Zarządzanie kryzysowe. Ściągawka: krótko, najważniejsza

Notatki z wykładów, ściągawki
Darmowa biblioteka / Katalog / Notatki z wykładów, ściągawki

Zarządzanie kryzysowe. Ściągawka: krótko, najważniejsza

Notatki z wykładów, ściągawki

Spis treści

1. KONCEPCJA KRYZYSU I PRZYCZYNY JEGO WYJAŚNIENIA

Kryzys - jest to skrajne zaostrzenie sprzeczności w systemie społeczno-gospodarczym (organizacji), zagrażające jego żywotności w środowisku.

Przyczyny kryzys:

1) cel, związany z cyklicznymi potrzebami modernizacji i restrukturyzacji;

2) subiektywny, odzwierciedlający błędy i woluntaryzm w zarządzaniu;

3) naturalne, ze względu na klimat, trzęsienia ziemi itp. Przyczynami kryzysu mogą być: zewnętrzny и wewnętrzny. Przykładowo dla przedsiębiorstwa przyczyny zewnętrzne kryzysu mogą wiązać się z trendami i strategiami rozwoju makroekonomicznego czy wręcz rozwojem gospodarki światowej, konkurencją, sytuacją polityczną w kraju, a przyczyny wewnętrzne – z ryzykownymi strategiami marketingowymi, konfliktami wewnętrznymi. , niedociągnięcia w organizacji produkcji, niedoskonałe zarządzanie, polityka innowacyjna i inwestycyjna.

Jeśli tak rozumiemy kryzys, to możemy stwierdzić, że niebezpieczeństwo kryzysu istnieje zawsze, że trzeba go przewidzieć i przewidzieć. W zrozumieniu kryzysu duże znaczenie mają nie tylko jego przyczyny, ale także efekty: być może odnowienie organizacji lub jej zniszczenie, odbudowa lub pojawienie się nowego kryzysu – być może jeszcze głębszego i dłuższego. Kryzysy mogą wystąpić jako reakcja łańcuchowa.

Jest taka możliwość ochrona sytuacje kryzysowe od dłuższego czasu. Może to być również spowodowane pewnymi przyczynami politycznymi.

Konsekwencje kryzysów są ściśle powiązane z dwoma czynnikami: ich przyczynami oraz możliwością zarządzania procesami rozwoju kryzysu.

Konsekwencje kryzysu mogą prowadzić do gwałtownych zmian lub do miękkiego, długiego i konsekwentnego wyjścia z niego. Zmiany kryzysowe w rozwoju organizacji są długoterminowe i krótkoterminowe, jakościowe i ilościowe, odwracalne i nieodwracalne.

Różne konsekwencje kryzysu determinowane są nie tylko jego charakterem, ale także charakterem zarządzania antykryzysowego, które może złagodzić lub zaostrzyć kryzys. Możliwości zarządzania w tym zakresie zależą od celu, profesjonalizmu, sztuki zarządzania, charakteru motywacji, zrozumienia przyczyn i konsekwencji oraz odpowiedzialności.

2. TYPOLOGIA KRYZYSÓW

Praktyka pokazuje, że kryzysy różnią się nie tylko przyczynami i konsekwencjami, ale także istotą.

Są kryzysy ogólne i lokalne.

Informacje ogólne obejmują cały system społeczno-gospodarczy, lokalny - tylko część. W zależności od problemów kryzysu można wyróżnić makro- i mikrokryzysy.

Makrokryzys nieodłączne są dość duże ilości i skale problemów; mikrokryzys przechwytuje tylko pojedynczy problem lub grupę problemów.

W zależności od struktury relacji w systemie społeczno-gospodarczym, zróżnicowania problemów jego rozwoju można wyróżnić odrębne grupy.

Gospodarczy kryzysy odzwierciedlają ostre sprzeczności w gospodarce kraju lub kondycji ekonomicznej firmy. Są to kryzysy produkcji i sprzedaży towarów, relacje między podmiotami gospodarczymi, kryzysy braku płatności, utrata przewagi konkurencyjnej, bankructwo itp.

