowego sposobu sterowania sygnałami optycznymi, co może doprowadzić do znacznego postępu w dziedzinie fotoniki. Niedawne badania pozwoliły niemieckim naukowcom stworzyć przestrajalną płytkę falową wewnątrz falowodu ze stopionej krzemionki. Metoda ta, bazująca na zastosowaniu warstwy ciekłokrystalicznej, pozwala na efektywną zmianę polaryzacji światła przechodzącego przez falowód. Ten przełom technologiczny otwiera nowe perspektywy rozwoju kompaktowych i wydajnych urządzeń fotonicznych zdolnych do przetwarzania dużych ilości danych. Elektrooptyczna kontrola polaryzacji zapewniona dzięki nowej metodzie może stanowić podstawę dla nowej klasy zintegrowanych urządzeń fotonicznych. Otwiera to ogromne możliwości dla ... >>

Klawiatura Primium Seneca 05.05.2024

Klawiatury są integralną częścią naszej codziennej pracy przy komputerze. Jednak jednym z głównych problemów, z jakimi borykają się użytkownicy, jest hałas, szczególnie w przypadku modeli premium. Ale dzięki nowej klawiaturze Seneca firmy Norbauer & Co może się to zmienić. Seneca to nie tylko klawiatura, to wynik pięciu lat prac rozwojowych nad stworzeniem idealnego urządzenia. Każdy aspekt tej klawiatury, od właściwości akustycznych po właściwości mechaniczne, został starannie przemyślany i wyważony. Jedną z kluczowych cech Seneki są ciche stabilizatory, które rozwiązują problem hałasu typowy dla wielu klawiatur. Ponadto klawiatura obsługuje różne szerokości klawiszy, dzięki czemu jest wygodna dla każdego użytkownika. Chociaż Seneca nie jest jeszcze dostępna w sprzedaży, jej premiera zaplanowana jest na późne lato. Seneca firmy Norbauer & Co reprezentuje nowe standardy w projektowaniu klawiatur. Jej ... >>

Otwarto najwyższe obserwatorium astronomiczne na świecie 04.05.2024

Odkrywanie kosmosu i jego tajemnic to zadanie, które przyciąga uwagę astronomów z całego świata. Na świeżym powietrzu wysokich gór, z dala od miejskiego zanieczyszczenia światłem, gwiazdy i planety z większą wyrazistością odkrywają swoje tajemnice. Nowa karta w historii astronomii otwiera się wraz z otwarciem najwyższego na świecie obserwatorium astronomicznego - Obserwatorium Atacama na Uniwersytecie Tokijskim. Obserwatorium Atacama, położone na wysokości 5640 metrów nad poziomem morza, otwiera przed astronomami nowe możliwości w badaniu kosmosu. Miejsce to stało się najwyżej położonym miejscem dla teleskopu naziemnego, zapewniając badaczom unikalne narzędzie do badania fal podczerwonych we Wszechświecie. Chociaż lokalizacja na dużej wysokości zapewnia czystsze niebo i mniej zakłóceń ze strony atmosfery, budowa obserwatorium na wysokiej górze stwarza ogromne trudności i wyzwania. Jednak pomimo trudności nowe obserwatorium otwiera przed astronomami szerokie perspektywy badawcze. ... >>

Przypadkowe wiadomości z Archiwum Samochód elektryczny wspina się szybciej 06.07.2015 Pikes Peak International Hill Climb (PPIHC) odbywa się corocznie na Pikes Peak w amerykańskim stanie Kolorado już od prawie stu lat. W zawodach PPIHC biorą udział różne klasy samochodów, motocykli, ciężarówek i quadów, a liczba uczestników sięga 150. W tym roku w Wyścigu do Chmur, jak nieformalnie nazywają go uczestnicy, wzięły udział 72 samochody i 62 motocykle z 10 krajów. Pierwsze miejsce zajął amerykański kierowca Rhys Millen, który nie osiągnął rekordowej prędkości, ale jego zwycięstwo naznaczyły dwa wydarzenia, które miały miejsce po raz pierwszy w historii PPIHC. Po pierwsze wygrał wyścig jadąc w pełni elektrycznym samochodem, a po drugie samochód ten został wyprodukowany na Łotwie. Łotewska firma Drive eO, kierowana przez młodego inżyniera Khristapsa Dambisa, specjalnie do wyścigów przygotowała samochód PP03, który jest w stanie poradzić sobie z górskim stokiem i jednocześnie rozwinąć moc do 1368 KM. W połączeniu z masą auta – 1200 kg – umożliwiło to zawodnikowi pokonanie toru z prędkością do 260 km/hw 9:07.222. Jednak nawet ta prędkość nie wystarczyła do pobicia absolutnego rekordu wyścigu ustanowionego w 2013 roku na „zwykłym” Peugeot 208 – 156 obowiązkowych zakrętów w 8:13.878. Dambis wyjaśnił to znaczną wagą akumulatorów i obiecał, że problem zostanie rozwiązany w ciągu kilku lat. Można temu zaufać, ponieważ drugie miejsce w wyścigu zajął samochód, także elektryczny, a także międzynarodowy. Japończyk Nobuhiro „Monster” Tajima, który od dłuższego czasu z powodzeniem bierze udział w tych zawodach, poprowadził elektryczny samochód e-Runner do mety za 9.32.401. Autorem „e-biegacza” była chorwacka firma Rimac, o której pisaliśmy wcześniej. Jej samochód Rimac Concept_One o mocy 1088 KM. to najszybszy na świecie produkowany komercyjnie pojazd elektryczny.

Wiadomości o nauce i technologii, nowa elektronika

Ciekawe materiały z bezpłatnej biblioteki technicznej:

▪ część serwisu Car. Wybór artykułu

▪ artykuł Biała Arapia. Popularne wyrażenie

▪ artykuł Czym jest chmura? Szczegółowa odpowiedź

▪ artykuł Inspektor personalny. Opis pracy

▪ artykuł Elektronika przeciw komarom. Encyklopedia elektroniki radiowej i elektrotechniki

▪ artykuł Zmniejszający się wentylator kart. Sekret ostrości

Zostaw swój komentarz do tego artykułu:

Wszystkie języki tej strony

Arabic	Hebrew	Polish
Bengali	Hindi	Portuguese
Chinese	Italian	Spanish
English	Japanese	Turkish
French	Korean	Ukrainian
German	Malay	Vietnamese

Strona główna | biblioteka | Artykuły | Mapa stony | Recenzje witryn

www.diagram.com.ua
2000-2024