Bezpłatna biblioteka techniczna

Zarządzanie kryzysowe. Notatki z wykładu: krótko, najważniejsze

Katalog / Notatki z wykładów, ściągawki

Komentarze do artykułu

Spis treści

1. Kryzysy w tendencjach makro- i mikrorozwojowych (Pojęcie kryzysu w rozwoju społeczno-gospodarczym. Przyczyny i skutki kryzysów. Rodzaje kryzysów. Objawy kryzysu. Istota i wzorce kryzysów gospodarczych. Przyczyny kryzysów gospodarczych. Fazy cykli i rodzaje kryzysów gospodarczych. Kryzysy społeczeństwa administracja: przyczyny, skutki, przezwyciężanie, kryzysy w rozwoju organizacji)
2. Możliwość, konieczność i treść zarządzania kryzysowego (Potrzeba i możliwości zarządzania kryzysowego. Przejawy i cechy zarządzania kryzysowego. Skuteczność zarządzania kryzysowego. Pojęcie technologii zarządzania kryzysowego. Ogólny schemat mechanizmu zarządzania w sytuacji kryzysowej. Technologia opracowywania decyzji zarządczych w zarządzaniu kryzysowym. Parametry do kontrolowania sytuacji kryzysowych w mechanizmach zarządzania kryzysowego. Podstawy analityczne rządowej regulacji sytuacji kryzysowej. Rola państwa w zarządzaniu antykryzysowym. Rodzaje państwowej regulacji sytuacji kryzysowych).
3. Upadłość przedsiębiorstw (Przeznaki i tryb ogłoszenia upadłości przedsiębiorstwa. Rola i działalność sądu polubownego. Rodzaje i tryb przeprowadzania postępowań naprawczych. Likwidacja przedsiębiorstw. Podstawowe parametry diagnozowania upadłości. Etapy diagnozowania kryzysu. Informacje w diagnozie. Cechy upadłości organizacji kredytowych)
4. Strategia i taktyka zarządzania antykryzysowego (Rola strategii w zarządzaniu kryzysowym. Opracowanie strategii antykryzysowej w organizacji. Wdrożenie wybranej strategii antykryzysowej. Organizacja wdrożenia strategii antykryzysowej. Cele i funkcje marketingu w zarządzaniu kryzysowym. Formacja strategii marketingowych w zarządzaniu kryzysowym i ich klasyfikacja. Wykorzystanie środków marketingowych w zarządzaniu kryzysowym. „Nowy kurs F.D. Roosevelta – program wyprowadzenia gospodarki amerykańskiej z kryzysu. Antykryzysowa orientacja reform L. Erharda. Działalność Lee Iacocca w największa korporacja Chrysler)
5. Kluczowe czynniki zarządzania kryzysowego (Charakter i klasyfikacja ryzyk zarządczych. Zarządzanie ryzykiem antykryzysowym. Metody oceny ryzyka inwestycyjnego. Charakterystyka stanu procesu inwestycyjnego jako podstawa podejmowania decyzji inwestycyjnych w zarządzaniu antykryzysowym. Źródła finansowania inwestycji w warunkach ograniczonych możliwości finansowych zasoby Metody oceny projektów inwestycyjnych i atrakcyjności przedsiębiorstw Proces inwestycyjny jako czynnik zarządzania antykryzysowego Potencjał innowacyjny przedsiębiorstw i jego rola w zarządzaniu antykryzysowym Tworzenie infrastruktur innowacyjnych jako warunek przezwyciężenia kryzysu)
6. Czynnik ludzki zarządzania kryzysowego (Charakterystyka zarządzania personelem przedsiębiorstwa kryzysowego. System antykryzysowego zarządzania personelem. Styl, rodzaje, warunki kształtowania polityki personalnej w przedsiębiorstwie kryzysowym. Zasady i metody zarządzania personelem przedsiębiorstwa kryzysowego. Strategia postępowania antykryzysowego menedżer kryzysowy Regulacja stosunków pracy w procesach zarządzania antykryzysowego partnerstwo społeczne w zarządzaniu antykryzysowym Negocjacje ze związkami zawodowymi Główne kierunki działania związków zawodowych w sytuacji kryzysu Przyczyny konfliktów w przedsiębiorstwie kryzysowym Konflikt antykryzysowy kierownictwo)

Wykład nr 1. Kryzysy w trendach makro- i mikrorozwojowych

1. Pojęcie kryzysu w rozwoju społeczno-gospodarczym

W pracach ekonomistów nie ma jednego punktu widzenia na kryzysy w rozwoju różnych systemów. W Rosji dominował punkt widzenia, że ​​kryzysy są charakterystyczne tylko dla kapitalistycznego sposobu produkcji i nie mogą powstać w socjalistycznym sposobie, który charakteryzuje się jedynie „trudnościami wzrostu”. Inni ekonomiści uważają, że pojęcie „kryzysu” ma zastosowanie tylko na poziomie makroekonomicznym, a mniej dotkliwe problemy spowodowane nieefektywnym systemem produkcji i zarządzania są bardziej odpowiednie dla mikropoziomu. Problemy te rzekomo nie są wynikiem kryzysu rozwojowego, nie są spowodowane obiektywnymi trendami. Jeśli w ten sposób rozpatrzymy rozwój firmy, to nie ma potrzeby przewidywać możliwości wystąpienia kryzysu. Pojęcie „kryzysu” jest ściśle związane z pojęciem „ryzyka”, które w taki czy inny sposób wpływa na proces zarządzania antykryzysowego każdego przedsiębiorstwa. Wyeliminuj prawdopodobieństwo niekorzystnego wyniku z ryzyka, a dotkliwość ryzyka zniknie, nie tylko kryzys, ale także całkiem zwykłe błędy staną się nieoczekiwane.

Na problem kryzysu można spojrzeć z pozycji teorii cykliczności. Dla każdego systemu społeczno-gospodarczego, czy to formacji społecznej, firmy czy przedsiębiorstwa, charakterystyczne są dwa czynniki jego istnienia: funkcjonowanie i rozwój.

Funkcjonowanie to utrzymanie życia, zachowanie funkcji, które decydują o jakościowej pewności, integralności, podstawowych cechach.

Rozwój to nabycie nowej jakości. Funkcjonowanie i rozwój są ze sobą ściśle powiązane. Związek między funkcjonowaniem a rozwojem ma charakter dialektyczny, co oznacza pewność i regularność wystąpienia i zakończenia kryzysów. Funkcjonowanie utrudnia rozwój i jest jego podstawą, rozwój przerywa różne procesy funkcjonowania, ale stanowi przesłankę do jego realizacji na nowym poziomie jakościowym. I jest cykliczny rozwój, który wiąże się z okresowym nadejściem kryzysów. Kryzysy niekoniecznie są destrukcyjne, mogą mieć pozytywne konsekwencje, mogą być spowodowane czynnikami zarządzalnymi i niekontrolowanymi, charakterem rozwoju systemu społeczno-gospodarczego. Kryzysy mogą powstawać również w samych funkcjonujących procesach. Są to sprzeczności między poziomem technologii a kwalifikacjami personelu, między technologiami a warunkami ich stosowania (klimat, pomieszczenia, proces produkcyjny, kompatybilność itp.) Zatem kryzys jest maksymalnym zaostrzeniem sprzeczności w organizacji, która zagraża jej stabilnemu życiu.

2. Przyczyny i konsekwencje kryzysów

Przyczyny kryzysu można podzielić na obiektywne, związane z cyklicznymi potrzebami restrukturyzacyjnymi, modernizacyjnymi oraz subiektywne, wynikające z błędów w zarządzaniu, naturalne (klimat, podłoże gruntowe, środowisko wodne itp.).Przyczyny kryzysu można podzielić na zewnętrzne i wewnętrzne. Te pierwsze wiążą się z działaniem makro- lub zagranicznych czynników ekonomicznych, drugie – z czynnikami wewnętrznymi, z ryzykowną strategią marketingową, niedoskonałą produkcją i zarządzaniem, ograniczoną polityką innowacyjną i inwestycyjną oraz nieefektywnym zarządzaniem personelem.

Jeśli zgodzimy się, że kryzys może powstać w wyniku działania całej gamy czynników zewnętrznych i wewnętrznych, to możemy stwierdzić, że niebezpieczeństwo kryzysu istnieje stale, trzeba go przewidywać i przewidywać.

Aby skutecznie zarządzać kryzysem, konieczne jest zbadanie nie tylko jego przyczyn, ale także skutków. Na przykład w wyniku kryzysu istnieje możliwość odnowienia organizacji lub jej likwidacji, poprawy lub pogorszenia sytuacji. Kryzys może mieć zarówno pozytywne, jak i skrajnie negatywne konsekwencje. Mogą również rozwijać się zgodnie z „zasadą domina”. Sytuacje kryzysowe mogą być utrzymane przez dość długi czas (na przykład polityczne). Konsekwencje kryzysu mogą sprowadzać się do nagłych zmian lub łagodnego wyjścia. A konsekwencje pokryzysowe w firmie są długie i krótkie, odwracalne i nieodwracalne, ilościowe i jakościowe.

Skutki kryzysu determinowane są nie tylko jego charakterem i parametrami, ale także skutecznością zarządzania antykryzysowego. To ostatnie zależy od profesjonalizmu, systemu motywacji, przewidywania przyczyn i skutków, sztuki zarządzania i skutecznej metodologii.

3. Odmiany kryzysów

Jeżeli istnieje klasyfikacja i znajomość rodzaju kryzysu, to istnieją możliwości ograniczenia jego skutków, aby zapewnić jego bezbolesny przebieg. Zgodnie z klasyfikacją występują kryzysy ogólne i lokalne. Kryzysy ogólne obejmują cały system społeczno-gospodarczy, lokalny – jeden lub więcej podsystemów.

W problematyce kryzysu należy wskazać makro- i mikrokryzysy. Makrokryzys obejmuje cały narodowy system gospodarczy. Mikrokryzys rozciąga się na pojedynczy problem lub grupę problemów. Ale kryzys, będąc minimalnym, może, podobnie jak zasada „domina”, wiązać cały system lub cały proces rozwoju ze sprzecznościami, ponieważ wszystkie elementy są ze sobą powiązane i współdziałają w systemie, problemy są rozwiązywane kompleksowo. Kryzys obejmuje wszystkie elementy, gdy nie ma zarządzania sytuacjami kryzysowymi, nie ma środków lokalizujących i ograniczających jego dotkliwość lub odwrotnie, gdy istnieje celowa motywacja rozwoju kryzysu. Na podstawie struktury powiązań w systemie gospodarczym kraju oraz różnych zagadnień rozwojowych wyodrębniono następujące rodzaje kryzysów ekonomicznych, psychologicznych, organizacyjnych, społecznych i technologicznych. Kryzysy gospodarcze są spowodowane ostrymi sprzecznościami w gospodarce kraju lub pojedynczej jednostki gospodarczej. Należą do nich kryzysy w produkcji i sprzedaży towarów, relacje między podmiotami gospodarczymi, kryzysy braku płatności, kryzysy przewag konkurencyjnych, bankructwo itp. Do kryzysów gospodarczych zalicza się kryzysy finansowe stanu systemu finansowego i możliwości finansowych. Kryzysy społeczne powstają, gdy narastają sprzeczności pomiędzy różnymi grupami społecznymi. Często kryzysy społeczne są kontynuacją kryzysów gospodarczych, ale czasami powstają osobno.

W całokształcie kryzysów społecznych należy wskazać na kryzys polityczny - sprzeczności w strukturze politycznej społeczeństwa, kryzys władzy, kryzys sprzeczności w interesach różnych grup społecznych, klas, w zarządzaniu społeczeństwem.

Kryzysy organizacyjne powstają w wyniku sprzeczności w procesach separacji i integracji, podziału funkcji, projektowania struktury organizacyjnej, jako separacji jednostek administracyjnych. Kryzys organizacyjny objawia się zaostrzeniem sprzeczności w procesie organizowania produkcji i zarządzania, np. w postaci nadmiernej biurokratyzacji.

Kryzysy psychologiczne to kryzysy stanu psychicznego człowieka, takie jak stres, poczucie niepewności, niezadowolenie z pracy, strach, bezpieczeństwo prawne. Kryzys technologiczny to kryzys nowych pomysłów technologicznych w obliczu zapotrzebowania na nowe technologie. W zależności od przyczyn wystąpienia kryzysy dzielą się na naturalne, środowiskowe, społeczne. Pierwsze spowodowane są wpływem człowieka na środowisko, trzęsieniami ziemi, huraganami, pożarami, zmianami klimatycznymi, powodziami. Obecnie szczególnie ważne stało się prognozowanie, a także rozpoznawanie kryzysów w relacji człowiek-przyroda – środowiska, wynikających ze zmian warunków przyrodniczych wywołanych działalnością człowieka; wyczerpywanie się zasobów, zanieczyszczenie środowiska, pojawienie się niebezpiecznych technologii, zaniedbanie wymagań praw równowagi naturalnej. Kryzysy mogą być również przewidywalne (regularne) i dane (losowe).

Przewidywalne kryzysy można przewidzieć i powstają pod wpływem obiektywnych czynników rozwoju – konieczności unowocześnienia produkcji, procesów biznesowych pod wpływem czynników makroekonomicznych. Nieoczekiwane kryzysy powstają na skutek błędów w zarządzaniu, działania sił natury i intensyfikacji procesów społeczno-gospodarczych. Typ kryzysu przewidywalnego to kryzys cykliczny, który występuje okresowo i ma znane fazy swojego początku i przebiegu, są też kryzysy oczywiste i ukryte (ukryte). Te pierwsze występują zauważalnie i są łatwo rozpoznawalne. Te drugie są ukryte, rozwijają się niezauważone i są niezwykle niebezpieczne. Kryzysy dzielimy także na łagodne i głębokie. Głębokie kryzysy mogą zdestabilizować część lub cały system społeczno-gospodarczy. Lekkie, łagodne kryzysy występują bardziej konsekwentnie i bezboleśnie. Całość możliwych kryzysów dzieli się również na krótkoterminowe i długotrwałe. W sytuacji kryzysowej niezwykle ważny jest czynnik czasu, im dłuższy kryzys, tym bardziej bolesny. Długotrwałe są bolesne i trudne. Wiążą się one zazwyczaj z brakiem umiejętności radzenia sobie w sytuacjach krytycznych, niezrozumieniem istoty i parametrów kryzysu, jego przyczyn i możliwych konsekwencji.

Ryż. 1. Klasyfikacja kryzysów

4. Oznaki kryzysu

Kryteria klasyfikacji kryzysu można również oceniać jako jego cechy, które „skłaniają” lub determinują ocenę sytuacji, opracowanie i wybór skutecznych decyzji zarządczych. Niebezpieczeństwo kryzysu istnieje zawsze, dlatego ważne jest, aby dostrzec przesłanki powstania kryzysów i określić szkodliwe konsekwencje kryzysów.

system społeczno-gospodarczy jest systemem samoregulującym się, tj. w jego istnieniu istnieją mechanizmy przywracania równowagi.

A system zarządzania istnieje po to, by zapewnić mniej bolesny i bardziej konsekwentny rozwój systemu społeczno-gospodarczego. Pokonywanie kryzysów to łatwy do opanowania proces.

Sukces zarządzania zależy od terminowego rozpoznania symptomów kryzysu. Oznaki kryzysu różnicuje przede wszystkim przynależność typologiczna: skala, nasilenie, problemy, przyczyny, obszar rozwoju, faza manifestacji, możliwe konsekwencje.

W rozpoznaniu kryzysu ogromne znaczenie ma ocena powiązań problemów. Również w zarządzaniu systemem społeczno-gospodarczym powinien funkcjonować tzw. monitoring rozwoju antykryzysowego. Ale taka prognoza wymaga jasnego zestawu oznak i wskaźników rozwoju kryzysu, metodologii ich obliczania i wykorzystania w analizie. Przewidywanie kryzysów możliwe jest poprzez analizę czynników i procesu rozwoju kryzysu. Aby rozpoznać kryzysy, konieczne jest wykorzystanie całego systemu wskaźników oceny stanu systemu społeczno-gospodarczego. Dlatego konieczne jest opracowanie nowych, syntetycznych wskaźników, aby dokładniej i w odpowiednim czasie określić prawdopodobieństwo i moment wystąpienia sytuacji kryzysowych.

Duże znaczenie ma nie tylko system wskaźników odzwierciedlających główne oznaki kryzysu, ale także metodyka ich praktycznego wykorzystania. Organizacja tej pracy jest ściśle związana z metodologią rozpoznawania kryzysów, co implikuje obecność specjalistów, funkcje ich działań, interakcję w systemie zarządzania, status zaleceń lub decyzji. Diagnozę i prognozowanie kryzysów należy postawić na profesjonalnym poziomie. Wyjście z kryzysu zależy od metod analizy istotnych sprzeczności oraz dostępności specjalistów z zakresu zarządzania antykryzysowego. Istnienie systemu społeczno-gospodarczego opiera się na aktywności ludzi. Pomimo „ludzkiej natury” kryzysów, bez nich rozwój nie jest możliwy. Często czynnik ludzki jest warunkiem wstępnym i źródłem kryzysu. Sprzeczności interesów i obiektywna nierównomierność ich zmian wpływają na nieuchronność kryzysów i ich pozytywne znaczenie. W procesie rozwoju systemu wzrasta rola człowieka w jego stabilnym rozwoju, co oznacza nie eliminację kryzysu, ale dalekowzroczność, pewność i terminowość oraz, jeśli to możliwe, bezbolesne jego rozwiązanie. Rozwój antykryzysowy nie jest więc procesem bezkryzysowym, ale przezwyciężaniem kryzysów jako źródłem rozwoju, który jest skuteczny dla ludzkich interesów.

5. Istota i schematy kryzysów gospodarczych

Podstawową przyczyną, czyli możliwością wystąpienia kryzysów gospodarczych, jest luka pomiędzy produkcją a konsumpcją. W gospodarce na własne potrzeby istniał bezpośredni związek między produkcją a zarządzaniem. Warunki wstępne kryzysów gospodarczych pojawiły się i nasiliły wraz z rozwojem stosunków towarowo-pieniężnych. Podział pracy, rozwój specjalizacji i współpracy zwiększyły przepaść pomiędzy produkcją a konsumpcją. Ale przy prostej produkcji towarowej prawdopodobieństwo kryzysów nie mogło stać się koniecznością. Towary sprzedawano wówczas głównie na rynkach lokalnych, trudności z ich sprzedażą miały charakter lokalny i nie mogły powodować zakłóceń w procesie sprzedaży w całym społeczeństwie. Wraz z rozwojem produkcji towarowej oraz stosunków monetarnych i rynkowych wzrosła różnica między produkcją a konsumpcją. W warunkach wolnej konkurencji kryzysy gospodarcze stały się obiektywnym zjawiskiem. W przedkapitalistycznych sposobach produkcji występowała niedostateczna produkcja dóbr materialnych. Nadprodukcja pojawiła się po raz pierwszy w kapitalizmie. Istota kryzysu gospodarczego objawia się w nadmiernej produkcji dóbr w stosunku do zagregowanego popytu, w zakłóceniu procesu reprodukcji kapitału społecznego, w masowych bankructwach firm.

Teoria cykli gospodarczych odzwierciedla prawa reprodukcji, która nie jest możliwa bez okresowych spadków i wzrostów produkcji. Znaczący wkład w analizę tego zagadnienia wniósł K. Marks. Zidentyfikował przesłanki tych sprzeczności i udowodnił ich nieuchronność w warunkach anarchii produkcji. Szkoły niemarksistowskie początkowo zaprzeczały nieuchronności cykli gospodarczych i opowiadały się za obecnością mechanizmów samoregulacyjnych w modelu gospodarki wolnorynkowej. Następnie ekonomiści porzucili skrajne poglądy na temat cykli gospodarczych w procesach reprodukcji.

Pierwszy okresowy kryzys miał miejsce w Anglii w 1825 roku, gdzie do tego czasu kapitalizm stał się dominującym systemem. Kolejny kryzys w 1836 r. ogarnął Wielką Brytanię i USA. Kryzys 1847 roku objął prawie wszystkie kraje Europy. Pierwszy światowy kryzys gospodarczy sięga 1857 roku i charakteryzuje się najgłębszym destrukcyjnym wpływem na gospodarkę. Kryzys 1873-1878 pojawił się w wielu krajach europejskich i Stanach Zjednoczonych i przekroczył w czasie istniejące. Światowe kryzysy gospodarcze miały miejsce w latach 1900-1903, 1907, 1920, ale kryzys światowy z lat 1929-1933 stał się najcięższy i najgłębszy, powodując niezliczone bankructwa.

Po tym kryzysie depresja się przedłużała. W 1937 roku rozpoczął się nowy kryzys, nie tak dotkliwy jak poprzedni, ale rozwijający się bardzo boleśnie. Produkcja przemysłowa brutto w świecie kapitalistycznym spadła o 11%, aw USA o 21% produkcja samochodów spadła o 40%. Rozwój i zaostrzenie tego kryzysu przerwała II wojna światowa 1939-1945.

Po II wojnie światowej w latach 1948-1949. wybuchł lokalny kryzys gospodarczy, który dotknął Kanadę i Stany Zjednoczone. Kolejne kryzysy gospodarcze w krajach kapitalistycznych miały miejsce w latach 1953 i 1954, 1957 i 1958. Najgłębszym okresem powojennym był kryzys gospodarczy lat 1973-1975, który dotknął wszystkie kraje kapitalistyczne i charakteryzował się gwałtownym wzrostem inflacji. Jego cechą wyróżniającą jest połączenie z poważnymi kryzysami strukturalnymi we wszystkich sektorach produkcji oraz w systemie finansowym.

6. Przyczyny kryzysów gospodarczych

Nie ma jednego punktu widzenia na przyczyny kryzysów gospodarczych. Z reguły różnią się one w zależności od okresu ich występowania oraz kraju rozmieszczenia procesów kryzysowych. Na przykład jedną z najczęstszych przyczyn kryzysów gospodarczych jest postęp naukowy i technologiczny. Aktywna część kapitału trwałego zdezaktualizowała się w ciągu 10-12 lat. Wymagało to jego odnowienia, co było warunkiem wzrostu gospodarczego. Kolejne skrócenie cykli (z 10-11 lat w XIX wieku do 7-8 lat w latach przedwojennych i 4-5 lat w latach powojennych XX wieku) wiąże się ze skróceniem czasu odnowienie kapitału trwałego pod wpływem postępu naukowo-technicznego we współczesnym świecie.

K. Marks uważał, że przyczyny cyklicznego charakteru reprodukcji kapitalistycznej tkwią w samej naturze kapitalizmu, bezpośrednio w sprzecznościach między właścicielami środków produkcji a pracownikami.

Przedstawiciele szkoły neoklasycznej widzą różne przesłanki kryzysów w gospodarce, nie łącząc ich ze sprzecznościami między właścicielami środków produkcji a pracownikami najemnymi.

Konsekwentnym przedstawicielem teorii podkonsumpcji była Joan Robinson, liderka lewicowego keynesizmu. Lekarstwem na kryzysy było pobudzenie konsumpcji.

Bliżej stanowiska Karola Marksa są ekonomiści, którzy uważają, że przyczyną kryzysów jest brak właściwych proporcji między przemysłami a podmiotami gospodarczymi.

Teorię nierównowagi łączy się z teorią kryzysów jako wytworu warunków zewnętrznych – politycznych, demograficznych, naturalnych. F. von Hayek uważał, że kryzysy nadprodukcji powstają na skutek nadmiernego finansowania ze strony państwa.

Zgodnie z psychologiczną teorią kryzysu I. Schumpetera, w każdej fazie cyklu gospodarczego ludność kształtuje własną postawę wobec inwestycji.

Do tej pory nauki ekonomiczne wypracowały szereg koncepcji cykli ekonomicznych. Na przykład P. Samuelson zwraca uwagę na: teorię monetarną, która jako przyczynę cyklu podkreśla ekspansję kredytu bankowego; teoria innowacji, która wyjaśnia cykl poprzez wykorzystanie ważnych innowacji w produkcji (J. A. Schumpeter, H. Hansen); teoria psychologiczna interpretująca fazy cykli jako konsekwencję nastrojów pesymistycznych i optymistycznych u ludzi (A.S. Pigou); teoria podkonsumpcji, zgodnie z którą cykle występują, gdy udział dochodu przeznaczany na oszczędności jest zbyt duży w porównaniu z konsumpcją (D. A. Hobson, R. Foster itp.); teoria nadmiernego inwestowania, której zwolennicy uważają, że źródło recesji może być większe niż niewielkie zainwestowanie środków (F. Hayek, L. Mises itp.); teoria plam słonecznych - pogoda, żniwa (W.S. Jevons).

Na uwagę zasługuje punkt widzenia wielu krajowych ekonomistów, którzy wyróżniają trzy etapy zmiany poglądów na cykle gospodarcze.

Pierwszy etap obejmuje okres od początku XVIII wieku. do połowy lat 1930. XX wieku. XX. W tym czasie koncepcje głoszące, że kryzysy w gospodarce albo w ogóle nie powstają w warunkach rynkowych (J.S. Mill, J.B. Say, D. Ricardo), albo powstają przypadkowo i gospodarka rynkowa jest w stanie samodzielnie je przezwyciężyć (J.S. Mill, Sismondi, R. Rodbertus, K. Kautsky).

Drugi etap obejmuje okres od połowy lat 1930. do połowy lat 1960. XX wieku. Wybór tego okresu wiąże się z badaniami J.M. Keynesa i jego konkluzją, że rynek kapitalistyczny zawiera różne rodzaje monopoli i może obejmować różne stopnie wpływu państwa.

Jako sposób na najbardziej bezbolesne wyjście z kryzysu, John M. Keynes zaproponował wprowadzenie obowiązkowej państwowej regulacji gospodarki.

Trzeci etap trwa od połowy lat 1960. do chwili obecnej.

Cechy tego okresu.

1. Dużo uwagi poświęca się rozróżnieniu między egzogenicznymi (wewnętrznymi) a endogenicznymi (zewnętrznymi) przyczynami cyklicznego charakteru gospodarki rynkowej i to czynnikom endogenicznym poświęcono priorytet.

2. Ustalono stanowisko szeregu ekonomistów akademickich, zgodnie z którym państwo w krajach rozwiniętych nie zawsze dąży do regulacji antykryzysowej, łagodzenia wahań cyklicznych i stabilizacji równowagi gospodarczej, ale prowokuje i utrzymuje cykliczność.

7. Fazy cyklu i rodzaje kryzysów gospodarczych

Klasyczny cykl reprodukcji społecznej składa się z czterech faz. Pierwsza faza to kryzys (recesja). Następuje zmniejszenie wielkości produkcji i działalności gospodarczej, nadmierne zapasy, spadające ceny, gwałtowny wzrost liczby bankructw, rosnące bezrobocie. Jednocześnie w sektorach wytwarzających artykuły codziennego użytku produkcja jest redukowana na relatywnie mniejszą skalę, a jednocześnie konsumenci mogą całkowicie odmówić zakupu sprzętu, AGD i dóbr luksusowych. W związku z tym spadek produkcji w metalurgii, inżynierii ciężkiej itp. jest z reguły znacznie większy niż w przemyśle lekkim i spożywczym. Również, jeśli w branżach silnie zmonopolizowanych w czasie kryzysu ceny utrzymują się na tym samym poziomie przy znacznym spadku podaży, to w branżach o intensywnej konkurencji następuje gwałtowny spadek cen przy niewielkim zaniku podaży towarów, czyli monopoli o znacznie niższym koszty mogą przetrwać kryzys.

Drugi to depresja (stagnacja). Jest to trwająca od 6 miesięcy do XNUMX lat faza adaptacji podmiotu gospodarczego do nowych warunków, faza ruchu systemu w kierunku nowej równowagi. Zaufanie właściciela powoli odradza się, nie ryzykuje dużych kwot, ceny i warunki biznesowe stabilizują się.

Trzeci to rewitalizacja, renowacja. Inwestycje, ceny, wielkość produkcji, stopy procentowe rosną, spada bezrobocie. Ożywienie zaczyna się od branż produkujących obrabiarki i urządzenia. Powstają nowe firmy. Wtedy zaczyna się nowy, wyższy niż wcześniej wzrost.

Po czwarte - wzrost (boom). Jest to faza charakteryzująca się intensyfikacją działalności innowacyjnej, pojawieniem się nowych produktów i firm, gwałtownym wzrostem inwestycji, cen akcji, stóp procentowych, cen i płac, a także przepełnienia magazynów wyrobami gotowymi. Ożywienie już stanowi podstawę nowego powracającego kryzysu.

Początkowym „pchnięciem” (przyczyną) kryzysu jest zmniejszenie zagregowanej konsumpcji, a następnie zaczyna się stagnacja, rosnące bezrobocie, niższe dochody, zmniejszone wydatki i popyt.

Biorąc pod uwagę różnorodność przyczyn (patogenów) powstawania cykli rozwojowych, ekonomiści proponują następujące typy cykli: cykle Kondratiewa, cykle długofalowe, trwające 40-60 lat: ich głównym warunkiem jest postęp naukowo-techniczny i działalność innowacyjna . Cykle Kuznetsa: ich czas trwania jest ograniczony do około 20 lat, a czynnikami determinującymi są zmiany w strukturze sektorowej i strukturze reprodukcji. Cykle Jaglera z częstotliwością 7-11 lat, które są wynikiem interakcji różnorodnych czynników monetarnych. Cykle Kitchina trwające 3-5 lat generowane są przez dynamikę zapasów w przedsiębiorstwach. Prywatne cykle koniunkturalne, trwające od roku do 12 lat i występujące w związku z wahaniami działalności inwestycyjnej.

Za Keynesem zachodnia myśl ekonomiczna zgodziła się z wnioskami o cykliczności rozwoju społeczno-gospodarczego i kontynuowała badanie struktur i przyczyn cykli, usilnie poszukując sposobów i środków niwelowania negatywnych konsekwencji wpływu faz recesji na rozwój system społeczno-gospodarczy.

Tak więc, po pierwsze, cykliczność jest zjawiskiem wielowymiarowym o charakterze globalnym. Co więcej, w określonych przejawach cykliczność występowała również w warunkach gospodarki dyrektywnej. Po drugie, cykliczność jako całość można również uznać za swoistą formę zapewnienia progresywnego rozwoju gospodarki w warunkach relacji rynkowych. Po trzecie, rozwój systemu społeczno-gospodarczego nie odbywa się w kółko, ale w spirali, cykliczność uznawana jest za formę postępującego rozwoju społeczeństwa. Po czwarte, konieczne jest pogłębienie obiektywnej wiedzy o cyklach, ich przyczynach oraz znalezienie skutecznych sposobów łagodzenia ich negatywnych skutków. Jest jednak inny punkt widzenia: cykle i kryzysy są wynikiem specyfiki rozwoju wewnętrznego każdego kraju.

Cykle są regularne lub okresowe, powtarzane według pewnego wzoru i nieregularne. Regularne kryzysy nadprodukcji dają początek nowemu cyklowi. Nieregularne kryzysy gospodarcze obejmują kryzysy pośrednie, częściowe, sektorowe i strukturalne. Kryzys pośredni nie rozpoczyna nowego cyklu, ale zawiesza etapy odrodzenia lub wzrostu. Jest słabszy od okresowego iz reguły ma charakter lokalny.

Kryzys częściowy różni się od kryzysu pośredniego tym, że nie obejmuje całej gospodarki, ale pewną sferę reprodukcji społecznej. Kryzys branżowy dotyka jednego z sektorów gospodarki narodowej. Kryzys strukturalny jest naruszeniem prawa proporcjonalnego rozwoju systemu.

Spowodowane jest to z jednej strony poważnymi dysproporcjami między branżami, a z drugiej strony produkcją najważniejszych rodzajów produktów w sensie fizycznym, koniecznym do zrównoważonego rozwoju.

8. Kryzysy administracji publicznej: przyczyny, konsekwencje, przezwyciężanie

Władza państwowa, będąca w swej istocie społeczna, publiczna, publiczna, przeszła wraz ze społeczeństwem złożoną drogę rozwoju, przybierając różne formy. Instytucja władzy jako koncepcja oznacza edukację:

1) nie występujące naturalnie, ale specjalnie stworzone przez ludzi;

2) ze względu na zaistnienie jakichkolwiek potrzeb, interesów społecznych i dla ich zaspokojenia;

3) na podstawie oficjalnych politycznych (publicznych) decyzji prawnych, rozporządzeń;

4) posiadanie zdolności sprawowania władzy i kontrolowania wpływu na społeczeństwo, poszczególne grupy społeczne, relacje i procesy.

Organ administracji publicznej to struktura utworzona w ustalonym porządku (urzędowym, prawnym), wykonująca w imieniu państwa jakąkolwiek funkcję zgodnie z jej przeznaczeniem, posiadająca jedność organizacyjną, własną kompetencję (zakres spraw wchodzących w jej zakres), jurysdykcji), uprawnienia (ogół praw i obowiązków), z których musi korzystać i poza które nie może wykraczać w swojej działalności. Organem rządowym może być organ urzędowy lub wyspecjalizowana struktura upoważniona przez państwo do realizacji funkcji władzy i zarządzania.

Organy administracji państwowej to zespół wszystkich podmiotów działalności administracji państwowej, w tym podmiotów władzy państwowej. Tworzone są jako działający mechanizm władzy przedstawicielskiej, wykonawczej i sądowniczej, czyli aparat państwowy zapewniający ich lepszą organizację i funkcjonowanie. Należy podkreślić, że władza państwowa i władza publiczna to nie to samo. Mechanizmem ujawniania woli większości są referenda dotyczące najważniejszych problemów państwa, demokratyczne wybory.

Zasoby władzy państwowej mogą być także finansowe, ekonomiczne, przyrodnicze, demograficzne, społeczne, informacyjne, ideologiczne, władza. W arsenale najważniejszych zasobów władzy państwowej znajduje się prawo, które pozwala kontrolować wpływy, wiedzę i kompetencje, które determinują zdolność osób posiadających władzę do podejmowania decyzji. Zasoby pozwalają zachęcać i karać, stymulować i zmuszać, przekonywać i wykorzystywać wszystkie sztuczki, wszystkie środki do dominacji. Zatem władza i zarządzanie państwowe jako sposób jej realizacji to:

1) prawo i obowiązek organów państwowych wpływania na całokształt stosunków społeczno-gospodarczych w kraju;

2) system władz publicznych;

3) działalność osób posiadających odpowiednie uprawnienia.

Kryzys administracji publicznej to szczególna forma ustroju społeczeństwa, organów władzy, której towarzyszy niestabilność, spadek poziomu sterowalności procesów społeczno-gospodarczych, brak równowagi instytucji politycznych, zaostrzenie konfliktów politycznych i narastające sprzeczności w społeczeństwo.

Zasadniczymi cechami kryzysu administracji publicznej są: zaostrzenie konfliktów gospodarczych i społecznych; niezdolność władzy państwowej do zarządzania narastającymi konfliktami, regulowania procesów i relacji społeczno-gospodarczych przy użyciu tych samych tradycyjnych metod. Kryzys rządów rozwija się etapami.

Pierwszy, początkowy etap charakteryzuje się licznymi konfliktami w społeczeństwie. Drugi etap to rozwój sytuacji konfliktowych w społeczeństwie do tego stopnia, że ​​nie dają się one już rozwiązać w drodze kompromisów i odzwierciedlają funkcjonalny rozkład mechanizmów władzy, instytucji publicznych oraz niezgodność struktur, form i metod zarządzania z zmieniły się warunki społeczno-ekonomiczne. Trzeci etap to rozwój i zaostrzenie kryzysu, obejmujące upadek istniejących struktur politycznych i prowadzące do rozproszenia, deprecjacji władzy państwowej i utraty przez władzę jej istotnej jakości – kontrolowania procesów społecznych. W przejściowym okresie rozwoju społecznego dominującą cechą konfliktu jest kompleksowy konflikt społeczno-polityczny, który przenika wszystkie najważniejsze sfery życia publicznego.

Istotą okresu przejściowego jest to, że na kolizyjnym kursie zachodzą dwa procesy – z jednej strony demontaż tradycyjnych instytucji państwowych, przyzwyczajeń i stereotypów w realizacji funkcji władzy, a z jednej strony budowanie zupełnie nowych, -tradycyjne struktury instytucjonalne oraz zasady i normy postępowania politycznego z drugiej strony. Okres przejściowy to także zwrot globalny, kiedy w przestrzeni gospodarczej i politycznej współistnieją jednocześnie nośniki różnych, czasem przeciwstawnych interesów i wartości. To właśnie znajdujemy w konfliktach. Specyfika konfliktów społeczno-politycznych okresu przejściowego polega na tym, że jeśli w warunkach stabilności społecznej mają one przeważnie charakter horyzontalny (walki w ramach reżimu), to w okresie przejściowym są pionowe – walka przeciwko reżimowi, o ustanowienie nowego.

W okresie przejściowym rola świadomości, mechanizmów nadstrukturalnych oraz czynników politycznych i ideologicznych znacznie wzrasta i często staje się decydująca. Przełamaniu starych postaw i ugruntowaniu się nowych w świadomości społecznej towarzyszy etap kultury spolaryzowanej, kiedy ruchy skrajnie radykalne dominują nad ruchami centrowo-umiarkowanymi.

Ogólnie rzecz biorąc, konflikt administracji publicznej, czy konflikt polityczny, jest zawsze konfrontacją dotyczącą organizacji, wdrażania lub redystrybucji władzy. Rozwiązanie i wyeliminowanie tych konfliktów, znalezienie kompromisu i porozumienia w danej sytuacji jest najważniejszym imperatywem, „pilną potrzebą” władzy państwowej. Napięcie powstaje z powodu niemożności kontrolowania i regulowania tego procesu w odpowiednim czasie. Sekwencja działań taktycznych służących zarządzaniu konfliktem może wyglądać następująco: instytucjonalizacja – ustanowienie norm i zasad rozwiązywania konfliktów; legitymizacja – uzależnienie procedury instytucjonalnej od dobrowolnej odpowiedzialności większości uczestników konfliktu za przestrzeganie proponowanych norm i zasad; strukturyzowanie przeciwstawnych grup; redukcja konfliktu, czyli jego stopniowe osłabienie w wyniku przeniesienia na inny poziom.

Oczywiście rząd nie ma obowiązku interweniować za każdym razem w jakiejkolwiek formie konfliktu.

Istnieją inne instytucje, które przyczyniają się do rozwiązywania konfliktów „z pominięciem” państwa. Interwencja organów państwowo-administracyjnych jest konieczna, jeżeli konflikty zagrażają interesom osób niebędących w nich uczestnikami, jeżeli istnieje zagrożenie porządku prawnego, jeżeli podmioty konfliktu dopuszczają się czynów bezprawnej przemocy, jeżeli istnieje zagrożenie bezpieczeństwo narodowe.

Kryzys systemowy oznacza, że ​​najważniejsze elementy społeczeństwa doszły do ​​takiej wzajemnej niespójności, że brak równowagi systemowej nie może zostać wyeliminowany bez radykalnej zmiany istniejącego systemu społeczno-gospodarczego.

Elementy składowe kryzysu politycznego na etapie pionowego podziału społeczeństwa: kryzys konstytucyjno-prawny – rozerwanie przestrzeni prawnej, ograniczenie lub faktyczne wygaśnięcie Konstytucji; kryzys rządowy – utrata poważania i autorytetu, zmniejszenie sterowności ustroju państwa i zmniejszenie wpływu kontroli administracyjnej państwa; kryzys systemu partyjnego; kryzys ideologiczny; kryzys polityki zagranicznej.

Regulowanie konfliktów przez organy i administrację państwową ułatwia prawne wsparcie ich działań, ustanowienie demokratycznej procedury stanowienia prawa, działanie wszystkich organów państwowych w ramach i na podstawie prawa, przestrzeganie procedur prawnych rozwiązywania sporów - wszystko, co stanowi fundamentalną podstawę i wektor przejścia ustroju społeczno-politycznego do prawnego, państwo, cywilizowane rządy prawa.

Nie mniej ważnym sposobem zapobiegania sytuacjom kryzysowym jest usprawnianie statusu prawnego organów państwowych, partii politycznych, organizacji i ruchów społecznych oraz samorządu terytorialnego.

Specyfika kryzysów w Rosji przejawia się w tym, że kryzysy administracji publicznej powstają zwykle wtedy, gdy kredyt zaufania władz niższych zostaje wyczerpany przez władze wyższe i mają wyraźny charakter emocjonalny (irracjonalny).

Pośrednim potwierdzeniem tego jest aktywne używanie, a często przewaga słownictwa moralnego („ten, kto oszukał zaufanie”, „ten, kto stracił sumienie” itp.).

Dla społeczeństwa wertykalnego (paternalistycznego) konflikty często rozwijają się na płaszczyźnie: centrum – region, dyrektor – pracownik, administracja – mieszkańcy z poważną blokadą informacji zwrotnej i sposobów na znalezienie konsensusu. Rezultatem jest błędne koło: rzeczywisty spadek napięcia społecznego w konkretnym mieście, w przedsięwzięciu poprzez użycie konfrontacyjnych rytuałów do rozwiązywania konfliktów, prowokuje wzrost napięcia w społeczeństwie jako całości.

Innym istotnym źródłem konfliktu między władzą państwową a ludnością jest alienacja na podstawie rozbieżnych interesów obywateli i urzędników (urzędników politycznych i administracji państwowej), którzy w opinii większości społeczeństwa kierują się interesy nie tylko (i nie tyle) zwykłych obywateli, ale także resortowych, korporacyjnych i prywatnych.