Społeczne kryzysy powstają, gdy zaostrzają się sprzeczności lub zderzenia interesów różnych grup społecznych lub formacji: pracowników i pracodawców, związków zawodowych i przedsiębiorców, pracowników różnych zawodów, kadr i menedżerów itp.

Organizacyjny Kryzysy przejawiają się jako kryzysy rozdzielenia i integracji działalności, podziału funkcji, regulacji działalności poszczególnych jednostek, jako separacja jednostek administracyjnych, regionów, oddziałów czy filii.

Psychologiczny Kryzysy to kryzysy stanu psychicznego człowieka. Objawiające się w postaci stresu, nabierania masywnego charakteru, pojawiania się poczucia niepewności, paniki, lęku o przyszłość, niezadowolenia z pracy i statusu społecznego.

Technologiczny Kryzysy powstają jako kryzysy nowych pomysłów technologicznych w warunkach wyraźnie wyrażonej potrzeby nowych technologii (kryzys niekompatybilności technologicznej produktów, kryzys odrzucenia nowych rozwiązań technologicznych).

Dzięki oczekiwaniu kryzysy mogą być przewidywalne i nieoczekiwane.

Możliwy do przewidzenia - przychodzą jako etap rozwoju, dają się przewidzieć i są spowodowane obiektywnymi przyczynami kumulacji czynników kryzysowych - koniecznością restrukturyzacji produkcji, zmiany struktury interesów pod wpływem postępu naukowo-technicznego.

Nieoczekiwany - są często wynikiem rażących błędów w zarządzaniu lub jakichkolwiek zjawisk przyrodniczych lub zależności ekonomicznej, przyczyniając się do ekspansji i rozprzestrzeniania się lokalnych kryzysów. Są też kryzysy wyraźny (wyciek zauważalny i łatwy do wykrycia) oraz utajony (ukryty, przepływ stosunkowo niezauważalny i dlatego najbardziej niebezpieczny).

Ponadto kryzysy są ostre i łagodne.

Ostry kryzysy często prowadzą do destrukcji różnych struktur systemu społeczno-gospodarczego.

miękki kryzysy płyną bardziej konsekwentnie i bezboleśnie. Są przewidywalne i łatwiejsze w zarządzaniu.

3. OZNAKI KRYZYSU: UZNANIE I ROZWIĄZANIE

Klasyfikacja kryzysów ma ogromne znaczenie dla ich rozpoznania, a co za tym idzie, skutecznego zarządzania nimi. Cechy klasyfikacyjne prawdziwego kryzysu można też traktować jako jego parametry, „skłaniające” lub determinujące ocenę sytuacji, opracowanie i wybór skutecznych decyzji zarządczych. Zawsze istnieje niebezpieczeństwo kryzysu. Dlatego bardzo ważne jest poznanie oznak początku sytuacji kryzysowych i ocena możliwości ich rozwiązania.

Pokonywanie kryzysów - kontrolowany proces. Świadczy o tym wiele kryzysów, które miały miejsce w historii rozwoju ludzkości, produkcji i gospodarki. Sukces zarządzania zależy od terminowego rozpoznania kryzysu, symptomów jego wystąpienia. Oznaki kryzysu różnicuje przede wszystkim jego przynależność typologiczna: skala, problemy, nasilenie, obszar rozwoju, przyczyny, możliwe konsekwencje, faza manifestacji. W rozpoznaniu kryzysu duże znaczenie ma ocena relacji problemów. Istnienie i charakter takiego związku może wiele powiedzieć zarówno o niebezpieczeństwie kryzysu, jak io jego naturze.

Przewidywanie kryzysu możliwe tylko na podstawie specjalnej analizy sytuacji i trendów. Uznanie opiera się zarówno na wskaźnikach skutecznych w zarządzaniu, jak i na wskaźnikach specjalistycznych, które zapewne w przyszłości trzeba będzie jeszcze rozwijać.