Badacze państwowi wyodrębniają nie tylko źródła, ale i czynniki bezpośrednie, co powoduje, że pogłębia się nieufność obywateli do władzy. Pierwszą grupę przyczyn można warunkowo nazwać technologiczną, gdy władze państwowe ze względu na pewne okoliczności (brak odpowiednich struktur i specjalistów) nie przyjmują lub nie mogą wyjaśnić obywatelom celów i metod określonej polityki, argumentują (uzasadniają) charakter i treść ich działalności w warunkach, w których są zmuszeni do pracy i podejmowania decyzji.

Druga grupa przyczyn ma charakter kulturowo-historyczny, w szczególności przedłużanie się negatywnego stosunku obywateli do nomenklatury polityczno-biurokratycznej, która zawłaszczyła wszystko i wszystkich oraz zachowała wszystkie instytucje państwa Federacji Rosyjskiej.

Trzecia grupa przyczyn ma charakter organizacyjny, związany z niezdolnością aparatu państwowego ze względu na jego niskie kompetencje, brak profesjonalizmu i inne, głębsze przyczyny organizowania praktycznej realizacji decyzji rządowych. W tej grupie powodów szczególne znaczenie ma styl i metody pracy organów służby cywilnej.

Czwarta grupa powodów ma charakter polityczno-ideologiczny. Tworzenie programów rzeczywistego ożywienia gospodarczego i aktywności społecznej w innych obszarach, jednoczących odmienne siły społeczne dla osiągnięcia powszechnie istotnych i długoterminowych celów, pomaga przezwyciężyć alienację społeczeństwa i rządu.

Reforma - jest to głęboka transformacja stosunków politycznych, gospodarczych i społecznych prowadzona przez władze rządowe w celu jakościowego unowocześnienia systemu administracji publicznej. Reformy przeprowadzane są jako ewolucyjny rozwój społeczeństwa, oparty na tradycjach, ustalonym państwie i podstawach społecznych, są to przemiany o charakterze postępowo-konserwatywnym, gdy część „przeszłości” jest zachowywana nie ze względu na przeszłość, ale dla w imię przyszłości. Jeśli reformy w swoich metodach i środkach prowadzą do przerwania ewolucyjnego rozwoju, zerwania tradycji, to taką przyspieszoną modernizację można określić jako „rewolucję odgórną”.

Fiasko reform społeczno-gospodarczych, niezdolność systemu elektroenergetycznego państwa do zorganizowania się i pełnienia funkcji publicznych prowadzą do punktu krytycznego, z którego kryzys strukturalny i funkcjonalny przekształca się w kryzys dysfunkcjonalny, ogólnosystemowy. Jest to niebezpieczny rodzaj kryzysu, którego można uniknąć jedynie w warunkach zarządzania kryzysowego.

9. Kryzysy w rozwoju organizacji

We współczesnej literaturze dotyczącej zarządzania pojęcie „organizacji” uważane jest za jakąś stosunkowo odrębną jednostkę strukturalną w ogólnym systemie społecznego podziału pracy. Kryterium takiej izolacji jest niezależność ekonomiczna, integralność organizacyjna (istnienie środowiska wewnętrznego i zewnętrznego), obecność wyspecjalizowanych struktur informacyjnych. Przez organizację można rozumieć odrębną firmę, przedsiębiorstwo, biuro, spółkę akcyjną, bank, towarzystwo ubezpieczeniowe, firmę turystyczną itp. oraz jednostki strukturalne systemu administracji publicznej.

O możliwości wystąpienia kryzysu decyduje ryzykowny rozwój, który objawia się prawdopodobieństwem kryzysu, niebezpieczeństwem sytuacji kryzysowych. Każda organizacja ma swoje przewagi konkurencyjne, jej zdolność do jej realizacji podlega prawom cyklicznego rozwoju całego systemu społeczno-gospodarczego. Mogą to być czynniki zewnętrzne i wewnętrzne, ogólne i szczegółowe.

Czynniki zewnętrzne charakteryzują środowisko gospodarcze, które oddziałuje na organizację, od którego nie może nie zależeć. Kryzys systemowy systemu gospodarczego kraju nie może nie wpłynąć na gospodarkę pojedynczego przedsiębiorstwa. Stopień wpływu kryzysu krajowego systemu gospodarczego na firmę zależy od dziedziny działalności, formy własności, wielkości, działalności, a także od czynników wewnętrznych, takich jak profesjonalizm zarządzania, kadra, atmosfera społeczna, ekonomiczna. potencjał itp. Organizacja może skutecznie przeciwdziałać zjawiskom kryzysowym lub nie stosować metodyki zarządzania antykryzysowego.

Każda organizacja ma własną kombinację przyczyn i warunków rozwoju kryzysu.

Czynniki występowania kryzysów w organizacji mogą być różne.

Ale bardzo ważne jest, aby dostrzec symptomy rozwoju kryzysu i na czas zastosować metody zarządzania antykryzysowego. Konieczne jest rozróżnienie między czynnikami, objawami i przyczynami kryzysu. Symptomy przejawiają się w kryteriach i dynamice wskaźników, które odzwierciedlają funkcjonowanie i rozwój organizacji.

Do problemu powstawania kryzysów w organizacji można podejść także z systemowego punktu widzenia. System w trakcie swojej aktywności życiowej może znajdować się w stanie stabilnym lub niestabilnym. Rozróżnij stabilność statyczną i dynamiczną. Na stabilność systemu wpływają czynniki zewnętrzne i wewnętrzne. Jeśli stabilność jest podyktowana głównie czynnikami zewnętrznymi, to zwyczajowo nazywa się to zewnętrznymi, jeśli wewnętrznymi - to wewnętrznymi.

Analiza okresów przejściowych pokazuje, że w najogólniejszej postaci, w zależności od stopnia zmian zachodzących w danym przedziale czasowym, wszystkie okresy przejściowe można podzielić na trzy poziomy.

Pierwszy poziom, zwany dalej homeostatycznym, wiąże się z takimi zmianami, które wpływają jedynie na zachowanie ustroju, ale nie zmieniają jego struktury i składu pierwiastkowego.

Drugi poziom, zwany dalej innowacyjnym, wiąże się z takimi zmianami, które wpływają na strukturę i skład pierwiastkowy systemu.

Poziom trzeci, zwany dalej poziomem bifurkacji, wiąże się z takimi zmianami, które w istotny sposób wpływają na strukturę i skład pierwiastkowy układu. Oczywiście na zaproponowane procesy obiektywne mogą nakładać się czynniki subiektywne, związane ze stanami odmiennymi od przyjętych.

W wyniku żywotnej aktywności systemów następuje zmiana tendencji ich istnienia. Okresy zmiany trendów w życiu systemów w wyniku wyczerpania wewnętrznych możliwości systemu (potencjału systemu) lub pod wpływem czynników zewnętrznych są okresami przejściowymi lub, zgodnie z przyjętą klasyfikacją, w niektórych przypadki, kryzysy.

W zarządzaniu wiedza o kryzysie, jego możliwych przejawach w życiu systemu jest podstawą do opracowania skutecznego programu działań antykryzysowych.

Jednym z najbardziej racjonalnych jest określenie pięciostopniowego cyklu rozwojowego.

Pierwszy etap nazywa się etapem eksploracyjnym. Charakteryzuje pochodzenie firmy w rynkowym otoczeniu gospodarczym, kształtowanie się jej początkowej struktury. Jest to etap ukrytego (utajonego) rozwoju przyszłej integralności.

Oznaki całkowitego zróżnicowania zewnętrznego i wewnętrznej integracji firmy jeszcze się nie ukształtowały, ale niektóre jej cechy, przesłanki i potencjalne cechy już się pojawiły.

Takie organizacje (firmy) nazywane są explenterami. Firma stale się rozwija i rozwija, wkraczając w nowy etap – cierpliwy. W związku z tendencjami rozwojowymi konieczna jest restrukturyzacja, wyodrębnienie obszarów działalności zarządczej oraz zwiększenie wydajności. To etap podboju dowolnego segmentu rynku, umocnienia swojej pozycji rynkowej, opracowania strategii konkurencyjnej oraz zwiększenia roli marketingu w zarządzaniu firmą. Również na tym etapie istnieje niebezpieczeństwo kryzysu.

Jest to jednak niezauważalne, ponieważ rozwój wewnętrzny charakteryzuje się stabilnymi trendami. Trzeci etap rozwoju organizacji to kolor fioletowy. Firma zyskuje stabilną pozycję na rynku.

Organizacja może z powodzeniem konkurować.

Przemoc - są to firmy z aktywną strategią marketingową, masową produkcją poszukiwanych produktów, duże innowacyjne przedsiębiorstwa.

Istnieją trzy rodzaje takich organizacji: fiolet narodowy, fiolet międzynarodowy, fiolet zdestrukturyzowany. Fiołki narodowe prawie zawsze organizują organizacje venture capital, w tym organizacje wykonawcze związane z innowacjami, o nowoczesnych strukturach organizacyjnych.

W procesie rozwoju firmy często tracą dawny dynamizm, zyskując w zamian stabilną stabilność (ich pozycja nazywana jest pozycją „potężnego słonia”). Stabilność osiąga się dzięki dużym rozmiarom, obecności szerokiej międzynarodowej sieci oddziałów, dywersyfikacji. W bardzo konkurencyjnym środowisku trudno utrzymać pozycję lidera w zakresie innowacji, ale szeroka penetracja rynku pozwala na stabilniejszą pozycję w konkurencji. Jednocześnie taka sytuacja jest również możliwa.

Firma, która popadła w okres kryzysu, często traci niezależność lub powoli schodzi na drugorzędne role w rozwoju gospodarczym, zamieniając się w zdestrukturyzowanego fioletu. Czwarty etap nazywa się przemiennym. Przedstawia stan firmy w okresie schyłkowym, gdy rozwój zostaje zatrzymany.

Struktura jest uproszczona, a konkurenci, którzy urosli i umocnili się, są wypierani z przestrzeni rynkowej i stają się bardziej efektywni. Tak powstają firmy dojeżdżające - małe i średnie przedsiębiorstwa zorientowane głównie na rynki regionalne, korzystające z osiągnięć firmviolents. Piąty etap nazywa się śmiertelnym.

Charakteryzuje się destrukturyzacją firmy, zaprzestaniem jej istnienia w dotychczasowej formie. Na tym etapie są firmy - ulotki. Są to firmy rozpadające się lub firmy dywersyfikujące się z całkowitą zmianą profilu działalności.

Tak głębokie zmiany mogą oczywiście rodzić cały szereg komplikacji o bardzo odmiennym charakterze, w tym pozycje rynkowe.

W praktyce zarządzania antykryzysowego bardzo ważna jest umiejętność zdiagnozowania początku kryzysu, oddzielenia zmian w okresie przejściowym od zmian w normalnym funkcjonowaniu firmy.

Wykład nr 2. Możliwość, konieczność i treść zarządzania antykryzysowego

1. Konieczność i możliwość zarządzania antykryzysowego

Termin „zarządzanie antykryzysowe” powstał stosunkowo niedawno wraz z początkiem reformy gospodarki rosyjskiej i stopniowym wchodzeniem kraju w stan kryzysu. Oczywiście, aby wyprowadzić gospodarkę z kryzysu, potrzebny jest nowy rodzaj zarządzania, który zasadniczo różni się od zarządzania prowadzonego w stabilnych warunkach.

Pogłębienie się kryzysu w Rosji spowodowało konieczność dyrektywnego zarządzania antykryzysowego. Ten szczególny rodzaj zarządzania nazywa się antykryzysowym.

Rodzi to pytanie o potrzebę zarządzania antykryzysowego jako działalności praktycznej, nauki i dyscypliny akademickiej po wyjściu kraju z kryzysu, bo oczywiście kryzys gospodarczy, jakkolwiek głęboki, kiedyś minie.

Jednak historia rozwoju gospodarczego wielu krajów oraz omówione w poprzednim wykładzie cechy rozwoju procesów reprodukcyjnych w systemach społeczno-gospodarczych wskazują, że kryzysy i cykliczność są integralnymi cechami każdego procesu rozwojowego.

Nieuchronność i nieuchronność okresów upadku i ożywienia w rozwoju różnych systemów istnieje pod każdym, nawet najbardziej skutecznym zarządzaniem. I nie tylko gospodarka, ale wszystkie systemy rozwijają się cyklicznie, sytuacje kryzysowe powstają nie tylko podczas reprodukcji rozszerzonej. Dlatego proces zarządzania systemem społeczno-gospodarczym musi zawsze mieć charakter antykryzysowy.

Zarządzanie kryzysowe - jest to rodzaj zarządzania, w którym wypracowano mechanizmy przewidywania i monitorowania kryzysu, analizowania jego charakteru, prawdopodobieństwa, oznak, stosowania metod ograniczania negatywnych skutków kryzysu oraz wykorzystywania jego skutków dla przyszłego bardziej zrównoważonego rozwoju.

Możliwość zarządzania antykryzysowego wiąże się ze sztuką wychodzenia z sytuacji krytycznych, aktywnością osoby, która potrafi szukać i wybierać najlepsze drogi wyjścia z sytuacji kryzysowych, mobilizować do wyjścia z najtrudniejszych i niebezpiecznych sytuacji, wykorzystaj tysiącletnie doświadczenie w pokonywaniu kryzysów i dostosuj się do sytuacji problemowych. Również możliwość zarządzania antykryzysowego determinowana jest znajomością cykliczności rozwoju systemów społeczno-gospodarczych, co pozwala przewidywać sytuacje kryzysowe i przygotowywać się do nich. O potrzebie zarządzania antykryzysowego decydują cele rozwojowe.

Wszystkie problemy zarządzania antykryzysowego można podzielić na cztery grupy. Pierwsza grupa obejmuje problemy rozpoznawania sytuacji przedkryzysowych.

Druga grupa problemów zarządzania kryzysowego związana jest z metodologicznymi problemami życia organizacji. Do tej grupy zalicza się zespół problemów o charakterze finansowym i gospodarczym. Problematykę zarządzania kryzysowego można przedstawić także w zróżnicowaniu technologii zarządzania (trzecia grupa problemów). Obejmuje w sposób bardzo ogólny problematykę monitorowania kryzysów i opracowywania prognoz rozwoju systemów społeczno-gospodarczych oraz problematykę opracowywania decyzji zarządczych. Czwarta grupa problemów obejmuje zarządzanie konfliktami i dobór personelu, co zawsze towarzyszy sytuacjom kryzysowym.

2. Oznaki i cechy zarządzania antykryzysowego

W szerokim sensie przedmiotem zarządzania jest zawsze działalność człowieka. Przedmiotem oddziaływania jest zarządzanie antykryzysowe - problemy oraz rzekome i rzeczywiste czynniki kryzysu, czyli wszelkie przejawy nieumiarkowanego skumulowanego zaostrzenia się sprzeczności, które powodują niebezpieczeństwo skrajnego przejawu tego zaostrzenia, wybuchu kryzysu. Każde zarządzanie musi zawierać cechy zarządzania antykryzysowego i wykorzystywać mechanizm zarządzania antykryzysowego, gdy organizacja wchodzi w okres rozwoju kryzysowego. Zignorowanie tego przepisu ma poważne negatywne konsekwencje.

Istotę zarządzania antykryzysowego wyznaczają następujące cechy: kryzysy można przewidzieć, oczekiwać i wywołać; kryzysy w pewnym stopniu można przyspieszać, przewidywać, odkładać; możliwe i konieczne jest przygotowanie się na kryzysy; kryzysy można łagodzić; zarządzanie kryzysowe wymaga różnych metod, doświadczenia i sztuki, specjalnej wiedzy; kryzysy można zarządzać; zarządzanie procesami wyjścia z kryzysu może przyspieszyć te procesy i zminimalizować ich konsekwencje.

W zależności od rodzaju kryzysu różni się również mechanizm zarządzania nim.

Jednak system zarządzania antykryzysowego musi spełniać następujące cechy: elastyczność i adaptacyjność nieodłącznie związane z systemami zarządzania macierzą; skłonność do wzmacniania nieformalnego zarządzania; dywersyfikacja zarządzania; decentralizacja zarządzania; zwiększona integracja.

Cechy procesów i technologii zarządzania antykryzysowego można wyrazić w następujący sposób: mobilność i dynamika w wykorzystaniu zasobów, wdrażanie zmian, wdrażanie innowacyjnych programów; wykorzystanie metod programowo-celowych do opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych; przyspieszenie procesu wdrażania działań antykryzysowych; poprawa efektywności oceny decyzji zarządczych i optymalizacja decyzji zarządczych.

Priorytetowymi środkami zarządzania antykryzysowego powinny być: motywacja, skoncentrowana na działaniach antykryzysowych; utrzymywanie optymizmu i zaufania wśród pracowników, zapobieganie konfliktom; integracja na wartościach profesjonalizmu; rozwijanie inicjatywy w rozwiązywaniu problemów rozwojowych; korporacjonizm, wzajemna akceptacja, wspieranie innowacji.

Styl zarządzania antykryzysowego powinien charakteryzować: zaufanie zawodowe, celowość, antybiurokracja, podejście badawcze, samoorganizacja, akceptacja odpowiedzialności.

Ważnym elementem systemu zarządzania antykryzysowego są jego funkcje.

1. Funkcje zarządzania antykryzysowego to rodzaje działań, które realizują przedmiot zarządzania antykryzysowego i determinują jego wynik. Odpowiadają na proste pytanie: co należy zrobić, aby skutecznie radzić sobie na wszystkich etapach kryzysu. Można wyróżnić sześć funkcji: zarządzanie przedkryzysowe; zarządzanie w sytuacji kryzysowej, zarządzanie procesami wychodzenia z kryzysu, stabilizacja sytuacji niestabilnych (zapewnienie kontroli), minimalizacja strat i utraconych szans, podejmowanie decyzji na czas.

2. Najważniejszą cechą zarządzania antykryzysowego jest integracja zarządzania nieformalnego i formalnego.

3. Dla zarządzania antykryzysowego szczególne znaczenie mają perspektywy, umiejętność wyboru i budowania racjonalnej strategii rozwoju.

Istnieją różne strategie zarządzania kryzysowego. Najważniejsze z nich to: zapobieganie kryzysowi, przygotowanie do jego wystąpienia; czekanie na dojrzałość kryzysu, aby go przezwyciężyć; przeciwdziałanie zjawiskom kryzysowym, spowalnianie jego procesów; stabilizacja sytuacji poprzez wykorzystanie rezerw, dodatkowych zasobów; obliczone ryzyko; konsekwentne wychodzenie z kryzysu; foresight i tworzenie warunków do eliminowania skutków kryzysu.

3. Skuteczność zarządzania antykryzysowego

Ważnym wskaźnikiem zarządzania antykryzysowego jest jego skuteczność.

Charakteryzuje się stosunkiem efektu, czyli stopnia osiągnięcia celów łagodzenia, lokalizacji lub pozytywnego wykorzystania kryzysu, do wydanych środków.

Na skuteczność zarządzania antykryzysowego mają wpływ następujące czynniki.

1. Profesjonalizm zarządzania antykryzysowego i szkolenia specjalne. Profesjonalizm kształtuje się w trakcie specjalnych szkoleń, celowego gromadzenia doświadczeń i rozwijania sztuki zarządzania antykryzysowego.

Dziś kraj stworzył system szkolenia menedżerów antykryzysowych, którzy są w stanie wyprowadzić przedsiębiorstwo z kryzysu przy jak najmniejszych stratach. Zarządzanie antykryzysowe powinno stać się niezbędnym elementem każdego zarządzania: strategicznego, kreatywnego, przemysłowego, środowiskowego, finansowego itp.

2. Sztuka zarządzania, dana z natury i nabyta w procesie specjalnych szkoleń, powinna zostać wyeksponowana w zestawieniu czynników skuteczności zarządzania antykryzysowego. Dlatego w zarządzaniu antykryzysowym niezwykle ważna jest analiza psychologiczna przy doborze specjalistów, którzy potrafią z wyczuciem reagować na nadejście kryzysu i radzić sobie w sytuacjach ekstremalnych.

3. Metodologia tworzenia ryzykownych rozwiązań. Taką metodologię należy stworzyć i opanować, ponieważ w dużej mierze determinuje ona takie cechy decyzji zarządczych jak terminowość, kompletność odzwierciedlenia problemu, specyfika i znaczenie organizacyjne.

4. Naukowa analiza sytuacji, prognozowanie trendów. Wizja przyszłości, a nie subiektywna, ale oparta na trafnej, opartej na naukach analizie, pozwala nam stale monitorować zbliżający się kryzys.

5. Istotnym czynnikiem skuteczności zarządzania antykryzysowego jest również korporacjonizm, czyli zrozumienie i akceptacja przez wszystkich pracowników celów organizacji, gotowość do bezinteresownej pracy dla ich osiągnięcia, jest to szczególny rodzaj integracji wszystkich pracowników, rozwój wewnętrznego patriotyzmu i entuzjazmu.

6. Do zestawu czynników skutecznego zarządzania antykryzysowego zalicza się również przywództwo. Przywództwo determinowane jest nie tylko osobowością menedżera, ale także ustalonym stylem pracy, strukturą kadry zarządzającej, autorytetem władz, zaufaniem, wzmocnionym zaufaniem do menedżera.

7. Sprawność i elastyczność zarządzania polega na zmianie zarządzania zgodnie z sytuacją, dostosowywaniu zarządzania do warunków kryzysowych.

8. Strategia i jakość programów antykryzysowych. W wielu sytuacjach może zaistnieć potrzeba zmiany strategii zarządzania i opracowania specjalnych antykryzysowych programów rozwojowych.

9. Czynnik ludzki należy wyodrębnić jako osobną pozycję. Oznacza to obowiązkową obecność zespołu antykryzysowego – najbliższych asystentów menedżera antykryzysowego, którzy mogą cieszyć się jego szczególną pewnością.

10. System monitorowania kryzysów jest niezwykle ważnym czynnikiem skuteczności zarządzania antykryzysowego. Są to zorganizowane działania mające na celu ciągłe, ciągłe określanie prawdopodobieństwa i realności początku kryzysu w celu jego szybkiego wykrycia i rozpoznania.

4. Koncepcja technologii zarządzania antykryzysowego

Każda kontrola to proces polegający na sukcesywnej zmianie etapów, operacji, metod, technik oddziaływania na kontrolowany obiekt.

Zarządzanie ma naturalną treść, na którą składają się: ocena sytuacji, wyznaczanie celów, przyjmowanie i wdrażanie decyzji zarządczych, znalezienie głównego problemu.

Proces zarządzania jest celowo budowany zgodnie z kryteriami racjonalności, wykorzystania zasobów, maksymalnej wydajności, oszczędności czasu. Wszystko to nazywane jest technologią zarządzania, która sprowadza się do wyboru i wdrożenia określonej sekwencji, kombinacji operacji w rozwoju decyzji zarządczej.

Zarządzanie antykryzysowe zawiera pewne schematy zarządzania technologicznego. Ale specyfika znajduje odzwierciedlenie w jego technologii.

Istotny wpływ mają czynniki braku czasu, konflikt interesów, zmniejszona sterowalność, złożone sploty problemów, wysoki stopień niepewności i ryzyka, zmniejszona konkurencyjność, presja otoczenia zewnętrznego oraz brak równowagi sił.

Technologia zarządzania antykryzysowego to zestaw konsekwentnie wdrażanych działań mających na celu zapobieganie, zapobieganie i przezwyciężanie kryzysu. Technologia zarządzania antykryzysowego to technologia aktywnego zarządzania z całokształtem jego funkcji, metod, ról itp.

5. Ogólny schemat mechanizmu zarządzania w sytuacji kryzysowej

Schemat technologiczny zarządzania antykryzysowego można przedstawić w postaci ośmiu bloków.

Blok 1. Utworzenie wyspecjalizowanej grupy roboczej. Może składać się z personelu organizacji oraz pracowników zaproszonych z zewnątrz tylko na czas możliwej lub rzeczywistej sytuacji kryzysowej. Specjaliści muszą znać prognozowanie, konfliktologię, teorię kryzysu, badania systemów zarządzania, makroekonomię, mikroekonomię, opracowywanie decyzji zarządczych itp. Menedżerowie muszą opanować sztukę zarządzania w sytuacji kryzysowej oraz praktyczne umiejętności skutecznego zarządzania w warunkach ryzyka i niepewności, posiadać specjalne znajomość zarządzania antykryzysowego, rozumienie specyfiki przedsiębiorstwa kryzysowego, specyfiki zarządzania finansami, technologiami, personelem, przepływami informacji itp. Grupę można wydzielić na wyodrębnioną jednostkę w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Blok 2. Ma na celu sprawdzenie wykonalności i terminowości działań antykryzysowych. Jeśli jest to niecelowe, następuje powrót do sytuacji wyjściowej – poszukiwanie nowych celów, planowanie dla nich wydarzeń specjalnych. Jeśli istnieje uzasadnienie dla celowości i terminowości „włączenia” zarządzania antykryzysowego, następuje przejście do bloku 3.

Blok 3. Na tym etapie tworzone są decyzje antykryzysowe.

Najważniejszym etapem jest uzyskanie niezbędnych informacji o sytuacji w organizacji, analiza strukturalna i morfologiczna sytuacji, określenie niezbędnych zasobów, określenie sposobów wyprowadzenia organizacji z sytuacji kryzysowej, sprawdzenie możliwości osiągnięcia założonych celów.

Blok 4. W czwartym etapie tworzony jest system wdrażania środków mających na celu rozwiązanie ostrych sprzeczności w organizacji.

Jednocześnie grupa specjalistów, która przygotowała te decyzje, określa ich konkretnych wykonawców. Wykonawca musi dysponować niezbędnymi i wystarczającymi zasobami do realizacji decyzji antykryzysowej oraz posiadać wiedzę i umiejętności do zarządzania sytuacjami kryzysowymi.

Blok 5. Na tym etapie zarządzania antykryzysowego prowadzona jest organizacja realizacji decyzji zarządczych. Są to konkretne działania organizacyjne i praktyczne, których wdrożenie w jasno określonej kolejności pomoże osiągnąć cele wyznaczone w zarządzaniu antykryzysowym.

Blok 6. W kolejnym etapie konieczna jest ocena i analiza jakości realizacji decyzji zarządczych pod kątem funkcjonowania organizacji. Jeżeli jakość wdrożenia decyzji zarządczej spełnia kryteria efektywności, czyli w działaniach organizacji ustabilizuje się pozytywna dynamika rozwoju, rozpoczyna się kolejny etap zarządzania antykryzysowego.

Blok 7. Obecnie sprawdzana jest celowość prowadzenia dalszych prac zmierzających do wyprowadzenia organizacji z sytuacji kryzysowej, określającej etap programu antykryzysowego.

Blok 8. Na ostatnim etapie zarządzania antykryzysowego dla tego schematu technologicznego opracowywane są środki przewidywania przyszłych sytuacji kryzysowych. Prognozowanie pozwala, jeśli nie uniknąć sytuacji kryzysowej, to przygotować się na nią i zminimalizować jej konsekwencje.

Ważny jest system kontroli i wczesnego wykrywania oznak nadchodzącego kryzysu. Wskażemy tutaj tylko jego główne punkty.

1. Poważnym ostrzeżeniem o przyszłych kłopotach przedsiębiorstwa może być negatywna reakcja partnerów biznesowych, wierzycieli, banków, dostawców, konsumentów na różne wydarzenia organizowane przez organizację.

Istotne są różne przekształcenia przedsiębiorstwa (strukturalne, organizacyjne, otwieranie lub zamykanie oddziałów, oddziałów, spółek zależnych, ich łączenie), częste i nieuzasadnione zmiany dostawców, rozwój nowych segmentów, ryzyka w zakupie elementów pracy i inne zmiany w jego strategia.

Kolejną istotną dla inwestorów cechą są zmiany w systemie zarządzania i kulturze organizacyjnej firmy.

2. Nadchodząca sytuacja kryzysowa charakteryzuje się również zmianami wskaźników finansowych, sprawozdań finansowych oraz wyników audytów.

Przedmiotem uważnej obserwacji są tutaj:

1) opóźnienia w dostarczaniu dokumentów księgowych (mogą odzwierciedlać celowe działania lub niskie kwalifikacje pracowników działów finansowych);

2) wzrost lub spadek zapasów (może wskazywać na świadome działanie lub niemożność realizacji dostaw przez firmę);

3) zmiany w aktywnej i pasywnej części bilansu;

4) spadek dochodów przedsiębiorstwa i spadek jego rentowności, deprecjacja jego udziałów, ustalenie zbyt niskich lub wysokich cen na produkty itp. Nieplanowe kontrole przedsiębiorstwa, ograniczenia jego działalności handlowej przez władze , anulowanie i cofnięcie licencji itp. również może budzić niepokój...;

5) wzrost zadłużenia przedsiębiorstwa wobec dostawców i wierzycieli.

6. Technologia rozwoju decyzji zarządczych w zarządzaniu antykryzysowym

Najważniejszym etapem wychodzenia organizacji z sytuacji kryzysowej jest wypracowanie decyzji menedżerskich. Jakość decyzji zarządczych zależy od wielu czynników, z których najważniejsze to poniższe.

1. Kategoria problemów:

1) standardowe problemy. Takie problemy nie pozwalają na żadne odstępstwa, a ostatecznie umiejętności i umiejętności powinny odgrywać główną rolę w ich rozwiązaniu;

2) typowe problemy. Są one rozwiązywane na podstawie istniejących reguł i algorytmów, a w trakcie decyzji wynika z różnych sposobów doboru optymalnego zestawu reguł i schematów, które pozwalają odnieść sukces;

3) problemy heurystyczne. W procesie ich rozwiązywania trzeba albo je gdzieś odnaleźć, np. w literaturze, albo samemu sformułować zasady ich rozwiązywania i potem z nich skorzystać.

2. Warunki użytkowania:

1) warunki quasi-stabilne, czyli korzystne, gdy przed specjalistą nie zachodzą żadne nieprzewidziane sytuacje, przebywa on w normalnym, spokojnym otoczeniu;

2) skrajne, czyli takie, w których wymaga się od specjalisty wykazania się wszystkimi jego cechami i na ich podstawie ocenia się jego przydatność zawodową, od których w pewnym stopniu zależy jego przyszły los;

3) stany kryzysowe, w których powstają nieprzewidziane sytuacje, które prowadzą lub mogą prowadzić do zakłócenia normalnych wskaźników wydajności, aw niektórych przypadkach prowadzą do wypadków, katastrof i podobnych zjawisk.

3. Wystarczalność informacji wstępnych:

1) niewystarczająca ilość informacji wstępnych. Aby rozwiązać problem, konieczne jest znalezienie wstępnych informacji, aby osiągnąć cel;

2) wystarczającą ilość informacji wstępnych. Aby rozwiązać problem, informacje dostępne dla specjalisty są wystarczające;

3) nadmiar informacji wstępnych. Do rozwiązania problemu nie jest wymagana tak duża ilość informacji.

4. Wiarygodność wstępnych informacji:

1) ewidentnie zawodne, nie odpowiadające warunkom zadania, którego zawodność nie jest trudna do zidentyfikowania;

2) pseudo-rzetelne, odpowiadające warunkom problemu, ale zawierające takie informacje, które nie pozwalają na znalezienie prawidłowego rozwiązania pierwotnego problemu;

3) całkowicie wiarygodne, odpowiadające warunkom problemu i pozwalające na uzyskanie prawidłowego rozwiązania problemu pierwotnego.

5. Skala problemu:

1) problemy globalne - od ich rozwiązania zależy życie całych regionów, aw niektórych przypadkach całej planety;

2) problemy lokalne - od ich rozwiązania zależy istnienie niewielkiej grupy jednostek lub jednostki;

3) problemy mikrolokalne - od ich rozwiązania zależy konkretny czyn jednostki.

6. Wyposażenie techniczne:

1) brakuje. Nie ma niezbędnych środków technicznych do stworzenia wysokiej jakości procesu uczenia się;

2) jest dostępny w niewystarczającej ilości. Brakuje środków technicznych dla trwałego procesu uczenia się wysokiej jakości;

3) jest dostępny w obfitości. Środki techniczne są w pełni obecne i funkcjonują zgodnie z wymaganiami procesu edukacyjnego.

Ogólna sekwencja tworzenia decyzji zarządczych obejmuje 11 bloków.

Blok 1. Przygotowanie decyzji zarządczych, opracowanie systemu działań wyprowadzających organizację z sytuacji kryzysowej.

Blok 2. Zbieranie wstępnych danych o stanie rzeczy w firmie.

Blok 3. Przygotowanie decyzji zarządczych w celu wyprowadzenia organizacji z sytuacji kryzysowej, przeprowadzana jest analiza strukturalna i morfologiczna.

Blok 4. Określenie wykonalności i sposobów wyprowadzenia organizacji z sytuacji kryzysowej. Jest to celowe lub niewskazane, a sposób wyprowadzenia organizacji z sytuacji kryzysowej zależy od tego, jak bardzo kryzys wpłynął na działalność.

Blok 5. Gdy stanie się jasne, że minął moment rozpoczęcia akcji wyprowadzania organizacji z sytuacji kryzysowej, możliwe jest jedynie kontrolowanie zachodzących w niej procesów bez ingerencji w nie, a także uzyskanie wsparcia państwa .

Blok 6. Jeżeli sytuacja kryzysowa wywarła silny negatywny wpływ na działalność organizacji i dalsze jej istnienie jest niemożliwe, budują model destrukturyzacji, zakończenia działalności i ogłoszenia upadłości.

Blok 7. Jeżeli sytuacja kryzysowa miała nieznaczny negatywny wpływ na działalność gospodarczą przedsiębiorstwa, budują model reorganizacji (zmiany statusu). Zakłada zmianę struktury organizacyjnej, redukcję tych branż, które są nierentowne lub których koszty są niewspółmierne do uzyskiwanego zysku.

Blok 8. Wyznaczenie celów reorganizacji przez grupę specjalistów zajmujących się zarządzaniem antykryzysowym, określenie zasobów potrzebnych do osiągnięcia tych celów.

Blok 9. Wypracowanie środków do osiągnięcia wyznaczonych celów, w tym opracowanie programu działań dla specjalistów realizujących antykryzysowe decyzje zarządzania z uwzględnieniem czynników sytuacji kryzysowej.

Blok 10. Sprawdzana jest możliwość osiągnięcia założonych celów.

Blok 11. Na podstawie uzyskanych danych opracowywane są decyzje zarządcze mające na celu wyprowadzenie organizacji (przedsiębiorstwa) z sytuacji kryzysowej (antykryzysowe decyzje zarządcze). W celu określenia strategii przyszłej działalności przedsiębiorstwa konieczne jest przeprowadzenie analizy strukturalnej i morfologicznej (SMA) sytuacji kryzysowej.

Analiza sukcesu konkurencyjnego jest podstawą do dostosowania strategii rynkowej przedsiębiorstwa, uzasadnienia konkretnych kroków do zwycięstwa w konkurencji.

Pozycja rynkowa przedsiębiorstwa charakteryzuje się udziałem w rynku, relatywną ceną, jakością produktu, relatywnymi kosztami w porównaniu do liderów rynku.

O sukcesie przedsiębiorstwa na rynku decyduje zwrot z inwestycji, obrót środkami itp.

7. Parametry kontrolne sytuacji kryzysowych w mechanizmach zarządzania antykryzysowego

Najważniejszym momentem we właściwie zorganizowanej działalności, aby wyprowadzić przedsiębiorstwo z sytuacji kryzysowej, jest zebranie wstępnych informacji o zaistniałej w nim sytuacji i wstępna analiza działań.

Takie zbieranie i analizę można prowadzić w różnych celach różnymi metodami, co tłumaczy się specyfiką konkretnej sytuacji.

Takimi obszarami działania zespołu antykryzysowego dla realizacji działań antykryzysowych może być analiza: potencjału jego kadry; dostosowanie struktur organizacyjnych do zmieniających się warunków; jej stan finansowy; kultura informacyjna pracowników; zmiany w potencjale naukowym i technicznym organizacji i przemysłu; wpływ ram prawnych na firmę; zmiany stanu środowiska i ich wpływ na działalność organizacji; rozwiązywanie problemów bezpieczeństwa.

Spośród różnorodnych obszarów pracy grupy specjalistów mających na celu wyprowadzenie organizacji z sytuacji kryzysowej, należy przede wszystkim podkreślić analizę działalności finansowej i gospodarczej organizacji.

Główne obszary analizy kondycji finansowej organizacji to: analiza dynamiki składu i struktury majątku organizacji; analiza stanu zapasów i kosztów; ocena przepływu źródeł finansowania; analiza wskaźników finansowych. Wyniki finansowe przedsiębiorstwa w warunkach rynkowych są również oceniane przez cały system wskaźników, z których najważniejszym jest zysk.

Informacje o wielkości i formie wysoce płynnych aktywów organizacji z reguły koncentrują się w następujących źródłach: bilans, księga główna, kontrakty.

W przedsiębiorstwie będącym w kryzysie często zdarzają się kradzieże i grabieże.

Możliwe metody kradzieży i ich odzwierciedlenie w dokumentach to: regularna kradzież przez spieniężenie, przekazywanie pieniędzy w ramach kontraktów dostaw, zakładanie nowych firm i przekazywanie tam pieniędzy, kradzież podczas dostaw, sprzedaż nierozliczonych wyrobów gotowych, przeszacowanie kosztów surowców, fikcyjne zatrudnianie pracowników.

Technologia kontroli w zakresie rachunkowości zarządczej jest następująca: wymagane jest ustalenie, w jaki sposób zorganizowany jest przepływ informacji zarządczej dla kierownictwa organizacji; jakie informacje, z jakich działów i od jakich osób, jak często i do kogo są otrzymywane; określić, czy jest wystarczająca dla specjalistów ds. zarządzania kryzysowego, a także czy pozwala kierownictwu szybko zarządzać.

Pracując z kosztem kosztów, możesz podzielić procesy biznesowe firmy na trzy części: zaopatrzenie - produkcja - sprzedaż, oszacuj rezerwy na redukcję kosztów na tych trzech etapach, ustal, czy organizacja ma program redukcji kosztów, uwzględnij czas czynnik przy kalkulacji kosztu i kalkulacji kosztów, prawidłowo znormalizować koszt, obliczyć, ewidencjonować, kontrolować i regulować dochód krańcowy, organizować stałe dynamiczne przeliczanie kosztu własnego, przeprowadzać analizę sprzedaży, określać obszar zajmowany przez produkcję głównego produktu, przeanalizować, jak często zmienia się sprzęt, określić, w jaki sposób można wykorzystać wolną przestrzeń, ocenić możliwość przeprowadzenia ankiet wśród kierownictwa i pracowników organizacji.

Kolejnym krokiem będzie analiza funkcjonowania systemu sprzedaży i marketingu organizacji.

Technologia zarządzania kryzysowego powinna uwzględniać konkretne okoliczności, być wynikiem sztuki zarządzania i najważniejszym czynnikiem zapewniającym jej sukces.

8. Podstawy analityczne państwowej regulacji sytuacji kryzysowej

Identyfikacja i identyfikacja przyczyn wzrostu produkcji, wahań rynkowych, stagnacji i niestabilności – to cel działalności badawczej menedżera, aparatu administracji państwowej.

Jest to główny warunek opracowania i wdrożenia środków służących państwowej regulacji sytuacji kryzysowych. Problemy regulacji rozwoju gospodarki narodowej były również szeroko dyskutowane w ZSRR.

Jednak samo pojęcie „regulacja” zostało użyte bardziej w odniesieniu do polityki gospodarczej państwa. Na przykład państwowa regulacja wynagrodzeń wyrażała się w zatwierdzaniu stawek taryfowych i oficjalnych wynagrodzeń dla pracowników, wprowadzaniu pewnych systemów wynagrodzeń.

W zasadzie centralne planowanie i zarządzanie było niczym innym, jak formą państwowej regulacji realizacji polityki społeczno-gospodarczej KPZR.

Ale regulacje państwowe w gospodarce planowanej na podstawie dyrektyw i regulacje państwowe w gospodarce rynkowej, ponieważ koncepcje różnią się między sobą. W dalszej prezentacji przejdziemy od następującej definicji roboczej: regulacja jest funkcją zarządzania, która zapewnia stan równowagi formacji instytucjonalnych systemu gospodarczego.

Poszukiwanie warunków upowszechniania innowacji. Innowacje mogą być konieczne i niepotrzebne, a także przedwczesne, gdy warunki systemów społeczno-gospodarczych nie są gotowe na ich postrzeganie.

W związku z tym bardzo ważna jest kwestia warunków i przesłanek wprowadzania innowacji.

Określenie różnic między zmianami lokalnymi i globalnymi. Konieczna jest umiejętność rozróżnienia między dodatkowymi innowacjami w ramach istniejącej logiki innowacji a zmianami strukturalnymi, które wpływają na samą logikę.

Przejście od jednej metody regulacji do drugiej odbywa się poprzez zmianę pokoleń i dotyczy to zarówno zatrudnionego personelu, jak i używanych budynków, konstrukcji i wyposażenia.

Ustalenie strukturalnej zgodności jednoczesnych zmian. Wynika to z samej logiki procesu zarządzania kryzysowego.

9. Rola państwa w zarządzaniu antykryzysowym

Analiza wyników reform we współczesnej Rosji wskazuje, że wysiłki państwa powinny być skoncentrowane na poszukiwaniu sposobów maksymalizacji wykorzystania istniejącego potencjału naukowego, technicznego i produkcyjnego, zachowania kapitału ludzkiego oraz zapewnienia szerokiego poparcia społecznego dla reform. Należy opracować konkretne metody wdrażania aktywnej polityki instytucjonalnej, przemysłowej i społecznej.

Centralnym teoretycznym problemem rozwoju jest równowaga między państwem a rynkiem. Pytanie teraz nie jest konceptualne: interweniować, czy nie, władza państwowa w gospodarce. Doświadczenia światowe potwierdzają, że rynek nie może rozwijać się w próżni, potrzebuje ram prawnych i regulacyjnych.

Państwo tworzy taką podstawę rozwoju poprzez ochronę i ochronę praw własności, tworzenie systemów prawnych i innych regulacji, promowanie efektywnej przedsiębiorczości obywateli oraz ochronę środowiska. Wpływ państwa może być wykonywany w postaci regulacji działalności prywatnej, przybierać formę wsparcia finansowego lub transferów itp. Powstaje pytanie o określenie granic regulacji państwowej, czyli „namacalnych” znaków wyjścia kryzysu.

W szerokim sensie rządowa regulacja gospodarki ogranicza się z reguły do ​​dwóch typów – finansowej, która opiera się na teoriach keynesowskich, i monetarnej (monetarystycznej). Tworząc rynkowy model gospodarki, należy stworzyć dwupoziomowy system zarządzania gospodarką – na poziomie państwa, opartym na podporządkowaniu, i na poziomie przedsiębiorstwa, opartym na relacjach horyzontalnych.

Współczesna myśl ekonomiczna świata identyfikuje następujące oznaki przezwyciężania sytuacji kryzysowych. Szukaj innowacji, które sprzyjają zmianom w sposobie zachodzenia wzrostu gospodarczego. Są to przemiany w obszarze stosunków pracy, które mogą przyczynić się do prób wyjścia poza dotychczasowy tryb wzrostu gospodarczego, formy organizacji wewnętrznej i konkurencji, w stronę których zmierzają przedsiębiorstwa, identyfikację przesunięć potrzeb i postępu społeczno-gospodarczego.

Dynamikę wychodzenia z kryzysu, a następnie wzrostu gospodarczego determinuje nie siła państwa, ale skuteczność pośredniego oddziaływania i regulacji form instytucjonalnych w otoczeniu rynkowym, pobudzania konkurencji i dokończenia strukturalnej restrukturyzacji gospodarka. Za kryzysem, który jest zniszczeniem wszystkiego, co przestarzałe i prowadzącym do rewizji dotychczasowych pomysłów, ważne jest dostrzeżenie podstaw nowego poziomu rozwoju krajowego systemu gospodarczego.

Ta funkcja państwa realizowana jest poprzez rozwój demokracji, utrzymanie społecznie zorientowanego charakteru reform i realizację polityki w interesie społeczeństwa jako całości, a nie jakichkolwiek grup czy elit. Mówimy o włączeniu władzy państwowej w mechanizm strukturalny społeczeństwa, co polega na regularnych zmianach administracji zgodnie z wolą wyborców i chroni społeczeństwo przed monopolizacją władzy. Problem ten można rozwiązać tylko wówczas, gdy nad władzą będzie sprawowana i publiczna kontrola. Aby uruchomić czynniki społeczne i uzyskać ich maksymalny wpływ, konieczne jest zapewnienie szeregu warunków: rozwój ram prawnych i skutecznych mechanizmów wdrażania prawa przez wszystkich, utworzenie mechanizmów zapewniających rozwiązanie sprzeczności społecznych , utrzymanie bezpieczeństwa ekonomicznego, stabilność polityczna, orientacja na prawną ochronę jednostki, uspołecznienie działalności gospodarczej.

Po pierwsze, zgodnie z Kodeksem cywilnym Federacji Rosyjskiej własność federalna jest przekazywana przedsiębiorstwom na podstawie prawa zarządzania gospodarczego, a instytucjom na podstawie prawa zarządzania operacyjnego. Jest to przede wszystkim kontrola nad sposobem wykorzystania tego majątku w stosunku do przedsiębiorstw – skutecznie lub nie, instytucji – zgodnie z ich przeznaczeniem lub nie. Dzięki umiejętnemu sformułowaniu sprawy możliwe staje się monitorowanie kondycji finansowej przedsiębiorstwa.

Po drugie są to przedsiębiorstwa z udziałem państwa w kapitale zakładowym. Podlegają one również wpływowi państwa poprzez włączenie przedstawicieli państwa do organów zarządzających tych przedsiębiorstw.

Ale instytucja przedstawicieli państwa w organach zarządzających przedsiębiorstw nie zawsze jest uzasadniona, aby tworzyć ją tylko z urzędników służby cywilnej - specjalistów z ministerstw i departamentów, konieczne jest, aby przedstawiciel państwa w organie zarządzającym przedsiębiorstwa był dobrym menedżerem , opanować metody studiowania systemów zarządzania.

Po trzecie, państwo jest właścicielem nieruchomości. To złoty fundusz majątku państwowego, który jest zawsze cenny i musi stale skutecznie funkcjonować. Niestety do niedawna pozbywanie się nieruchomości na pokrycie deficytu budżetowego było powszechnym działaniem. Tymczasem bardziej efektywna może być ścieżka regulacji poprzez system własności państwowej, w organizowaniu użytkowania tego majątku na zasadzie dzierżawy. Ten sposób regulacji stanowi przeszkodę w przekształceniu przedsiębiorstw w obiekty czysto własnościowe z utratą ich funkcji produkcyjnych i gospodarczych oraz masowymi zwolnieniami pracowników. Po czwarte, stosunki gruntowe są ściśle związane z działalnością państwa. W tym obszarze obowiązuje ponad sto aktów prawnych, które często są sprzeczne i nie przyczyniają się do efektywnego rozwoju produkcji rolnej. Wreszcie, w dziedzinie regulacji państwowych są stosunki własności w regionach. Formalnie nie jest problemem przenoszenie nieruchomości z jednej formy własności na inną, aby na tej podstawie optymalnie realizować interesy pracownika, przedsiębiorstwa i państwa. W praktyce jednak przejście przedsiębiorstw federalnych na własność podmiotów wchodzących w skład Federacji Rosyjskiej przeważa w celu spłaty zadłużenia państwa w ich budżetach, co wiąże się z rozumieniem, że przedsiębiorstwo jest majątkiem o określonej wartości.

10. Rodzaje państwowej regulacji sytuacji kryzysowych

Działalność regulacyjna i legislacyjna.

Cały zestaw norm, za pomocą których realizowane są regulacje państwowe, można podzielić na następujące grupy: normy ogólnosystemowe, które ukierunkowują przedsiębiorstwo na samoorganizację; normy specjalne - dla sfer gospodarki rynkowej; normy docelowe - zgodne z rozwiązywanymi problemami działalności inwestycyjnej.

„Konstytucja Gospodarcza” słusznie nazywana jest Kodeksem Cywilnym Federacji Rosyjskiej (CC RF). Konkurencja jako element gospodarki rynkowej implikuje nie tylko pewną dynamikę, ale także jej odwrotną stronę – stagnację produkcji.

Ustawa o ograniczaniu konkurencji, potocznie zwana „prawem antymonopolowym”, jest obok prawa o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji istotnym obszarem ustawodawstwa antykryzysowego.

We współczesnej praktyce pojęcie „upadłego” zostało wprowadzone w dekrecie prezydenta Federacji Rosyjskiej z dnia 14 czerwca 1992 r. „W sprawie środków wspierania i ulepszania niewypłacalnych przedsiębiorstw państwowych (upadłych) i stosowania wobec nich specjalnych procedur”.

W okresie prywatyzacji majątku państwowego (komunalnego) miała uruchomić mechanizm upadłościowy oparty na aktach normatywnych, takich jak dekret Prezydenta Federacji Rosyjskiej z 22 lutego 1993 r. nr.

„O środkach wykonania aktów prawnych dotyczących niewypłacalności (upadłości) przedsiębiorstw”; Dekrety Prezydenta Federacji Rosyjskiej z dnia 23.05.1994 maja 2 r. „W sprawie reformy przedsiębiorstw państwowych”, „W niektórych kwestiach polityki podatkowej”, „W sprawie dodatkowych środków normalizacji rozliczeń i wzmocnienia dyscypliny płatniczej”, „W sprawie realizacji kompleksowego środki dotyczące terminowej i pełnej zapłaty podatków budżetowych i innych obowiązkowych płatności”, z dnia 1994 czerwca XNUMX r. Nr.

„O sprzedaży przedsiębiorstw państwowych-dłużników”; Dekret Rządu Federacji Rosyjskiej „W sprawie niektórych środków wykonawczych do ustawodawstwa dotyczącego niewypłacalności (upadłości) przedsiębiorstw” z dnia 20 maja 1994 r. Trzy wersje ustawy Federacji Rosyjskiej „W sprawie niewypłacalności (upadłości) przedsiębiorstw” zostały wydane przyjęty - z dnia 19.11.1992 listopada 32291 r. nr 08.01.1998, z dnia 6 r. nr 26.10.2002 Ustawa federalna z dnia 127 października XNUMX r. nr XNUMX Ustawa federalna.

W najnowszej wersji tej ustawy niewypłacalność (upadłość) jest interpretowana jako niezdolność osoby prawnej uznanej przez sąd polubowny do spłacenia długu pieniężnego wierzycielom w całości i (lub) spełnienia wymagań dotyczących płatności obowiązkowych (dalej określane jako upadłość).

Ochronę interesów państwa jako właściciela w stosunku do przedsiębiorstw federalnych, a także przedsiębiorstw o ​​własności mieszanej powierzono Federalnemu Urzędowi ds. Upadłości (Upadłości) w ramach Komitetu ds. Majątku Państwowego Rosji.

Dekret Prezydenta Federacji Rosyjskiej z dnia 20 marca 1993 r. „O działalności organów wykonawczych w celu przezwyciężenia kryzysu władzy”, rezolucja Dumy Państwowej Zgromadzenia Federalnego Federacji Rosyjskiej z dnia 25.03.1994 r. „W sprawie sytuacja kryzysowa w nauce rosyjskiej”, uchwała Rady Federacji Zgromadzenia Federalnego Federacji Rosyjskiej z dnia 7 kwietnia 1994 r. „W sprawie kryzysu wypłacalności w gospodarce Federacji Rosyjskiej”, dekrety Prezydenta Federacji Rosyjskiej z października 24, 1994 „O środkach przezwyciężenia sytuacji kryzysowej w przedsiębiorstwach przemysłu tekstylnego i lekkiego” i z dnia 14 lipca 1996 r. Nr.

„O odpowiedzialności urzędników, którzy dopuścili do zaostrzenia kryzysu w kompleksie paliwowo-energetycznym Kraju Nadmorskiego” itp.

W czasach kryzysu szczególne znaczenie ma państwowa regulacja normatywna w sferze wartości społecznych. Jest to wymagane w związku z narastaniem przyczyn niebezpiecznych dla zdrowia i życia ludzi. Nie da się wyeliminować państwa z takich sfer społecznych, jak stosunki pracy, zatrudnienie, rozwój gospodarstw domowych. Odbywa się to za pomocą szerokiego arsenału środków legislacyjnych i administracyjno-prawnych, polityki cenowej i taryfowej, podatków, transferów socjalnych i regulacji środowiskowych.

Analiza wyników reform z ostatnich lat pokazuje, że wyjście z kryzysu nie jest możliwe bez stworzenia społecznego modelu gospodarki, głębokiego zwrotu w stronę potrzeb i wymagań ludzi, rozwoju ich zdolności i kreatywności. potencjał. Działalność prawna i regulacyjna państwa powinna maksymalnie ułatwiać integrację bodźców społecznych na rzecz rozwoju produkcji społecznej z jej naturalnym celem - służbą potrzebom ludzi.

Regulacje finansowe. Jest to zarządzanie całością środków będących w dyspozycji gospodarstwa domowego, przedsiębiorstwa lub państwa. W kraju scentralizowane środki finansowe są gromadzone przez system budżetowy i fundusze pozabudżetowe, które zapewniają ich redystrybucję zgodnie z przyjętymi kryteriami i warunkami.

Zadania i cele polityki budżetowej odzwierciedlają charakterystykę doświadczanego okresu, a mianowicie:

1) wykorzystanie polityki budżetowej do realizacji środków reformy gospodarczej;

2) zapewnienie minimalnej sterowalności gospodarki i całego procesu gospodarczego w sytuacji kryzysowej;

3) rozwiązanie lub złagodzenie ostrych sprzeczności społecznych powstałych w wyniku zmiany ustroju społecznego, a także wywołanych przebiegiem reform;

4) rozwój nowych stosunków federalizmu budżetowego.

W pewnym stopniu polityka budżetowa realizuje także cele ogólne, przed którymi stoi każdy system budżetowy. To koncentracja i centralizacja środków finansowych, wpływ na wzrost gospodarczy i zatrudnienie, zapewnienie ekonomicznych i politycznych funkcji państwa.

Głębokość i czas trwania kryzysu w kraju są w dużej mierze spowodowane, po pierwsze, błędnymi obliczeniami w doborze systemu i mechanizmów pilnych reform; po drugie, brak jasnej orientacji na cel i po trzecie, ignorowanie światowych doświadczeń w zakresie regulacji gospodarczych. W regionach napięcia finansowe są neutralizowane poprzez prywatyzację majątku państwowego i komunalnego, trwającą budowę, pakiety akcji oraz prawa do długoterminowej dzierżawy działek. Ale potrzebujemy dochodu z produkcji.

Mechanizm dostosowywania procesów gotówkowych jest złożony. Dlatego główny nacisk w polityce pieniężnej kładzie się na regulowanie podaży pieniądza, czyli na przyspieszanie lub zwalnianie tempa emisji pieniądza. Kontrola nad tymi procesami nie jest bezpośrednia, lecz pośrednia.

W krajach rozwiniętych podaż pieniądza składa się głównie z pieniądza kredytowego (banknoty, depozyty), czyli pieniądza wprowadzanego do obiegu kanałami kredytowymi i regulowanego stanem produkcji i sytuacją rynkową. Oznacza to, że inicjatorami emisji lub wypłaty pieniędzy są podmioty gospodarcze. Ograniczenia emisji pieniądza: państwo może mieć istotny wpływ na tempo wzrostu podaży pieniądza i inne parametry obiegu pieniądza. W Rosji sytuacja jest inna. Brakuje nam kapitału finansowego. Opracowano kilka programów wyjścia z kryzysu. Pierwszym z nich jest stopniowe przywracanie utraconych oszczędności. Drugi to stymulowanie przyciągania nowych oszczędności obywateli do banków i niebankowych instytucji finansowych. Trzecia to przyciąganie bezpośredniego i portfelowego kapitału zagranicznego oraz pożyczek zewnętrznych. Czwartym jest stosowanie praktyki księgowania i redyskontowania rachunków, która jest powszechna na Zachodzie.

Te metody kontroli mają zarówno zalety, jak i wady. Pierwsza droga nie prowadzi do inflacji, ale przyczynia się do wzrostu długu publicznego. Ponadto praktycznie nie zwiększa kapitału finansowego, ponieważ przywracanie oszczędności ludzi odbywa się poprzez udzielanie pożyczek samej ludności. Druga metoda również nie zagraża inflacji, ale na długo wydłuża proces wzrostu kapitału finansowego. To utrzyma przez lata problem braku płatności, brak źródeł finansowania inwestycji w środki trwałe i obrotowe. Trzeci sposób może złagodzić problem, ale uzależnia finansowanie gospodarki od warunków rynkowych. Czwarta metoda praktycznie nie działa w naszym kraju.

Tylko zrównoważony wzrost gospodarczy może stłumić źródła napięć i złagodzić dotkliwość krajowego kryzysu zadłużenia. Trudno to zapewnić w krótkim czasie, ale jest to możliwe, opierając się na rozwoju inwestycyjnym konkurencyjnej części realnego sektora gospodarki.

Przede wszystkim jest to kompleks rolno-przemysłowy: przetwórstwo, handel, az nich inwestycje w rolnictwo. Rolnictwo powinno otrzymywać środki finansowe od firm, które działają w zakresie przetwórstwa i handlu.

Specyfika regulacji cen wynika z faktu, że wysokie (bliskie światu, a nawet je przewyższające) ceny surowców wynikają nie tyle z monopolu poszczególnych producentów surowców, ile z rozszerzonej sfery powiązań pośrednich i wysokich podatków od surowców . Problem skrajnie znikomego udziału systemu budżetowego we wspieraniu i rozwoju gospodarki, brak skutecznych działań zwiększających konkurencyjność krajowych producentów na krajowym rynku są ściśle powiązane z wymienionymi powyżej.

Produkcja. Przezwyciężenie kryzysu wymaga stworzenia materialnych podstaw dla poprawy poziomu życia ludności kraju. Tylko państwo może zapewnić rozwiązanie tego problemu. Żadna inna instytucja nie jest w stanie dokonać niezbędnej optymalizacji struktury gospodarki narodowej, wprowadzenia do produkcji osiągnięć postępu naukowo-technicznego i przezwyciężenia surowcowej orientacji eksportu.

Do niedawna polityka państwa sprowadzała się do następujących kwestii. Polityka przemysłowa ma na celu aktywny wzrost produkcji przemysłowej poprzez ograniczanie i eliminowanie produkcji nieefektywnej, niespełniającej wymogów gospodarki rynkowej oraz wspieranie konkurencyjnej produkcji i działalności. Z jednej strony wśród zdolności jałowych są oczywiście zdolności nieefektywne, przestarzałe fizycznie i moralnie. Są też takie, które zostały zatrzymane ze względu na gwałtowny wzrost cen surowców, materiałów, energii, zerwanie powiązań gospodarczych, ekspansję importu i sztuczne ograniczenie efektywnego popytu.

Proces resuscytacji będzie wymagał poważnych wysiłków organizacyjnych i czasu. W aspekcie społecznym ładowanie majątku produkcyjnego zapewnia wzrost kadr, zmniejszenie bezrobocia i przestępczości w kraju.

Biorąc powyższe pod uwagę, regulacja państwa w tym zakresie sprowadza się do aktywnej polityki przemysłowej, której podstawą są następujące zasady: zapewnienie uwzględnienia interesów wszystkich uczestników jej realizacji; orientacja społeczno-ekonomiczna; połączenie rządowych środków regulacyjnych i mechanizmów rynkowych; tworzenie korzystnych warunków dla ograniczenia negatywnych skutków przemian strukturalnych, a następnie poprawy poziomu życia ludności; ukierunkowany charakter wydarzeń; system stosunków umownych i baza konkurencyjna dla uczestników procesu transformacji przemysłu; uzasadniona centralizacja zasobów w celu zapewnienia rozwoju produkcji i zapobiegania dalszemu niszczeniu potencjału naukowego, produkcyjnego i intelektualnego; powszechne stosowanie najmu, konkursy inwestycyjne na sprzedaż majątku państwowego, leasing.

Kluczowym elementem polityki przemysłowej jest zwiększanie roli postępu naukowo-technicznego. Postęp naukowo-techniczny oraz trendy globalizacji i integracji, zwiększona konkurencja determinują szybkie poszerzanie i odnawianie asortymentu, jego zaawansowanie techniczne oraz wzrost intensywności wiedzy. Spadek prestiżu nauki przyspieszył opóźnienia w sferze innowacji, co skutkuje niekonkurencyjnością większości towarów i usług oraz gwałtownym spadkiem wolumenu produkcji. Uogólnienie i zrozumienie konkretnych modeli zachowań przedsiębiorstw w warunkach kryzysowych pozwala na wyciągnięcie następujących wniosków: zachowania antykryzysowe przedsiębiorstw różnią się od działań skutecznych w stabilnych warunkach rozwoju gospodarczego; Przemysł stworzył już różne modele zarządzania kryzysowego.

Redystrybucja dochodów. kryzysowi społeczno-gospodarczemu towarzyszy nieproporcjonalna alokacja kapitału i pracy, gwałtowny spadek wielkości produkcji w publicznym sektorze gospodarki. Jednak budżet państwa otrzymywał większość swoich dochodów z tego sektora, a wydatki rządowe w tym sektorze są redukowane bardzo powoli. W rezultacie państwo ogranicza wydatki na cele społeczne, gdy wręcz przeciwnie, zapotrzebowanie na ochronę socjalną gwałtownie wzrasta.

W takich warunkach strategia polityki społecznej państwa powinna przewidywać regulację sił rynkowych. Pozwala rozwiązywać problemy związane z zawodnością rynku, przyczynia się do organizacji procesu redystrybucji dochodów. W tej działalności najważniejsze jest zapobieganie absolutnemu ubóstwu. Celem walki z ubóstwem jest zapewnienie, aby żaden obywatel ani rodzina nie spadły poniżej pewnego minimalnego poziomu dochodu lub konsumpcji.

Celem ubezpieczenia społecznego jest ochrona każdego obywatela przed gwałtownym spadkiem poziomu życia i dochodów. Celem wyrównywania dochodów jest zapewnienie, że każda osoba jest w stanie faktycznie redystrybuować swój własny dochód.

Tak więc w przypadku braku skutecznej polityki wyrównywania dochodów mogą pojawić się nieodwracalne konsekwencje na poziomie osobistym, mogą pojawić się negatywne tendencje w kształtowaniu kapitału ludzkiego.

Konieczność finansowania przez państwo opieki medycznej jest podyktowana z jednej strony potrzebą wytwarzania dóbr publicznych, az drugiej zapewnienia szerokiego dostępu ludności do świadczeń zdrowotnych.

Tymczasem działania państwa w sferze społecznej nie przynoszą zaplanowanych rezultatów.

Podstawą dyskomfortu społeczno-psychologicznego i syndromu pogorszenia nastroju społeczeństwa jest znaczne obniżenie poziomu życia. Organy rządowe oddają jednocześnie do dyspozycji uprawnionych banków środki budżetowe oraz rozdzielają kwoty i licencje. Państwo nie podejmuje też poważnych wysiłków na rzecz zwiększenia społecznej odpowiedzialności biznesu. Pod pretekstem zwiększania konkurencyjności przedsiębiorstw faktycznie zniszczono ich infrastrukturę społeczną, bytową i kulturalną. Tym samym kierunek zmian sytuacji społeczno-gospodarczej kraju w ostatnich latach pozostaje w wyraźnej sprzeczności ze współczesnymi celami społecznymi.

Nawet fragmentaryczne elementy „państwa opiekuńczego” w życiu społecznym okresu sowieckiego zostały praktycznie utracone. Pogłębia to problemy gospodarcze kraju i utrudnia przezwyciężenie kryzysu. W sytuacji kryzysowej szczególnie istotna jest integracja relacji rynkowych z wpływem rządu na procesy społeczno-gospodarcze na wszystkich poziomach – od federalnego po gminny. Jednocześnie coraz większą rolę przypisuje się instytucjom społeczeństwa obywatelskiego. W dalszym ciągu odczuwając presję wąskich, egoistycznych interesów określonych grup, państwo stara się pełnić funkcje polityczne, gospodarcze i społeczne w interesie interesów i celów narodowych.

Regulacje państwowe mają otwierać przestrzeń, stymulować pozytywne procesy społeczne, ograniczać i sparaliżować ewentualne antyspołeczne konsekwencje gry spontanicznych sił rynkowych i zabezpieczać przed nimi społeczeństwo.

Wykład nr 3. Upadłość przedsiębiorstw

1. Znaki i tryb postępowania o stwierdzenie upadłości przedsiębiorstwa

W nowoczesnych warunkach takie pojęcie jak „upadłość przedsiębiorstw” jest dość powszechne. Wynika to z aktywnych działań reformatorskich państwa w sferze gospodarczej, wysokiego stopnia konkurencji i zwiększonej koncentracji rynku. Dlatego bardzo ważne jest, aby wiedzieć, czym jest upadłość i jakie są jej główne cechy.

Jeśli weźmiemy pod uwagę federalną ustawę o niewypłacalności (upadłość), koncepcję tę można scharakteryzować w następujący sposób: „...niewypłacalność (upadłość) to stwierdzona niezależnie lub uznana przez sąd arbitrażowy niezdolność dłużnika do zaspokojenia roszczeń wierzycieli związanych ze zobowiązaniami pieniężnymi, a także brakiem możliwości dokonania obowiązkowych płatności.” Jeśli mówimy o upadłości osoby prawnej, możemy mówić o jej istnieniu, jeśli ta osoba prawna nie jest w stanie wywiązać się ze swoich zobowiązań pieniężnych i zapłacić obowiązkowych płatności, pod warunkiem, że minęły trzy miesiące od daty wykonania tych zobowiązań i płatności . W takiej sytuacji dotychczasowa działalność finansowa przedsiębiorstwa dłużnika zostaje zakończona, od czego przysługuje skarga do sądu polubownego.

W rzeczywistości przedsiębiorstwo można uznać za upadłość dopiero po ustaleniu przez sąd polubowny faktu jego niewypłacalności finansowej. Ponadto samo przedsiębiorstwo może oficjalnie ogłosić upadłość lub likwidację mającą miejsce w toku postępowania upadłościowego. Celem takiego postępowania jest zaspokojenie roszczeń wierzycieli przedsiębiorstwa i zwolnienie przedsiębiorstwa z wszelkich długów.

Należy zauważyć, że nie każdy podmiot prawny można uznać za bankruta. Przede wszystkim powinno to obejmować te osoby, które zgodnie z art. 50 par. 2 Kodeksu Cywilnego są organizacjami gospodarczymi. Są to różne spółdzielnie, przedsiębiorstwa państwowe i komunalne, fundacje itp.

Ważny jest też inny fakt. Jak wynika z definicji upadłości, jedną z głównych oznak niewypłacalności przedsiębiorstwa jest jego niezdolność do zaspokojenia wymagań wierzycieli. Dlatego też w przypadku nieuiszczenia kar, grzywien, przepadków firma nie może zostać uznana za upadłość.

W celu ustalenia oznak upadłości, wysokość zadłużenia za towary, wykonaną pracę i świadczone usługi, kwotę pożyczek z uwzględnieniem stóp procentowych należnych od dłużnika, wysokość obowiązkowych płatności, z wyłączeniem grzywien i innych sankcji finansowych ustalonych przez prawa, są brane pod uwagę.

Niewypłacalność (upadłość), w zależności od warunków, może być:

1) nieprzewidziane - upadłość taka powstaje w wyniku ostrej sytuacji kryzysowej w przedsiębiorstwie spowodowanej różnymi okolicznościami: klęskami żywiołowymi, niestabilnością polityczną w kraju, upadłością dłużników, pogorszeniem ogólnej sytuacji gospodarczej itp. W takich przypadkach państwo z reguły powinno przyjść na ratunek przedsiębiorstwu, aby przezwyciężyć kryzys;

2) fałsz - można go również nazwać „spowodowanym”. Dłużnicy uciekają się do ukrywania własnego majątku i funduszy, aby uniknąć spłaty długów wierzycielom. Takie działania przewidują odpowiedzialność karną;

3) nieostrożność – następuje w wyniku nieefektywnych i nieracjonalnych działań, a także realizacji różnych ryzykownych operacji. Najczęstszy rodzaj upadłości. Jego osobliwością jest to, że nie występuje natychmiast, ale stopniowo, tj. istnieje możliwość jej przewidywania i prognozowania. Aby to zrobić, konieczne jest regularne analizowanie stanu przedsiębiorstwa, przede wszystkim finansowego.

Mówiąc o procedurze ogłaszania upadłości, należy podkreślić następujące. Samo ogłoszenie niewypłacalności osoby prawnej jest prostą procedurą, która zwykle następuje po procesie. Poprzedza go jednak dość skomplikowana praca, która ma swoje przesłanki: jest to obowiązkowa obecność co najmniej dwóch stron procesu (dłużnika i wierzyciela), istnienie samego faktu upadłości (niewypłacalności) oraz uznanie przez sąd polubowny lub wierzycieli przedsiębiorstwa jako upadłego.

Powyższa ustawa zawiera normy prawa materialnego i procesowego dla osób fizycznych i prawnych. Zawiera podstawy do ogłoszenia upadłości przedsiębiorstwa dłużnika, tryb podejmowania środków zapobiegających upadłości, relacje między dłużnikami a wierzycielami itp.

Ustawa ta nie przewiduje obowiązkowej likwidacji przedsiębiorstwa po ustaleniu stanu upadłości. W przypadku zaistnienia możliwości przywrócenia normalnego funkcjonowania przedsiębiorstwa (w celu zapobieżenia jego likwidacji) przeprowadzane są specjalne procedury reorganizacyjne, które zostaną omówione poniżej.

2. Rola i działalność sądu polubownego

Sprawy niewypłacalności (upadłości) przedsiębiorstwa rozpatruje sąd polubowny w miejscu faktycznej lokalizacji przedsiębiorstwa dłużnika, odnotowanego w dokumentach założycielskich.

Rozpatrywanie spraw jest prowadzone przez sąd polubowny w sposób przewidziany w niniejszej ustawie. W przypadku problemów, które nie są uregulowane w tym prawie, są one rozwiązywane zgodnie z Kodeksem postępowania arbitrażowego Federacji Rosyjskiej.

Odwołanie do sądu polubownego jest możliwe, jeżeli wymagania wobec dłużnika ogólnie wynoszą co najmniej 500 płacy minimalnej. O wysokości roszczeń wierzycieli można mówić, jeśli do sądu polubownego zwróci się samo przedsiębiorstwo dłużnika, gdyż tylko ono posiada wszystkie informacje o wszystkich kontaktach z wierzycielami io wysokości zadłużenia łącznie.

W rzeczywistości w upadłość bierze udział dość duża liczba osób:

1) dłużnik;

2) kierownik arbitrażu - jest powoływany przez sąd polubowny w celu prowadzenia postępowania upadłościowego;

3) wierzyciele;

4) członkowie rady wierzycieli z prawem głosu;

5) osoby upoważnione do wymagań dotyczących obowiązkowych opłat;

6) prokurator;

7) organy państwowe;

8) inne osoby przewidziane w ustawie federalnej.

Zatem wszczęcie postępowania upadłościowego w sądzie polubownym następuje na podstawie wniosku (dłużnik, wierzyciel). Prawo określa procedurę składania tych wniosków. Wniosek dłużnika składany jest na podstawie decyzji właściciela przedsiębiorstwa, uprawnionych organów lub władz przedsiębiorstwa, które są uprawnione do wydania takiej decyzji ze względu na dokumenty założycielskie.

Wniosek musi zawierać wszystkie niezbędne dane przewidziane w Kodeksie Federacji Rosyjskiej, a ponadto kwotę roszczeń, których przedsiębiorstwo nie jest w stanie zaspokoić, dane dotyczące formy i przedmiotu własności itp. Kopia wniosek jest wysyłany do wierzycieli. Do wniosku dłużnika dołącza się również wykaz jego wierzycieli i dłużników wraz z interpretacją ich należności i zobowiązań, bilans lub inne dokumenty księgowe.

Jeżeli w ciągu 15 dni od złożenia wniosku nie zostanie on złożony, jego przygotowanie odbywa się poprzez wyznaczenie niezależnego biegłego (audytu) przez sąd polubowny, który przeprowadzi go na koszt przedsiębiorstwa dłużnika.

Alternatywna opcja - w przypadku braku niezbędnych dokumentów we wniosku sąd arbitrażowy może odmówić uznania roszczenia i zwrócić je. Jednocześnie istotnym faktem jest to, że złożonego przez dłużnika wniosku nie można wycofać.

Ogólnie rzecz biorąc, zwrot pozwu może nastąpić w kilku przypadkach:

1) w przypadku niezgodności z formami i treścią pozwu;

2) w przypadku braku podpisu we wniosku lub obecności podpisu złożonego przez osobę nieuprawnioną;

3) jeżeli rozpatrywana sprawa wykracza poza właściwość sądu polubownego;

4) w przypadku niedostarczenia wierzycielom i innym osobom, oprócz samego przedsiębiorcy uczestniczącego w sprawie, odpisów pozwu;

5) w przypadku niedostarczenia dokumentów potwierdzających uiszczenie opłaty państwowej w wyznaczonym sposobie i wysokości.

Ustawa określa również tryb składania wniosku przez wierzyciela. Jeżeli dłużnik nie wywiązuje się ze zobowiązań za towary i usługi (z wyjątkiem odmowy zapłaty z przyczyn przewidzianych prawem lub umową), to po upływie trzech miesięcy od dnia dotrzymania terminów tych zobowiązań, wierzyciel ma prawo powiadomić dłużnika. Zawiadomienie musi zawierać wymagania, aby dłużnik wypełnił swoje zobowiązania w ciągu tygodnia. Jeśli tak się nie stanie, wierzyciel ostrzega dłużnika, że ​​zwróci się do sądu polubownego z wnioskiem o wszczęcie postępowania w sprawie niewypłacalności (upadłości) przedsiębiorstwa.

Wniosek wierzyciela musi zawierać dokumenty potwierdzające roszczenia wobec dłużnika, które nie zostaną zaspokojone w terminie określonym ustawą. Ponadto musi znajdować się zawiadomienie o doręczeniu zawiadomienia dłużnikowi oraz potwierdzenie przesłania mu kopii wniosku.

I tak na wniosek dłużnika lub wierzyciela sędzia sądu polubownego wszczyna postępowanie o niewypłacalność (upadłość) przedsiębiorstwa. Na tej podstawie wydaje orzeczenie skierowane do dłużnika lub wierzyciela. W posiedzeniu sądu polubownego biorą udział: dłużnik lub jego przedstawiciel, właściciel przedsiębiorstwa dłużnika, organ uprawniony do zarządzania majątkiem państwowym lub komunalnym, organ finansowy uprawniony w miejscu rejestracji dłużnika, bank (banki ) świadczący (prowadzący) obsługę rozliczeniową i kredytową dłużnika, wierzycieli, o których zawiadomiono sąd polubowny. Ponadto może być obecny przedstawiciel personelu przedsiębiorstwa dłużnika, który jest ustalany dobrowolnie na walnym zgromadzeniu (konferencji) kolektywu pracowniczego.

Decyzje trybunału arbitrażowego zależą od konkretnych okoliczności i mogą wyglądać następująco:

1) decyzję o odrzuceniu wniosku. Przyjmuje się w przypadku, gdy w trakcie procesu zostanie wyjaśniona faktyczna wypłacalność dłużnika, w wyniku czego mogą zostać zaspokojone roszczenia wierzycieli.

Jeżeli ujawnią się oznaki upadłości, ale istnieją możliwości przywrócenia dłużnikowi wypłacalności w drodze postępowania naprawczego w celu dalszego prowadzenia jego działalności, wówczas postępowanie upadłościowe (upadłościowe) zostaje zawieszone i zostaje powołany zewnętrzny zarząd majątkiem dłużnika. Bardzo powszechną metodą jest również przeprowadzanie sanitacji. Wniosek o przeprowadzenie postępowania naprawczego może złożyć sam dłużnik, właściciel majątku przedsiębiorstwa dłużnika lub wierzyciele;

2) sąd polubowny nie ma prawa odmówić przeprowadzenia postępowania naprawczego, jeżeli zachodzą ku temu wszelkie przesłanki, a także nie może ich wnioskować z własnej inicjatywy;

3) postanowienia o ogłoszeniu upadłości przedsiębiorstwa dłużnika z wszczęciem postępowania upadłościowego i jego przymusową likwidacją. Dzieje się tak w przypadku faktycznego wystąpienia oznak upadłości i braku możliwości dalszej działalności przedsiębiorstwa.

Upadłość przedsiębiorstwa może zostać ogłoszona nawet po przeprowadzeniu postępowania naprawczego. Decyzję tę podejmuje sąd arbitrażowy na podstawie ich dalszej nieracjonalności i daremności. W takich przypadkach wznawia się postępowanie w sprawie upadłości (niewypłacalności) przedsiębiorstwa i podejmuje decyzję o ogłoszeniu jego upadłości.

Od orzeczeń trybunału arbitrażowego przysługuje odwołanie w sądzie do wyższych władz.

3. Rodzaje i tryb realizacji procedur reorganizacyjnych

Zarządzanie zewnętrzne majątkiem dłużnika odbywa się przy pomocy kierownika arbitrażu. Do jego uprawnień należą środki mające na celu przywrócenie wypłacalności przedsiębiorstwa będącego dłużnikiem i dalsze prowadzenie jego działalności. Zarządca nie wykonuje wszystkich tych czynności samodzielnie, ale według planu przyjętego przez zgromadzenie wierzycieli. Zarządzanie zewnętrzne może trwać nie dłużej niż 12 miesięcy, a po tym okresie może być przedłużone o nie więcej niż 6 miesięcy.

Zgodnie z ustawą federalną kierownik przedsiębiorstwa dłużnika zostaje odwołany z urzędu z chwilą powołania zewnętrznego kierownika arbitrażu i jest zobowiązany do przekazania mu zarządzania sprawami. Na okres zewnętrznego zarządzania przedsiębiorstwem obowiązuje moratorium na zaspokojenie roszczeń wierzycieli wobec dłużnika. Kierownik arbitrażu otrzymuje rodzaj wynagrodzenia, które jest ustalane przez wierzycieli i rozpatrywane przez sąd polubowny.

Wierzyciele tworzą zgromadzenie wierzycieli, poprzez które ustalany jest plan zewnętrznego zarządzania majątkiem dłużnika, dokonywane są zmiany i poprawki do tego planu. Zgromadzenie wierzycieli ma prawo zażądać od kierownika arbitrażu informacji niezbędnych do sporządzenia planu. W zgromadzeniu wierzycieli uczestniczy również przedstawiciel przedsiębiorstwa dłużnika (najczęściej przedstawiciel kolektywu pracowniczego).

Administracja zewnętrzna trwa przez określone okresy, jak wspomniano powyżej, i kończy się albo zakończeniem postępowania upadłościowego (upadłościowego) przedsiębiorstwa będącego dłużnikiem, jeśli cel administracji zewnętrznej zostanie pomyślnie osiągnięty, albo decyzją o ogłoszeniu niewypłacalności dłużnika (upadłość). ) i wszcząć postępowanie upadłościowe.

Istnieje również taki rodzaj postępowania naprawczego jak reorganizacja przedprocesowa. Jej istotą jest udzielenie przedsiębiorstwu zadłużonemu pomocy finansowej w wysokości niezbędnej do spłaty zobowiązań pieniężnych i płatności oraz przywrócenia wypłacalności przedsiębiorstwa. Ustawa przewiduje możliwość prowadzenia resocjalizacji przedprocesowej na koszt budżetu federalnego, samorządowego lub stanowych funduszy pozabudżetowych. Aby przepis ten mógł zostać wdrożony, muszą zostać spełnione dwa warunki:

1) uwzględnienie wydatków na te cele w odpowiednich budżetach;

2) warunki rehabilitacji należy uwzględnić w ustawie federalnej o budżecie federalnym.

Zabieg rehabilitacyjny przeprowadza się w następujących przypadkach.

1. Firma znajduje się w sytuacji kryzysowej i próbując ją przezwyciężyć, poszukuje pomocy z zewnątrz, dzieje się to przed wszczęciem przez wierzycieli postępowania upadłościowego.

2. Gdy przedsiębiorca samodzielnie występuje do sądu polubownego z jednoczesną propozycją warunków jego rehabilitacji.

3. Gdy sąd polubowny orzeka o przeprowadzeniu sanacji kierując się wymaganiami wierzycieli i koniecznością ich zaspokojenia, a także zobowiązaniami przedsiębiorstwa dłużnika wobec budżetu państwa.

Zasadniczo wyróżnia się dwa rodzaje rehabilitacji, które zależą od specyficznych warunków sytuacji kryzysowej w przedsiębiorstwie, stopnia pomocy zewnętrznej.

1) reorganizację, w celu uporządkowania zadłużenia bez zmiany statusu prawnego przedsiębiorstwa dłużnika. Zazwyczaj taka reorganizacja służy wyeliminowaniu niewypłacalności dłużnika przedsiębiorstwa w przypadku uznania kryzysu za zjawisko przejściowe w działalności przedsiębiorstwa. Można podjąć następujące środki:

a) przeniesienie długu na inną osobę prawną. Może to być każde przedsiębiorstwo, które prowadzi działalność gospodarczą i chce wziąć udział w rehabilitacji przedsiębiorstwa będącego dłużnikiem;

b) spłata zadłużenia kosztem budżetu. Ta metoda jest stosowana wyłącznie w przypadku przedsiębiorstw państwowych;

c) spłata zadłużenia kosztem celowego kredytu bankowego.

Zwykle działa tu bank komercyjny, który jest w określonym związku z przedsiębiorstwem dłużnika. Przeprowadzana jest wstępna dokładna analiza kondycji finansowej przedsiębiorstwa dłużnika;

d) inną metodą z udziałem banku komercyjnego jest emisja papierów wartościowych pod kontrolą osoby bezpośrednio przeprowadzającej reorganizację przedsiębiorstwa;

2) reorganizacja, która następuje wraz ze zmianą statusu osoby prawnej przedsiębiorstwa. W rzeczywistości jest to reorganizacja przedsiębiorstwa, która wymaga wdrożenia określonych procedur: zmiany formy własności, zmiany organizacyjno-prawnej formy działalności itp. Ta forma reorganizacji stosowana jest w głębszych i bardziej poważne sytuacje kryzysowe.