Ogromne znaczenie ma nie tylko system wskaźników odzwierciedlających główne oznaki kryzysu, ale także metodologia ich konstrukcja i praktyczne zastosowanie. W nowoczesnym mechanizmie zarządzania jest to jego najsłabsze ogniwo. Mówimy o metodologii rozpoznawania kryzysu we wszystkich aspektach tego procesu: celu, wskaźnikach, ich wykorzystaniu w analizie sytuacji, praktycznej wartości przewidywania kryzysów.

Metodologia rozpoznawania kryzysu jest ściśle związana z organizacją tej pracy, tj. dostępnością specjalistów, określeniem funkcji ich działań, formułowaniem zaleceń lub decyzji oraz interakcją w systemie zarządzania. Ma szkolić i mieć nie tylko tzw. menedżerów antykryzysowych, ale także wyspecjalizowanych w tej działalności analityków.

4. KRYZYSY GOSPODARCZE I CYKLICZNY ROZWÓJ GOSPODARKI

Możliwość i konieczność kryzysów gospodarczych zdeterminowane przez sprzeczności pomiędzy produkcją i konsumpcją dóbr. Wraz z rozwojem gospodarki rynkowej, obiegu towarów i pieniądza prawdopodobieństwo zaostrzenia się tej sprzeczności wzrasta w miarę zanikania bezpośrednich powiązań gospodarczych. Interesy pośredników wbijają się w nich. Wyłania się regionalna i sektorowa struktura gospodarki, a dzieje się to w warunkach ogólnej integracji życia gospodarczego.

Podział pracy, rozwój specjalizacji i współpracy zaostrzają sprzeczność między produkcją a konsumpcją. Ta sprzeczność przejawia się również w przepaści między produkcją a konsumpcją zarówno w czasie, jak i przestrzeni. Pogłębienie się sprzeczności staje się nie tylko zauważalne, ale także regularne i przebiega jak okresowe kryzysy gospodarcze.

W przedkapitalistycznych sposobach produkcji kryzys gospodarczy objawił się w postaci: niedobór produkcji bogactwo materialne. W kapitalizmie najdobitniej przejawia się to w ich nadprodukcja.

Manifestacja tej sprzeczności w różnych okresach historycznych iw różnych krajach ma swoją specyfikę. Kryzys, jak każde zjawisko rozwoju społecznego, ma jednak pewność Cechy. Istota kryzysu gospodarczego objawia się w znaczącym niedopasowaniu produkcji i konsumpcji. Zakłóca to normalne funkcjonowanie całego systemu gospodarczego i objawia się nadprodukcją dóbr w stosunku do efektywnego zagregowanego popytu, zakłóceniem procesu warunków reprodukcji kapitału społecznego, masowymi bankructwami firm, rosnącym bezrobociem i innymi zjawiskami społeczno-gospodarczymi. wstrząsy.

Cykliczność nadejścia kryzysu gospodarczego i fazy jego manifestacji charakteryzują cykliczny charakter rozwoju gospodarki, który z kolei odzwierciedla wzorzec rozwoju reprodukcji, naprzemienne spadki i wzrosty produkcji. Najgłębiej i dogłębnie zbadał ten problem K. Marks. Badał przyczyny kryzysów i uzasadniał ich naturalny charakter.

5. KONCEPCJE NAUKOWE WYJAŚNIENIE KRYZYSÓW GOSPODARCZYCH

Na K. MarksaGłówną przyczyną cykliczności gospodarki kapitalistycznej i kryzysów gospodarczych są nie do pokonania sprzeczności między społecznym charakterem produkcji a prywatnym zawłaszczaniem jej wyników. Utrudnia to rozwiązywanie kryzysów w kapitalizmie.

Bliżej stanowiska marksistowskiego są ekonomiści, którzy uważają, że przyczyną kryzysu jest nieproporcjonalny rozwój gospodarki lub „nierównowaga” rynek. Kryzysy, ich zdaniem, wynikają z braku właściwych proporcji między branżami, spontanicznych działań przedsiębiorców, a to jest konsekwencją niedoskonałego, nieprofesjonalnego zarządzania.

Przedstawiciele neoklasyczny и liberał Szkoły teorii ekonomii nie łączą genezy i przyczyn kryzysów z naturą kapitalizmu. Wielu z nich za przyczynę kryzysów uważa niedostateczną konsumpcję ludności, która ich zdaniem powoduje nadprodukcję, co prowadzi do kryzysu. (J.Robinson, przywódca lewicowego keynesizmu). „Lekarstwem” na kryzysy jest pobudzenie konsumpcji. Jednak niewystarczająca konsumpcja i niska wypłacalność są bardziej konsekwencją niż przyczyną kryzysów, czynnikami i objawami ich wystąpienia.

Ekonomista F. Hayekazwolennik wolności rynku i przeciwnik interwencji rządu, uważa, że kryzysy nadprodukcji powstają na skutek nadmiernego finansowania przez państwo (tanie kredyty, zwiększanie popytu itp.).

Psychologiczna teoria kryzysów (J. Schumpeter).

Każda faza ma swój własny obraz psychologiczny, który kształtuje stosunek do inwestycji. Panika i zamęt stanu kryzysowego prowadzą do stagnacji inwestycji kapitałowych, euforia w warunkach wzrostu pobudza gorączkę. „Zmieniające się sytuacje” tworzą nierównomierność cyklu inwestycyjnego.

Podsumowując teorie wyjaśniające przyczyny cykli gospodarczych i kryzysów, ekonomista P. samuelson wymienia najważniejsze:

▪ teoria monetarna, która wyjaśnia cykl poprzez ekspansję (kurczenie się) kredytu bankowego (Hawtry i in.);

▪ teoria innowacji, która wyjaśnia cykl wykorzystujący ważne innowacje w produkcji (Schumpeter, Hansen);

▪ teoria psychologiczna interpretująca cykl jako konsekwencję fal pesymistycznych i optymistycznych nastrojów społeczeństwa (Pigou, Bagehot itp.);

▪ teoria niedokonsumpcji, która przyczyny cyklu upatruje w zbyt dużym udziale dochodów, jakie otrzymują ludzie bogaci i oszczędni, w stosunku do tego, co można zainwestować (Hobson, Foster, Catchings itp.);

▪ teoria przeinwestowania (Hayek, Mises, itp.);

▪ teoria plam słonecznych – pogoda – uprawy (Jevans, Moore).

6. HISTORIA KRYZYSÓW GOSPODARCZYCH

Szkoły niemarksistowskie początkowo negowały nieuchronność cykli koniunkturalnych, dowodząc możliwości przezwyciężenia cykliczności jako zjawiska w ramach tradycyjnego mechanizmu rynkowego. Rozwój gospodarki światowej w XX wieku. pokazuje, że skrajne poglądy na cykliczność procesu reprodukcji nie odzwierciedlają realiów rozwoju.

Zrozumienie i wyjaśnienie cykliczności rozwoju gospodarczego, rozpoznanie jego obiektywnych przyczyn zmieniało się w czasie wraz ze zmianą samej rzeczywistości społeczno-gospodarczej. Ekonomiści rosyjscy zwykle wyróżniają trzy etapy zmiany poglądów na cykle gospodarcze.

Pierwszy etap - od początku XVIII wieku. do połowy lat 30-tych. XX wiek W tym okresie dominowało przekonanie, że kryzysy gospodarcze są albo w ogóle niemożliwe w kapitalizmie (J. Mill, K. - B. Say, D. Ricardo), albo mają jedynie charakter losowy i że system wolnej konkurencji jest zdolny do samodzielnego ich przezwyciężenia (K. Sismondi, R. Robertus, K. Kautsky).