Aby przeprowadzić reorganizację przedsiębiorstwa dłużnika w ramach jego rehabilitacji, konieczne jest wstępne opracowanie projektu rehabilitacji. W jego kompilacji uczestniczą przedstawiciele sanatorium, przedsiębiorstwa dłużnika oraz niezależni audytorzy. Z reguły projekt ten zawiera następujące artykuły:

a) opis sytuacji finansowej i ekonomicznej przedsiębiorstwa dłużnika na okres rozpoczęcia rehabilitacji;

b) przyczyny zaistniałej w przedsiębiorstwie sytuacji kryzysowej, która spowodowała jego niestabilną sytuację finansową;

c) formy i cele sanitarne;

d) plan rehabilitacji wraz z metodami i metodami stabilizacji sytuacji finansowej przedsiębiorstwa dłużnika;

e) określenie skuteczności wybranej formy sanitacji.

Wybór sanitariatu jest zawsze poprzedzony określeniem (obliczeniem) jego skuteczności. Efektywność można określić porównując wyniki, tj. efekt i koszty przeprowadzenia wybranej formy sanitacji.

Sanityzacja odbywa się w kolejności ustalonej przez sąd polubowny. Jego czas trwania nie powinien przekraczać 18 miesięcy. Możliwe jest przedłużenie przez sąd polubowny na okres 6 miesięcy.

4. Likwidacja przedsiębiorstw

Likwidacją przedsiębiorstwa jest zakończenie jego działalności i funkcjonowanie bez przeniesienia praw i obowiązków na inne osoby.

Osoba prawna może zostać zlikwidowana:

1) decyzją założycieli przedsiębiorstwa. Taka decyzja jest podejmowana w związku z rozwiązaniem przedsiębiorstwa, osiągnięciem celu lub uznaniem przez sąd nieważności rejestracji.

2) na mocy postanowienia sądu. Może to wynikać z prowadzenia działalności bez odpowiednich dokumentów (zezwoleń) lub działań niezgodnych z prawem. Żądanie likwidacji może skierować do sądu uprawniony organ państwowy, np. inspektor podatkowy, w związku z naruszeniem procedury składania obowiązkowych sprawozdań finansowych.

Jeżeli wartość majątku przedsiębiorstwa zadłużonego okaże się niewystarczająca do zaspokojenia roszczeń wierzycieli, wówczas jego likwidacja może zostać przeprowadzona wyłącznie zgodnie z przepisami prawa upadłościowego. Osoba prawna może także podjąć decyzję o ogłoszeniu upadłości i przystąpieniu do dobrowolnej likwidacji.

W zależności od rodzaju decyzji różni się również rodzaj likwidacji. Zgodnie z ustawą federalną „O niewypłacalności (upadłości)” likwidację przedsiębiorstwa ogłoszonego w stanie upadłości przeprowadza się metodą postępowania upadłościowego, a likwidację dobrowolną - poprzez uproszczoną procedurę upadłościową dłużnika.

W celu przeprowadzenia likwidacji przedsiębiorstwa powołuje się komisję likwidacyjną, która pełni następujące funkcje:

1) wdrożenie środków służących identyfikacji wierzycieli i zawiadomieniu ich o likwidacji dłużnika przedsiębiorstwa;

2) otrzymanie wierzytelności;

3) wycena majątku przedsiębiorstwa dłużnika według wartości księgowej. Oceny takiej dokonuje się na podstawie pełnego spisu majątku przedsiębiorstwa;

4) sprzedaż nieruchomości na licytacji;

5) sporządzenie śródrocznego bilansu likwidacyjnego, który obejmuje wszystkie rodzaje majątku i wierzytelności wierzycieli;

6) przeprowadzanie rozliczeń z wierzycielami. Jest to jedna z najtrudniejszych procedur w procesie likwidacyjnym. Źródłem jego realizacji są środki uzyskane ze sprzedaży majątku przedsiębiorstwa na aukcji. Kwota ta jest rozdzielana w określonej kolejności. W pierwszej kolejności zwracane są koszty sądu polubownego, komisji likwidacyjnej i zarządców nieruchomości. Następnie dokonywane są rozliczenia z załogą upadłego przedsiębiorstwa.

7) po rozliczeniu z wierzycielami sporządza się ostateczny bilans likwidacyjny, który uzgadnia się z uprawnionym organem państwowym.

Likwidację przedsiębiorstwa uważa się za zakończoną po dokonaniu wpisu o tym fakcie w jednolitym państwowym rejestrze osób prawnych. W tym celu komisja likwidacyjna składa do uprawnionego organu państwowego bilans likwidacyjny (końcowy) oraz inne istotne dokumenty.

Aby przeprowadzić skuteczne prace likwidacyjne, wymagane są określone koszty.

1. Jednorazowe koszty związane z początkowym etapem istnienia komisji likwidacyjnej.

2. Zobowiązania bieżące niezbędne do realizacji działalności likwidowanego przedsiębiorstwa (opłaty za media, wynagrodzenie określonego odsetka pracowników itp.).

3. Wydatki związane z działalnością i zakończeniem funkcjonowania komisji likwidacyjnej.

5. Kluczowe parametry diagnozowania upadłości

Upadłość z reguły nie jest zjawiskiem chwilowym, ale stopniowym, nadchodzącym procesem. Wyjątkiem są nagłe sytuacje krytyczne (klęski żywiołowe itp.).

Dlatego należy zdiagnozować upadłość, aby przewidzieć jej początek.

Przede wszystkim konieczne jest zbadanie przesłanek upadłości, które są kombinacją czynników wewnętrznych i zewnętrznych.

Czynniki wewnętrzne obejmują następujące.

1. Zmniejszona efektywność wykorzystania zasobów i materiałów przedsiębiorstwa, jego zdolności produkcyjne. Stąd wysoki koszt produkcji.

2. Niedobór kapitału obrotowego przedsiębiorstwa na skutek nieracjonalnej polityki zarządzania i działalności przedsiębiorstwa.

3. Niski poziom sprzedaży produktów z powodu nieefektywnej działalności służb marketingowych przedsiębiorstwa.

4. Przyciąganie pożyczonych środków na niekorzystnych warunkach.

Czynniki zewnętrzne:

1) ekonomiczne: kryzysowy stan gospodarki, ogólny spadek produkcji, inflacja, niestabilność i niestabilność systemu finansowego, rosnące ceny materiałów i surowców, zwiększona konkurencja międzynarodowa, niewypłacalność i bankructwo wspólników;

2) polityczne: niestabilność polityczna, utrata części rynków zbytu, zmiany warunków eksportu i importu, polityka antymonopolowa, działalność przedsiębiorcza.

Obecnie do diagnozowania upadłości przedsiębiorstw wykorzystywany jest ograniczony zakres parametrów:

a) wskaźnik płynności bieżącej, CTC;

b) współczynnik zasilenia własnym kapitałem obrotowym, Kosk;

c) współczynnik odzysku wypłacalności, Kvp;

d) współczynnik utraty wypłacalności, Kup.

Aby uznać strukturę bilansu za niezadowalającą, a przedsiębiorstwo za niewypłacalne wystarczy spełnienie jednego z następujących warunków:

1) wskaźnik płynności bieżącej na koniec okresu sprawozdawczego jest niższy niż 2,0;

2) wskaźnik własnego kapitału obrotowego na koniec okresu sprawozdawczego jest niższy niż 0,1.

Bieżący wskaźnik płynności odzwierciedla całkowite bezpieczeństwo przedsiębiorstwa z kapitałem obrotowym i gotówką do prowadzenia sprawnej działalności. Współczynnik ten oblicza się w następujący sposób:

Współczynnik zasilenia własnym kapitałem obrotowym odzwierciedla obecność w przedsiębiorstwie własnego kapitału obrotowego, który jest niezbędny do realizacji jego działalności finansowej. Obliczony:

W sytuacji, gdy wskaźnik płynności bieżącej i udział własnego kapitału obrotowego w aktywach obrotowych są poniżej normy, ale występuje tendencja do wzrostu tych wskaźników, wówczas wskaźnik odzysku wypłacalności liczony jest na okres równy 6 miesięcy:

gdzie Ktl - wartość wskaźnika płynności bieżącej na koniec okresu sprawozdawczego;

T - okres sprawozdawczy;

Ktln - wartość wskaźnika płynności bieżącej na początek okresu sprawozdawczego.

Jeśli Kvp > 1, przedsiębiorstwo ma możliwość przywrócenia wypłacalności; jeśli Kvp < 1, to przedsiębiorstwo nie ma realnych możliwości przywrócenia wypłacalności w najbliższej przyszłości.

Gdy Kvp < 1, oblicza się współczynnik wypłacalności przedsiębiorstwa:

Jeśli Kup > 1, to firma ma szansę nie stracić wypłacalności. Przy Rp < 1 przedsiębiorstwo może stracić wypłacalność.

Jeśli struktura bilansu jest niezadowalająca (Ktl i Kosk są poniżej normy), ale jeśli istnieje możliwość przywrócenia wypłacalności w określonym czasie, uznanie przedsiębiorstwa za niewypłacalne może być opóźnione o sześć miesięcy.

Może zaistnieć sytuacja, w której Ktl i Kosk będą wyższe od normatywnych, ale Kp < 1 i przedsiębiorstwo nie zostanie ogłoszone w stanie niewypłacalności. W tym przypadku, ze względu na realne zagrożenie utratą wypłacalności przedsiębiorstwa, jest ono rejestrowane w Ministerstwie Majątku Państwowego na wypadek niewypłacalności (upadłości) przedsiębiorstwa.

Jeżeli przedsiębiorstwo ogłoszono upadłość, a struktura jego bilansu jest niezadowalająca, to przed przekazaniem opinii biegłego do sądu polubownego wymagane są dodatkowe informacje i przeprowadzane jest badanie działalności produkcyjnej i finansowej przedsiębiorstwa w celu zidentyfikuj alternatywy:

1) przeprowadzenie działań naprawczych w celu przywrócenia wypłacalności przedsiębiorstwa;

2) prowadzenie czynności likwidacyjnych zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa.

Diagnozowanie upadłości polega przede wszystkim na określeniu przedmiotu analizy. Należy zauważyć, że odchylenie od normy współczynników nie zawsze wskazuje na obecność sytuacji upadłościowej. Ponadto w niektórych sytuacjach upadłość lub likwidacja przedsiębiorstwa jest niekorzystna dla wierzycieli i państwa. Dlatego ustawodawstwo przewiduje procedurę przywracania wypłacalności przedsiębiorstwa.

Powyższy sposób diagnozowania upadłości ma charakter normatywny. Ogólnie jest ich kilka, ale na uwagę zasługuje oszacowanie integralne. Najpopularniejszą w nim metodą jest model Altmana. Jest to model pięcioczynnikowy, którego czynnikami są następujące parametry diagnozowania ryzyka upadłości:

1) stosunek kapitału obrotowego do sumy wszystkich aktywów przedsiębiorstwa;

2) poziom zwrotu z kapitału;

3) poziom zwrotu z aktywów;

4) obrót kapitałowy;

5) współczynnik stosunku wysokości kapitału własnego do kapitału obcego.

W zasadzie żadna z tych i innych istniejących metod nie daje stuprocentowych wyników. Ale dzięki nim można uzyskać przynajmniej przybliżony obraz ryzyka bankructwa, co też jest ważne.

6. Etapy diagnozowania kryzysu

Diagnostyka sytuacji kryzysowej jest, wraz z metodami jej przezwyciężania, nieodzowną częścią każdej polityki zarządzania. Dostarcza danych, które można wykorzystać w przyszłych okresach, wskazuje błędy i niedociągnięcia istniejącego systemu produkcji i zarządzania oraz ujawnia przyczyny kryzysu.

W różnych źródłach literackich istnieją różne systemy diagnozowania kryzysu. Wiele zależy od konkretnych warunków i sytuacji.

Najbardziej kompletny system odzwierciedla diagnostykę kryzysu w ramach wewnętrznego i zewnętrznego otoczenia biznesowego. Tak wszechstronna ocena pozwala lepiej ocenić prawdziwe przyczyny kryzysu, a co za tym idzie skuteczniej sobie z nimi radzić.

Pierwszy etap. Ustalenie przedmiotu analizy.

Ustalenie przedmiotu badań, czyli ogniska kryzysu. Na tym etapie oceniana jest skala kryzysu oraz jego możliwy poziom i charakter. Jeśli kryzys ma charakter lokalny, najprawdopodobniej wskazuje to na wewnętrzne przyczyny jego wystąpienia, które są dość łatwe do wykrycia. Jeśli sytuacja jest głębsza i stabilna sytuacja finansowa firmy jest zagrożona lub została już naruszona, to możemy mówić o splocie czynników, które wpłynęły na stan przedsiębiorstwa.

Bardzo ważne jest, aby zidentyfikować wszystkie poziomy przedsiębiorstwa, które znajdują się w krytycznym punkcie. Utrata z pola widzenia jakiegokolwiek obiektu nie pozwoli na opracowanie dokładnego planu analizy, w wyniku którego zostaną uzyskane nierzetelne wnioski.

Druga faza. Definicja systemu parametrów.

Wyznaczenie systemu podstawowych parametrów i wskaźników, według którego będzie można ocenić stan przedsiębiorstwa za dany okres. Również na tym etapie określane są metody zbierania tych wskaźników. Obecnie większość przedsiębiorstw wyposażona jest w nowoczesne programy do obliczeń elektronicznych oparte na wykorzystaniu technologii komputerowej. Pozwala to znacznie skrócić czas i wysiłek pracowników. Ponadto dzięki takim programom błąd jest mniejszy procentowo w porównaniu ze starszymi metodami. Jeżeli czas na to pozwala, to ustala się możliwość wyprowadzenia analogii między danymi okresu sprawozdawczego (kryzysowego) a okresami poprzednimi. Pomoże to określić poziom odchyleń w działalności przedsiębiorstwa i dokładniej określić głębokość kryzysu.

Trzeci etap. Ustalenie osób odpowiedzialnych.

Szefem przedsiębiorstwa jest zwykle zespół menedżerów, którzy w sytuacji kryzysowej pełnią funkcje działu antykryzysowego (jeśli w przedsiębiorstwie go nie ma). Wygląda to tak: identyfikowane są jednostki lub departamenty, które są w kryzysie. Ich menedżerowie stają się osobami odpowiedzialnymi za okres diagnozowania kryzysu.

Ponadto kierownik wyznacza głównego specjalistę, który monitoruje postępy badań, podsumowuje uzyskane dane i przekazuje je kierownikowi.

Czwarty etap. Badania otoczenia biznesowego.

Jak już wspomniano, czynniki sytuacji kryzysowej mogą mieć charakter zarówno wewnętrzny, jak i zewnętrzny. Jeżeli dane o środowisku wewnętrznym wskazują na brak przyczyn wewnątrz przedsiębiorstwa, to badane jest środowisko zewnętrzne. W wielu organizacjach, w celu zaoszczędzenia czasu, dokonuje się jednoczesnej oceny czynników wewnętrznych i zewnętrznych. Wymaga to jednak dużego wysiłku i z reguły kosztów.

Identyfikacja przyczyn kryzysu dostarcza znacznie więcej informacji, niż mogłoby się wydawać na pierwszy rzut oka. Mówimy tu przede wszystkim o makro- i mikrootoczeniu biznesu. Często pojawia się kryzys z powodu niezadowalających zasad zarządzania, złej organizacji relacji między działami itp.

Piąty etap. Uzasadnienie wniosków.

Na tym etapie przetwarzane są wszystkie otrzymane informacje. Często prowadzone są negocjacje, podczas których omawiany jest aktualny stan przedsiębiorstwa. Określane są priorytetowe kierunki i zadania. Powszechne stało się tworzenie tymczasowego zespołu do rozwiązania konkretnego problemu: z reguły obejmuje on pracowników, którzy specjalizują się w bieżącym problemie.

Szósty etap. Opracowanie planu i wybór strategii.

Ten etap jest ostateczny. Plan opiera się na pracy wszystkich poprzednich etapów. W tym okresie określane są główne środki i metody przezwyciężenia obecnej sytuacji.

Do diagnozy stanu przedsiębiorstwa kryzysowego często zapraszani są eksperci z firm i agencji.

Są to niezależni audytorzy, marketerzy, badacze itp. Z ich pomocą korzystają, gdy brakuje własnych specjalistów lub trudno jest określić przedmiot badań. Zwykle ta praktyka „zaproszenia” jest stosowana przez młodsze przedsiębiorstwa z powodu braku doświadczenia. Jednak duże firmy również korzystają z usług specjalistów.

7. Informacje w diagnostyce

Charakterystyczną cechą diagnostyki kryzysowej jest to, że analizuje się nie stan statystyczny obiektu, ale jego dynamikę w czasie.

Na przykład, jeśli przedmiotem diagnostyki jest gospodarka państwa jako całości, to parametrami tutaj będą wskaźniki makroekonomiczne.

Informacje o obiekcie idą głównie w dwóch kierunkach:

1) właściwości dynamiczne systemu i ich rozkład;

2) wpływ czynników.

Badanie tych dwóch kierunków pozwala na uzyskanie niezbędnych informacji o stanie i rozwoju obiektu. Trafność formułowanych wniosków o stanie obiektu gospodarczego będzie zależeć od wiarygodności tych danych. Często wykorzystuje się informacje z oficjalnych źródeł dostarczanych przez władze publiczne. Dużo pracy wykonują działy statystyczne, które prowadzą różne masowe obserwacje, które pozwalają uzyskać podstawowe informacje o parametrach badanego obiektu.

Informacje przechodzą przez cztery etapy: montaż, grupowanie, analiza, zakończenie. Ponadto przeprowadzana jest również analiza jakościowa i ilościowa.

zbieranie informacji - jest to początkowy etap pracy z informacją, obejmujący gromadzenie wszystkich danych na temat przedmiotu badań przez określony czas. Problemy często pojawiają się w związku z dość dużą liczbą źródeł informacji, co spowalnia proces ich pozyskiwania.

Aby to zrobić, konieczne jest posiadanie systematycznej podstawy do przechowywania informacji, która pozwoli szybko określić pożądane źródło.

Ponadto podczas diagnozowania obiektu badacz może nie znać niektórych niuansów, jeśli wcześniej nie pracował bezpośrednio z tym obiektem (nieplanowane zmiany w dowolnym okresie, brak pewnych danych z różnych przyczyn itp.) .

Nowoczesne technologie komputerowe dają wyjątkowe możliwości przechowywania dużych ilości danych w archiwach. Pozwala to dodatkowo zapewnić jej bezpieczeństwo za pomocą różnych kodów, co jest szczególnie ważne w naszych czasach.

Sytuacja jest trudniejsza, jeśli konieczne jest pozyskanie danych o jakimś zewnętrznym obiekcie. Wymaga to dodatkowego wysiłku.

Grupowanie informacji - jest to usystematyzowanie uzyskanych danych na odrębne grupy według ich zasadniczych cech. Każda grupa charakteryzuje jedną lub drugą stronę badanego obiektu.

Często na tym etapie zestawiane są różne tabele i wykresy, które są danymi uogólnionymi. To podsumowanie sprawia, że ​​dane są łatwiejsze w użyciu i, co ważniejsze, w analizie. Na tym etapie często pracują specjaliści z doświadczeniem w pracy statystycznej.

Analiza informacji to badanie pogrupowanych danych i formułowanie na ich podstawie wniosków. To bardzo ważny etap, ponieważ od niego zależą podejmowane decyzje, dlatego ważne jest, aby zapewnić niezbędny poziom tego procesu. Te same dane można interpretować na różne sposoby. Na przykład spadek dowolnego wskaźnika może oznaczać pozytywny trend w jednej sytuacji i negatywny w innej. Konieczna jest możliwość uwzględnienia wzajemnych powiązań wszystkich czynników i oceny ich wpływu na dane. Analizę można przeprowadzić na różne sposoby: na podstawie porównania z danymi z przeszłości, badania w ramach programu – wszystko zależy od konkretnej sytuacji.

Sumując - jest to etap uogólniający, który działa z danymi otrzymanymi i przetworzonymi na wszystkich poprzednich etapach. Podsumowanie może mieć charakter indywidualny lub odbywać się w formie negocjacji i dyskusji. Konieczne jest rozważenie wszystkich alternatywnych opcji i uzasadnienie decyzji lub stanowiska. Informacje w diagnostyce są ważne nie tylko dla oceny konkretnej sytuacji, ale służą również do przewidywania. Dlatego rzetelność informacji zajmuje tutaj szczególne miejsce.

Z reguły wszystkie informacje uzyskane za pomocą jakichkolwiek obliczeń lub obliczeń mają pewien błąd - w większym lub mniejszym stopniu. Ten odsetek należy wziąć pod uwagę przy sporządzaniu prognoz. Dotyczy to zwłaszcza takich obiektów, które dostarczają ogromne ilości danych, które bardzo trudno jest w pełni uwzględnić. Tutaj wyróżnia się ogólny trend, który charakteryzuje rozwój jednego lub drugiego kierunku.

8. Specyfika upadłości organizacji kredytowych

Niewypłacalność (upadłość) to stwierdzona przez sąd polubowny niezdolność dłużnika do pełnego zaspokojenia roszczeń wierzycieli z tytułu zobowiązań pieniężnych i uiszczenia obowiązkowych płatności.

Organizacja kredytowa - osoba prawna, która w celu osiągnięcia zysku jako głównego celu swojej działalności, na podstawie licencji Banku Centralnego Federacji Rosyjskiej, ma prawo do wykonywania operacji bankowych przewidzianych w niniejszej ustawie federalnej. Organizacja kredytowa jest tworzona na podstawie dowolnej formy własności jako podmiot gospodarczy.

Kategoria instytucji kredytowych jest przypisywana ustawą do tej samej grupy, co zakłady ubezpieczeń i profesjonalni uczestnicy rynku papierów wartościowych. Grupa ta jest zjednoczona w prawie jako cecha upadłości tzw. instytucji finansowych.

W odniesieniu do upadłości wszystkich tych podmiotów zaliczanych do organizacji finansowych dopuszcza się pewne ogólne cechy, które powinna określać federalna ustawa o upadłości organizacji finansowych.

Jeśli jednak spojrzymy na te organizacje z punktu widzenia bankructwa, to pojawia się pytanie, co je łączy. Jeśli takie prawo zostanie przyjęte, nieuchronnie pojawi się problem jego korelacji z ustawą „O niewypłacalności (upadłości) organizacji kredytowych”.

Wynika z tego, że to ustawa „O niewypłacalności (upadłości) instytucji kredytowych” ustala cechy upadłości instytucji kredytowych i ta ustawa powinna być podstawą badania tych cech.

Ważne jest również, że kryterium wyodrębnienia instytucji kredytowych jest wykonywanie operacji bankowych na podstawie licencji Banku Centralnego Federacji Rosyjskiej. Dlatego upadłość organizacji kredytowych reguluje ustawa „O niewypłacalności (upadłości) organizacji kredytowych”. Niewypłacalność organizacji kredytowej w ustawie to uznana przez sąd polubowny niezdolność do zaspokojenia roszczeń wierzycieli z tytułu zobowiązań pieniężnych i (lub) wywiązania się z obowiązku dokonania obowiązkowych płatności.

Należy zwrócić uwagę na jeszcze jeden fakt – instytucję kredytową uznaje się za niezdolną, jeżeli w ciągu 1 miesiąca od dnia ich wypełnienia nie zostaną przez nią spełnione odpowiednie obowiązki oraz (lub) jeżeli po cofnięciu licencji bankowej instytucji kredytowej wartość jego majątku (aktywów) jest niewystarczająca do wypełnienia zobowiązań instytucji kredytowej wobec jej wierzycieli.

Postępowanie upadłościowe może zostać wszczęte przez sąd polubowny dopiero po cofnięciu licencji przez Bank Rosji na podstawie wniosku. Wnioskodawcą może być dłużnik, wierzyciel, upoważniony organ, a także Bank Rosji. Charakterystyczną cechą upadłości instytucji kredytowych jest udział Banku Rosji w postępowaniu upadłościowym lub w postępowaniu arbitrażowym w sprawie upadłości, a także powszechny udział tego organu koncesyjnego i jego znacząca rola w stosowaniu środków zapobiegania upadłości i różne procedury upadłościowe.

Ponieważ postępowanie upadłościowe może zostać wszczęte przez sąd polubowny dopiero po cofnięciu licencji instytucji kredytowej, wyżej wymienieni wnioskodawcy muszą dołączyć do wniosku o ogłoszenie upadłości instytucji kredytowej odpis nakazu Banku Rosji cofnąć licencję bankową instytucji kredytowej.

Osoby, które mają prawo wystąpić do sądu polubownego z wnioskiem o ogłoszenie upadłości organizacji kredytowej, mają również prawo zwrócić się do Banku Centralnego Federacji Rosyjskiej z wnioskiem o cofnięcie licencji bankowej dłużnika w przypadku wykrycia oznak jego upadłości . Jeśli nie otrzymają odpowiedzi z Banku Rosji, mogą zwrócić się do sądu arbitrażowego z wnioskiem o ogłoszenie upadłości organizacji kredytowej.

Bank Rosji ma obowiązek odpowiedzieć w ciągu miesiąca. Podstawą do wszczęcia postępowania upadłościowego jest złożenie do sądu polubownego odpisu postanowienia Banku Rosji o cofnięciu koncesji na prowadzenie działalności bankowej w powyższym terminie.

Po otrzymaniu odpowiedzi z Banku Rosji w ciągu miesiąca wniosek o ogłoszenie upadłości jest zwracany wierzycielowi. W takim przypadku osoba, która przesłała Bankowi Rosji wniosek o cofnięcie licencji instytucji kredytowej, ma prawo domagać się w sądzie polubownym odszkodowania przez Bank Rosji za szkody spowodowane niepodjęciem przez Bank Rosji decyzja o cofnięciu wspomnianej licencji instytucji kredytowej lub niepodejmowanie przez Bank Rosji decyzji o wdrożeniu środków zapobiegających upadłości organizacji kredytowej.

Bank Rosji ma prawo do cofnięcia licencji z własnej inicjatywy, jeśli istnieją ku temu podstawy. Jeżeli do czasu cofnięcia licencji instytucja kredytowa wykazuje oznaki bankructwa, Bank Rosji musi w ciągu pięciu dni złożyć w sądzie arbitrażowym wniosek o ogłoszenie upadłości instytucji kredytowej. W takiej sytuacji Bank Rosji musi przedstawić sądowi arbitrażowemu kandydata do powołania na kierownika arbitrażu, i to w ciągu 15 dni od daty przyjęcia wniosku przez sąd.

Tym samym charakterystyczną cechą upadłości instytucji kredytowych jest zapewnienie zarządcy arbitrażu.

Jeżeli mówimy o procedurach upadłościowych dla instytucji kredytowych, to tutaj stosowane są tylko następujące procedury: postępowanie nadzorcze i upadłościowe. Ustawa nie ustanawia żadnych specjalnych wymagań dotyczących procedury monitoringu.

Wykład nr 4. Strategia i taktyka zarządzania antykryzysowego

1. Rola strategii w zarządzaniu antykryzysowym

W cyklu życia każdego przedsiębiorstwa możliwy jest kryzys, który może wystąpić na absolutnie wszystkich etapach rozwoju. Kryzysy mogą być różne, ale jeśli sytuacja w przedsiębiorstwie jako całości jest już negatywna, to nawet krótkotrwały i lokalny kryzys może prowadzić do poważnych konsekwencji. Aby temu zapobiec, konieczne jest opracowanie skutecznego systemu zarządzania, zawierającego środki do przewidywania i zapobiegania negatywnym sytuacjom. Wielu badaczy uważa obecnie, że każde zarządzanie powinno być antykryzysowe. Główne miejsce w zarządzaniu antykryzysowym zajmuje strategia rozwoju przedsiębiorstwa.

Jeśli spojrzymy na pojęcie strategii w perspektywie ogólnej, to jest to pewien kierunek rozwoju przedsiębiorstwa nastawiony na długofalową perspektywę, obejmującą wszystkie aspekty jego otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego, który służy realizacji jego celów. Cechą strategii w zarządzaniu antykryzysowym jest wyraźna koncentracja na identyfikacji i zapobieganiu przyczynom kryzysu oraz prawidłowym działaniu przedsiębiorstwa w sytuacjach kryzysowych. Dobrze sformułowana strategia pozwala uniknąć wielu sytuacji kryzysowych lub wygładzić jej przebieg w organizacji. W rzeczywistości jest to plan działania na określony czas, który pozwala w jak największym stopniu uniknąć niebezpiecznych sytuacji i skierować organizację na ścieżkę wzrostu i umacniania jej pozycji na rynku.

Z reguły organizacja na różnych etapach swojego istnienia staje przed różnymi alternatywami, z których jedne zapewniają osiąganie efektywnych wyników, inne prowadzą do sytuacji kryzysowych i negatywnych konsekwencji.

Strategia pozwala skupić się na pewnym zakresie szans i odrzucić te, które mogą być potencjalnie niebezpieczne dla zrównoważonego rozwoju i funkcjonowania organizacji.

Z reguły strategia powstaje w dużych organizacjach i firmach, których działania w zasadzie opierają się na strategii. Dla małych organizacji, które w przeważającej części świadczą usługi domowe i domowe, głównym celem jest przetrwanie w konkurencji. Ale duży rozmiar organizacji determinuje również duży kompleks obszarów branych pod uwagę przy określaniu strategii.

Skład strategii w zarządzaniu antykryzysowym, co do zasady, obejmuje następujące elementy.

1. Zakres organizacji i główne kierunki jej rozwoju. Niezbędne jest określenie cech zajmowanego segmentu rynku dla jego skutecznej analizy i możliwości zapobiegania kryzysom.

2. Cele organizacji. Dla zarządzania antykryzysowego największe znaczenie mają cele w długim okresie, od których zależy kierunek rozwoju organizacji. Definicja celów determinuje wszystkie dalsze działania mające na celu opracowanie strategii.

3. Określenie metod i form realizacji celów. Jest to niezwykle ważny punkt, ponieważ tutaj przeprowadza się wyszukiwanie i wybór alternatyw. Całe funkcjonowanie organizacji zależy od tego, jaki będzie program osiągnięcia rezultatu.

Ważne jest rozważenie tych metod z punktu widzenia bezpieczeństwa działań organizacji i celowości w stosunku do dostępnych zasobów.

4. Polityka personalna. Określa wewnętrzną strukturę personelu organizacji, poziom relacji między działami i działami.

5. Organizacja procesu produkcyjnego. Z punktu widzenia zarządzania kryzysowego jest to bardzo ważny etap, ponieważ obejmuje podział zasobów, ocenę bazy technicznej, wyposażenie organizacji w nowoczesne technologie itp. Często powstają kryzysy w organizacjach spowodowane przyczynami wewnętrznymi ze względu na komplikacje w procesie produkcyjnym wynikające z irracjonalnego wykorzystania istniejących środków.

6. Ocena wewnętrznego i zewnętrznego otoczenia biznesowego. Należy zauważyć, że cała działalność organizacji zależy od jakości analizy, ponieważ strategia tworzona jest właśnie na podstawie tych danych. Badanie otoczenia biznesowego ma ogromne znaczenie zarówno dla organizacji, które dopiero wchodzą na rynek, jak i dla organizacji, które rewidują swoją strategię z powodu kryzysu lub z innych powodów.

7. Opracowanie programu marketingowego. W nowoczesnych warunkach jest to integralna część każdej strategii, nie mówiąc już o zarządzaniu antykryzysowym.

Strategia w zarządzaniu antykryzysowym jest swego rodzaju gwarancją stabilnego rozwoju organizacji. Oczywiście nie można powiedzieć, że strategia pozwala całkowicie uniknąć kryzysów. Pozwala tylko zmniejszyć odsetek ich występowania, a w przypadku wystąpienia objawów, zapewnić ich przezwyciężenie tak szybko i bezboleśnie, jak to możliwe. Ponadto strategia pozwala na skrócenie czasu na podjęcie decyzji o sposobie wyjścia z kryzysu, co jest istotnym czynnikiem.

2. Opracowanie strategii antykryzysowej w organizacji

Strategia antykryzysowa ma na celu przede wszystkim identyfikację i eliminację przyczyn sytuacji kryzysowych. Główne miejsce zajmuje tutaj ocena wewnętrznego i zewnętrznego otoczenia biznesowego w celu określenia najbardziej niebezpiecznych obszarów. Trafność i dokładność informacji ma ogromne znaczenie, ponieważ od tego zależy określenie rzeczywistej sytuacji organizacji. Diagnoza otoczenia biznesowego to pierwszy krok w opracowaniu strategii antykryzysowej organizacji.

Ocena i analiza otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa. Jest to dość skomplikowana praca, ponieważ konieczne jest przeanalizowanie dużej liczby czynników i określenie stopnia ich wpływu na organizację.

Często masz do czynienia z dużą ilością informacji, co utrudnia badania, ale jest to konieczne dla wiarygodności analizy. Kolejną trudnością jest duża dynamika otoczenia zewnętrznego we współczesnym świecie, co pozwala mówić o trafności uzyskanych danych przez dość krótkie okresy.

Generalnie w środowisku zewnętrznym można wyróżnić dwa składniki - mikrośrodowisko i makrootoczenie.

Ocena mikrośrodowiska. Do mikrootoczenia zalicza się podmioty gospodarcze mające bezpośredni wpływ na działalność organizacji:

1) państwo;

2) dostawcy;

3) konsumenci;

4) konkurencyjne środowisko;

5) zasoby ludzkie.

Państwo wpływa na każdą organizację w postaci różnych wymogów i aktów prawnych (wpływ bezpośredni) oraz podatków (wpływ pośredni).

Każda organizacja realizuje swój proces produkcyjny w oparciu o wykorzystanie różnych zasobów. Wchodzą do organizacji przez dostawców. Dlatego organizacja może być dość zależna od dostawców, zwłaszcza gdy zasoby są ograniczone i niewielkie. Analizę w tym przypadku należy sprowadzić do pozyskania jak największej ilości informacji, aby stworzyć optymalny poziom relacji i, co ważne, zapewnić taki poziom kosztów zasobów, który nie spowoduje kryzysu finansowego.

Przyciągnięcie konsumenta jest głównym sposobem osiągnięcia głównego celu każdej organizacji - osiągnięcia zysku. Rynek konsumencki wpływa na strukturę organizacji, jej strategię i postawy. Oceniając konsumentów, należy wziąć pod uwagę wiele czynników i cech:

1) cechy demograficzne: grupa wiekowa, płeć, dziedzina działalności;

2) cechy społeczno-psychologiczne: gusta, preferencje, zainteresowania konsumentów;

3) stopień świadomości konsumentów na temat rynku i produktu;

4) wielkość zakupów dokonywanych przez klientów;

5) wrażliwość konsumentów na cenę towaru itp.

Ocena otoczenia konkurencyjnego staje się obecnie wręcz odrębnym obszarem. Jest to szczególnie prawdziwe we współczesnych warunkach rynkowych. Przy opracowywaniu strategii antykryzysowej bardzo ważna jest ocena wszystkich możliwych konkurentów. Ma to tak ogromne znaczenie również dlatego, że obecnie wielu konkurentów ucieka się do nielegalnych działań, co może doprowadzić organizację do kryzysu, a nawet bankructwa. Główne trudności, które mogą pojawić się w związku z konkurencją: kryzys spowodowany brakiem zasobów; kryzys spowodowany brakiem popytu na produkty; utrata wizerunku organizacji.

Ponadto strategia antykryzysowa powinna obejmować nie tylko ochronę przed konkurencją, ale także własne działania organizacji w konkurencji. Aby to zrobić, konieczne jest zbadanie mocnych i słabych stron konkurencyjnych jednostek i organizacji.

Ocena otoczenia makro. Należą do nich czynniki, które pośrednio wpływają na organizację:

1) polityczny;

2) ekonomiczne;

3) społeczne;

4) technologiczne.

Czynnik polityczny oceniany jest pod kątem stabilności i zmian w ustawach.

Analiza sytuacji gospodarczej dostarcza danych o rozmieszczeniu i dostępności zasobów na rynku. Tutaj ważna jest analiza nie tylko gospodarki krajowej, ale całego rynku światowego jako całości. Czynniki społeczne to poziom dochodów ludności, poziom płac, obecność w społeczeństwie niektórych grup (biednych, średnich, bogatych) itp.

Ocena technologii jest niezbędna do stworzenia odpowiedniego poziomu technologii w jednostkach produkcyjnych organizacji.

Ocena i analiza środowiska wewnętrznego. Środowisko wewnętrzne organizacji to złożony kompleks składający się z wielu elementów:

1) zarządzanie;

2) dział finansowy;

3) dział produkcji;

4) dział marketingu;

5) personel;

6) dział transportu.

Podczas opracowywania strategii antykryzysowej każdy element musi być dokładnie zbadany, aby zidentyfikować wyzwania i możliwości.

Po zdiagnozowaniu otoczenia biznesowego opracowywana jest sama strategia. Procesowi temu towarzyszy również rewizja misji i postaw organizacji. Strategia antykryzysowa powinna zawierać optymalny zestaw środków służących wyprowadzeniu organizacji z kryzysu, uwzględniający wszystkie dostępne możliwości. Najczęściej w okresie wychodzenia z kryzysu konieczne jest dokonanie znaczących korekt w niektórych działach i komunikacji organizacji.

Ale można to zrobić tylko na podstawie danych o stanie biznesu, które są podstawą do opracowania strategii antykryzysowej.

3. Wdrożenie wybranej strategii antykryzysowej

Strategia antykryzysowa może obejmować różne obszary: redukcję kosztów, eliminację niektórych działów, zmniejszenie wielkości produkcji, przyciągnięcie dodatkowych zasobów itp. Ale w każdym razie jest to zestaw środków, które prowadzą do pozytywnego wyniku tylko wtedy, gdy wybrana antykryzysowa strategia kryzysowa jest prawidłowo wdrożona.

Realizacja strategii obejmuje kilka etapów:

1) zatwierdzenie wybranej strategii antykryzysowej, jej koordynację z celami organizacji;

2) informowanie pracowników organizacji i prowadzenie prac przygotowawczych w celu szybszej i skuteczniejszej realizacji strategii antykryzysowej;

3) zapewnienie poziomu finansowego organizacji niezbędnego do przeprowadzenia zmian (pożyczki, pożyczki itp.);

4) doprowadzenie produkcji i innych procesów do poziomu odpowiadającego wybranej strategii.

Skala zmian zależy od wielkości kryzysu i przyczyn, które go spowodowały. Jeśli musisz podjąć decyzję o zmianie struktury organizacyjnej organizacji, to z oczywistych względów będzie to wymagało więcej czasu i wysiłku. Jednak niezależnie od skali nowej strategii konieczne jest zapewnienie wysokiego poziomu kontroli nad jej realizacją. Należy również wziąć pod uwagę, że mogą wystąpić pewne przeszkody w realizacji strategii: brak zasobów i funduszy, opór personelu, ograniczenia czasowe itp. Wszystkie te czynniki należy uwzględnić na etapie opracowywania antykryzysu należy opracować strategię i środki w celu ich wyeliminowania. W przeciwnym razie realizacja strategii, zwłaszcza tych związanych z dużymi zmianami (np. reorganizacja), może zostać odłożona w nieskończoność, co wyraźnie nie przyniesie korzyści organizacji.

Wiele zależy od aparatu zarządzania organizacją. Mówimy nie tylko o szefach i kierownictwie, ale także o menedżerach średniego i niższego szczebla, od których często zależy natychmiastowy wynik. Wynika to z faktu, że proces wdrażania strategii, co do zasady, podzielony jest na kilka okresów sprawozdawczych, po których odbywa się spotkanie i sporządzany jest raport z osiągniętych wyników.

W praktyce w międzyczasie menedżerowie często muszą podejmować samodzielne decyzje, których racjonalność i skuteczność zależy od ich poziomu zawodowego. Poziom ten determinują nie tylko umiejętności, ale także umiejętności nabyte w wyniku przeszłych doświadczeń. Wiele organizacji woli zatrudniać młodszych pracowników, ale te z doświadczeniem zawodowym są preferowane przez organizację.

Ponadto dla pomyślnej realizacji strategii antykryzysowej ważna jest ścisła interakcja i współpraca różnych działów i poziomów organizacji, ponieważ w niedalekiej przyszłości głównym zadaniem, które należy rozwiązać, jest wyjście z kryzysu.

W procesie wdrażania obranej strategii antykryzysowej często bardzo dużo decyduje terminowość i dostępność informacji. W nowoczesnych warunkach w organizacjach otwierane są specjalnie działy informacyjne, których zadaniem jest dostarczanie innym działom wszelkich niezbędnych danych oraz monitorowanie raportowania. Strategia to plan i niemożliwe jest przewidzenie i zaplanowanie sytuacji i procesów z absolutną dokładnością. Dlatego tak ważne jest monitorowanie postępów realizacji strategii na wszystkich jej etapach, a w razie problemów stosowanie wariantów alternatywnych. To kolejna charakterystyczna cecha strategii antykryzysowej – musi mieć tak zwaną opcję awaryjną. Faktem jest, że w trakcie realizacji wybranej strategii mogą pojawić się różne trudności, które ujawnią luki w planowaniu. Jasne jest, że nie możemy zatrzymywać się w środku, ale podjąć zdecydowane kroki w celu rozwiązania tych problemów. Jest to możliwe przy planowaniu i opracowywaniu strategii, kiedy zauważa się najsłabsze punkty.