Drugi etap - od połowy lat 30. do połowy lat 60. XX wiek W tym okresie rozpowszechniły się prace D. Keynesa, a przede wszystkim jego konkluzja, że kryzysy gospodarcze (dokładniej depresje, stagnacja) są nieuniknione w klasycznym kapitalizmie i wynikają z charakteru rynku, który jest w nim tkwiący. Keynes był jednym z pierwszych zachodnich ekonomistów, który stwierdził, że rynek kapitalistyczny obejmuje różne przejawy monopolu i jest połączony z regulacją państwową, co sprawia, że ceny i płace są nieelastyczne. Keynes uważał interwencję rządu w gospodarkę w celu stymulowania efektywnego zagregowanego popytu za fundamentalnie niezbędny sposób łagodzenia problemów kryzysu i bezrobocia. Do jego zasług w badaniu czynnika cykliczności należy również zaliczyć opracowaną przez niego teorię mnożnika, która później stała się szeroko stosowana w analizie przyczyn cykliczności.

trzeci etap - od połowy lat 60. do teraz. W tym okresie w pierwszej kolejności zwrócono uwagę na rozróżnienie na egzogeniczne (wewnętrzne) i endogeniczne (zewnętrzne) przyczyny cykliczności gospodarki rynkowej, przy czym przewagę nadano właśnie czynnikom endogenicznym. Po drugie, określono stanowisko szeregu specjalistów, którzy przekonywali, że rządy krajów rozwiniętych nie zawsze dążą do regulacji antykryzysowych, łagodzących wahania cykliczne i stabilizujących równowagę gospodarczą, ale często dążą do tzw. polityki, tj. prowokować i wspierać cykliczność.

7. FAZY CYKLU I ICH PRZEJAW

Klasyczny cykl kryzysowy charakteryzuje się czterema fazami.

1. Kryzys (recesja). Następuje zmniejszenie wolumenu produkcji i aktywności gospodarczej, spadek cen, nadmierne zapasy, rosnące bezrobocie i liczba bankructw. Jednocześnie stopień negatywnego wpływu kryzysów gospodarczych na poszczególne branże jest zróżnicowany. W branżach dostarczających dobra konsumpcyjne codziennego użytku redukcja produkcji odbywa się na stosunkowo mniejszą skalę. Jednocześnie w niesprzyjającej sytuacji gospodarczej konsumenci mogą niemal całkowicie zaprzestać zakupów sprzętu czy sprzętu AGD w oczekiwaniu na lepsze czasy.

2. Depresja (stagnacja). Jest to faza (mniej więcej długa – od sześciu miesięcy do trzech lat) dostosowywania życia gospodarczego do nowych warunków i potrzeb, faza odnajdywania nowej równowagi. Cechuje ją niepewność i niekonsekwentne działanie. Przedsiębiorcy trudno jest odzyskać zaufanie do sytuacji rynkowej, nie ryzykuje on jeszcze inwestowania znacznych środków w biznes, mimo stabilizacji cen i warunków prowadzenia działalności.

3. odrodzenie. To jest faza zdrowienia. Rozpoczynają się inwestycje, rosną ceny, produkcja, zatrudnienie i stopy procentowe. Ożywienie dotyka przede wszystkim branż dostarczających środki produkcji. Zachęceni sukcesami innych powstają nowe biznesy. Ożywienie kończy się osiągnięciem poziomów sprzed kryzysu pod względem wskaźników makroekonomicznych. Potem zaczyna się nowy wzrost, wyższy niż poprzednio.

4. Powstań (bum). Przyspieszenie rozwoju gospodarczego objawia się szeregiem innowacji, pojawieniem się masy nowych towarów i nowych przedsiębiorstw, szybkim wzrostem inwestycji kapitałowych, cen akcji i innych papierów wartościowych, stóp procentowych, cen i płac. Jednocześnie bilanse banków stają się coraz bardziej napięte, a zapasy rosną. Wzrost, który przenosi gospodarkę na nowy poziom w jej stopniowym rozwoju, przygotowuje podstawę dla nowego okresowego kryzysu.