Kluczem do skutecznej realizacji strategii antykryzysowej jest stałe monitorowanie jej realizacji. Możliwe, że potrzebne będą dodatkowe środki lub odwrotnie, planowane koszty będą wyższe niż rzeczywiste.

Ostatnim etapem realizacji strategii jest podsumowanie i ocena rezultatów realizacji strategii. Największe zainteresowanie budzi zgodność uzyskanych wyników z celami i założeniami wyznaczonymi w strategii antykryzysowej. To jest ocena skuteczności wybranej strategii antykryzysowej.

4. Organizacja realizacji strategii antykryzysowej

Jeśli organizacja monitoruje stan swojego środowiska wewnętrznego oraz zmiany zachodzące w otoczeniu zewnętrznym, to jest w stanie na czas wykryć zagrożenia dla biznesu i podjąć działania zapobiegające im. W ten sposób znacznie zmniejsza się stopień występowania kryzysu w takich organizacjach. Ale nie da się całkowicie ubezpieczyć. W sytuacji kryzysowej główną trudnością jest czynnik czasu, ponieważ na przywrócenie stabilnej sytuacji często podaje się ściśle ograniczony okres czasu. Dlatego przy opracowywaniu strategii antykryzysowej konieczne jest zaplanowanie wszystkich procesów tak, aby ich realizacja przebiegała równolegle i zajęła jak najmniej czasu. Często sytuacja rozwija się w taki sposób, że po prostu nie ma czasu na przygotowanie podstaw dla innowacji i trzeba podjąć zdecydowane działania, co ma negatywny wpływ przede wszystkim na pracowników organizacji.

Opór personelu to najczęstszy problem podczas wdrażania zmian strategicznych w organizacji. Aby go rozwiązać, konieczne jest połączenie działań psychologicznych ze stymulacją i zachęcaniem pracowników. Czynnikiem psychologicznym jest to, że wielu pracowników martwi się o swoją przyszłą pozycję w organizacji. Kierownictwo musi zadbać o zapewnienie pracownikom gwarancji. Jeśli chodzi o zachęty, zarząd musi zachować szczególną ostrożność, ponieważ w sytuacji kryzysowej środki z reguły są zawsze niewystarczające. Zazwyczaj w średnich i małych organizacjach takich trudności z pracownikami jest mniej niż w dużych. Dlatego w dużych organizacjach trzeba używać władzy i autorytetu, aby osiągnąć rezultaty.

Często do realizacji strategii antykryzysowej zapraszani są specjaliści z zewnątrz, zwłaszcza że w nowoczesnych warunkach istnieją specjalne agencje i firmy świadczące takie usługi; Są to różnego rodzaju konsultanci i specjaliści. Mogą być również zaangażowani w tworzenie samej strategii antykryzysowej. Najlepiej byłoby jednak, gdyby zaproszeni eksperci nie kierowali bezpośrednio całym procesem rozwoju i wdrażania, a jedynie świadczyli usługi doradcze.

Proces wdrażania strategii antykryzysowej należy przemyśleć szczegółowo z wyprzedzeniem: konieczne jest sporządzenie harmonogramu, wyznaczenie osób odpowiedzialnych, podział odpowiedzialności i zadań pomiędzy departamenty i piony. W praktyce zawsze obserwuje się odchylenia od harmonogramu – w większym lub mniejszym stopniu. Przed rozpoczęciem wdrożenia konieczne jest przeprowadzenie prac przygotowawczych, podczas których konieczne jest ścisłe rozłożenie odpowiedzialności pomiędzy podwładnych. Jeśli planowane są poważne zmiany w składzie personalnym organizacji, to najlepiej dokonać ich na początkowych etapach wdrażania strategii. Z reguły zaangażowani są nowi pracownicy, którzy muszą zapewnić odpowiedni poziom interakcji z resztą personelu, aby szybko wejść na ścieżkę.

5. Cele i funkcje marketingu w zarządzaniu antykryzysowym

Aby rozpatrywać marketing w świetle zarządzania kryzysowego, konieczne jest dokonanie jego ogólnej oceny. Działalność marketingowa sprowadza się do badania rynku podaży i popytu oraz późniejszego opracowania programu organizacji działań na rynku.

Głównym celem marketingu jest określenie wielkości popytu na produkt, który wyraża się wielkością sprzedaży tego produktu oraz jego udziałem w rynku. Główną zasadą jest orientacja na klienta, jego zainteresowania i potrzeby. Marketing nie ogranicza się jednak do badania i tworzenia rynku popytu. W rzeczywistości jego wartość jest znacznie wyższa. Na przykład reklama, która jest jednym z głównych środków przyciągania konsumentów, jest również integralną częścią usługi marketingowej.

Obecnie marketing jest integralną częścią zarządzania kryzysowego. Strategia organizacji, jej polityka cenowa, wielkość produkcji i produkcji, poszerzanie asortymentu produktów - to tylko niewielka część zastosowania marketingowego. W czasie kryzysu, kiedy tak ważne jest opracowanie skutecznej strategii antykryzysowej, dużą wagę przywiązuje się do badań marketingowych jako sposobu diagnozowania szans i pozycji rynkowych organizacji, jej mocnych i słabych stron oraz badania szans i zagrożeń z rynku.

W celu zapewnienia niezbędnego poziomu zarządzania antykryzysowego konieczne jest rozważenie zestawu narzędzi marketingowych, które w istocie są czynnikami infrastruktury rynkowej.

1. Produkt - produkty i usługi produkowane przez firmę i oferowane konsumentowi.

Menedżer musi mieć informacje o zapotrzebowaniu rynku na produkt i jego znaczeniu. Jeśli kryzys w organizacji powstał z powodu braku popytu na produkt lub usługę, warto przejrzeć proponowany asortyment. Dotyczy to organizacji zajmujących się produkcją towarów sezonowych - z reguły produkcja jednego rodzaju produktu (na przykład lodów) w zimie jest kilkakrotnie zmniejszana z oczywistych powodów. Pozwala to na dostarczenie rzeczywistych towarów bez utraty pieniędzy.

2. Cena to kwota, jaką konsument płaci za produkt.

W obszarze zarządzania kryzysowego polityka cenowa organizacji jest bardzo ważna, ponieważ w dużej mierze od niej zależy stabilna sytuacja finansowa firmy. Właściwa polityka cenowa jest możliwa jedynie poprzez badanie popytu konsumenckiego i podaży konkurencyjnych firm.

3. Miejsce produktu na rynku - obejmuje to metody dystrybucji towarów na rynku, reprezentujące zajęcie najkorzystniejszych pozycji pod względem dostępności dla kupującego.

4. reklama - wpływ na konsumenta w celu przyciągnięcia go do zakupu określonego produktu. W ostatnich dziesięcioleciach reklama nabrała ogromnej skali i odpowiednio zarządzana może nawet pomóc w przezwyciężeniu kryzysu.

Wykorzystanie tych narzędzi na konkretnym rynku i dla określonych rodzajów towarów pozwala określić rzeczywisty potencjał marketingowy organizacji oraz zagrożenie dla niej ze strony rynku, co jest niezwykle ważne przy opracowywaniu strategii zarządzania kryzysowego.

Możliwości marketingowe organizacji są mierzone za pomocą pojęć rynkowych, takich jak cena, popyt i podaż. To ich skumulowane uwzględnienie odzwierciedla wpływ praw ekonomicznych na rynek i ich ewentualny wpływ na stan organizacji.

Marketing w rozwoju polityki antykryzysowej oprócz badań rynkowych uwzględnia również otoczenie wewnętrzne organizacji, czyli:

1) potencjał techniczny i technologiczny;

2) potencjał zasobów;

3) technologia informacyjna;

4) praca personelu;

5) cechy procesu produkcyjnego;

6) poziom zarządzania i kontroli.

Są to struktury, od których zależą cechy jakościowe i ilościowe produktu; są one również badane pod kątem możliwych powikłań, aby można je było wyeliminować w odpowiednim czasie.

Jednak głównym zadaniem marketingu w zarządzaniu kryzysowym jest badanie zewnętrznego otoczenia rynkowego organizacji, przede wszystkim mikrośrodowiska. Mówimy o tak ważnych tematach jak dostawcy, konkurencja, partnerzy. Wiele zależy od ich kompetencji i rzetelności, zwłaszcza gdy organizacja znajduje się w kryzysie. Konieczna jest analiza istniejących powiązań i relacji oraz tworzenie nowych, korzystnych warunków.

Dużym plusem będzie badanie strategii konkurentów, ich taktyki i zachowań na rynku.

Do zadań zarządzania antykryzysowego należy również monitorowanie stanu rozwoju urządzeń i technologii w celu utrzymania konkurencyjności organizacji i poprawy jakości produktów. Ta obserwacja jest również zawarta w funkcjach marketingu; obejmuje to nie tylko rozwój naukowy i technologiczny, ale także zmiany społeczne, polityczne, kulturowe, na które organizacja jest bardzo wrażliwa w czasie kryzysu.

Jak wiadomo, informacje odgrywają odrębną rolę w zarządzaniu antykryzysowym. Służby marketingowe mają za zadanie zbadać stan sytuacji na poszczególnych rynkach (w tym na świecie), w regionach kraju i na całym świecie. Ponadto należy wziąć pod uwagę fakt, że we współczesnym świecie stopień konkurencji jest bardzo wysoki, dlatego ważne jest badanie nie tylko rynku i różnych czynników składających się na otoczenie społeczno-gospodarcze, ale także szczególnie ważna jest analiza samej technologii zarządzania: systemy zarządzania, planowanie, prognozowanie, praca z personelem, umiejętności reklamowe itp.

6. Kształtowanie strategii marketingowych w zarządzaniu antykryzysowym i ich klasyfikacja

Opracowanie strategii w zarządzaniu kryzysowym samo w sobie jest procesem złożonym i czasochłonnym. Strategia marketingowa jest jednym z przewodnich działań organizacji, ponieważ determinuje zachowanie organizacji na rynku, które musi wytrzymać wiele negatywnych czynników środowiskowych. Celem strategii marketingowej jest zajęcie organizacji o najkorzystniejszej pozycji na rynku, a także zestaw środków zapewniających osiągnięcie tej pozycji. Ten cel można ogólnie nazwać fundamentalną podstawą strategii marketingowej; oprócz tego można postawić inne zadania, które są dynamiczne i w trakcie realizacji strategii są dostosowywane zgodnie z rzeczywistymi warunkami rynkowymi.

Strategia marketingowa w jej tworzeniu przechodzi przez 4 główne etapy:

1) analiza szans marketingowych organizacji – ocena mocnych i słabych stron organizacji, jej korzyści z funkcjonowania na danym rynku, możliwych zagrożeń i ryzyka;

2) wybór funkcjonujących rynków – uwzględnienie pozytywnych i negatywnych stron rynku, jego składu konsumenckiego, zapotrzebowania na produkty, w których organizacja się specjalizuje i oczywiście analiza podaży i popytu;

3) opracowanie głównych postanowień programu marketingowego - kształtowanie polityki cenowej, metody wprowadzania towarów na rynek i ich późniejsza dystrybucja, organizowanie kontroli sprzedaży produktów, określanie kampanii reklamowej;

4) zatwierdzanie i wdrażanie programów marketingowych – uzasadnienie wygenerowanych programów pod kątem zarządzania antykryzysowego i ogólnej strategii organizacji.

Ponieważ konieczne jest rozważenie strategii marketingowych z zakresu zarządzania antykryzysowego, należy zauważyć, że zajmują one znaczące miejsce w ogólnej strategii antykryzysowej i często decydują o wychodzeniu organizacji z kryzysu.

Strategie marketingowe są najwygodniej klasyfikowane według cech; W świetle tego, co zostało powiedziane, można przedstawić następującą klasyfikację.

1. Strategie rynkowe:

1) strategia mająca na celu zajęcie większego udziału w rynku;

2) strategia mająca na celu uzyskanie (przechwycenie) przewag konkurencyjnych;

3) strategię związaną z rozwojem nowego rynku.

Strategie rynkowe skupiają się na osiągnięciu przez organizację trwałej i najkorzystniejszej pozycji na rynku. Głównym kryterium oceny pozycji organizacji na rynku jest jej udział w tym rynku.

2. Strategie integracji:

1) strategia makroekonomiczna;

2) mikroekonomiczny;

3) regionalne;

4) wewnątrzbranżowe;

5) międzysektorowe;

6) strategię sektora produkcyjnego;

7) strategia sfery nieprodukcyjnej.

3. Strategie antykryzysowe:

1) strategię mającą na celu zapobieżenie upadłości;

2) strategię wyjścia z sytuacji kryzysowej;

3) strategia mająca na celu wyeliminowanie skutków kryzysu.

4. Strategie dla czynników produkcji:

1) strategię czynników produkcji;

2) strategię czynników finansowych;

3) strategia czynników inwestycyjnych;

4) strategia czynników personalnych;

5) strategia czynników informacyjnych.

Powyższe strategie (integracyjne, antykryzysowe i dotyczące czynników produkcji) są w istocie przygotowaniem społeczno-gospodarczych i prawnych podstaw dla planowanych poważnych przekształceń.

5. Strategie marketingowe:

1) towar;

2) cena;

3) markowe;

4) reklama.

Oczywiście nie jest to pełna lista istniejących strategii - to są główne typy.

Możesz także wyróżnić strategie w zależności od wielkości organizacji, struktury rynku itp.

7. Wykorzystanie narzędzi marketingowych w zarządzaniu kryzysowym

Marketing to nie tylko system monitorowania i analizy otoczenia rynkowego, ale także system zarządzania.

Oczywiście nie jest to priorytetowa struktura zarządzania w organizacji, ale należy zauważyć, że w zależności od etapu zarządzania antykryzysowego wykorzystywane są określone narzędzia marketingowe.

W świetle tego można wyróżnić 3 główne stany: zarządzanie przedkryzysowe, zarządzanie kryzysowe i zarządzanie pokryzysowe.

1. Zarządzanie przedkryzysowe. Na tym etapie głównymi zadaniami marketingu jest zapobieganie sytuacji kryzysowej i budowanie podstawowych planów strategicznych.

Główne elementy sterujące to:

1) strategie mające na celu zapobieganie kryzysom;

2) plany strategiczne organizacji, biznes plany, przygotowanie kampanii reklamowych;

3) tworzenie podstawowych strategii marketingowych (rynkowych i strategii marketingowych);

4) opracowanie programów stymulujących i motywujących pracę;

5) diagnostykę stanu otoczenia biznesu i czynników ryzyka;

6) opracowanie programu decyzyjnego.

Metody takie pozwalają na badanie głównych trendów społeczno-gospodarczych, zdobywanie doświadczenia, które w przyszłych okresach pozwala na szybszą i skuteczniejszą reakcję na pojawienie się różnych sytuacji na rynku oraz przy pomocy różnych narzędzi zarządzania pozwala na uniknąć negatywnych konsekwencji.

2. Zarządzanie kryzysowe. Głównym celem jest jak najszybsze i możliwie bezbolesne wyjście z kryzysu. Sterownica:

1) strategie i programy antykryzysowe wychodzenia z kryzysu;

2) strategie mające na celu zmniejszenie negatywnego wpływu kryzysu na stan organizacji;

3) plany i strategie opracowane dla każdej konkretnej sytuacji (jeśli kryzys jest wystarczająco głęboki);

4) programy minimalizacji kosztów;

5) diagnostyka najbardziej niestabilnych struktur.

W obszarze zarządzania marketingowego pierwszeństwo mają programy sytuacyjne, ponieważ są one lepiej dostosowane do konkretnych warunków, a przez to bardziej efektywne.

3. Zarządzanie pokryzysowe. Nacisk kładziony jest na rehabilitację i stabilizację organizacji:

1) programy stabilizacyjne;

2) strategie mające na celu aktualizację obszarów problemowych;

3) strategie mające na celu ocenę mocnych i słabych stron organizacji, a także poszukiwanie nowych możliwości rynkowych;

4) innowacyjne struktury biznesowe.

W zarządzaniu antykryzysowym ważne miejsce zajmuje takie narzędzie marketingowe, jak struktury informacyjne i komunikacyjne.

Informacja zajmuje obecnie wiodącą pozycję w zarządzaniu, zwłaszcza w zarządzaniu antykryzysowym, gdzie tak ważna jest terminowa i dokładna ocena sytuacji.

Ponieważ sam marketing implikuje badanie rynku, jasne jest, że jakość otrzymywanych informacji jest na pierwszym miejscu, ponieważ opracowywane są strategie antykryzysowe, a decyzje podejmowane są na podstawie otrzymanych danych.

Komunikacja Jest to sposób przepływu informacji, przez który nawiązywane są połączenia. W zarządzaniu antykryzysowym komunikacja jest środkiem oceny i przenoszenia informacji, głównie dla usług marketingowych; a dokładniej, komunikacja jest głównym narzędziem marketingowym do pracy z informacją. Wykorzystywane są głównie zewnętrzne rodzaje komunikacji - bezpośrednia interakcja ze strukturami rynkowymi, mediami i ludnością.

Oczywiście jest też komunikacja wewnętrzna – są to relacje między działami i działami organizacji), ale priorytet nadal mają te zewnętrzne. W pracy z informacją duże znaczenie mają metody jej wykorzystania i przetwarzania. Efektywność użytkowania zależy od wyposażenia organizacji w środki techniczne i najnowsze osiągnięcia, które znacznie skracają czas przetwarzania i poprawiają jakość uzyskiwanych danych.

W zarządzaniu antykryzysowym dramatycznie wzrasta rola skutecznej komunikacji, gdyż poprawność i kierunek działań zależą od rzetelności i aktualności informacji. Mówiąc o narzędziach marketingowych w zarządzaniu antykryzysowym, nie można nie wspomnieć o reklamie jako najbardziej powszechnym i skutecznym środku komunikacji. Reklama to rodzaj komunikacji, który działa na rynku i zapewnia przepływ towaru do konsumenta poprzez dostarczanie informacji o głównych cechach towaru – oczywiście tych najbardziej pozytywnych. Reklama ustanawia relację między producentem a konsumentem, będąc tym samym środkiem zarządzania zapewniającym rozwój produkcji i relacji rynkowych.

8. „New Deal” F.D. Roosevelta – program wyprowadzenia amerykańskiej gospodarki z kryzysu

Aby odsłonić główne postanowienia New Deal, konieczne jest dokonanie ogólnej oceny ówczesnej gospodarki amerykańskiej.

W latach dwudziestych XX wieku nastąpił wzmożony rozwój przemysłu i handlu w Ameryce. Pojawił się jednak poważny problem – zabrakło środków na obieg. W 1920 r. kwota gotówki wynosiła 1929 mln dolarów – mimo że wielkość PKB wynosiła 1910 mld dolarów. Aby w jakiś sposób przyspieszyć proces obrotu gotówkowego, zaczęto stosować różne metody, z których najbardziej rozpowszechnionym był kredyt konsumencki. To jednak tylko pogorszyło sytuację, gdyż banki udzielały kredytów bez pozostawiania rezerw. W rezultacie 104 października 29 r. wybuchł kryzys zwany Wielkim Kryzysem. Zbankrutowało ponad 1929 banków z łącznym wolumenem depozytów wynoszącym około 2 miliarda dolarów. Amerykański PKB spadł ze 000 miliardów dolarów do 2,8 miliardów dolarów w ciągu zaledwie 104 lat – od 56 do 4 roku.

W 1932 Partia Demokratyczna, kierowana przez F.D. Roosevelta, wygrała wybory prezydenckie; zaproponował krajowi szereg reform zwanych New Deal. Sytuacja gospodarcza w kraju była taka, że ​​potrzeba reformy sektora kredytowo-finansowego była oczywista. Za sugestią Roosevelta zaproponowano Kongresowi „Ustawę o bankowości nadzwyczajnej”. Jego główne punkty były następujące:

1) banki otrzymały pożyczki z Systemu Rezerwy Federalnej;

2) otwarcie banków było dozwolone tylko wtedy, gdy ich stan został oceniony jako „zdrowy”;

3) Ministrowi Finansów przyznano prawo przeciwdziałania napływowi depozytów;

4) wprowadzono zakaz wywozu złota;

5) wprowadzono specjalny dekret, zgodnie z którym obywatele USA musieli przekazać rezerwy złota przekraczające 100 USD;

6) jednocześnie dopuszczono emisję nowych banknotów niezabezpieczonych złotem;

7) w następstwie tego rząd F. Roosevelta nałożył embargo na złoto w obiegu między Stanami Zjednoczonymi a innymi krajami.

16 czerwca 1933 r. uchwalono Prawo bankowe, którego podstawą było rozdzielenie funkcji depozytowej i inwestycyjnej banku; Federalna Korporacja Ubezpieczenia Depozytów została utworzona na mocy tego prawa. Na początku 1934 r. około 80% wszystkich amerykańskich banków ubezpieczyło swoje depozyty, biorąc pod uwagę pragnienie większości deponentów posiadania takiej ochrony. Ustawa ustaliła, co następuje: depozyty do 10 tys. dolarów podlegają ubezpieczeniu na 100%, od 10 do 50 tys. dolarów - na 75%, a ponad 50 tys. dolarów - na 50%.

W styczniu 1934 r. nastąpiła dewaluacja dolara, która zmniejszyła zawartość złota o 41%. Szczególną pozycję w systemie reform New Deal zajmowało utworzenie Korpusu Ochrony Zasobów Cywilnych. Za sugestią F. Roosevelta Kongres uchwalił ustawę o wysyłaniu bezrobotnych chłopców z miast do pracy na terenach leśnych.

Wczesnym latem 1933 zbudowano obozy dla 250 18 młodych ludzi w wieku od 25 do 1935 lat z rodzin wspieranych i bezrobotnych weteranów. Do 500 obozy zostały podwojone - do XNUMX tysięcy osób.

Łączna liczba osób, które je odwiedziły to ponad 3 miliony Amerykanów. W rezultacie powstały plantacje leśne - posadzono 200 milionów drzew, zbudowano znaczną liczbę obiektów rekultywacyjnych, mostów i wiele innych.

Na uwagę zasługuje również ustawa o odbudowie przemysłu.

Zgodnie z nim przedsiębiorcy z każdej branży zostali zaproszeni do dobrowolnego spotkania się i opracowania „kodeksów uczciwej konkurencji”, które:

1) ustali wielkość produkcji;

2) określi poziom płac i długość dnia pracy;

3) rozdzielałaby rynki zbytu pomiędzy poszczególnych konkurentów.

Ustawa o odbudowie przemysłowej wpłynęła również na stosunki pracy:

1) pracownikom przyznano prawo uczestniczenia w układach zbiorowych i związkach zawodowych;

2) określa się trzy główne warunki pracy:

a) minimalna płaca 12-15 USD tygodniowo;

b) maksymalny czas trwania dnia pracy – 8 godzin;

c) praca dzieci jest zabroniona.

Nowy Ład zajął się także kwestiami agrarnymi. Rząd zaproponował rolnikom zmniejszenie areału i pogłowia zwierząt, gwarantując jednocześnie spłatę odsetek od zadłużenia gospodarstw rolnych w wysokości nie większej niż 2 miliardy dolarów.

W polityce agrarnej „Nowy Ład” wdrożono także w ustawie z 1938 r., która wprowadziła pojęcie „zawsze zwykły spichlerz”:

1) wprowadzenie utrzymywania cen poprzez nie niszczenie nadwyżek produktów, lecz przez konserwowanie, wypłacanie rolnikom zaliczki na poczet produktów rolnych, które nie zostały jeszcze sprzedane;

2) politykę dumpingu za granicę w eksporcie pszenicy, bawełny i innych towarów, zachęcającą rolników poprzez wydawanie premii importowych.

F. D. Roosevelt jest szczególnie dumny z tego, że udało mu się przekonać Kongres USA o potrzebie utworzenia specjalnej Administracji doliny rzeki. Tennessee (TVA). Stan rzeczy w tym dużym regionie był opłakany. Korporacja Państwowa TVA musiała zorganizować produkcję energii elektrycznej (w oparciu o budowę kaskady elektrowni wodnych), poradzić sobie z erozją gleby i prowadzić masowe plantacje leśne. Wyniki TVA:

1) utworzenie kolejnych 20 zapór oprócz 5, które wcześniej istniały w Tennessee;

2) tworzenie żeglugi na rzece;

3) wzrost dochodów ludności regionu;

4) poprawa rolnictwa, gleb i lasów.

Po ożywieniu gospodarki amerykańskiej w 1933 r. nastąpiła gwałtowna zmiana w strukturze wydatków federalnych: po raz pierwszy na poziomie rządu federalnego pojawił się budżet socjalny.

Wdrażając reformy New Deal, zespół Roosevelta miał nadzieję na odnowienie gospodarki kraju i uwolnienie go od takich kryzysów. Ale nie można mówić o całkowitym osiągnięciu tych celów.

9. Antykryzysowa orientacja reform L. Erharda

Ludwig Erhard (1897-1977), naukowiec i polityk, drugi kanclerz RFN, zasłużenie nazywany jest „architektem niemieckiego cudu”. Stan gospodarki Niemiec Zachodnich w okresie powojennym był w bardzo złym stanie - prawie cały przemysł był zniszczony, kondycja finansowa była ogólnie w fatalnym stanie. Ilość pieniądza w obiegu była wielokrotnie większa niż rezerwy towarów gotówkowych. Inflacja osiągnęła 600% w porównaniu do poziomu przedwojennego. Ponadto pogłębił się kryzys mieszkaniowy.

W takich warunkach L. Erhard opracowywał i przeprowadzał reformy mające na celu wyprowadzenie kraju z najgłębszego kryzysu gospodarczego i społecznego. Teoretyczną podstawą reform antykryzysowych była koncepcja „społecznej gospodarki rynkowej” opracowana przez L. Erharda.

L. Erhard wyszedł od idei silnego państwa jako siły „stanowiącej”, „rządzącej” i „regulującej” zdolnej do kształtowania społeczeństwa. Państwo aktywnie uczestniczyło w procesach gospodarczych, ale kierunek i charakter interwencji koncentrowały się ściśle na kształtowaniu gospodarki rynkowej opartej na prywatnej własności środków produkcji, chronionej przez prawodawczy system władzy. Państwo udzieliło wsparcia przemysłom przeżywającym trudności, zwłaszcza węglowemu i elektrotechnicznemu, a także hutnictwu. Inwestorom i przedsiębiorcom przyznano ulgi podatkowe.

W lipcu 1948 r. przeprowadzono reformę monetarną. Celem było pozbycie się zdeprecjonowanych pieniędzy i stworzenie twardej waluty. Dekret wprowadził nowe pieniądze - marki niemieckie. Każdy mieszkaniec otrzymał 40 marek. Połowę dostępnych oszczędności i gotówki pozwolono wymienić w stosunku 1:10, a drugą połowę zamrożono i wymieniono w stosunku 1:20. Ostatecznie wielkość podaży pieniądza (gotówka i depozyty bankowe) została zmniejszona o ponad 14 razy.

Następnie przeprowadzono reformę cen. Zgodnie z ustawą o zasadach struktury gospodarczej i polityki cenowej uwolniono ceny, zniesiono administracyjny podział zasobów oraz liczne dokumenty normatywne regulujące dotychczas stosunki gospodarcze.

Po pewnym czasie przyjęto także akty prawne dotyczące polityki kredytowej i podatkowej, dekrety antymonopolowe, antykartelowe itp.

L. Erhard podjął zdecydowane działania w celu wzmocnienia pozycji Niemiec na rynku światowym. I udało mu się – eksport prawie się potroił. W odniesieniu do rynku krajowego podjęto działania mające na celu jego ochronę przed zewnętrznymi konkurentami. Dużo uwagi poświęcono rozwojowi małych i średnich przedsiębiorstw. Należy zauważyć, że planowanie indykatywne (kontraktowe) również odegrało pozytywną rolę w przezwyciężeniu kryzysu w Niemczech.

Według badaczy podstawą sukcesu były następujące czynniki:

1) wysoki poziom przygotowania planistów wykorzystujących cały zgromadzony zasób nauk ekonomicznych;

2) wielość alternatyw w doborze metod i narzędzi realizacji tych planów, brak dogmatów i zawężenie podejść;

3) stanowczość i konsekwencję profesjonalnego aparatu państwowego, który celowo realizował przyjęte programy;

4) wypracowanie szerokiego konsensusu narodowego co do głównych celów rozwoju społeczno-gospodarczego w perspektywie krótko- i długoterminowej.

Reformy antykryzysowe przeprowadzone przez L. Erharda nie odniosłyby takiego sukcesu bez aktywnego wsparcia społeczeństwa i udziału obywateli w procesie podejmowania i wdrażania decyzji w kwestiach społeczno-gospodarczych. Zgodnie z prawem w Niemczech utworzono radę ekspertów ds. perspektyw ogólnego rozwoju gospodarczego Niemiec, która opracowała niezbędne wstępne propozycje rządu do podjęcia decyzji gospodarczych i politycznych.

10. Działalność Lee Iacocca w największej korporacji Chrysler

Wybitny amerykański menedżer Lee Iacocca, prezes zarządu Chryslera, zasłynął z tego, że na początku lat 1980-tych. uratował przed upadkiem jedną z „wielkich trzech” korporacji działających w amerykańskim przemyśle samochodowym.

Na początek konieczne jest dokonanie ogólnej oceny stanu firmy w momencie rozpoczęcia działalności Lee Iacocca. W wyższych strukturach kierowniczych nie było spójności organizacyjnej i elementarnej dyscypliny.

Nie było spójnego systemu zarządzania podejmującego decyzje, odbywającego spotkania itp. Nie było też systemu kontroli finansowej. W wyniku tego wśród pracowników panował duch niepewności i konfliktu. Ponadto nie było kontroli nad zachowaniem tajemnic przemysłowych, co doprowadziło do rozwoju szpiegostwa przemysłowego na dość dużą skalę.

Korporacja zmierzyła się z innym poważnym problemem - brakiem zamówień od dealerów; na halach fabrycznych nie było wystarczająco dużo miejsca, aby pomieścić nowe samochody, a jednocześnie gotówka korporacji gwałtownie spadała.

Iacocca rozpoczął swoją karierę od poszukiwania specjalisty ds. finansów. Stali się Geraldem Greenwaldem. Jednak Greenwald ubiegał się o wyższe stanowisko i zaproponował w jego miejsce.

Steve Miller, który był jego dyrektorem finansowym. Następnie Hal Sperlich został zaproszony do pomocy w rozwiązywaniu problemów kadrowych. Kolejnym krokiem było poszukiwanie wysoko wykwalifikowanego specjalisty w dziedzinie jakości samochodów. Iacocca sprowadził do tego zadania Hansa Matthiasa, głównego projektanta Forda, który specjalizował się w kontroli jakości. Przez półtora roku znacznie wzmocnił dyscyplinę w organizacji produkcji w przedsiębiorstwach Chryslera. Ważną rolę w podnoszeniu jakości samochodów odegrał inny specjalista w tej dziedzinie – George Bats, który służył już w korporacji przed przybyciem L. Iacocca. Dla Buts utworzono specjalny dział kontroli jakości.

Oprócz kwestii jakościowych produktów konieczne było pilne uruchomienie usług logistycznych. Do tej pracy został zaproszony Paul Bergmoser, dzięki któremu powstał dość efektywny system logistyczny w korporacji. Następnie Lee Iacocca zajął się kwestiami marketingowymi. Tak więc praca Lee Iacocca polegała na stworzeniu zgranego zespołu specjalistów o wysokim poziomie profesjonalizmu i zdolnych do rozwiązywania zadań o zwiększonej złożoności w sytuacjach krytycznych. Iacocca kierowała się zasadami jedności, osobistego udziału w doborze zespołu, tworzenia w nim silnych relacji, nadawania niezależności i względnej wolności.

Wykład nr 5. Kluczowe czynniki zarządzania antykryzysowego

1. Charakter i klasyfikacja ryzyk zarządzania

Każdy wie, że każda działalność związana z zarządzaniem jest zawsze, ale w różnym stopniu, ryzykowna.

Sama definicja ryzyka ma charakter bardzo wieloczynnikowy i przede wszystkim wiąże się z takimi pojęciami jak: prawdopodobieństwo i niepewność.

ryzyko to kategoria ekonomiczna charakteryzująca stan niepewności w relacjach związanych z produkcją. Ryzyko rozumiane jest także jako prawdopodobieństwo, że organizacja w wyniku prowadzenia jakiejkolwiek działalności utraci część swoich dochodów.

Wielkość straty organizacji to „cena ryzyka”, a sukces lub dodatkowy zysk – „opłata za ryzyko”. Ryzyko jest jednym z kluczowych rezultatów działalności organizacji.

W przypadku ryzyka ekonomicznego możliwe są trzy wyniki:

1) ujemny, w wyniku którego dochodzi do uszkodzenia, ubytku – ubytku;

2) zero;

3) pozytywny, dzięki któremu istnieje korzyść, zysk - zysk.

Na rynku występują niekontrolowane i nieprzewidywalne wahania podaży i popytu; zmiany w polityce publicznej, często prowadzące do niestabilności politycznej w kraju; nie ma gwarantowanego pozytywnego efektu polityki inwestycyjnej w firmie.

W praktyce zarządzania istnieją cechy ryzyka:

1) zasadność ryzyka – prawdopodobieństwo, że mieści się na poziomie normatywnym;

2) akceptowalność ryzyka – prawdopodobieństwo strat i prawdopodobieństwo, że nie przekroczą określonego progu;

3) stopień ryzyka – wielkość ryzyka i jego prawdopodobieństwo. Istnieją cztery stopnie: wysoki, średni, niski i zero;

4) poziom ryzyka – określa się stosunkiem wysokości szkody do kosztów wdrożenia i przygotowania rozwiązania ryzyka. Jest mierzony od zera do jednego. Jeżeli wartość jest wyższa niż jeden, ryzyko uznaje się za nieuzasadnione;

5) prawdopodobieństwo ryzyka – mierzone w przedziale od 0 do 1. Zasadniczo każdy rodzaj ryzyka ma górną i dolną granicę prawdopodobieństwa.

Oto przykłady zarządzania ryzykiem:

1) ryzyko finansowe: wyrażane najczęściej w wysokości utraty rentowności papierów wartościowych na skutek kryzysu finansowego, deprecjacji kursu walutowego oraz prawdopodobieństwa wystąpienia takiej sytuacji;

2) ryzyko inwestycyjne polega na niepewności zwrotu z zainwestowanych środków i otrzymania dochodu;

3) marketingowe ryzyko rozwoju firmy wyraża się utratą udziału w rynku, spadkiem sprzedaży i zysków;

4) ryzyko produkcyjne powstaje w wyniku bieżących kosztów przekraczających biznesplan w wyniku nieprzewidzianych sytuacji: braków materiałów, przestojów urządzeń.

Najczęstsze zagrożenia rozwoju społeczno-gospodarczego kraju.

Gospodarczy:

1) utratę majątku narodu;

2) spadająca konkurencyjność kraju;

3) spadek atrakcyjności inwestycyjnej gospodarki;

4) zmniejszenie udziału PKB per capita;

5) wzrost poziomu inflacji;

Społeczny:

1) spadek poziomu wykształcenia ludności;

2) spadek bezpieczeństwa materialnego ludności;

3) wzrost śmiertelności i zachorowalności ludności;

4) trudna sytuacja demograficzna;

Środowiskowy:

1) zanieczyszczenie środowiska;

2) erozja gleby, wylesianie;

Polityczny:

1) zagrożenie konfliktami narodowymi;

2) moratoria.

Wiele z tych zagrożeń odpowiada sytuacji kryzysowej w gospodarce naszego kraju.

Istnieją ryzyka, które najczęściej powracają w toku działalności przedsiębiorstwa. Obejmują one:

1) ryzyko związane z niekorzystną atmosferą polityczną i gospodarczą w kraju;

2) ryzyko spadku potencjału naukowego;

3) ryzyko utraty prestiżu przedsiębiorstwa;

4) ryzyko spadku jakości produktu;

5) ryzyko utraty zasobów ludzkich;

6) ryzyko zmian czynników zewnętrznych;

7) ryzyko ograniczenia sterowności.

Klasyfikacja ryzyk została przedstawiona w tabeli 1.

Tabela 1

Klasyfikacja ryzyka

2. Zarządzanie ryzykiem antykryzysowym

Sytuacje kryzysowe stwarzają ogromną liczbę zagrożeń. Zagrożenia te są bardzo zróżnicowane pod względem treści, wielkości możliwych strat i źródeł przejawów. W tym zakresie istnieje potrzeba stworzenia systemu zarządzania ryzykiem przy udziale doświadczonych „menedżerów ryzyka”, będących specjalistami w zarządzaniu sytuacjami ryzykownymi.

Za najbardziej obrazowy przykład zarządzania ryzykiem uważa się proces opracowywania i wdrażania decyzji dotyczących zarządzania ryzykiem. Decyzje podejmowane w warunkach niepewności, ale ze znanym prawdopodobieństwem osiągnięcia rezultatu, są uważane za ryzykowne. Celowy proces zarządzania polega na realizacji funkcji zarządzania w logicznej kolejności.

Ryzyko zarządzania badane jest poprzez celowy proces zarządzania, który posiada parametry organizacyjne, ekonomiczne, informacyjne, czasowe, prawne i społeczne. Aspekt informacyjny polega na przekształceniu informacji o źródłach i faktach niepewności, informacji o poziomach prawdopodobieństwa realizacji warunków niepewności w takich procesach jak produkcja i sprzedaż wyrobów. Informacje te są następnie przekształcane we wskaźniki poziomu wydajności lub nieefektywności wydajności w warunkach ryzyka. Otrzymujemy również informacje o negatywnym wpływie działań na społeczne i środowiskowe warunki życia.

Przeanalizujemy funkcje i kontrole charakteryzujące proces zarządzania ryzykiem. Porozmawiajmy o etapach procesu opracowywania i wdrażania ryzykownych decyzji. Wiodącą rolę w nich odgrywa analiza informacji, która obejmuje prace nad monitorowaniem środowiska wewnętrznego i zewnętrznego, aby zapobiegać pojawianiu się nowych źródeł ryzyka oraz badanie znanych czynników. Jest też coś takiego jak diagnozowanie sytuacji. Zależy to od specyfiki problemu do rozwiązania, głównym nakładem pracy jest zbadanie przyczyn, które powodują odchylenia ryzyka. Opracowanie opcji decyzyjnych jako etapu procesu zarządzania opiera się na fakcie, że dla każdej opcji decyzyjnej badane są granice prawdopodobnego negatywnego przejawu ryzyka. Etap decyzyjny zawiera uzasadnienie parametrów akceptowalnego ryzyka oraz opracowanie systemu odpowiedzialności.

Ostatnim etapem jest oczywiście organizacja i wdrożenie. Jego głównym zadaniem jest wdrażanie rozwiązań ryzykownych. Często niezbędne jest terminowe monitorowanie odchyleń w parametrach ryzyka i korekt.

Istnieją również podstawowe kontrole stosowane w zarządzaniu ryzykiem. Strategia zarządzania to działania mające na celu zapewnienie i badanie zadań, funkcji i celów menedżera ryzyka przedsiębiorstwa. Kryteria wyboru decyzji o ryzyku wyznaczają granice legalności w zależności od wielkości sprzedaży, kosztów, inflacji i zmian cen. Identyfikacja sposobów i środków minimalizacji strat ryzyka. Obejmuje to ubezpieczenie i inne różnorodne zabezpieczenia przed ryzykiem, które są obowiązkowe w zarządzaniu kryzysowym. Na koniec oceniana jest efektywność osiągniętego poziomu strat w relacji do kosztów zarządzania ryzykiem.

Można zatem stwierdzić, że ocena ryzyka jest częścią oceny skuteczności.

Podczas zarządzania organizacjami powstają powiązania organizacyjno-menedżerskie. Należą do nich m.in. prognozowanie i ocena ryzyka, usługi doradcze. Za najprostsze rozwiązanie uważa się wprowadzenie w przedsiębiorstwie stanowiska menedżera ryzyka i utworzenie organu koordynującego działania mające na celu zarządzanie głównymi rodzajami ryzyka.

Niesamowicie duże znaczenie w zarządzaniu antykryzysowym nabiera profesjonalizmu w zarządzaniu sytuacjami ryzyka. Często poziom ryzyka zależy bardziej od percepcji sytuacji przez menedżera, od jego wiedzy, intuicji i doświadczenia niż od rozwoju rynku i gospodarki jako całości.

Skuteczne zarządzanie ryzykiem wymaga:

1) system wsparcia informacji odpowiadający światowemu trendowi rozwoju technologii informacyjnych;

2) kształcenie menedżerskie personelu;

3) umiejętności zawodowe;

3. Metody oceny ryzyka inwestycyjnego

Najpilniejszym problemem zarządzania antykryzysowego w Rosji jest rozwój procesów inwestycyjnych. W chwili obecnej istnieje tendencja do nieufności inwestorów zagranicznych do krajowej struktury inwestycji.

Proces stabilizacji gospodarczej rodzi zapotrzebowanie na środki kredytowe.

Ważną rolę odgrywają obecnie badania klimatu inwestycyjnego, których ilościowym wskaźnikiem są ryzyka inwestycyjne, charakteryzujące prawdopodobieństwo utraty środków zainwestowanych w gospodarce.

Ocena ryzyka inwestycyjnego jest niezbędna przede wszystkim potencjalnym inwestorom, aby mogli wyobrazić sobie sytuację na obiekcie inwestycyjnym i przewidzieć prawdopodobne kierunki jego rozwoju.

Istnieje dość duża liczba grup metod oceny klimatu inwestycyjnego. Wyznaczmy jedną z nich.

Analiza statystyczna. Tutaj poziom ryzyka jest zwykle mierzony dwoma kryteriami: rozrzutem (średnia wartość oczekiwana) i zmiennością możliwego wyniku (zmienność). Jednocześnie wariancja mierzy możliwy średni wynik, a przy ocenie ryzyka finansowego organizacji jest średnią ważoną kwadratów odchyleń rzeczywistych wyników finansowych. Z kolei zmienność odzwierciedla stopień i miarę odchylenia oczekiwanej wartości średniej od rzeczywistej wartości średniej.

Analiza czynnikowa ryzyk finansowych. Analiza ta podzielona jest na dwie grupy: zróżnicowaną i niezróżnicowaną. Zdywersyfikowane ryzyko oceniane jest na podstawie liczby wariantów zagospodarowania obiektu inwestycyjnego, poziomu konkurencji, liczby zawartych umów i otrzymanych zleceń. Ryzyko niezdywersyfikowane ocenia się na podstawie oprocentowania kredytów, obecności inflacji oraz ogólnego rozwoju kraju. Obliczane są współczynniki stabilności finansowej, działalności gospodarczej, a także określane jest prawdopodobieństwo upadłości.

Metoda ocen eksperckich.

Metody oceny opracowane przez firmy zachodnie:

1) społeczno-polityczne;

2) zewnętrzny bilans płatniczy;

3) ekonomiczne.

Często w dzisiejszych czasach ocenia się czynniki ryzyka w rosyjskich regionach. Różnice terytorialne obiektywnie odzwierciedlają specyfikę poszczególnych regionów, ich różnice narodowe, społeczne, polityczne i gospodarcze.

W związku z tym zagadnieniem można wyróżnić czynniki ryzyka inwestycji regionalnych w Rosji, które przedstawiono w postaci Tabeli 2. Podobną tabelę możemy zaobserwować w podręczniku zarządzania antykryzysowego pod redakcją prof. E.M. Korotkowa.

Tabela 2

Czynniki rosyjskiego regionalnego ryzyka inwestycyjnego

W efekcie nowe powiązania gospodarcze powodują również nowe mechanizmy ich realizacji, które są determinowane oceną ryzyka.

4. Charakterystyka stanu procesu inwestycyjnego jako podstawa podejmowania decyzji inwestycyjnych w zarządzaniu antykryzysowym

W dzisiejszych czasach wielkość inwestycji jest najważniejszym wskaźnikiem zrównoważonego rozwoju gospodarki narodowej. A mimo to w latach 1990. nastąpił niesamowity spadek inwestycji, który przewyższył nawet tempo spadku produkcji. Tak więc w 1995 r. w porównaniu z 1990 r. nastąpił spadek produktu krajowego brutto (PKB) o 38%. Natomiast wielkość inwestycji w środki trwałe zmniejszyła się w tych samych latach o 69%. W 1997 r., w porównaniu z tym samym 1990 r., spadek PKB wyniósł 40%, a spadek inwestycji w środki trwałe w tym samym okresie wyniósł 76%. Tak więc sytuację w zakresie inwestycji w tym obszarze w latach 1990. należy określić jako kryzys.

Kryzys inwestycyjny w Rosji tego okresu był spowodowany kilkoma czynnikami:

1) znaczny spadek bezwzględnej wielkości akumulacji;

2) znaczne zmniejszenie jego udziału w PKB;

3) zmniejszenie udziału zysków przedsiębiorstw, które mają na celu zwiększenie produkcji;

4) znacznie spadło również finansowanie inwestycji w środki trwałe.

Szczególną rolę odegrał fakt, że w latach 1990. struktury komercyjne ludność, a nawet banki inwestowały nie w rozwój realnego sektora gospodarki, ale w:

1) działalność handlowa i pośrednictwo;

2) finansowe;

3) skup waluty obcej.

Przyczyną tej sytuacji była najniższa opłacalność produkcji przemysłowej.

Dlatego dziś głównym zadaniem jest ustalenie atutów sektora gospodarki, czyli próba stworzenia jak najkorzystniejszych warunków do inwestowania w produkcję.

Należy zauważyć, że takie czynniki jak:

1) podział funkcji zarządzania finansami między szczeble administracji;

2) przyznanie większej samodzielności regionom w zakresie polityki finansowej;

3) zwiększenie roli zdecentralizowanych funduszy środków finansowych – nie odegrało istotnej roli i nie doprowadziło do zwiększenia wpływu finansowego na bieżącą sytuację gospodarczą w kraju.

Analizując działalność finansową, konieczne jest wyraźne rozróżnienie między inwestycjami finansowymi a kapitałotwórczymi. W inwestycjach kapitałotwórczych ważną rolę odgrywają inwestycje kapitałowe. Istnieją również:

1) inwestycje w wartości niematerialne, takie jak patenty, licencje itp.;

2) inwestycje w kapitał obrotowy, na zakup działek i obiektów zarządzania przyrodą;

3) koszt remontów głównych.

Istnieje grupa przyczyn, które determinują potrzebę inwestycji:

1) nowa konstrukcja;

2) odbudowę i ponowne wyposażenie techniczne;

3) rozszerzenie.

Aby przezwyciężyć negatywne momenty w rosyjskiej gospodarce, należy stworzyć antykryzysową strategię inwestycyjną. Zarządzając procesami inwestycyjnymi należy oprzeć się na badaniu ważnych zjawisk, takich jak:

1) cele inwestycyjne, które muszą być jasno określone;

2) obiekty inwestycyjne do wyboru zgodnie z priorytetami;

3) źródła inwestycji, które należy zidentyfikować biorąc pod uwagę te możliwości.

Te pozornie podstawowe, ale konieczne warunki powinny przyczynić się do rozwiązania głównych zadań antykryzysowej strategii inwestycyjnej państwa.

5. Źródła finansowania inwestycji w warunkach ograniczonych środków finansowych

Poszukiwanie źródeł finansowania inwestycji od dawna jest jednym z najważniejszych problemów związanych z działalnością inwestycyjną.

W Rosji, na obecnym etapie rozwoju, problem ten można chyba nazwać najbardziej dotkliwym i pilnym. Na cały system finansowania procesu inwestycyjnego składa się zespół metod, źródeł i form finansowania działalności inwestycyjnej.

W nowoczesnych warunkach powstała duża liczba źródeł finansowania inwestycji. Wymieniamy główne:

1) zysk netto przedsiębiorstwa;

2) odpisy amortyzacyjne;

3) środki z budżetów różnych szczebli;

4) rezerwy gospodarskie przedsiębiorstwa;

5) środki zgromadzone przez system bankowy;

6) środki otrzymane w formie pożyczek i kredytów od organizacji międzynarodowych i inwestorów zagranicznych;

7) środki otrzymane z emisji papierów wartościowych.

Ogólnie rzecz biorąc, obecnie wszystkie źródła finansowania są zwykle podzielone na budżetowe lub scentralizowane oraz pozabudżetowe lub zdecentralizowane.

Źródła scentralizowane obejmują:

1) fundusze budżetu federalnego;

2) środki z budżetów podmiotów federacji;

3) fundusze budżetów lokalnych;

4) środki z funduszy pozabudżetowych itp.

Źródła zdecentralizowane obejmują odpowiednio:

1) zysk netto;

2) odpisy amortyzacyjne;

3) środki z emisji papierów wartościowych;

4) środki kredytowe itp.

Źródła środków inwestycyjnych dzielą się również na cztery grupy:

1) finansowanie budżetu z budżetów wszystkich szczebli;

2) oszczędności własne przedsiębiorstw;

3) inwestycje zagraniczne;

4) oszczędności ludności.

Rozważmy każdą z tych grup bardziej szczegółowo i jako podstawową zasadę podejmijmy ocenę możliwego wzrostu inwestycji w inwestycje:

1) wykorzystanie budżetów wszystkich szczebli do finansowania programów inwestycyjnych jest dziś dość problematyczne. Pod koniec lat 1990. następował systematyczny spadek inwestycji w kapitał trwały, który był finansowany z budżetu. Szczególnie zauważalny spadek finansowania odbył się kosztem budżetu federalnego;

2) akumulacja środków własnych przedsiębiorstwa w rzeczywistości prawie nigdy nie występuje. Przyczynia się do tego wiele powodów. Jednym z nich jest wysoka inflacja. Z tego powodu następuje amortyzacja środków amortyzacyjnych i kapitału obrotowego przedsiębiorstwa. Wiele przedsiębiorstw nie ma obecnie wystarczających środków finansowych nawet na utrzymanie wielkości produkcji, a tym bardziej na ponowne wyposażenie techniczne lub zwiększenie produkcji.

I oczywiście prowadzi to do spadku produkcji i spadku zysku, co jest niezbędne do akumulacji środków inwestycyjnych. Do tej pory kapitał obrotowy przedsiębiorstw jest prawie w 80% zabezpieczony pożyczkami z banków komercyjnych, co powoduje, że większość zysków idzie na spłatę odsetek bankowych;

3) wielu polityków i ekonomistów kojarzy możliwość ożywienia procesów inwestycyjnych z przyciąganiem inwestycji zagranicznych. Obecnie z jednej strony rośnie wielkość inwestycji zagranicznych w przedsiębiorstwa i organizacje w Rosji, z drugiej zaś udział inwestycji bezpośrednich waha się w poszczególnych latach od 35% do 67,7%. W tej chwili inwestorzy zagraniczni wolą inwestować swoje pieniądze w branże zorientowane na eksport. Handel, przemysł i gastronomia pozostają najatrakcyjniejsze dla inwestorów zagranicznych. Należy zauważyć, że prawie wszystkie inwestycje zagraniczne są ryzykowne, a czasem krótkoterminowe, a ponadto zachowanie inwestorów zagranicznych w zbyt dużym stopniu zależy od wpływu czynników politycznych, ekonomicznych i psychologicznych;

4) wielkość oszczędności ludności szacowana jest przez różne źródła na nawet 20-30 miliardów dolarów. Ale niestety większość tych oszczędności jest przechowywana w gotówce przez ludność. W gospodarce rynkowej system bankowy odgrywa kluczową rolę w dystrybucji oszczędności gotówkowych. Naturalne zatem, że banki muszą potrafić przekonać społeczeństwo, że nie tylko powinny oszczędzać, ale także zaufać mechanizmowi, który sprawi, że ich oszczędności będą efektywnie działać.

6. Metody oceny projektów inwestycyjnych i atrakcyjności przedsiębiorstw”

Metody oceny projektów inwestycyjnych.

Podstawą podejmowania decyzji zarządczych dotyczących inwestycji jest porównanie wielkości inwestycji z wpływami gotówkowymi (rocznymi) po oddaniu projektu do eksploatacji.

Aby porównać wielkość inwestycji i przyszłe wpływy gotówkowe, należy uwzględnić czas wpływów i wypływów środków w wyniku projektu inwestycyjnego, w tym celu należy przeprowadzić procedurę dyskontowania przepływów płatności. W tabeli 3 przedstawiono klasyfikację źródeł finansowania inwestycji.

Tabela 3

Klasyfikacja źródeł finansowania inwestycji

Wszystkie metody porównywania projektów inwestycyjnych opierają się na dostępności różnych informacji. Informacje te można uzyskać w wyniku pewnych działań:

1) konieczne jest oszacowanie wysokości przewidywanych przepływów pieniężnych z proponowanego projektu;

2) konieczne jest określenie stopy dyskontowej przyszłych wpływów pieniężnych, która powinna odzwierciedlać oczekiwany przez inwestora dochód z projektu;

3) następnie należy obliczyć zdyskontowaną wartość każdego przepływu, którego oczekuje się, po ich zsumowaniu określa się skumulowaną wartość zdyskontowanych dochodów. Wartość uzyskana podczas kalkulacji charakteryzuje środki pomniejszone o czas inwestycji i wysokość dochodów z inwestycji. A teraz możemy porównać tę wartość z wielkością inwestycji;

4) a ostatnim krokiem jest obliczenie wymaganej inwestycji.

Każdy z tych etapów jest procesem bardzo złożonym i czasochłonnym. Stopień wiarygodności takich szacunków nie jest dostatecznie wysoki, gdyż poziom niepewności każdego z parametrów przepływów pieniężnych oraz stopy dyskontowej jest zbyt wysoki. Sporządzenie części finansowej biznesplanu jest również niezwykle trudne, biorąc pod uwagę wysoki poziom inflacji i niestabilność gospodarczą. Przy opracowywaniu biznesplanu należy wziąć pod uwagę wiele czynników. Wymieńmy niektóre:

1) czynniki charakteryzujące trend ekspansji branży;

2) możliwość zmiany pozycji przedsiębiorstwa na tym rynku i sposoby wejścia na nowe rynki;

3) zmiana możliwości finansowych wspólników;

4) dostępność dodatkowych ilości środków materialnych i finansowych.

Ale nawet te czynniki mogą stać się drugorzędne, pod warunkiem, że o potrzebie inwestycji decydują względy bezpieczeństwa ekonomicznego kraju lub problemy środowiskowe.

Rozważ metody, które służą jako podstawa podejmowania decyzji w polityce inwestycyjnej. Najczęstsze w literaturze krajowej i zagranicznej to:

1) określenie okresu zwrotu inwestycji – okres zwrotu – PP;

2) obliczenie średniego zwrotu z inwestycji – AR;

3) obliczenie wartości bieżącej netto - NPV;

4) określenie wewnętrznej stopy zwrotu - IRR.

Okres zwrotu jest zwykle rozumiany jako liczba lat potrzebna do zwrotu początkowej inwestycji. Wcześniej ten wskaźnik był najczęściej stosowaną metodą. Jego główną zaletą jest łatwość obliczeń i interpretacji. Jedną z wad tego wskaźnika jest to, że nie uwzględnia on wpływu przepływów pieniężnych poza okres zwrotu. A poza tym, jeśli stosuje się niezdyskontowane przepływy pieniężne, to ta metoda nie uwzględnia różnic między projektami o tym samym skumulowanym dochodzie, ale o różnym rozkładzie takiego dochodu na przestrzeni lat.

W przypadku korzystania z drugiej opcji obliczania okresu zwrotu, gdy stosuje się zdyskontowane przepływy pieniężne, ta wada jest eliminowana.

Również ta metoda jest bardzo aktywnie wykorzystywana, gdy mówimy o inwestycjach o wysokim stopniu ryzyka. Wtedy głównym kryterium decyzyjnym jest szybkość, z jaką inwestycja się zwraca. Okres zwrotu to okres, w którym z zainwestowanych środków nie uzyskano absolutnie żadnego dodatkowego dochodu. Takie zwroty muszą nastąpić w latach, które wykraczają poza punkt zwrotu. A zatem okres zwrotu należy porównywać z wartością cyklu życia inwestycji, czyli okresem, w którym inwestycja powinna generować dochód. Jeżeli okres ten przekracza obliczony okres zwrotu, należy określić okres, w którym przedsiębiorstwo będzie miało dodatkowy dochód z inwestycji w kapitał trwały. W przypadku zbieżności okresu zwrotu i cyklu życia przedsiębiorstwo poniesie straty w postaci ukrytych kosztów. Wynika to z faktu, że z zainwestowanych środków można było uzyskać dochód.

Metoda średniego zwrotu z inwestycji według zasad kalkulacji jest bardzo zbliżona do okresu zwrotu. Określa się go dzieląc średni roczny zysk netto przez średni koszt inwestycji.

Główną wadą tej metody jest to, że nie uwzględnia ona składnika czasowego przepływów pieniężnych. Pozostałe dwie metody opierają się na porównaniu wartości inwestycji początkowej z całkowitą kwotą zdyskontowanych przepływów pieniężnych w cyklu życia inwestycji. Gdzie przepływy pieniężne to dochód netto plus amortyzacja.

Aby określić wartość zdyskontowaną, musisz najpierw określić stopę dyskontową. Ta stawka w kalkulacjach inwestycyjnych reprezentuje poziom możliwej rentowności z rozważanego projektu. Następnie określana jest kwota zdyskontowanych przepływów pieniężnych, które wystąpiły w całym cyklu życia inwestycji. Kwota ta jest porównywana z początkowym kosztem projektu. To implikuje takie pojęcie jak wartość bieżąca netto, która jest różnicą między tymi dwiema wartościami. Jeżeli na końcu obliczeń uzyskana zostanie wartość dodatnia, wówczas projekt inwestycyjny może zostać zaakceptowany, ponieważ całkowity przepływ środków pieniężnych w cyklu życia inwestycji pokryje inwestycje kapitałowe, wzrost wartości rynkowej przedsiębiorstwa zapewni pożądany poziom zwrotu z inwestycji. Jeśli NPV jest ujemna, projekt jest odrzucany, ponieważ nie można pokryć pożądanej stopy zwrotu i inwestycji.

Z powyższego możemy wywnioskować, że przy wysokich stopach dyskontowych wartość przepływów pieniężnych będzie się znacznie różnić od wpływów w analogicznym okresie. Tak więc przy braku źródeł finansowania preferowane są projekty krótkoterminowe.

Obliczenie wewnętrznej stopy zwrotu opiera się na tych samych metodach, co wartość bieżąca netto. Ale tutaj pojawia się inne zadanie, które polega na określeniu poziomu zwrotu z inwestycji. Ta metoda zapewni, że zdyskontowane wartości przychodów i wydatków będą równe w całym cyklu życia. Można stwierdzić, że IRR odpowiada stopie dyskontowej przepływów pieniężnych, jeśli NPV = 0.

Należy zauważyć, że w obliczu kryzysowej sytuacji w rosyjskiej gospodarce spada skuteczność stosowania metod ilościowych w ocenie projektów inwestycyjnych. Niepewność sytuacji gospodarczej wpływa na jakość prognoz, w związku z czym istnieje zwiększone ryzyko w ocenie inwestycji. Wysoka inflacja wyjaśnia konieczność uwzględnienia przyszłych przepływów pieniężnych. Wszystko to nie oznacza, że ​​powinniśmy zrezygnować ze stosowania omawianych metod, a jedynie podkreśla, że ​​do ich stosowania należy podchodzić z większą ostrożnością i ostrożnością.

Ocena atrakcyjności inwestycyjnej przedsiębiorstwa.

W oparciu o światową praktykę ocena proponowanego projektu jest przeprowadzana w obecności niezbędnych danych, takich jak:

1) przepływ środków pieniężnych;

2) bilanse;

3) rachunek zysków i strat.

Dla firm europejskich i rosyjskich głównym wskaźnikiem inwestycji jest okres zwrotu i zwrot z aktywów. W firmach japońskich wszystko jest inne, gdzie wiodącą rolę odgrywa strategiczna ocena pozycji na rynku. Do oceny aktywności inwestycyjnej Stanów Zjednoczonych stosuje się zwykle dwa wskaźniki:

1) efektywność inwestycji;

2) dochód rezydualny.

Jeśli chodzi o etapy, które są wykorzystywane w procesie podejmowania decyzji inwestycyjnych, w chwili obecnej są trzy główne:

1) wielkość inwestycji i określenie źródeł finansowania;

2) ocenę oczekiwanych przepływów pieniężnych z realizacji inwestycji;

3) ocenę kondycji finansowej przedsiębiorstwa i możliwości jego udziału w działalności inwestycyjnej.

1. Być może najważniejszym etapem oceny atrakcyjności inwestycyjnej jest analiza działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa. Za jego pomocą ocenia się atrakcyjność i perspektywy danego przedsiębiorstwa z punktu widzenia możliwości mobilizacji dostępnych źródeł.

Wskaż, jaka jest kondycja finansowa przedsiębiorstwa. Kondycja finansowa przedsiębiorstwa to pojęcie i jego charakterystyka, która opiera się na ocenie efektywności alokacji środków, dostępności niezbędnej bazy finansowej, organizacji rozliczeń i stabilności wypłacalności. Jak wiadomo sprawozdania finansowe służą jako źródło informacji do scharakteryzowania kondycji finansowej, dane te są oceniane przez jasno określony okres.

Bardzo rozpowszechnione są różne metody stworzone do oceny sytuacji finansowej przedsiębiorstwa, które opierają się na analizie systemu wskaźników finansowych.

Przy najszerszej gamie istniejących metod wykorzystujących wskaźniki finansowe, ich istotne i główne różnice są określane przez następujące okoliczności:

1) stopień zróżnicowania stosowanych w analizie wskaźników finansowych;

2) zasady oceny wpływu tych współczynników;

3) metody uzyskania ogólnej oceny stanu finansów przedsiębiorstwa.

2. W kontekście dekoniunktur typowych dla naszego kraju bardzo ważna jest koncentracja na przedsiębiorstwach, które pozostają rentowne w każdej trudnej sytuacji gospodarczej. Informacje takie można uzyskać na podstawie dynamiki zysku przedsiębiorstwa za określoną liczbę poprzednich okresów zgodnie z rachunkiem zysków i strat.

3. Na podstawie danych z tego samego raportu ustala się wskaźniki współczynników zwiększania wpływów ze sprzedaży towarów, usług i łącznej wartości aktywów. Jeżeli zaobserwujemy, że tempo wzrostu przychodów jest większe niż tempo wzrostu aktywów, to śmiało możemy zadeklarować wzrost efektywności wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa. Jeżeli natomiast wartość aktywów rosła szybciej niż wpływy ze sprzedaży, to wniosek jest taki, że efektywność wykorzystania zasobów spadała.

4. Niezwykle ważna jest obecność lub brak własnego kapitału obrotowego firmy. Wysokość tych środków ustalana jest jako różnica pomiędzy aktywami obrotowymi a zobowiązaniami krótkoterminowymi. Obecność własnego kapitału obrotowego jest najważniejszym wskaźnikiem siły finansowej przedsiębiorstwa i wiarygodności dla partnerów.

5. Analiza asortymentu wytwarzanych produktów cieszy się niewątpliwym zainteresowaniem inwestorów. Taka analiza jest rozpatrywana z punktu widzenia interakcji kosztów stałych i zmiennych w systemie ich kosztów. Firmy, które mają bardzo wysoki poziom kosztów stałych w całkowitej wielkości produkcji, są niezwykle podatne na najmniejsze zmiany wielkości sprzedaży.

Stałe koszty Są to te koszty, których wysokość nie zmienia się wraz ze zmianą wielkości produkcji. Należą do nich np.: czynsz za lokal, pensje menedżerów itp.

W przypadku spadku wolumenu sprzedaży towarów koszty stałe pozostaną na tym samym poziomie, a w efekcie zyski spadną nawet bardziej niż przychody. Koszty zmienne zmieniają się tak samo jak wielkość produkcji. Można zatem wnioskować, że ryzyko biznesowe w przedsiębiorstwach, w których występuje więcej kosztów stałych jest znacznie wyższe niż tam, gdzie przeważają koszty zmienne.

6. W sprawozdaniach przedsiębiorstwa należy zwrócić szczególną uwagę na występowanie strat, niespłacanych w terminie pożyczek i kredytów oraz koniecznie przeterminowanych należności i zobowiązań. Kolejnym etapem analizy jest ocena kondycji finansowej przedsiębiorstwa. Ocena ta dokonywana jest za pomocą systemu wskaźników finansowych.

Przy całej swojej różnorodności powinny zawierać wskaźniki takich obszarów do oceny kondycji finansowej.

Pierwsza grupa to wskaźniki płynności.

Druga grupa - wskaźniki stabilności finansowej.

Trzecia grupa - wskaźniki działalności gospodarczej.

Czwarta grupa - wskaźniki rentowności.

Szczególnym problemem jest wybór i uzasadnienie kryteriów oceny, z którymi można porównywać wskaźniki finansowe danego przedsiębiorstwa. Przede wszystkim należy wziąć pod uwagę, że ze względu na specyfikę procesów technologicznych i pracochłonność wytwarzanych produktów nie mogą istnieć jednolite wartości współczynników dla wszystkich przedsiębiorstw. Z tego powodu należy stosować wskaźniki najlepszych przedsiębiorstw w branży lub średnie w branży wartości wskaźników finansowych. Dostępność informacji o odpowiednich wskaźnikach daje możliwość uzyskania dla każdej grupy współczynników oceny kategorii, do której należy dane przedsiębiorstwo. Są tu trzy kategorie:

1) poniżej średniego poziomu;

2) średni poziom;

3) poziom powyżej średniej.

Jeśli takie wytyczne nie są dostępne, przy ocenie wskaźników finansowych nadal można śledzić ich dynamikę w okresach i opisywać trend ich zmiany. Kolejnym krokiem jest interpretacja według trzech trendów:

1) korzystny, poprawiający kondycję ekonomiczną przedsiębiorstwa;

2) niekorzystne, powodujące pogorszenie sytuacji ekonomicznej;

3) neutralny, gdy wskaźniki finansowe pozostają na tym samym poziomie.

Obliczając saldo punktów dodatnich i ujemnych, można uzyskać ogólny wniosek o zmianach sytuacji finansowej przedsiębiorstwa.

7. Proces inwestycyjny jako czynnik zarządzania antykryzysowego

Każdy system społeczno-gospodarczy może osiągnąć swój największy sukces tylko wtedy, gdy istnieje podstawowy wyznacznik, że system ten musi znajdować się w stanie stałego rozwoju.

Rozwój to nabycie nowej jakości, która warunkuje wzmocnienie i trwałość życia przedsiębiorstwa oraz jego wzrost.

Przedsiębiorstwo ryzykuje, że stanie się niekonkurencyjne, niezależnie od tego, jak skutecznie funkcjonuje, jeśli celem zarządzania nie jest opanowanie nowych technologii, w oparciu o które można wytwarzać nowe rodzaje produktów o wyższej jakości i po najniższych kosztach .

Niekonkurencyjność - osłabienie pozycji na rynku sprzedaży, spadek liczby konsumentów produktów oraz spadek zysków.

Całkiem niedawno problem ten był szczególnie istotny dla gospodarki naszego kraju, ponieważ znajdował się on na etapie przejścia do gospodarki rynkowej. Charakterystyczną cechą ówczesnej sytuacji w gospodarce rosyjskiej był ogólny spadek produkcji i konkurencyjności produktów, brak zainteresowania większości producentów oraz wdrażanie innowacji.

Kryzys w gospodarce kraju pogłębia kryzys innowacyjny, który objawia się kilkoma czynnikami:

1) zmniejszenie sterowności procesów tworzenia i wdrażania innowacji;

2) brak źródeł finansowania;

3) likwidację działalności zespołów badawczych.

Mając to na uwadze, poszukiwanie rozwiązań problemów zarządzania procesami innowacyjnymi jest najważniejszym celem zarządzania antykryzysowego.

Równolegle o cechach i charakterze rozwoju innowacyjnych technologii decyduje ogólna sytuacja gospodarcza i wzorce jej rozwoju, które są bezpośrednio charakterystyczne dla sfery innowacji. Ich badania przebiegają w ramach teorii innowacji od momentu jej powstania.

Edward Deming jest znanym amerykańskim ekonomistą. To jemu cały japoński przemysł zawdzięcza swoje narodziny, rozwój i światowy sukces. Napisał książkę „Wyjście z kryzysu”, w której nakreślił swój program zarządzania przedsiębiorstwem. Ten program mówi, że „sukces jednych rodzi trudne problemy dla innych”.

Deming sformułował jej istotę w 14 słynnych zasadach. Zachęca kierownictwo wszystkich firm do przestrzegania tych zasad. Wymieńmy niektóre z nich:

1) dążyć do tego, aby ulepszanie towarów i usług było stałe. Twoim celem jest bycie konkurencyjnym, zapewnianie pracy i utrzymanie się w biznesie;

2) stworzyć system szkolenia personelu na istniejące wakaty;

3) nieustanne dążenie do doskonalenia systemu produkcji i usług w celu poprawy jakości i wydajności, a co za tym idzie, ciągłego obniżania kosztów;

4) wdrożyć globalny program szkoleń i samodoskonalenia;

5) zapewnić uczestnictwo każdego pracownika w systemie zmian;

6) Stwórz skuteczny zespół przywódczy.

W praktyce zasady te nieuchronnie wiążą się z tworzeniem efektywnego systemu zarządzania innowacyjnym przedsiębiorstwem.

Pozwalają firmie skutecznie funkcjonować bez stawiania czoła sytuacjom kryzysowym.

Ważnym warunkiem dostrzegania celów i zadań innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa jest wiedza teoretyczna, która znacznie ułatwia zrozumienie struktury procesu innowacyjnego opartego na cyklach innowacji.

J. Schumpeter to wybitny austriacki ekonomista, który wniósł największy wkład w rozwój teorii innowacji. Na początku ubiegłego wieku opracował swoją teorię rozwoju gospodarczego.

Jego zdaniem innowacyjność jest podstawą wzrostu gospodarczego. Zgodnie z opracowaną przez niego klasyfikacją innowacje to:

1) produkcja nowego, nieznanego wcześniej konsumentowi dobra. Albo stworzenie tego dobra o nowej jakości;

2) rozwój nowego rynku zbytu, na którym ta branża tego kraju nie była wcześniej reprezentowana;

3) znalezienie lub pozyskanie nowego źródła surowców;

4) wprowadzenie nowej metody produkcji, dotychczas nieznanej branży, opartej na odkryciach naukowych.

5) przeprowadzenie odpowiedniej reorganizacji.

N. D. Kondratiev jest autorem teorii wielkich cykli rynkowych.

Jest przedstawicielem rosyjskich badaczy, którzy wnieśli znaczący wkład w rozwój teorii innowacji. Za pomocą teorii N. D. Kondratiewa wielu specjalistów z dziedziny zarządzania miało możliwość zbadania przyczyn recesji w przemyśle i określenia możliwych sposobów przezwyciężenia kryzysów poprzez odnowę kapitału innowacyjnego.

R & D - prace badawczo-rozwojowe.

W początkowej fazie prac badawczo-rozwojowych przeprowadzono badania teoretyczne i różne opracowania. W wyniku ich wdrożenia pojawiła się nowa wiedza, pomysły i przydatne informacje najwyższej jakości.

Fazy ​​cyklu życia produktu.

Istnieje faza rozwoju technologicznego produkcji, której głównymi celami jest przygotowanie do wykorzystania wyników rozwoju i zapewnienie niezbędnych warunków. Tutaj obserwujemy wzajemne oddziaływanie nauki i produkcji, od których zależą:

1) termin wprowadzenia i rozpoczęcia masowej produkcji nowych wyrobów;

2) tempo rozwoju innowacji.

Istnieje również faza replikacji nowych produktów, istotą jest stabilna produkcja, zaprojektowana tak, aby zaspokoić potrzeby społeczeństwa w określonych rodzajach produktów.

Ostatnia faza pokazuje etap, w którym rynek osiąga nasycenie.

Następnie następuje spadek wielkości sprzedaży, zapewniając popyt.

Można wskazać szereg wniosków wynikających z badania cyklu życia produktu.

O tych wnioskach należy pamiętać, studiując strategię procesu innowacyjnego.

1. Wskaźniki zmiany zysków i wielkości sprzedaży wyraźnie pokazują przypadki udanego wprowadzenia innowacji na rynek. Wzrost zysków jest znaczący nawet po skompensowaniu wszystkich kosztów B+R wymagających inwestycji.

Jednak w każdym przypadku istnieje znaczne ryzyko niepowodzenia innowacji wprowadzanej na rynek, ponieważ niepewność jest nieodłączną częścią procesu innowacji.

2. Początkowy sukces zależy od umiejętności opracowania niezaprzeczalnie nowego produktu. Ale późniejszy zysk zależy od marketingu i poziomu produkcji.

8. Potencjał innowacyjny przedsiębiorstw, jego rola w zarządzaniu antykryzysowym

Na proces kształtowania się systemu innowacyjnego wpływa poziom potencjału innowacyjnego przedsiębiorstwa, czyli jego zdolność do realizacji celów. Realizacja tych celów jest jednym ze sposobów uzyskania wysokich zysków, zwiększenia możliwości konkurencyjnych na rynku, rozwiązania problemu przetrwania, a konkretnie problemu kryzysu. Im skuteczniej przedsiębiorstwo unika sytuacji kryzysowych, tym większy potencjał innowacyjny przedsiębiorstwa.

O potencjale innowacyjnym przedsiębiorstwa decydują czynniki zarządcze i techniczne:

1) stan systemu kontroli;

2) poziom rozwoju produkcji;

3) rodzaj struktury organizacyjnej;

4) aktualne trendy polityczne;

5) zrozumienie potrzeby zmian i gotowości do nich personelu.

Czynniki determinujące poziom potencjału innowacyjnego można podzielić na następujące grupy:

1) czynniki procesu innowacyjnego jako bezpośrednio niezależny przedmiot zarządzania;

2) czynniki środowiskowe;

3) czynniki środowiska wewnętrznego.

Grupa ta jest zbiorem własnych wewnętrznych zdolności jako złożony system, który warunkuje jej rozwój.

Wyznaczanie celów, opracowywanie projektów i innowacyjnych rozwiązań – te elementy procesu innowacji są tu wyróżnione w pierwszej kolejności.

Skład składa się z możliwości przedsiębiorstwa. Możliwości te przejawiają się w wielu aspektach:

1) sytuacja finansowa i ekonomiczna;

2) stanowisko struktury organizacyjnej kierownictwa;

3) poziom organizacyjno-techniczny systemu łączności;

4) wartość zasobów materialnych i innowacyjnych.

5) profesjonalizm i zdecydowanie kadry kierowniczej.

Czynniki przedstawione w tabeli 4 poniżej mają silny wpływ na rozwój potencjału innowacyjnego.

Tabela 4

Czynniki wpływające na rozwój innowacji

Charakterystyczne cechy innowacyjnych przedsiębiorstw:

1) konieczne jest zorganizowanie specjalnej grupy, która mogłaby być odpowiedzialna za tworzenie nowych pomysłów;

2) grupa ta powinna szukać źródeł informacji;

3) pobudzanie twórczej aktywności pracowników;

4) zachęcanie kierowników do innowacyjnej działalności pracowników;

5) ścisła strategia zarządzania innowacjami.

Analizując te znaki, należy zauważyć, że jeśli pierwsze cztery znaki charakteryzują politykę organizacyjną firmy, to piątą jest potrzeba innowacyjnej strategii, która stwarza warunki do rozwoju nowych pomysłów.

Strategia innowacji ściśle współgra z zasadami przedsiębiorczego zarządzania.

Wymaga od lidera:

1) umiejętność przewidywania;

2) odwaga i realizm;

3) przedsiębiorcze podejście;

4) wyobraźnia;

5) inicjatywa.

Najważniejszym warunkiem zarządzania jest umiejętność określania priorytetów. Za strategię innowacji odpowiadają menedżerowie. Powiązanym zadaniem kierownictwa jest:

1) zidentyfikować potencjał menedżerski;

2) okresowo dokonywać przeglądu potencjału talentów swoich pracowników;

3) jasno określić cele szkolenia menedżerskiego;

4) przeznaczyć odpowiednie zasoby.

Istnieją dwa rodzaje strategii innowacji:

1) adaptacyjny – charakteryzuje się tym, że firma wykorzystuje innowacyjność jako odpowiedź na zmiany zachodzące na rynku. Odbywa się to w celu utrzymania pozycji w warunkach rynkowych, innymi słowy w celu przetrwania. Strategia ta charakteryzuje się koncepcją wysiłków za pomocą pewnych zmian i ulepszeń w istniejących produktach, technologiach, rynkach, często zgodnych z ustalonymi, tradycyjnymi sposobami osiągnięcia sukcesu przez tę organizację. Z tym problemem najczęściej borykają się przedsiębiorstwa, które zajmują silną pozycję w danej branży, ale nie były w stanie porzucić dotychczasowego podejścia. Organizacje ze strategią adaptacyjną mogą podążać ścieżką, która doprowadziła je do sukcesu w przeszłości tylko wtedy, gdy warunki konkurencji pozostaną względnie stabilne. Ale przy takim podejściu nie ma możliwości przeszacowania metod rozwiązywania problemów, jeśli warunki zmienią się dramatycznie. To jest niebezpieczeństwo podejścia adaptacyjnego;

2) konkurencyjny – tutaj innowacyjność jest wykorzystywana jako punkt wyjścia do sukcesu. Innowacja to sposób na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej. Strategia ta opiera się na kreatywnym podejściu i polega na analizie informacji zwrotnej o środowisku innowacyjnym przedsiębiorstwa. Składa się z czynników o potencjale innowacyjnym. Strategia ta wymaga ciągłej innowacji i doskonalenia przedsiębiorstwa poprzez ciągłą ocenę w zakresie sposobów analizowania i rozwiązywania problemów.

Najwyraźniejszym przykładem takiej strategii jest południowokoreański konglomerat Samsung. Teraz składa się z 25 firm, które produkują szeroką gamę produktów: komputery, ciężarówki, sprzęt budowlany, statki morskie itp. Samsung istnieje na rynku od ponad pięćdziesięciu lat, początkowo tylko kopiował próbki i produkty innych ludzi, ale teraz ma wiele osiągnięć w dziedzinie elektroniki. Specyfiką jej strategii są intensywne inwestycje w badania, rozwój, rozwój produkcji oraz szkolenie wykwalifikowanej kadry. Co roku wydają na te cele 2,5 miliarda dolarów. Jednym z aspektów strategii Samsunga jest przeniesienie zakładów montażowych prostych produktów do krajów o taniej sile roboczej.

Uczeni identyfikują cztery poziomy doświadczenia organizacyjnego:

1) poziom środowiska zewnętrznego – konkurenci, konsumenci, warunki;

2) poziom działań przedsiębiorstwa – innowacyjna strategia i metody zarządzania;

3) poziom metod i procesów identyfikacji, definiowania i rozwiązywania problemów (poziom wiedzy, kultury);

4) poziom świadomości organizacyjnej, na który składają się trzy poprzednie.

Istnieją organizacje, których celem jest wykorzystanie wszystkich poziomów doświadczenia organizacyjnego. Takie organizacje często eksperymentują i analizują porażki i osiągnięcia, wyciągają wnioski. Dwa ważne aspekty twórczości: elastyczność osobista - umiejętność zmiany zachowania pod wpływem rzeczywistości.

Menedżerowie muszą umieć zrezygnować z przyzwyczajeń, poszerzyć możliwości swojego zachowania; gotowość do podejmowania ryzyka. Głównym zadaniem jest tutaj uwolnienie menedżerów od strachu przed przegraną.

9. Tworzenie innowacyjnej infrastruktury jako warunek wyjścia z kryzysu

Jednym z głównych celów polityki gospodarczej krajów rozwiniętych i rozwijających się jest tworzenie struktur innowacyjnych. Za pomocą tych struktur możliwa jest stabilizacja sytuacji gospodarczej. Powstają zazwyczaj w okresie recesji gospodarczej, której towarzyszą: redukcja miejsc pracy; zmniejszenie środków budżetowych na rozwój nauki. Obecnie dużą popularnością cieszą się tego typu innowacyjne struktury: parki naukowo-techniczne, technopolie, centra wysokich technologii, inkubatory przedsiębiorczości.

Technoparki – zapewniają nowe miejsca pracy, promują przejście produkcji na nowe technologie. Technoparki dzieli się zwykle na:

1) badania – zaspokajają potrzebę prowadzenia skutecznych badań naukowych;

2) przemysłowych – zajmują się tworzeniem miejsc pracy i obiektów przemysłowych;

3) technologiczne – pomagają organizować małe gałęzie przemysłu i komercjalizować wyniki rozwoju naukowo-technicznego.

Inkubatory przedsiębiorczości tworzone są z myślą o rozwoju małych przedsiębiorstw intensywnie korzystających z nauki. Powody ich powstania przedstawia tabela 5.

Tabela 5

Przyczyny tworzenia inkubatorów przedsiębiorczości, parków technologicznych i centrów technologicznych w praktyce światowej

Wszystkie wymienione powyżej powody są istotne dla naszego kraju.

Zarządzanie procesem innowacji wymaga mechanizmów społecznych. Wynika to głównie z niepewności związanej z działaniami innowacyjnymi. Zawsze istnieje ryzyko, że cena opracowanych innowacyjnych rozwiązań będzie wyższa lub nowe produkty zawiodą na rynku. Nieefektywność inwestycji jest ściśle związana z możliwością sukcesu komercyjnego.

Dzięki stworzeniu specjalnego programu wspierającego proces innowacji można ten problem rozwiązać. Innowacyjna infrastruktura to baza organizacyjna, finansowa i kredytowa, rzeczowa i informacyjna do tworzenia warunków, które mogą przyczynić się do:

1) świadczenie usług na rzecz rozwoju działalności innowacyjnej;

2) efektywna alokacja środków.

Stworzenie innowacyjnej struktury uzależnione jest od poziomu rozwoju gospodarczego kraju. Jeśli ten poziom jest wystarczająco duży, to możemy zaobserwować taki proces jak zmiękczanie i serwowanie.

Zmiękczenie - zwiększenie roli niematerialnych i niematerialnych czynników produkcji, informatyzacja społeczeństwa.

Porcja - ściśle wiąże się z koncepcją zmiękczania i oznacza zaawansowany rozwój sektora usług.

Innowacyjna infrastruktura w zmieniającym się społeczeństwie może pomóc nauce wejść w otoczenie rynkowe i rozwijać przedsiębiorczość w dziedzinie naukowo-technicznej. Z tego powodu o jego powstaniu decyduje stan infrastruktury rynkowej.