początkowe pchnięcie (przyczyna) nowego okresowego kryzysu jest zmniejszenie zagregowanego popytu, po czym na nowo rozpoczyna się spadek produkcji, spadek zatrudnienia, spadek dochodów oraz ograniczenie wydatków i popytu. Czynniki powodujące początkowe zmniejszenie zagregowanego popytu: wymiana zużytego sprzętu (zmniejszenie dotychczasowych zakupów surowców, materiałów, części zamiennych), spadek popytu na niektóre rodzaje produktów, wzrost podatków i odsetek od kredytów, naruszenie przepisów prawo obiegu pieniężnego, różne wydarzenia polityczne, nieprzewidziane sytuacje itp. Wszystko to może zaburzyć istniejącą równowagę rynkową i wywołać kolejny kryzys gospodarczy.

8. PAŃSTWO W GOSPODARCE RYNKOWEJ

Państwo odgrywa znaczącą rolę w rozwoju gospodarki kapitalistycznej. Główne formy wzmacniania aktywności gospodarczej państwa to jego rola w sytuacjach załamania rynku, jego rola w redystrybucji dochodów i bogactwa, jego reakcja na presję elektoratu w postaci koalicji parlamentarnych i lobby, rola biurokracja. Upadek systemu państwowego tłumaczy się zniekształcającym efektem dwóch ważnych punktów - zachowania elektoratu i zachowania biurokracji. Zakłócenia mogą powstawać także w strukturach rządowych, gdy działania władz państwowych mają na celu przyniesienie korzyści samym urzędnikom.

Funkcje stanuzwiązane z ekonomią:

▪ normatywny;

▪ klient (kiedy państwo występuje w roli klienta i nabywcy produktów gospodarki narodowej);

▪ majątek;

▪ finanse i dystrybucja;

▪ społeczne;

▪ planowanie i prognozowanie;

▪ zasoby i dystrybucja;

▪ koordynowanie;

▪ licencjonowane;

▪ kontrola;

▪ inwestycyjne i technologiczne;

▪ certyfikacja i standaryzacja;

▪ prawa człowieka;

▪ bezpieczeństwo i ochrona;

▪ przyjazne dla środowiska;

▪ opieka zdrowotna;

▪ motywacyjne i propagandowe.

Realizacja tych funkcji w ich specyficznym połączeniu niesie ze sobą możliwość wystąpienia kryzysów w systemie administracji publicznej.

Aby przekształcenia w systemie administracji publicznej zakończyły się sukcesem, potrzebne jest maksymalne wsparcie publiczne. Aby to zrobić, politycy muszą nauczyć się rozwiązywać dwa niezależne, ale powiązane ze sobą zadania: badać opinię publiczną i jednocześnie ją kształtować.

Praca polityczna obejmuje dwa równoległe procesy:

1) informowanie opinii publicznej o polityce rządu i propagowanie jej;

2) informowanie polityków o opinii wyborców. Działania public relations powinny być częścią procesu opracowywania polityki.

Proces administracyjny ma ogromne znaczenie polityczne. W miejscu świadczenia jakichkolwiek usług publicznych ludność ma bezpośredni kontakt z państwem - dla większości obywateli jest to jedyna sytuacja bezpośredniej komunikacji z państwem.

Równie ważną kwestią jest właściwe stosowanie przepisów ustawowych i wykonawczych. Spuścizna prawna poprzedniego systemu jest w dużej mierze niespójna z gospodarką rynkową. Wypełnianie istniejących luk i przegląd przestarzałego prawodawstwa to pilne zadania.

9. SPOSOBY PRZEZWYCIĘŻENIA KRYZYSU W SYSTEMIE ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ

Skuteczność administracji publicznej przejawia się w rozwoju i umacnianiu na wszystkich poziomach połączenia wzajemne aparat administracji państwowej ze społeczeństwem, z obywatelami. W przypadku braku interakcji wymagania życia stają się niezrozumiałe dla organów państwowych, a obywatele zostają wyobcowani od władzy. Doświadczenia krajów o rozwiniętych demokracjach pokazują, że wzajemne relacje i interakcje między aparatem państwowym (zwłaszcza jego najwyższym szczeblem) a społeczeństwem są przedmiotem szczególnej troski i szczególnej uwagi.

Stan obecny i przyszły społeczeństwo rosyjskie pilnie wymaga zaawansowanej administracji publicznej, czyli aktywności zarządczej o charakterze profesjonalnym i twórczym, zdolnej do przenoszenia doświadczeń i wartości społeczeństwa w proces socjalizacji, aktywnego łączenia wiedzy z praktyką, która przynosi społeczeństwu technologie high-tech. Możliwy jest następujący mechanizm takiej administracji państwowej:

▪ tworzenie wiedzy, koncepcji zarządzania, projektów planów i programów;

▪ rozwój relacji zarządczych;

▪ motywacja do działalności twórczej w obszarze zarządzania;

▪ krzewienie w społeczeństwie szacunku dla państwa, prawa, instytucji, moralności;

▪ rozwój i wdrażanie technologii zarządzania optymalizujących proces zarządzania i łączących w jedną całość wiedzę zarządczą, relacje i działalność twórczą, pracę instytucji publicznych.

Ponieważ administracja publiczna opiera się na władzy państwowej jako zorganizowanej sile społeczeństwa i rozciąga się na całe społeczeństwo, musi działać ostrożnie.

Rosja właśnie rozpoczęła swój demokratyczny rozwój i tworzenie niezbędnych do tych celów instytucji publicznych i państwowych. Autorytarna przeszłość ingeruje w nowe, hamuje jego postęp, próbuje odtworzyć się w nowym przebraniu. To może tłumaczyć uporczywe naruszenia w funkcjonowaniu wielu organów państwowych.

10. ZARZĄDZANIE BEZPIECZEŃSTWEM GOSPODARCZYM

Istnieje wiele uzasadnień dla różnych metod, które przyczyniają się do wprowadzenia kraju na ścieżkę zrównoważonego rozwoju i zapewnienia bezpieczeństwa ekonomicznego. Rozważmy niektóre z nich.

1. Zapewnienie efektywnego współdziałania państwa i biznesu w zakresie regulacji procesów gospodarczych i wzmacniania bezpieczeństwa gospodarczego. Działalność gospodarcza państwa nie powinna zastępować mechanizmów rynkowych. Państwo powinno być mile widzianym partnerem biznesu.

2. Poprawa jakości zarządzania przedsiębiorstwami państwowymi unitarnymi i państwowymi. Przedsiębiorstwa te nie mogą funkcjonować wyłącznie w oparciu o mechanizmy rynkowe. Państwo musi być za nich odpowiedzialne, a oni z kolei muszą być odpowiedzialni przed państwem. Jak dotąd nie ma takiej wzajemnej odpowiedzialności.

3. Kompleksowe wsparcie dla małych przedsiębiorstw, co pozwala na zmiany strukturalne w produkcji, intensyfikację procesów innowacyjnych, rozwój i doskonalenie nowych technologii w różnych sektorach gospodarki narodowej.

4. Działalność innowacyjna różnych typów przedsiębiorstw. Aby działalność ta była bardziej produktywna, konieczne jest utworzenie jednolitej polityki innowacyjnej państwa, określenie priorytetów rozwoju sfery innowacji, udoskonalenie aktów prawnych i regulacyjnych, przeniesienie przedsiębiorstw do wyższych struktur technologicznych oraz stworzenie korzystnych warunków ekonomiczno-finansowych dla tego.

5. Rozwój i realizacja polityki strukturalnej - priorytetowy kierunek rozwoju zapewniający bezpieczeństwo ekonomiczne kraju, mający na celu zachowanie najcenniejszych elementów zgromadzonego potencjału technicznego, przezwyciężenie istniejących deformacji w strukturze sektorowej, wewnątrzgałęziowej i produkcyjnej, wyrażający się opóźnieniem technicznym i technologicznym produkcji krajowej.