Kierunki, w których infrastruktura innowacyjna rozkłada ryzyko:

1) według faz procesu innowacyjnego;

2) między uczestnikami przedsięwzięcia;

3) zmniejsza ryzyko inwestowania w danym regionie;

4) między państwem a inwestorami instytucjonalnymi.

Wykład nr 6. Czynnik ludzki zarządzania antykryzysowego

1. Charakterystyka zarządzania personelem w przedsiębiorstwie kryzysowym

Nie ulega wątpliwości, że efektywne zarządzanie personelem to jedno z najważniejszych zadań każdej organizacji i firmy. Znajduje to również odzwierciedlenie w zarządzaniu antykryzysowym.

Samo pojęcie „zarządzania personelem” pojawiło się stosunkowo niedawno i zaczęto zwracać szczególną uwagę na tę kwestię.

Oczywiste jest, że temat zarządzania personelem antykryzysowym praktycznie nie został poruszony.

Współczesność wymaga solidnego, sprawnego i przejrzystego systemu zarządzania personelem, warto też zauważyć, że pojęcie „kapitału ludzkiego” staje się priorytetem w porównaniu z pojęciem „siły roboczej”. Wynika to ze wzrostu wartości i znaczenia takich cech pracownika jak inteligencja, profesjonalizm, naturalne cechy biznesowe, czyli pracownicy nie są już traktowani jako siła robocza, ale jako cenny kapitał.

Aby scharakteryzować zarządzanie kadrami przedsiębiorstwa kryzysowego, należy przede wszystkim określić skład aparatu zarządzania.

Badacze nie mają jednomyślnego zdania w tej kwestii: albo warto tu włączyć wszystkich pracowników kierowniczych, albo w zależności od charakteru pełnionych przez nich funkcji.

Najczęściej jednak kadra kierownicza obejmuje tych pracowników, którzy w całości lub częściowo zajmują się czynnościami kierowniczymi. Jest tu kilka kategorii pracowników.

1. Najwyższe kierownictwo (dyrektor, prezes), które sprawuje pełną kontrolę nad wszystkimi systemami przedsiębiorstwa we wszystkich okresach i etapach jego rozwoju.

2. Menedżerowie średniego szczebla – pracownicy zaangażowani w zarządzanie różnymi działami i działami.

3. Zastępcy - są zastępcy dyrektorów i menedżerowie. Zastępca szefa z reguły ma takie same uprawnienia jak szef.

Lider jest główną postacią w systemie zarządzania, w tym antykryzysowym. Odpowiada za podejmowane decyzje, wybiera alternatywę, kieruje działaniami całego zespołu. W czasie kryzysu obciążenie kierownictwa podwaja się, ponieważ oprócz zwykłych funkcji menedżer musi koordynować pracę przedsiębiorstwa i pracowników zgodnie z programem antykryzysowym. Aby jednak skutecznie zarządzać w kryzysie (i oczywiście nie tylko), menedżer potrzebuje zespołu specjalistów. Są to ekonomiści, prawnicy, marketerzy, psycholodzy, programiści, konsultanci itp. W czasie kryzysu wymagają maksymalnego profesjonalizmu i danych analitycznych.

Zwykle przy rozwiązywaniu postawionych spraw menedżer opiera się na doświadczeniu i profesjonalizmie swoich specjalistów, często tworząc zespół roboczy na okres kryzysu. Z reguły jest to najskuteczniejszy i, co ważne w sytuacjach kryzysowych, najtańszy sposób na osiągnięcie celu.

Osobno warto wspomnieć o menedżerach. Obecnie koncepcja ta jest już wszechobecna w środowisku biznesowym, ale wielu uważa, że ​​menedżer to nowa nazwa dla szefów działów. Jeśli rozważymy samo pojęcie „zarządzania”, możemy zobaczyć, co zawiera:

1) badania rynku (popyt, konsumpcja), tj. marketing i prognozowanie;

2) wytwarzanie produktów przy minimalnych kosztach i ich sprzedaż z maksymalnym zyskiem;

3) zarządzanie personelem, co oznacza również obecność bazy wiedzy z zakresu socjologii, psychologii, a także analizy informacji i opracowywania programów do osiągnięcia celu.

Menedżer to pojęcie znacznie szersze niż tylko lider. Ponieważ w przeważającej części organizacje mają wielopoziomowe systemy zarządzania, dyrektor praktycznie nie ma możliwości osobistego przenoszenia zadań pracownikom i kontrolowania procesu wykonywania pracy. Z drugiej strony często profesjonalni menedżerowie o wysokich kwalifikacjach (i ewentualnie stażu pracy) rozwiązują istniejące problemy znacznie szybciej i sprawniej niż dyrektor. Dlatego w praktyce często okazuje się, że menedżer jest najważniejszą osobą w firmie.

W sprawach zarządzania antykryzysowego należy uznać, że główny ciężar realizacji strategii antykryzysowej spoczywa właśnie na kadrze kierowniczej. W każdej sytuacji kierownik współpracuje z personelem, a wynik czynności często zależy od jakości i poziomu tej pracy. Dlatego funkcje kadry kierowniczej wydają się być tak poważne:

1) efektywna organizacja określonych rodzajów pracy w ramach poszczególnych działów lub grup docelowych programu;

2) zarządzanie przedsiębiorstwem jako całością lub jego oddziałami (wydziałami, oddziałami, oddziałami);

3) przywództwo w stosunku do podwładnych;

4) administrator dowolnego szczebla zarządzania, organizujący pracę, kierujący się nowoczesnymi metodami itp.

Personel produkcji - są to bezpośredni realizatorzy wybranych strategii i programów. Szybkość i wydajność procesu zależy od ich pracy. W czasie kryzysu ważne jest stworzenie kompleksowego systemu monitorowania wykonywania pracy, ponieważ pracownicy ci wykonują tylko polecenia, nie uczestnicząc w opracowywaniu programów antykryzysowych. Może to prowadzić do niedokładności i błędów.

Oczywiście nie należy bagatelizować roli żadnej z kategorii pracowników, a także izolować, ze względu na ich bliski związek. Ponadto skuteczna realizacja działań jest możliwa tylko wtedy, gdy wszyscy pracownicy dobrze pracują, ponieważ działania jednych opierają się na działaniach innych.

Aby zapewnić wysoki poziom zarządzania przedsiębiorstwem kryzysowym, konieczne jest zorganizowanie rozbudowanego systemu informatycznego. Jest to wymagane do podejmowania na czas decyzji, monitorowania realizacji strategii antykryzysowej itp.

Wiele uwagi poświęca się obecnie badaniu typu liderów w związku z identyfikacją najskuteczniejszej strategii zachowania w danej sytuacji.

Aby określić typ menedżera, amerykańscy psychologowie R. Blake i D. Mouton opracowali macierz typów liderów (korzystając z matrycy, na pierwszym miejscu stawiają stosunek do pracy w nawiasach, a stosunek do ludzi na drugim miejscu ):

1. Dyktator (9,1). Styl zarządzania, w którym prawie cała uwaga skupia się na procesie produkcyjnym, a personel prawie nie jest traktowany z żadnego punktu widzenia, z wyjątkiem siły produkcyjnej. To otwarta, trudna pozycja, która w normalnych warunkach z reguły nie przynosi dobrych rezultatów. Jednak w czasach kryzysu, kiedy wielu podwładnych jest w stanie zamieszania, ten styl może być jedynym prawdziwym.

2. Demokrata (1,9). Organizacja ma dość swobodną atmosferę, sztywno określone ramy i normy są albo domyślnie wyrażone, albo obecne w niewielkim procencie.

Takie zachowanie zwykle charakteryzuje liderów, którzy są mocno pewni sytuacji i dostępnych środków. W przeciwnym razie zbyt „luźne” środowisko może prowadzić do spadku wydajności pracy, a w efekcie pogorszenia sytuacji w całej organizacji.

3. Pesymista (1,1). W przypadku kryzysu taki lider nie podejmuje poważnych i zdecydowanych działań, nawet jeśli są możliwości przezwyciężenia sytuacji. W żaden sposób nie zachęca personelu. Taka pozycja, szczególnie we współczesnym świecie, jest bardzo słaba, ponieważ ze względu na dużą dynamikę i konkurencyjność rynku, w organizacjach nieustannie pojawiają się kryzysy.

4. Organizator (9,9). Być może jest to najkorzystniejszy styl ze wszystkich punktów widzenia. Taki menedżer jest wysoce zmotywowany, odpowiedzialny, komunikatywny i innowacyjny. Jednocześnie swoje działania prowadzi w ścisłej współpracy z innymi pracownikami, opracowując i opracowując plan decyzji w negocjacjach zbiorowych. Niestety, tylko niewielki procent menedżerów może jednocześnie spełnić wszystkie powyższe wymagania.

5. Manipulator (5,5). Ten typ jest bardzo powszechny we współczesnym świecie. Jej głównym kierunkiem jest osiąganie celów przy wykorzystaniu zasobów ludzkich bez szczególnego uwzględniania interesów tych ostatnich. Taki menedżer skupia się w swojej pracy przede wszystkim na realizacji postawionych celów, a metody ich osiągania nie są szczególnie brane pod uwagę ze społecznego punktu widzenia.

Mimo że obecnie wiele uwagi poświęca się problemowi zarządzania antykryzysowego, poziom tego zarządzania w rosyjskich przedsiębiorstwach jest wciąż niewystarczający w porównaniu z zachodnimi.

Powodów jest kilka: słabe wyszkolenie kadry zarządzającej, problemy z doborem kadr, brak wykwalifikowanych specjalistów, co zmusza do korzystania z usług doradczych z zewnątrz.

2. System zarządzania personelem antykryzysowym

Personel przedsiębiorstwa to głęboka i złożona struktura, która wymaga solidnego i uporządkowanego systemu zarządzania.

Sam proces zarządzania personelem to cały zestaw działań menedżera, który obejmuje selekcję i dystrybucję personelu; planowanie i organizowanie pracy pracowników; diagnostyka personelu; rozliczanie jego ruchu; programy rozwoju zawodowego; motywacja i stymulacja pracy oraz oczywiście zapewnienie korzystnych i bezpiecznych warunków pracy.

Zarządzanie antykryzysowe, oprócz wszystkich powyższych środków, implikuje istnienie dodatkowych programów działań pracowników, a także obejmuje czynniki społeczno-psychologiczne.

We współczesnych warunkach, gdy stabilne państwo jest najczęściej zjawiskiem krótkotrwałym, należy zwrócić szczególną uwagę na kwestie szybkiego przystosowania pracowników do zmieniających się warunków, ich motywowania i udzielania gwarancji.

Wraz z pojawieniem się nowych warunków i czynników rozwiązywanie problemów w ramach starych programów staje się nieefektywne i konieczne jest opracowanie nowych, które odpowiadają warunkom środowiska.

Generalnie, antykryzysowy system zarządzania personelem to zespół podsystemów zarządzania ogólnego i liniowego oraz wydzielonych podsystemów funkcjonalnych odpowiedzialnych za realizację określonych zadań.

Podsystem zarządzania ogólnego i liniowego reprezentowany jest przez kierownictwo najwyższego, wyższego i średniego szczebla. Realizują cały proces zarządzania.

Podsystemy funkcjonalne przeznaczone są do wykonywania następujących zadań:

1) zarządzanie doborem i dystrybucją personelu;

2) planowanie przepływu pracy pracowników;

3) zarządzanie systemem motywacyjnym;

4) zarządzanie stosunkami pracy;

5) zarządzanie rozwojem personelu;

6) zarządzanie bazą społeczno-prawną;

7) wsparcie informacyjne systemu zarządzania personelem.

Struktura systemu zarządzania generalnie zależy od cech samego przedsiębiorstwa: jego skali, charakteru działalności, położenia geograficznego, obszaru działalności itp. Z reguły w dużych organizacjach system zarządzania personelem jest dość złożony i rozgałęziony, natomiast w średnich i małych organizacjach jest tylko jeden Podsystem może pełnić kilka funkcji jednocześnie.

Aby zapewnić odpowiedni poziom antykryzysowego zarządzania personelem, menedżerowie podczas pracy z nimi muszą zwracać uwagę na planowanie i opracowywanie strategii personalnych. Oto główne kroki:

1) przyciąganie nowych pracowników i specjalistów;

2) przekwalifikowanie pracowników w związku z wykorzystaniem nowych programów i technologii;

3) rozwój systemu gwarancji (socjalnych, prawnych itp.);

4) organizacja systemu zatrudnienia pracowników podczas przeprofilowania przedsiębiorstwa.

W ostatnim czasie szczególną uwagę w obszarze antykryzysowego zarządzania personelem poświęcono marketingowi personalnemu. Jest to zestaw działań mających na celu podniesienie poziomu kwalifikacji pracowników i rozwój kadry.

Główne metody stosowane w marketingu personalnym to tworzenie instytucji edukacyjnych w ramach tego przedsiębiorstwa do szkolenia wąskich specjalistów; przyciąganie studentów i doktorantów na staże i praktyki; współpraca z różnymi służbami zatrudnienia; opracowanie systemu szkoleń dla obecnych pracowników w celu podniesienia ich poziomu zawodowego; korzystanie z leasingu pracowniczego.

Innym ważnym kierunkiem w antykryzysowym zarządzaniu personelem jest stosowanie tzw. profesjogramów - jest to linia cech pracowników, które są niezbędne i preferowane na tym stanowisku. Profesjogramy mają duże znaczenie w planowaniu i prognozowaniu ewentualnych potrzeb na określonym poziomie pracownika (jego kwalifikacjach) na określonym etapie funkcjonowania przedsiębiorstwa. Żadne przedsiębiorstwo nie może obejść się bez kultury organizacyjnej, jest częścią jego istnienia. Ponadto efektywnego zarządzania nie można budować na statycznych fundamentach, konieczne jest wykorzystanie najnowszych osiągnięć w zakresie zaplecza organizacyjnego i kulturowego przedsiębiorstwa.

Obecnie istnieją cztery główne typy kultury organizacyjnej:

1) przedsiębiorczy – dotyczy rynkowej formy zarządzania;

2) partycypacyjny – oparty na stylu demokratycznym;

3) biurokratyczny - główną siłą jest wola lidera;

4) organiczne – podstawa – zbiorowa forma gospodarowania.

3. Styl, rodzaje, uwarunkowania kształtowania polityki personalnej w przedsiębiorstwie kryzysowym

Należy zauważyć, że pojęcie „polityki personalnej” w różnych źródłach ma niejednoznaczne znaczenie. Niektórzy uważają, że polityka personalna to określony program i działania pracowników zmierzające do jego realizacji. Inni postrzegają to jako jeden z elementów ogólnej strategii organizacji, mającej na celu aktualizację i doskonalenie kadry zgodnie z potrzebami organizacji.

Nie można powiedzieć, że opinie te są sprzeczne z pojęciem „polityki personalnej”. Nie są one jednak dostatecznie kompletne i nie odsłaniają całej struktury funkcjonalnej polityki personalnej. Ta koncepcja jest znacznie szersza.

Polityka kadrowa - jest to zbiór naukowo uzasadnionych celów, zasad, zadań i metod, które określają strukturę, treść, kierunek i formy zarządzania personelem w różnych okresach działalności organizacji. Celem polityki personalnej jest zapewnienie optymalnej równowagi utrzymywania i odnawiania kadr zgodnie z potrzebami przedsiębiorstwa i stanem rynku pracy.

Polityka kadrowa opiera się na zgromadzonej wiedzy i wypracowanych wcześniej metodykach, jest elementem ujednolicającym, który podlega dostosowaniu do potrzeb dzisiejszego rynku. Polityka personalna odzwierciedla główne punkty dotyczące doboru i dystrybucji personelu, ale nie ogranicza się do tego. Zawiera tak ważne czynniki, jak dynamika zainteresowania pracą, aktywność pracownika, jego potrzeby.

Antykryzysowa polityka kadrowa to jeszcze szersza koncepcja. Obejmuje prognozowanie stanu kadr na przyszłe okresy. Szczególne znaczenie ma tutaj identyfikacja zapotrzebowania przedsiębiorstwa na nowych lub odrzucenie starych specjalistów na określone okresy.

W skład polityki personalnej wchodzą nie tylko kierunki i metody zarządzania personelem, składa się na nią cały szereg elementów:

1) ustalanie głównych, priorytetowych celów i zadań w zakresie kadr, określanie ogólnych zasad polityki personalnej;

2) działalność organizacyjno-kadrowa – planowanie zapotrzebowania na określone zasoby ludzkie, rozwój i kształtowanie struktury i personelu, powoływanie, tworzenie rezerwy, przemieszczanie i dystrybucja;

3) komponent informacyjny - tworzenie i wspieranie systemu przepływu informacji kadrowych, organizacja stabilnego i trwałego systemu informacyjnego;

4) komponent finansowy - opracowanie systemu i kierunków dystrybucji środków, zapewniających efektywny system zachęt do pracy;

5) rozwój personalny – realizacja programu rozwojowego, poradnictwa zawodowego i adaptacji pracowników, planowania rozwoju indywidualnego, budowania zespołu, szkolenia zawodowego i szkolenia zaawansowanego;

6) system oceny i dostosowania – analiza zgodności polityki personalnej ze strategią organizacji, identyfikacja problemów w pracy personelu, ocena potencjału personalnego.

Obecnie istnieją cztery główne rodzaje polityki personalnej prowadzonej w sytuacji kryzysowej.

1. Profilaktyczna polityka kadrowa. Menedżer ma wyobrażenie o możliwym rozwoju sytuacji w oparciu o wyniki prognoz, ale nie ma niezbędnych środków do przeprowadzenia określonych działań. Jeżeli dostępne są środki, to planowanie w oparciu o dostępne zasoby odbywa się tylko w perspektywie średnioterminowej. W związku z tym wszystkie główne prognozy i plany nastawione są na okresy krótko- i średnioterminowe, przy czym z reguły nie zawierają zasadniczych zmian.

2. Pasywna polityka personalna. Pozycja raczej słaba, gdyż kadra kierownicza nie ma jasnej, określonej strategii działania w stosunku do pracowników. W kryzysie nie podejmuje się żadnych specjalnych decydujących środków, zwykle działania przywódców mają na celu jedynie wyeliminowanie negatywnych konsekwencji.

W dziale personalnym systemy planowania i prognozowania są słabo rozwinięte i niewiele uwagi poświęca się bieżącej ocenie personelu i jego działalności. przy takiej polityce praktycznie nie ma środków na rozwój kadr. Ten typ charakteryzuje się generalnie niskimi kosztami finansowymi dla personelu. Pojawiające się problemy są naprawiane, ale nie poddaje się szczegółowej analizie sytuacji i identyfikuje przyczyny trudności i pytań.

3. Aktywna polityka personalna. Lider jest aktywny w swoich działaniach, ma na ich podstawie wszystkie niezbędne prognozy i plany. Ponadto zapewnia z góry w ogólnym budżecie fundusze organizacji na usługi kadrowe, więc istnieją możliwości finansowe na realizację niektórych działań. W związku z tym dział personalny ma dobrze rozwinięty system prognozowania, który jest już ukierunkowany na okresy średnio- i długoterminowe. Program personalny jest zawarty we wszystkich głównych planach i strategiach organizacji.

4. Reaktywna polityka personalna. Dużą uwagę przywiązuje się do kwestii personelu.

Podejmowane są aktywne działania mające na celu rozpoznanie symptomów kryzysu (pojawienie się sytuacji konfliktowych, brak dostatecznie wykwalifikowanej siły roboczej do rozwiązywania problemów, a także motywacja do wysoko wydajnej pracy) oraz podjęcie działań eliminujących kryzys. W zakresie usług personalnych są wystarczające środki na przeprowadzenie określonych działań.

Bardzo szczegółowo bada się występowanie problemów, identyfikując przyczyny i konsekwencje. Każda sytuacja jest rozpatrywana indywidualnie, w razie potrzeby zaangażowani są eksperci z zewnątrz.

Ważną rolę odgrywa wymiana doświadczeń i umiejętności w zakresie polityki personalnej, co umożliwia poznanie nowych lub skuteczne zastosowanie starych programów. Konieczne jest jednak ostrożne podejście do wykorzystania przeszłych doświadczeń, ponieważ każda sytuacja jest czysto indywidualna ze względu na indywidualne cechy samego przedsiębiorstwa. Nie zapominaj również o różnych czynnikach, które zmieniają się w czasie i znacząco wpływają na organizację.

Pozytywnym trendem jest coraz większy kontakt z partnerami zagranicznymi, w tym w kwestii oceny polityki kadrowej kolegów z zagranicy. Ale tutaj musisz również wziąć pod uwagę charakterystykę rynkową każdego kraju.

Polityka personalna, zwłaszcza w sytuacji kryzysowej, powinna być jak najbardziej realistyczna i adekwatna do sytuacji. Często konieczne jest uwzględnienie dość trudnych środków, aby osiągnąć określony cel, to oczywiście nie jest pożądane, ale w sytuacjach krytycznych jest to konieczne.

Bardzo ważnym aspektem jest złożoność polityki personalnej. Powinien uwzględniać cele i zadania wszystkich poziomów i obszarów organizacji: ekonomicznego, prawnego, społecznego itp.

Większość dużych przedsiębiorstw posiada filie, oddziały. Wszystkie potrzebują jednolitej polityki personalnej, ale uwzględniającej ich cechy funkcjonalne. Spółka dominująca i spółki zależne różnią się branżą. W takich sytuacjach politykę kadrową należy traktować jako koncepcję o wspólnych priorytetach i zasadach dla wszystkich, ale o różnych metodach i metodach.

Oczywiście nie sposób nie poruszyć socjopsychologicznej strony polityki personalnej. Kompetentny lider stara się opracować politykę w taki sposób, aby w sytuacji kryzysowej nie było problemów z personelem z powodu niepewności ludzi co do własnej przyszłości. Jest to dość poważny problem dla wielu przedsiębiorstw, ponieważ cała sytuacja często zależy od zachowania i zaufania pracowników i pracowników.

Ponadto polityka kadrowa powinna być racjonalna, co jest szczególnie ważne w czasach kryzysu.

4. Zasady i metody zarządzania personelem w przedsiębiorstwie kryzysowym”

Zasady zarządzania personelem są w istocie podstawowymi normami i regułami, którymi powinien kierować się kierownik w swojej działalności kierowniczej. Odzwierciedlają trendy, prawa ekonomiczne, stanowiska kierownicze.

Istnieje wiele zasad zarządzania personelem. Badacze wyróżniają następujące grupy:

1) podstawowy;

2) prywatne;

3) specyficzne.

Podstawowe zasady funkcjonują, co do zasady, na poziomie organów rządowych, należą do nich legalność, demokracja, naukowy charakter, ciągłość. W zarządzaniu personelem w organizacjach biznesowych stosowane są szczególne zasady: optymalizacja personelu organizacji; wydzielenie ról kierowniczych w organizacji; budowanie potencjału kadrowego.

Prywatne obejmują zasady związane z pracą personelu: poszukiwanie, dystrybucja, szkolenie, dokształcanie.

W zarządzaniu antykryzysowym oprócz powyższych istnieje pewien zestaw zasad, których stosowanie pozwala kompetentnie zarządzać personelem w sytuacji kryzysowej i podczas jej przezwyciężania, a także pomaga zapobiegać kryzysom:

1. Zasada spójności - w jej ramach menedżerowie, specjaliści i wszyscy pracownicy organizacji są uważani za integralny dynamiczny system, ściśle powiązany z zewnętrznym otoczeniem przedsiębiorstwa. Wymagana jest pełna koordynacja wszystkich procesów tworzenia i zmiany struktury personalnej organizacji.

2. Zasada dowodzenia - większość menedżerów stara się stworzyć w swojej organizacji zespół - specjalnie dobranych pracowników i specjalistów, którzy pełnią różne funkcje, ale łączą je wspólne cele i zadania. Zasada ta jest szczególnie ważna dla przedsiębiorstw w czasach kryzysu, ponieważ rozwiązanie problemu często wymaga ogólnego skojarzenia i interakcji. Zasada ta dotyczy jednak nie tylko sytuacji kryzysowych – wielu liderów od samego początku kieruje zespół na bliskie wspólne działania, co pozwala im skuteczniej rozwiązywać problemy i problemy.

3. Zasada równych szans - zapewnienie wszystkim pracownikom, bez względu na klasę, narodowość czy płeć, równych praw i szans. Niestety ta zasada nie jest tak powszechna jak inne, ze względu na przeszłe fundamenty. Jednak to on unika wewnętrznych konfliktów między pracownikami.

4. Zasada współpracy horyzontalnej - problemem wielu nowoczesnych organizacji jest występowanie takiego zjawiska, jak przerzucanie zadań i odpowiedzialności do podległych działów. Z reguły wykonywanie pracy przez te działy jest słabo kontrolowane, co prowadzi do negatywnych wyników. Dlatego konieczne jest tworzenie powiązań poziomych, które zapewnią niezbędny poziom informacji i kontroli.

5. Zasada ochrony prawnej i socjalnej - jego podstawą jest ścisłe i ścisłe przestrzeganie Konstytucji Federacji Rosyjskiej, różnych aktów prawnych i kodeksów.

Ponadto sugeruje, że współczesny menedżer musi znać i stosować kodeksy pracy, administracyjne, cywilne i inne oraz gałęzie prawa. W przeciwnym razie niedostateczne przeszkolenie kierownika może prowadzić do różnego rodzaju sytuacji konfliktowych, dotyczących np. stosunków pracy.

6. Zasada indywidualnego podejścia do każdego pracownika - w nowoczesnych warunkach coraz więcej uwagi poświęca się cechom osobistym pracownika, jego umiejętnościom i możliwościom. Ta zasada pozwala stworzyć najlepsze warunki do wykorzystania talentu biznesowego pracowników.

Ponadto zasada ta dotyczy przypadków wyjaśnienia wszelkich problemów.

Tak więc zarządzanie personelem w sytuacji kryzysowej jest procesem dokładnym i najczęściej z premedytacją, który można dostosowywać i zmieniać w trakcie. Należy zauważyć, że ignorowanie tego problemu może prowadzić do dość poważnych konsekwencji, ponieważ bardzo ważna jest koordynacja pracy personelu nawet w zwykłym przedsiębiorstwie, nie mówiąc już o kryzysowym.

5. Strategia zachowania menedżera antykryzysowego

Menadżer antykryzysowy co do zasady rozpatrywany jest w dwóch postaciach: menadżera ds. arbitrażu i specjalisty ds. zarządzania antykryzysowego.

Arbiter.

Powołany przez sąd polubowny, nie jest osobą zainteresowaną w stosunku do dłużnika i wierzycieli.

Jego działalność prowadzona jest wyłącznie na podstawie licencji - specjalnego zezwolenia agencji państwowej do spraw upadłościowych.

Zarządca arbitrażu jest powołany do prowadzenia nadzoru, postępowania upadłościowego i administracji zewnętrznej. W zasadzie trudno tu mówić o strategii zachowania, ponieważ wszystkie niezbędne środki zostały już z góry określone.

Specjalista ds. zarządzania kryzysowego.

Do niedawna uważano, że specjalista ds. zarządzania kryzysowego pracuje tylko w specjalnych organizacjach świadczących usługi w sytuacjach kryzysowych i niewypłacalności organizacji. Ale to dość wąskie podejście. Obecnie prawie każda organizacja potrzebuje takich specjalistów.

Strategia jego postępowania zależy od wielu czynników: cech osobowych, warunków konkretnej sytuacji, poziomu profesjonalizmu itp. Generalnie należy zauważyć, że menedżer antykryzysowy musi być bardzo dobrze przygotowany zarówno od strony teoretycznej widzenia iz praktycznego punktu widzenia.

Strategia zachowania składa się z dużej liczby elementów. Działania menedżera antykryzysowego będą skuteczne tylko przy spełnieniu określonych warunków.

1. Możliwość przywództwa – tak naprawdę menedżer antykryzysowy zarządza organizacją, określa jej strategię, podstawowe metody i sposoby wyjścia z kryzysu. Musi nie tylko radzić sobie z wyborem różnych alternatyw, ale także wyznaczać konkretne zadania.

2. Pozycja lidera w organizacji – menedżer antykryzysowy jest w stanie osiągnąć swój cel tylko wtedy, gdy pracownicy uznają go za lidera i są gotowi do posłuszeństwa. Ważną rolę odgrywa tutaj aspekt psychologiczny.

3. Doradztwo – manager kryzysowy często posiada umiejętności nieznane innym pracownikom. Musi nie tylko rozdzielać, ale także wyjaśniać zadania.

Aby opracować strategię zachowania, menedżer musi jasno zrozumieć sytuację i określić ramy czasowe. Ponadto musi mieć informacje o wszystkich dostępnych środkach, gotowych do użycia w celu przezwyciężenia sytuacji.

Bardzo często kierownik kryzysowy przede wszystkim tworzy własny zespół, który wspólnie pracuje nad sytuacją. Z reguły obejmuje różnych specjalistów - ekonomistów, prawników, marketerów itp.

Na początkowym etapie oceniana jest aktualna sytuacja i identyfikowane są przyczyny jej wystąpienia. Pozwala to ocenić skalę kryzysu i zaplanować przykładowe działania.

Wybrana strategia nie zawsze jest skuteczna. Jego sukces zależy nie tylko od wiarygodności uzyskanych danych i prawidłowego wyboru alternatyw, ale także od relacji menedżera kryzysowego z innymi pracownikami organizacji i jego adaptacji.

Strategia zachowania menedżera antykryzysowego zawiera w dużej mierze czynnik psychologiczny. Różni specjaliści w tej samej sytuacji mogą wybrać inną taktykę. Strategia może być twarda lub wystarczająco miękka – zależy to od tego, jak personel zareaguje na zachodzące zmiany. Ponadto wiele zależy od indywidualnych cech menedżera.

Trzeba powiedzieć, że początkowym etapem pracy jest strategia zachowania. Decyduje o procesie analizy i diagnozowania przedsiębiorstwa, sposobów komunikacji z personelem itp. Konieczne jest od pierwszych chwil jasne zdefiniowanie stanowiska dla wszystkich pozostałych pracowników w celu ich szybszej adaptacji.

Wielu specjalistów od zarządzania kryzysowego ma określoną strategię postępowania, ale jej ciągłe stosowanie może przez pewien czas nie działać. Twarde środki nie zawsze przynoszą dobre efekty, a długie przygotowania mogą powodować niedotrzymanie terminów.

Dlatego ocena sytuacji jest decydująca dla każdej strategii postępowania. Ponadto ważne jest, aby w krótkim czasie uzyskać maksimum danych, co mogą zrobić tylko wysoko wykwalifikowani specjaliści.

6. Regulacja stosunków pracy w procesach zarządzania antykryzysowego

Zgodnie z Kodeksem pracy Federacji Rosyjskiej, uchwalonym 21 grudnia 2001 r. (z późniejszymi zmianami z grudnia 2006 r. i kwietnia 2007 r.), stosunki pracy to stosunki oparte na umowie między pracodawcą a pracownikiem o samodzielnym wykonywaniu przez pracownika funkcja pracy za określoną opłatą. Ponadto przewiduje podporządkowanie pracownika zasadom wewnętrznym, gdy pracodawca zapewnia warunki pracy brane pod uwagę w prawie pracy, umowach i różnego rodzaju umowach.

Stosunki pracy powstają między pracownikiem a pracodawcą na podstawie umowy o pracę, która jest przez nich zawierana zgodnie z Kodeksem pracy Federacji Rosyjskiej z dnia 30.12.2001 grudnia 197 r. Nr 30.06.2006-FZ (zmienionym ustawą federalną nr. 90-FZ z dnia XNUMX czerwca XNUMX r.), zgodnie z którym stosunki pracy występują z następujących powodów:

1) wybory (wybory) na urząd. Powstają, gdy wybory (wybory) w swej istocie reprezentują wykonywanie przez pracownika określonej funkcji pracowniczej;

2) wybór w drodze konkursu na odpowiednie stanowisko. Stosunki pracy powstają, gdy ustawa, rozporządzenie lub statut organizacji określa listę stanowisk, które mają być obsadzone w drodze konkursu, oraz tryb konkurencyjnego wyboru na te stanowiska;

3) powołanie na stanowisko lub zatwierdzenie na tym stanowisku;

4) skierowania do pracy organów uprawnionych z mocy prawa z tytułu ustalonego limitu;

5) orzeczenie sądu o zawarciu umowy o pracę.

Obecnie istnieją trzy główne rodzaje umów.

1. Indywidualna umowa o pracę to czynność prawna zawarta między pracownikiem a jego pracodawcą, z której wynika obowiązek pracownika do pełnienia funkcji pracy, a pracodawcy do zapewnienia warunków pracy.

Zawiera następujące postanowienia:

1) nazwisko, imię, patronim pracownika i nazwę pracodawcy (osoby fizycznej), który zawarł umowę o pracę;

2) miejsce pracy;

3) datę rozpoczęcia pracy;

4) nazwę stanowiska, zgodną ze statutem organizacji lub określoną funkcją pracowniczą;

5) prawa i obowiązki pracownika;

6) prawa i obowiązki pracodawcy;

7) opisy warunków pracy, odszkodowań, świadczeń i wypłat na rzecz pracowników za pracę w szczególnie trudnych, niebezpiecznych lub szkodliwych warunkach;

8) warunki wynagradzania (obejmuje to również wysokość stawki taryfowej lub oficjalnego wynagrodzenia pracownika, dopłaty i płatności motywacyjne);

9) rodzaje i warunki ubezpieczeń społecznych.

Artykuł 21 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej odzwierciedla podstawowe prawa i obowiązki pracownika i pracodawcy.

Pracownik ma prawo do:

1) zawarcie, zmiana i rozwiązanie umowy o pracę oraz jej poszczególnych rozdziałów;

2) przyznanie mu stanowiska określonego umową o pracę;

3) miejsce pracy, które spełnia państwowe wymogi regulacyjne dotyczące ochrony pracy oraz warunki przewidziane w układzie zbiorowym;

4) terminowe wypłacanie wynagrodzeń zgodnie z poziomem ich kwalifikacji, ilością i jakością wykonywanej pracy;

5) odpoczynek zapewniony zgodnie z ustanowieniem normalnego czasu pracy, skrócony czas pracy dla niektórych zawodów i kategorii pracowników, zapewnienie tygodniowych dni wolnych, dni wolnych od pracy, płatnych urlopów rocznych;

6) pełne i dokładne informacje o warunkach pracy i wymogach ochrony pracy w miejscu pracy;

7) szkolenie zawodowe, przekwalifikowanie i doskonalenie;

8) zrzeszanie się, w tym prawo do tworzenia związków zawodowych i przystępowania do nich w celu ochrony ich praw, wolności i prawnie uzasadnionych interesów pracowniczych;

9) udział w zarządzaniu organizacją;

10) prowadzenie rokowań zbiorowych oraz zawieranie układów zbiorowych i porozumień przez ich przedstawicieli, a także informowanie o realizacji układu zbiorowego, porozumień;

11) ochronę ich praw pracowniczych, wolności i uzasadnionych interesów wszelkimi sposobami nie zabronionymi przez prawo;

12) rozstrzyganie indywidualnych i zbiorowych sporów pracowniczych, w tym prawa do strajku;

13) zadośćuczynienie za szkodę wyrządzoną pracownikowi w związku z wykonywaniem obowiązków pracowniczych oraz zadośćuczynienie za szkodę moralną;

14) obowiązkowe ubezpieczenie społeczne w przypadkach przewidzianych w ustawach federalnych.

Pracownik jest zobowiązany:

1) odpowiedzialnie wypełniać obowiązki pracownicze powierzone mu umową o pracę;

2) przestrzegać wewnętrznych przepisów pracy organizacji;

3) przestrzegać dyscypliny pracy;

4) spełniać ustalone standardy pracy;

5) przestrzegać wymagań dotyczących ochrony pracy i zapewnienia bezpieczeństwa pracy;

6) dbać o mienie pracodawcy i innych pracowników;

7) niezwłocznie zawiadomić pracodawcę lub bezpośredniego przełożonego o wystąpieniu sytuacji zagrażającej życiu i zdrowiu ludzi, bezpieczeństwu mienia pracodawcy.

Pracodawca ma prawo:

1) zawierania, zmiany i rozwiązywania umów o pracę z pracownikami;

2) prowadzenia rokowań zbiorowych i zawierania układów zbiorowych;

3) zachęcać pracowników do sumiennej i efektywnej pracy;

4) żądać od pracowników wykonywania ich obowiązków pracowniczych oraz poszanowania mienia pracodawcy i innych pracowników, przestrzegania wewnętrznych przepisów pracy organizacji;

5) pociągać pracowników do odpowiedzialności dyscyplinarnej i materialnej;

6) uchwala przepisy lokalne;

7) tworzyć związki pracodawców w celu reprezentowania i ochrony ich interesów oraz przystępowania do nich.

Pracodawca jest zobowiązany:

1) przestrzegać przepisów ustawowych i wykonawczych, przepisów lokalnych, warunków układu zbiorowego, umów i umów o pracę;

2) zapewnić pracownikom pracę określoną w umowie o pracę;

3) zapewnienia bezpieczeństwa pracy i warunków spełniających wymagania ochrony i higieny pracy;

4) zapewnić pracownikom sprzęt, narzędzia, dokumentację techniczną i inne środki niezbędne do wykonywania ich obowiązków pracowniczych;

5) zapewnić pracownikom równe wynagrodzenie za pracę o równej wartości;

6) wypłacić w całości wynagrodzenia należne pracownikom w terminach określonych w niniejszym Kodeksie, układzie zbiorowym, wewnętrznym regulaminie pracy organizacji, umowach o pracę;

7) prowadzić negocjacje zbiorowe, a także zawrzeć układ zbiorowy w trybie przewidzianym niniejszym Kodeksem;

8) udzielać przedstawicielom pracowników pełnej i rzetelnej informacji niezbędnej do zawarcia układu zbiorowego, porozumienia i kontroli nad ich realizacją;

9) terminowo przestrzegać instrukcji federalnych organów wykonawczych upoważnionych do prowadzenia kontroli i nadzoru państwowego, płacić grzywny nałożone za naruszenie prawa, inne regulacyjne akty prawne zawierające normy prawa pracy;

2. Układ zbiorowy – akt prawny regulujący stosunki społeczne i pracownicze między pracownikami przedsiębiorstwa a pracodawcą.

Jej treść ustalają strony w następujących kwestiach:

1) formę i wysokość wynagrodzenia, różne świadczenia, odszkodowania, dopłaty;

2) regulowanie wynagrodzeń zgodnie ze zmianami cen, poziomem inflacji;

3) szkolenie, kształcenie, przekwalifikowanie pracowników;

4) poprawa warunków pracy i ochrona pracy pracowników;

5) ubezpieczenie zdrowotne (dobrowolne i obowiązkowe);

6) bezpieczeństwo życia i ochrony zdrowia pracowników na stanowiskach pracy; system świadczeń;

7) tryb zmiany układu zbiorowego, odpowiedzialność stron, partnerstwo społeczne.

Układ zbiorowy może obejmować inne zobowiązania, w zależności od warunków jego zawarcia. Jednak te postanowienia, które są zapisane w aktach prawnych i istnieje recepta na ich obowiązkowe włączenie do umowy, są dokonywane niezależnie od woli stron.

3. Umowa – akt prawny regulujący stosunki społeczne i pracownicze, zawierany na szczeblu Federacji Rosyjskiej lub podmiotu Federacji Rosyjskiej. Ustawodawstwo przewiduje różnorodne umowy w zależności od poziomu uregulowanych stosunków.

Na poziomie federalnym zawierane są następujące rodzaje umów:

1) umowa ogólna - między ogólnorosyjskimi zrzeszeniami związków zawodowych, ogólnorosyjskimi zrzeszeniami pracodawców, rządem Federacji Rosyjskiej;

2) sektorowa (międzysektorowa) umowa taryfowa - między ogólnorosyjskimi związkami zawodowymi, stowarzyszeniami pracodawców, Ministerstwem Pracy;

3) zawodową umowę taryfową - między związkami zawodowymi, zrzeszeniami pracodawców.

Na poziomie regionalnym:

1) porozumienie między związkami zawodowymi, związkami pracodawców, organem wykonawczym podmiotu Federacji Rosyjskiej w sprawie ogólnych zasad regulowania stosunków społecznych i pracy na poziomie podmiotu Federacji Rosyjskiej;

2) taryfa sektorowa (międzysektorowa) i umowa zawodowa między związkami zawodowymi, stowarzyszeniami pracodawców, urzędem pracy podmiotu Federacji Rosyjskiej w sprawie stawek płac i innych warunków pracy, gwarancji socjalnych i świadczeń dla pracowników przemysłu.

Na poziomie podmiotów administracyjnych i komunalnych Federacji Rosyjskiej umowy terytorialne zawierane są między związkami zawodowymi, stowarzyszeniami pracodawców i właściwymi władzami lokalnymi w sprawie warunków pracy, gwarancji socjalnych i świadczeń.

7. Partnerstwo społeczne w zarządzaniu antykryzysowym

W sytuacji kryzysowej często pojawiają się problemy natury społeczno-ekonomicznej między pracownikiem, pracodawcą i państwem. Rozwiązaniem może być partnerstwo społeczne.

Zgodnie z częścią 2 art. 23 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej partnerstwo społeczne to system relacji między pracownikami lub ich przedstawicielami, pracodawcami lub ich przedstawicielami, organami państwowymi, samorządami lokalnymi, mający na celu zapewnienie koordynacji interesów pracowników a pracodawcami w sprawie uregulowania stosunków pracy i innych stosunków bezpośrednio z nimi związanych.

Istotą jest zastosowanie metody powtarzalnej koordynacji interesów pracowników, pracodawców i państwa. partnerstwo społeczne wygląda następująco:

1) pierwszeństwo mają taktyki negocjacyjne w celu rozwiązania problemu;

2) harmonizacja polityki dochodowej i ogólnie polityki społeczno-gospodarczej;

3) ustanowienie środków gwarantujących ochronę interesów uczestników partnerstwa społecznego;

4) zasadę partycypacji w kierowaniu zatrudnionym personelem;

5) zatwierdzenie systemu wartości uniwersalnych we wszystkich sferach pracy społecznej.

W krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej partnerstwo społeczne jest stałą interakcją między pracownikami i ich związkami zawodowymi z jednej strony a pracodawcami i ich stowarzyszeniami z drugiej. Sprzeczne interesy są łagodzone w procesie poszukiwania i wyboru wspólnego rozwiązania.

Stosowane są tam również rokowania zbiorowe, a pracownicy uczestniczą w zarządzaniu organizacją poprzez rady i komitety parytetowe.

W Rosji partnerstwo społeczne realizowane jest poprzez współpracę między związkami zawodowymi, przedsiębiorcami i ich stowarzyszeniami oraz państwem.

Nie można powiedzieć, że konfrontacja między podmiotami całkowicie znika. Po prostu przechodzi z kategorii rywalizacji do kategorii współpracy, ale konfliktowy charakter pozostaje w obu przypadkach.

Artykuł 24 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej reguluje podstawowe zasady partnerstwa społecznego:

1) równość stron;

2) poszanowanie i uwzględnienie interesów stron;

3) interes stron udziałem w zawarciu stosunków umownych;

4) pomoc państwa w umacnianiu i rozwijaniu partnerstwa społecznego na zasadach demokratycznych;

5) przestrzeganie przez strony i ich przedstawicieli prawa pracy oraz innych normatywnych aktów prawnych zawierających normy prawa pracy;

6) uprawnienia przedstawicieli stron;

7) wolność wyboru przy omawianiu spraw z zakresu pracy;

8) przyjęcie przez strony zobowiązań na zasadzie dobrowolności;

9) realność zobowiązań zaciągniętych przez strony;

10) obowiązkowe wykonywanie układów zbiorowych, porozumień;

11) kontrolę realizacji przyjętych układów zbiorowych, porozumień;

12) odpowiedzialność stron, ich przedstawicieli za niewykonanie z ich winy układów zbiorowych, porozumień.

Przedstawiciele pracowników.

Jak wspomniano powyżej, pracownicy i pracodawcy mogą mieć przedstawicieli pracowników w partnerstwie społecznym: związków zawodowych i ich stowarzyszeń, innych organizacji związkowych przewidzianych w statutach ogólnorosyjskich, międzyregionalnych związków zawodowych lub innych przedstawicieli. (art. 29, rozdział 4 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej)

Przy prowadzeniu rokowań zbiorowych reprezentowane są interesy pracowników przy zawieraniu lub zmianie układu zbiorowego pracy, sprawowaniu kontroli nad jego realizacją, a także przy wykonywaniu prawa do uczestniczenia w zarządzaniu organizacją, przy rozpatrywaniu sporów pracowniczych pomiędzy pracownikami a pracodawcą przez główną organizację związkową lub innych przedstawicieli wybranych przez pracowników.

Jeżeli prowadzi się także tworzenie i działalność komisji do spraw regulacji stosunków społecznych i pracy, to przedstawicielami pracowników są właściwe związki zawodowe, ich organizacje terytorialne, stowarzyszenia związków zawodowych oraz stowarzyszenia terytorialnych organizacji związków zawodowych.

W partnerstwie społecznym podstawowe organizacje związkowe i ich organy reprezentują interesy pracowników danego pracodawcy zrzeszonych w odpowiednich związkach zawodowych lub interesy wszystkich pracowników danego pracodawcy, niezależnie od ich przynależności do związków zawodowych, gdy prowadzenie negocjacji zbiorowych, zawarcie lub zmiana układu zbiorowego pracy, a także przy rozpatrywaniu i rozwiązywaniu sporów zbiorowych pracy pomiędzy pracownikami a pracodawcami.

Jeżeli pracownicy nie są członkami związku zawodowego, mogą upoważnić organ podstawowej organizacji związkowej do reprezentowania ich interesów w stosunkach z pracodawcą w sprawach indywidualnych stosunków pracy i stosunków bezpośrednio z nimi związanych na zasadach ustalonych przez tę podstawową organizację związkową . (Artykuł 30 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej).

Zdarzają się sytuacje, w których pracownicy nie są zrzeszeni w żadnej podstawowej organizacji związkowej lub żadna z istniejących podstawowych organizacji związkowych nie zrzesza więcej niż połowy pracowników tego pracodawcy i nie jest upoważniona do reprezentowania interesów wszystkich pracowników w partnerstwie społecznym, wówczas na Walne zgromadzenie pracowników w celu tajnego wykonywania tych uprawnień może wybrać innego przedstawiciela (organ przedstawicielski) spośród pracowników w drodze głosowania. (Artykuł 31 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej)

Obecność innego przedstawiciela nie może być przeszkodą w wykonywaniu przez podstawowe organizacje związkowe swoich uprawnień.

przedstawiciele pracodawców.

Zgodnie z art. 23 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej przy prowadzeniu rokowań zbiorowych, zawieraniu lub zmianach układu zbiorowego, a także przy rozpatrywaniu i rozwiązywaniu sporów zbiorowych pracy między pracownikami a pracodawcą, interesy pracodawcy są reprezentowane przez kierownik organizacji, pracodawca - indywidualny przedsiębiorca (osobiście) lub osoby przez niego upoważnione.

Przy prowadzeniu negocjacji zbiorowych, zawieraniu lub zmianie umów, rozwiązywaniu sporów zbiorowych pracy dotyczących ich zawarcia lub zmiany, a także przy tworzeniu i wykonywaniu czynności komisji do spraw regulacji stosunków społecznych i pracy, interesy pracodawców są reprezentowane przez odpowiednie stowarzyszenia pracodawców.

Są to organizacje non-profit, które dobrowolnie zrzeszają pracodawców w celu reprezentowania interesów i ochrony praw swoich członków w relacjach ze związkami zawodowymi, władzami państwowymi i samorządowymi.

Przedstawicielami pracodawców-federalnych instytucji państwowych, instytucji państwowych podmiotów Federacji Rosyjskiej, instytucji komunalnych i innych organizacji finansowanych z odpowiednich budżetów są również właściwe federalne organy władzy wykonawczej, organy wykonawcze podmiotów Federacji Rosyjskiej, inne organy państwowe, samorządy.

partnerstwo społeczne pomaga osiągnąć następujące rezultaty:

1) wzajemne zainteresowanie zatrudnionych pracowników i pracodawców zrównoważonym wzrostem gospodarczym, zwiększeniem konkurencyjności przedsiębiorstwa;

2) wzrost pracy i aktywności społecznej;

3) poprawa warunków pracy i życia pracowników;

4) ograniczanie konfliktów i ich łagodzenie.

Istnieje jednak wiele poważnych problemów w kształtowaniu struktury partnerstwa społecznego:

1) złożoność kształtowania się otoczenia instytucjonalnego partnerstwa społecznego polega na tym, że instytucje społeczne powstają z reguły w celu zaspokojenia interesów, pozwalając im wpływać na kształtowanie się nowych zasad i norm. Problem ten mógłby do pewnego stopnia rozwiązać system demokratycznej kontroli. Ale w Rosji nie ma jeszcze takiego systemu;

2) partnerstwo społeczne rozwija się pomyślnie w obecności klasy średniej w społeczeństwie. A udział tej klasy w Rosji z roku na rok jest coraz mniejszy – wzrasta zróżnicowanie społeczeństwa;

3) przeprowadzona w Rosji prywatyzacja nie dała oczekiwanych rezultatów w zakresie przekształcenia państwa w osobę zainteresowaną interesem publicznym. W przeważającej części pozostaje właścicielem prywatnym, czyli pozycja państwa jako partnera społecznego jest nieco zatarta, co jest jedną z przyczyn niekompletności struktury partnerstwa społecznego;

4) przy opracowywaniu struktury partnerstwa społecznego najpierw utworzono federalną komisję trójstronną, a dopiero potem - sektorową i regionalną. A ta część partnerstwa społecznego, która jest bezpośrednio związana ze sferą życia i pracy ludzi, kształtuje się bardzo wolno;

5) różnica między związkami zawodowymi ze względów politycznych. Wielu z nich ma zresztą własne stowarzyszenia;

6) rozproszenie pracodawców na ponad 50 związków. To bardzo utrudnia dyskusję i podejmowanie decyzji na poziomie sektorowym i federalnym.

8. Negocjacje ze związkami zawodowymi

Wykonując swoje działania w organizacji, ludzie nieuchronnie wchodzą ze sobą w interakcje. Jednocześnie zderzają się nie tylko ich zainteresowania zawodowe i zawodowe, ale także cechy osobiste – charakter, temperament. Wszystko to prowadzi do sytuacji konfliktowych.

Pomimo tego, że w ostatnim czasie temu zagadnieniu poświęca się coraz więcej uwagi, statystyki pokazują, że konflikty w organizacji są już stałym zjawiskiem w środowisku relacji międzyludzkich.

Sposoby rozwiązywania sytuacji konfliktowych różnią się w zależności od stopnia ich występowania: pracodawca – pojedynczy pracownik, pracodawca – kilku pracowników, pracodawca – cała siła robocza.

Głównymi sposobami rozwiązywania konfliktów w dwóch pierwszych sytuacjach są negocjacje na poziomie pracownika i pracodawcy. W tym ostatnim działa pracodawca i związek zawodowy.

Problemy istnieją w dziedzinie ochrony socjalnej, w kwestiach stabilnego zatrudnienia i płac. Co więcej, w nowoczesnych, bardzo dynamicznych warunkach żaden przedsiębiorca i menedżer nie może dać swoim pracownikom pełnej gwarancji stabilności, tj. pracownik wykonuje swoje działania w strefie ryzyka. Rodzi to pytanie o ochronę socjalną pracowników.

Głównymi elementami ochrony socjalnej w przedsiębiorstwie są kwestie wynagradzania pracowników oraz gwarancje ich zatrudnienia. Są one równoważone poprzez negocjacje między pracownikami a pracodawcą. Kwestia statusu społeczno-ekonomicznego pracowników dla szefa jest drugorzędna. Jednak w pierwszej kolejności z tym problemem borykają się pracownicy i ich związki zawodowe. W tym miejscu warto jednak zwrócić uwagę na fakt, że związki zawodowe, przedstawiając swoje wymagania w zakresie ochrony socjalnej, muszą brać pod uwagę różne restrykcyjne ramy związane z technicznymi standardami produkcji, kondycją finansową przedsiębiorstwa, aktami prawnymi i wykonawczymi.

We współczesnym świecie ważna jest umiejętność podejmowania kompromisowych decyzji, które łączą przepisy dotyczące płacy i bezpieczeństwa pracy. Stosunek, w jakim będą składowe emisji, zależy od zdolności stron do negocjacji, od ich umiejętności biznesowych. Z reguły negocjacje sprowadzają się do rozwiązania, które wiąże się z mniej lub bardziej optymalnym „podziałem” ryzyka, co zapewnia pracownikom pewną stabilność w ich sytuacji społeczno-ekonomicznej. Ogólnie rzecz biorąc, bezpieczeństwo zatrudnienia i płac powinno być niezależne od zmieniających się trendów rynkowych, co pomoże zapewnić niezawodny poziom ochrony socjalnej pracowników, ale w praktyce nie zawsze jest to prawdą.

Należy jednak zauważyć, że we współczesnym świecie, w którym kwestia prestiżu i wizerunku organizacji jest tak ważna, wielu pracodawców (głównie dużych przedsiębiorstw i organizacji) dąży do zapewnienia jak najwyższego poziomu stabilności pod względem płac i zatrudnienia . W kryzysie i groźbie bankructwa większość przedsiębiorców narusza te gwarancje, ale tutaj mówimy o ratowaniu samego przedsiębiorstwa. W tym przypadku pracownicy są najmniej chronioną stroną. Według statystyk liczba osób, które są pewne stabilności swojego miejsca pracy, to tylko 8,4% pracowników. Natomiast realne zagrożenie utratą pracy dotyczy ponad 57% pracowników, a są to z pewnością dane przybliżone.

W świetle opisanej powyżej sytuacji związki zawodowe stawiają sobie szeroki zakres zadań o charakterze społeczno-gospodarczym. Działalność związków zawodowych i jej efektywność opiera się przede wszystkim na analizie kondycji finansowej przedsiębiorstwa. Związki zawodowe mają prawo do otrzymywania informacji. Interesują ich sprawozdania finansowe i roczne przedsiębiorstwa, za pomocą których pozyskują takie dane jak, po pierwsze, przeciętne wynagrodzenie pracownika, udział w przychodach netto firmy wypłacany pracownikom, dynamika realnych zakupów władza, a po drugie, przepływ siły roboczej w przedsiębiorstwie, jej wzrost lub redukcja, zmiany w strukturze finansowej.

Te pytania mają ogromne znaczenie w negocjacjach związków zawodowych z pracodawcami.

Oczywiście wiele zależy od zdolności stron do negocjowania i zawierania określonych porozumień. Negocjacje ze związkami zawodowymi są z reguły negocjacjami zbiorowymi, które mają swoje własne cechy. Istnieją pewne umiejętności w prowadzeniu tego rodzaju negocjacji:

1) wstępne przygotowanie i analiza aktualnej sytuacji oraz ocena przeciwnej strony i możliwych jej kroków. Identyfikacja mocnych i słabych stron negocjatorów;

2) unikanie sytuacji konfliktowych, gdyż może to prowadzić do opóźnień w negocjacjach i ich niepowodzenia;

3) przemyślenie alternatyw dla zmiany stanowiska i punktu widzenia;

4) gotowość do dyskusji i aktywne uczestnictwo w negocjacjach.

Istnieją również różne style negocjacyjne.

1. Styl agresywny – charakteryzujący się silną presją i presją z jednej strony na drugą, minimalna współpraca.

W normalnych warunkach ta metoda raczej nie przyniesie dobrych rezultatów, ale jest skuteczna w sytuacji o bardzo ograniczonych ramach czasowych lub gdy inne metody były już stosowane i nie przyniosły pożądanego rezultatu.

2. Styl wymijający (odwrót) – również charakteryzuje się słabą współpracą, ale jednocześnie występuje też słaba presja. Stosuje się go zwykle w sytuacjach nasilonego konfliktu, kiedy kolejna dyskusja nie będzie w stanie zrównoważyć interesów stron, a jedynie zaostrzy sytuację.

3. Styl umiarkowany – istnieje duża chęć współpracy. Z reguły ten styl jest używany podczas omawiania nie ostrych problemów, ale zwykłych. W takich negocjacjach dużą wagę przywiązuje się do nawiązania kontaktu między stronami, który zostanie wykorzystany w kolejnych negocjacjach na poważniejsze tematy.

4. Styl kompromisowy - w takich negocjacjach wszystko jest warunkowo podzielone równo. Zwykle używany, gdy istnieją niewielkie różnice między siłami i stanowiskami stron, ale mają różne cele. Jedna z najchętniej wybieranych metod na dzisiejsze warunki, jednak wszystko zależy od konkretnej sytuacji.

5. Styl współpracy to kolejny powszechnie używany styl. Idealną można nazwać sytuacją, w której obie strony są gotowe i chętne do współpracy, omówienia zagadnień i wypracowania nowych rozwiązań.

9. Główne kierunki działania związków zawodowych w kryzysie

Działania związków zawodowych prowadzone są w kilku kierunkach.

Przede wszystkim należy zwrócić uwagę na działania związane z płacami:

1) zgodność z poziomem płacy minimalnej;

2) podwyższenie płac z poziomu płacy minimalnej do poziomu minimum socjalnego, a następnie do poziomu wyższych budżetów;

3) zgodność ze stosunkiem wynagrodzeń pracowników do realnych dochodów przedsiębiorstwa i wzrostem wynagrodzeń kadry kierowniczej;

4) sprawiedliwy podział dochodów przedsiębiorstwa pomiędzy pracowników, zwłaszcza kierowników i zwykłych pracowników;

5) w warunkach kryzysowych ważne jest monitorowanie faktycznie dostępnych środków przedsiębiorstwa i wysokości wynagrodzeń wypłacanych pracownikom w tym czasie (wielu pracodawców pod pretekstem kryzysu bezpodstawnie gwałtownie zmniejsza dochody pracowników, chociaż istnieje są fundusze na płace);

6) zmniejszenie ostrego zróżnicowania wynagrodzeń pracowników przedsiębiorstwa, ponieważ może to powodować dodatkowe konflikty wewnętrzne;

7) opracowanie systemu wynagradzania za nadgodziny;

8) jeśli w sytuacji kryzysowej nie ma środków na wypłatę wynagrodzenia, konieczne jest ścisłe ustalenie godzin i dni przepracowanych do późniejszej wypłaty;

9) uwzględnienie przy rozpatrywaniu struktury i wysokości wynagrodzeń zmieniających się wskaźników społeczno-ekonomicznych: cen, usług medycznych, opłat mieszkaniowych itp.;

10) w przypadku nieuprawnionych naruszeń wypłaty wynagrodzeń, opracowanie środków i działań mających na celu wyeliminowanie takiej sytuacji, a także rozważenie mechanizmu naprawienia szkody wyrządzonej pracownikowi przez opóźnienie w wypłacie wynagrodzenia.

W sytuacji kryzysowej działania związków zawodowych w zakresie wynagrodzeń sprowadzają się więc do monitorowania nieuzasadnionych naruszeń praw pracowniczych i ich późniejszej eliminacji.

Ponadto należy zwrócić uwagę na działania w zakresie gwarancji socjalnych:

1) dostosowanie, uzupełnienie i doskonalenie praktyki zawierania umów i porozumień między pracodawcą a pracownikami;

2) bezpośredni udział w tworzeniu ustawodawstwa i programów społecznych;

3) wzmocnienie orientacji społecznej zachodzących zmian i reform z wykorzystaniem mechanizmu partnerstwa społecznego;

4) opracowanie strategii dla systemu ubezpieczeń społecznych zgodnej z międzynarodowymi standardami MOP, która daje gwarancje poziomu i zakresu ochrony socjalnej dla pracowników, rencistów i bezrobotnych;

5) monitorowanie realizacji projektów i programów społecznych.

W odniesieniu do sektora zatrudnienia związki zawodowe podejmują następujące działania:

1) realizacja programów kreujących popyt na pracę z wykorzystaniem różnych sił gospodarki: cen, inwestycji, podatków, systemu zamówień państwowych;

2) realizacja programów państwowych mających na celu zapewnienie wysokiego poziomu zatrudnienia ludności poprzez tworzenie nowych miejsc pracy poprzez rozwój przemysłu i produkcji;

3) ograniczenie korzystania z pracy w niepełnym i niepełnym wymiarze czasu pracy;

4) przeszkoda w obniżeniu poziomu wynagrodzeń w związku z walką z bezrobociem ludności i dochodów ogółem;

5) stymulowanie działalności inwestycyjnej przedsiębiorstwa, co jest niezbędnym warunkiem dostępności wypłacalnego popytu na pracę, a także zapewnienie przepływu dochodów do inwestycji;

6) opracowywanie i wdrażanie programów wspierających rozwój małych i średnich przedsiębiorstw oraz gospodarki jako źródła miejsc pracy;

7) rozwój ukierunkowanych programów społeczno-gospodarczych w obszarach: tworzenie rynków pracy dla kobiet, młodzieży i grup słabszych społecznie; tworzenie nowych i ulepszanie starych rynków pracy na obszarach o złej sytuacji gospodarczej lub dużych możliwościach zatrudnienia, ale o złych warunkach życia i pracy; rozwój rynku mieszkaniowego jako integralnej części zatrudnienia ludności; szkolenia i zaawansowane szkolenia pracowników, aby sprostać zmieniającym się trendom współczesnego rynku.

I wreszcie działania związków zawodowych w dziedzinie ochrony pracy. Ostatnio związki zawodowe zwracają dużą uwagę na tę kwestię, ponieważ problem ten staje się coraz bardziej dotkliwy ze względu na dużą liczbę naruszeń:

1) monitorowanie i kontrola przestrzegania warunków umów i porozumień pomiędzy pracownikami a pracodawcami oraz przez obie strony;

2) opracowanie norm i zasad obowiązujących zarówno pracowników, jak i pracodawcę, w tym specjalnych wymagań dotyczących produkcji i technologii;

3) rozwój systemu kar i odpowiedzialności za naruszenia w miejscu pracy oraz za niedopuszczalne warunki pracy;

4) tworzenie specjalnych komisji i organów związkowych do spraw monitorowania i ochrony pracy w przedsiębiorstwie;

5) opracowywanie wraz z organami państwowymi nowych programów, w których większy nacisk zostanie położony na tworzenie akceptowalnych warunków pracy.

Tak więc, niezależnie od kierunku, działanie związków zawodowych polega na tworzeniu i ochronie godnych warunków pracy.

W swojej pracy posługują się różnymi metodami, które muszą być nieustannie ulepszane i zmieniane zgodnie z przeobrażeniami rynku.

10. Przyczyny konfliktów w przedsiębiorstwie kryzysowym

Konflikty są integralną częścią działalności każdego przedsiębiorstwa, nie mówiąc już o kryzysie.

O ile wcześniej temu zagadnieniu poświęcano tylko powierzchowną uwagę, o tyle teraz problem ten jest rozważany dość szeroko i jest przedmiotem studiów każdego menedżera. Aby móc radzić sobie z konfliktami i je przezwyciężać, konieczne jest przede wszystkim zidentyfikowanie przyczyn ich powstawania.

Mogą być bardzo różne: psychologiczne, związane z aktywnością zawodową ludzi itp.

1. Powody, które mają podłoże psychologiczne.

Problemy te są zwykle związane z innymi przyczynami i są ich konsekwencją:

1) niekorzystna atmosfera w zespole spowodowana różnymi czynnikami: nieskoordynowaną pracą, ostrym zróżnicowaniem poszczególnych grup w zespole, różnicami etnicznymi itp.;

2) niski poziom komunikacji pracowników, tj. brak koordynacji ich działań z interesami współpracowników, naruszenie przestrzeni osobistej innego pracownika podczas wykonywania pracy, zaniedbanie potrzeb i pragnień innych pracowników;

3) konflikty osobiste poszczególnych pracowników spowodowane negatywnymi relacjami.

Problemy psychologiczne w zespole są zjawiskiem nieuniknionym, ponieważ w trakcie pracy zderzają się charaktery i emocje. Ponadto w przedsiębiorstwie kryzysowym stan emocjonalny pracownika jest zawsze stresujący, więc konflikty są tu powszechne.

2. Przyczyny związane z aktywnością zawodową.

Działalność zawodowa to złożony, wieloaspektowy proces, obejmujący interakcję ludzi, relację władzy i podporządkowania, zderzenie woli i reguł. Proces pracy jest więc bardzo głębokim systemem, który już od samego początku niesie za sobą przesłanki do powstania konfliktu. Proces pracy może mieć różny charakter, w wyniku czego konflikty również różnią się w zależności od rodzaju wykonywanych zadań. W etapach można wyróżnić następujące elementy procesu pracy (oczywiście jest to tutaj rozpatrywane w ogólnej formie bez oddzielnych etapów pośrednich):

1) rozwój i ustalenie głównych celów działalności zawodowej. W procesie pracy jest to początkowy etap, na którym mogą pojawić się poważne sytuacje konfliktowe. Faktem jest, że tutaj w dużej mierze ścierają się osobiste stanowiska stron, które przy wyznaczaniu celów dążą do zajęcia najkorzystniejszej pozycji;

2) podział obowiązków i uprawnień między pracowników w świetle stojących przed nimi zadań;

3) podział środków i niezbędnych środków. Problem ograniczonych zasobów może występować w każdej organizacji. Aby działania organizacji przebiegały szybko i sprawnie, kierownictwo musi podjąć decyzję o podziale wszystkich dostępnych zasobów (finansowych, materiałowych, kadrowych) pomiędzy różne działy i działy.

Ta decyzja nieuchronnie doprowadzi do konfliktów, ponieważ jedna z grup otrzyma w rezultacie mniejszy procent zasobów;

4) interakcja (komunikacja) pracowników w trakcie wykonywania czynności;

5) współzależność zadań. W przypadku, gdy jednostka lub cała grupa jest uzależniona od innej osoby lub grupy do wykonywania określonych zadań, zawsze istnieje ryzyko konfliktu.

Wydaje się, że niektóre typy struktur organizacyjnych same przyczyniają się do konfliktu wynikającego ze współzależności zadań. Na przykład między personelem liniowym a personelem przyczyną konfliktu będzie właśnie współzależność stosunków przemysłowych.

Ponadto istnieją pewne rodzaje struktur organizacyjnych, które zwiększają potencjał konfliktu. Mówimy o matrycowej strukturze organizacji, w której celowo łamana jest zasada jedności dowodzenia.

Na każdym etapie powstają różnego rodzaju konflikty.

Oprócz wspólnych celów strategicznych, każdy pracownik i pracownik w przedsiębiorstwie ma swoje własne. W takich przypadkach cele te nie są dokumentowane, pracownicy po prostu realizują je w swoich codziennych czynnościach. Z psychologicznego punktu widzenia może to nie być oczywiste i nie być realizowane przez człowieka, jednak wszystkie jego działania będą odciśnięte i ukierunkowane. Jeśli w procesie pracy pojawią się warunki, które utrudniają realizację celów poszczególnych pracowników lub całych grup, wówczas powstaje napięta atmosfera, prowadząca do konfliktu (np. proces pracy może uniemożliwić podwyżki płac lub awans zawodowy).

Często konflikt powstaje z powodu przeciwnego kierunku celów, czyli ich różnic. Praktycznie w każdym przedsiębiorstwie i każdej organizacji istnieją wyspecjalizowane działy i działy, których działalność związana jest w przeważającej części z realizacją ich konkretnych celów prywatnych, które nie zawsze pokrywają się z celami innych działów i działów.

Często sam menedżer musi interweniować, aby działania wszystkich działów odpowiadały wybranemu programowi strategicznemu. W kryzysie problem różnych celów narasta jeszcze bardziej, ponieważ większość sił rzuca się do walki z kryzysem, pozostawiając uwagę pracowników.

Tutaj wiele zależy od kompetentnych działań lidera.

Ponadto może wystąpić konflikt między poszczególnymi pracownikami a zespołem. Na przykład w jednym dziale pracownik zaczyna przesadzać z planem, podczas gdy inni nie chcą postępować w podobny sposób. Tutaj powstaje konflikt, który z reguły nie znika całkowicie, ale z czasem nabiera ukrytego charakteru.

Rozważając drugi etap procesu pracy, można zidentyfikować następujące przyczyny konfliktów.

1. Nieprawidłowo rozłożony ładunek. Może to wynikać z niedociągnięć w systemie zarządzania lub z niestabilnej sytuacji przedsiębiorstwa, w którym zlecenia są wydawane z reguły bez specjalnego przygotowania i rozpatrzenia.

2. Kolejność zadań. W takim przypadku praca jednego działu zależy bezpośrednio od pracy innego. Jeśli pracownicy działu wykonujący pracę początkową nie radzą sobie z zadaniem, to odpowiednio spada jakość i wydajność działań innych działów.

3. Niekompetencja menedżerów. Często z powodu niewystarczającej kontroli nad postępem zadania pojawiają się pewne problemy, w wyniku których traci się czas, tak ograniczony w sytuacji kryzysowej.

Faza alokacji zasobów jest również dobrą podstawą do powstania konfliktów. Oczywiście każdy dział potrzebuje najlepszych materiałów i technologii do efektywnej pracy.

Ale w czasach trudności finansowych przepływ zasobów ma tendencję do zwalniania.

Ponadto pojawia się inny problem: na przykład przejście przedsiębiorstwa na nowy sprzęt jest procesem krok po kroku, trudno go wdrożyć we wszystkich działach jednocześnie. To kolejny powód konfliktu.

Proces pracy w dużej mierze zależy od jakości interakcji pracowników ze sobą.

Komunikacja odgrywa ważną rolę nie tylko w zwykłych, ale również kryzysowych sytuacjach.

4. Przyczyny związane z cechami osobowymi pracowników

Zasadniczo istnieje ścisły związek z przyczynami psychologicznymi, istnieją tak ważne kategorie psychologiczne, jak charakter, temperament i wola osoby. Niezależnie od obecności w dziale etyki i atmosfery biznesowej, cechy osobiste pracowników przejawiają się w każdej sytuacji. Często konflikty powstają ze względu na płeć i wiek. Dlatego większość menedżerów zwraca obecnie baczną uwagę na proces tworzenia działów i doboru pracowników.

11. Antykryzysowe zarządzanie konfliktami

W zarządzaniu konfliktami można wyróżnić dwa główne obszary: zapobieganie konfliktom i rozwiązywanie konfliktów.

Zapobieganie lub zapobieganie konfliktom polega na minimalizowaniu warunków i czynników produkcji oraz stosunków pracy, które mogą powodować konflikty.

Kierunek ten polega na prowadzeniu działań prewencyjnych i organizacyjnych mających na celu poprawę warunków pracy, stworzenie optymalnej struktury zarządzania, opracowanie systemu stymulowania i nagradzania personelu itp.

Pokonywanie sytuacji konfliktowych polega na poznaniu przyczyn konfliktu i ich późniejszej eliminacji. Aby to zrobić, konieczne jest przeanalizowanie obecnej sytuacji. Analiza, jak każdy proces, składa się z kilku etapów: ustalenia przedmiotu konfliktu i jego stron (uczestników), zidentyfikowania głównego zagadnienia lub problemu, ustalenia przyczyn konfrontacji, wyboru alternatywy w celu wyeliminowania problemu.

Istnieją różne metody przezwyciężenia sytuacji konfliktowej.

1. Metody administracyjne. To dość twarde środki, oparte na bezpośredniej interwencji w trakcie konfliktu.

Często używane w rozwiązywaniu konfliktów między działami i działami poprzez ich tzw. „hodowanie” według celów i środków. Obejmuje to środki takie jak orzeczenie sądowe.

2. Metody organizacyjne. Służy do dokonywania zmian w strukturze przedsiębiorstwa:

1) jasne sformułowanie i podział zadań między pracowników;

2) ustanowienie uprawnień urzędowych i uwzględnienie struktur pośredniczących;

3) ustalenie wspólnych celów i zadań, jednolitego programu działania przedsiębiorstwa jako całości i jego pracowników osobno.

3. Metody zarządzania interpersonalnego.

Istnieje kilka głównych rodzajów takich metod:

1) załagodzenie sytuacji. W takiej sytuacji menedżer nie stara się szczegółowo zrozumieć sytuacji, najważniejsze jest dla niego poprawienie relacji w zespole. Jego działania są rutynowe, jakby problemu nie było. Ale w większości przypadków ta metoda nie przynosi pozytywnych rezultatów, ponieważ przyczyny konfliktu nie zostały wyeliminowane i może na chwilę „uspokoić się” lub przejść od formy oczywistej do ukrytej, co jest jeszcze bardziej niebezpieczne . Metodę tę należy stosować wyłącznie w przypadku, gdy powstająca różnica zdań jest niewielka;

2) unikanie problemu. Lider w żaden sposób nie interweniuje w konflikt, co dodatkowo zaostrza sytuację, gdyż strony mają poczucie, że są ignorowane. Zwykle strony nie mogą osiągnąć swoich celów w tym konflikcie, chyba że przeniosą go na inny poziom. Jednak w niektórych sytuacjach naprawdę lepiej dla menedżera nie ingerować w relacje pracowników, jeśli nie są one ostre i nie przeszkadzają w realizacji działań;

3) konfrontacja - zazwyczaj stosuje się tu surowe środki i uprawnienia władzy, które pozwalają osiągnąć cel. Działania przeciwników nie zawsze są uczciwe i sprawiedliwe. Na ogół cała ta metoda ma charakter agresywny iw ostatecznym rozrachunku zawsze prowadzi do naruszenia interesów jednej ze stron. Jednak strona represjonowana prawdopodobnie nie będzie przez długi czas w podobnej sytuacji, więc konflikty będą narastać nieustannie i z coraz większą siłą.

4) kompromis. Jest to metoda, w której uwzględniane jest zdanie każdej ze stron, co pozwala na rozwiązanie konfliktu w dość szybkim czasie. Jest tu jednak inny problem – jakość rozwiązania. Z reguły nie rozważa się szczegółowo całej sytuacji i możliwych alternatyw rozwiązania sytuacji.

5) współpraca - zdaniem większości badaczy jest to najkorzystniejsze, gdyż odbywa się dyskusja na temat stanowiska każdej ze stron, identyfikacja różnic i podobieństw oraz przyjęcie optymalnego rozwiązania.

Oprócz powyższych metod istnieją cztery strukturalne metody rozwiązywania konfliktów oraz szereg metod zarządzania konfliktami:

1. Działania informacyjne. Aby skutecznie wpływać na sytuację, konieczne jest prowadzenie prac informacyjno-wyjaśnieniowych. Muszą zawierać następujące elementy: pożądany rezultat, który chcesz osiągnąć, przedmioty i podmioty systemu informacyjnego i jego dystrybucji, system uprawnień i odpowiedzialności, a także jasno określone polityki, procedury i zasady.

2. Koordynacja działań. Najczęściej używany jest tutaj zestaw poleceń. Mówiąc o zarządzaniu w okresie konfliktu, warto zauważyć, że jego efektywność jest zwiększana poprzez integrację, taką jak hierarchia menedżerska, korzystanie z usług komunikujących się między funkcjami, grupami międzyfunkcyjnymi i grupami docelowymi.

O racjonalności stosowania integracji świadczą również badania, w których dane wskazują na większą efektywność działań organizacji wspierających integrację.

3. Rozwój systemu nagród. Zachęty (lub nagrody) mogą być wykorzystywane jako metoda zarządzania sytuacją konfliktową.

Autorzy: Babushkina E. A., Biryukova O. Yu., Vereshchagina L. S.

Polecamy ciekawe artykuły Sekcja Notatki z wykładów, ściągawki:

▪ normalna fizjologia. Kołyska

▪ Psycholog specjalny. Kołyska

▪ Finanse, obieg pieniądza i kredyt. Kołyska

Zobacz inne artykuły Sekcja Notatki z wykładów, ściągawki.

Czytaj i pisz przydatne komentarze do tego artykułu.

<< Wstecz

Najnowsze wiadomości o nauce i technologii, nowa elektronika:

Otwarto najwyższe obserwatorium astronomiczne na świecie 04.05.2024

Odkrywanie kosmosu i jego tajemnic to zadanie, które przyciąga uwagę astronomów z całego świata. Na świeżym powietrzu wysokich gór, z dala od miejskiego zanieczyszczenia światłem, gwiazdy i planety z większą wyrazistością odkrywają swoje tajemnice. Nowa karta w historii astronomii otwiera się wraz z otwarciem najwyższego na świecie obserwatorium astronomicznego - Obserwatorium Atacama na Uniwersytecie Tokijskim. Obserwatorium Atacama, położone na wysokości 5640 metrów nad poziomem morza, otwiera przed astronomami nowe możliwości w badaniu kosmosu. Miejsce to stało się najwyżej położonym miejscem dla teleskopu naziemnego, zapewniając badaczom unikalne narzędzie do badania fal podczerwonych we Wszechświecie. Chociaż lokalizacja na dużej wysokości zapewnia czystsze niebo i mniej zakłóceń ze strony atmosfery, budowa obserwatorium na wysokiej górze stwarza ogromne trudności i wyzwania. Jednak pomimo trudności nowe obserwatorium otwiera przed astronomami szerokie perspektywy badawcze. ... >>

Sterowanie obiektami za pomocą prądów powietrza 04.05.2024

Rozwój robotyki wciąż otwiera przed nami nowe perspektywy w zakresie automatyzacji i sterowania różnymi obiektami. Niedawno fińscy naukowcy zaprezentowali innowacyjne podejście do sterowania robotami humanoidalnymi za pomocą prądów powietrza. Metoda ta może zrewolucjonizować sposób manipulowania obiektami i otworzyć nowe horyzonty w dziedzinie robotyki. Pomysł sterowania obiektami za pomocą prądów powietrza nie jest nowy, jednak do niedawna realizacja takich koncepcji pozostawała wyzwaniem. Fińscy badacze opracowali innowacyjną metodę, która pozwala robotom manipulować obiektami za pomocą specjalnych strumieni powietrza, takich jak „palce powietrzne”. Algorytm kontroli przepływu powietrza, opracowany przez zespół specjalistów, opiera się na dokładnym badaniu ruchu obiektów w strumieniu powietrza. System sterowania strumieniem powietrza, realizowany za pomocą specjalnych silników, pozwala kierować obiektami bez uciekania się do siły fizycznej ... >>

Psy rasowe chorują nie częściej niż psy rasowe 03.05.2024

Dbanie o zdrowie naszych pupili to ważny aspekt życia każdego właściciela psa. Powszechnie uważa się jednak, że psy rasowe są bardziej podatne na choroby w porównaniu do psów mieszanych. Nowe badania prowadzone przez naukowców z Texas School of Veterinary Medicine and Biomedical Sciences rzucają nową perspektywę na to pytanie. Badanie przeprowadzone w ramach projektu Dog Aging Project (DAP) na ponad 27 000 psów do towarzystwa wykazało, że psy rasowe i mieszane były na ogół jednakowo narażone na różne choroby. Chociaż niektóre rasy mogą być bardziej podatne na pewne choroby, ogólny wskaźnik rozpoznań jest praktycznie taki sam w obu grupach. Główny lekarz weterynarii projektu Dog Aging Project, dr Keith Creevy, zauważa, że ​​istnieje kilka dobrze znanych chorób, które występują częściej u niektórych ras psów, co potwierdza pogląd, że psy rasowe są bardziej podatne na choroby. ... >>

Przypadkowe wiadomości z Archiwum Elektroniczne papierosy pomagają rzucić palenie 13.09.2017 Naukowcy z Georgetown Center for Comprehensive Cancer Research przeanalizowali dane z sondażu socjologicznego z lat 2014-2015 obejmującego ponad XNUMX XNUMX osób, które niedawno rzuciły palenie (największa badana do tej pory próba palaczy). Okazało się, że im częściej palacze stosowali papierosy elektroniczne, tym częściej po pierwsze próbowali rzucić palenie, a po drugie, tym większe było prawdopodobieństwo sukcesu. Każdy dodatkowy dzień z papierosem elektronicznym zwiększał prawdopodobieństwo rzucenia palenia o 10%. Największy sukces odnieśli tutaj ci, którzy aktywnie używali papierosów elektronicznych bezpośrednio przed próbą rzucenia palenia. Szczególne sukcesy odnieśli palacze, którzy w ostatnim miesiącu palenia używali e-papierosów przez 20 lub więcej dni. Ogólnie rzecz biorąc, 34% osób palących e-papierosy robiło to codziennie. Co więcej, około 70% osób, które rezygnowało, nadal używało e-papierosów codziennie w czasie badania. Być może to codzienne używanie powstrzymywało ich od powrotu do zwykłych papierosów. Pełne wyniki badań opublikowano w Nicotine & Tobacco Research. Nowe dane wyglądają solidniej nie tylko ze względu na najobszerniejsze statystyki – nikt wcześniej nie analizował tylu palaczy na raz. Badania, które nie wykazały pozytywnego związku między e-papierosami a rzuceniem palenia, nie skupiały się na używaniu e-papierosów tuż przed rzuceniem palenia i nie brały pod uwagę, jak często dana osoba pali tę elektronikę. Częstotliwość, jak wspomniano powyżej, jest krytyczna. Im częściej palacze używają e-papierosów zamiast konwencjonalnych, tym bardziej prawdopodobne jest, że zerwą z nałogiem.

Inne ciekawe wiadomości:

▪ 1 TB QLC NAND Flash

▪ Piwo bezalkoholowe jest dobre dla serca

▪ Zakwaszenie oceanu jest szkodliwe dla raf koralowych

▪ Drukarka 3D ze spawarki

▪ Skuter elektryczny Bugatti 9.0

Wiadomości o nauce i technologii, nowa elektronika

Ciekawe materiały z bezpłatnej biblioteki technicznej:

▪ sekcja strony Instrukcje użytkowania. Wybór artykułu

▪ artykuł Przetrwanie w zalesionym i podmokłym terenie. Podstawy bezpiecznego życia

▪ artykuł Jak powstał kalendarz? Szczegółowa odpowiedź

▪ Artykuł z pigwy jest podłużny. Legendy, uprawa, metody aplikacji

▪ artykuł Lampka nocna, lampka. Encyklopedia elektroniki radiowej i elektrotechniki

▪ artykuł Watchdog z telefonem. Encyklopedia elektroniki radiowej i elektrotechniki

Zostaw swój komentarz do tego artykułu:

Wszystkie języki tej strony

Arabic	Hebrew	Polish
Bengali	Hindi	Portuguese
Chinese	Italian	Spanish
English	Japanese	Turkish
French	Korean	Ukrainian
German	Malay	Vietnamese

Strona główna | biblioteka | Artykuły | Mapa stony | Recenzje witryn

www.diagram.com.ua
2000-2024