6. Aktywizacja polityki naukowo-technicznej wraz z opracowaniem i wdrożeniem rozsądnej polityki strukturalnej. Według wyliczeń specjalistów, udział wydatków budżetowych przeznaczonych na B+R nie powinien być mniejszy niż 2% PKB.

7. Zapobieganie ucieczce kapitału z Rosji i powrót go do gospodarki narodowej.

8. Zmiana polityki kulturalnej, informacyjnej i edukacyjnej państwa i struktur społeczeństwa obywatelskiego, dostosowując tę politykę do tradycyjnych wartości rosyjskiej kultury duchowej.

11. POWSTANIE KRYZYSÓW W ORGANIZACJI

Przyczyny kryzysów w organizacji mogą być różne. Ważne jest rozpoznanie symptomów rozwoju kryzysu w celu terminowego wykorzystania programów zarządzania antykryzysowego. Konieczne jest rozróżnienie między czynnikami, objawami i przyczynami kryzysu.

Symptomy przejawiają się we wskaźnikach oraz, co bardzo ważne, w trendach ich zmiany, odzwierciedlających funkcjonowanie i rozwój organizacji.

Objaw - to jest wstępny, zewnętrzny przejaw zjawisk kryzysowych, które nie zawsze charakteryzują prawdziwe przyczyny kryzysu, ale dla których przyczyny te można ustalić. Kryzys należy oceniać nie tylko na podstawie jego symptomów, ale także jego przyczyn i realnych czynników.

czynnik kryzysowy - jest to wydarzenie, ustalony stan lub ustalony trend wskazujący na początek kryzysu.

Przyczyna kryzysu - są to zdarzenia lub zjawiska, z powodu których pojawiają się czynniki kryzysowe.

Np. inflacja jest czynnikiem kryzysowym, przyczyną inflacji może być wzrost podaży pieniądza ze względu na duży dług publiczny i niemożność jego spłaty w określonym czasie. Symptomami kryzysu mogą być np. wykorzystanie dolarów w transakcjach rozliczeniowych, nieuzasadniony i nieumiarkowany wzrost płac, wzrost cen itp.

W organizacji czynnikami kryzysu może być spadek jakości produktów, naruszenie dyscypliny technologicznej, starzenie się środków technicznych i duże zadłużenie z tytułu kredytów. Przyczyną mogą być błędy w obliczeniach finansowych i ekonomicznych, ogólny stan gospodarki, niskie kwalifikacje kadry oraz braki w systemie motywacyjnym. Objawy kryzysu to pojawienie się pierwszych oznak negatywnych trendów, stabilność tych trendów, konflikty biznesowe, narastanie problemów finansowych itp.

12. TRENDY W CYKL ROZWOJU ORGANIZACJI

Istnieją różne metody identyfikacji cykli rozwoju systemów społeczno-gospodarczych. Jeden z najbardziej racjonalnych pięcioetapowy cykl rozwoju. Każdy etap odpowiada pewnym cechom stanu systemu społeczno-gospodarczego. Cechy te charakteryzują także typ firmy.

Pierwszy etap - wprawny: pojawienie się przedsiębiorstwa w rynkowym otoczeniu gospodarczym, kształtowanie się jego początkowej struktury. To jest etap ukrytego kształtowania przyszłej integralności. Oznaki całkowitego zróżnicowania zewnętrznego i wewnętrznej integracji firmy jeszcze się nie ukształtowały, ale niektóre jej cechy, przesłanki i potencjalne cechy już się pojawiły. Firma nie ukształtowała się w pełni, ale już dostarcza na rynek próbki eksperymentalne, nowe pomysły lub usługi, bada rynek pod kątem popytu. Tu istnieje niebezpieczeństwo kryzysu, które polega na tym, że firma może zniknąć już na etapie jej powstawania. Kryzys może być przelotny i stosunkowo łatwy. Są na to gotowi, więc jest osłona: firma wciąż jest w strukturze innej firmy, większej i stabilniejszej.

Drugi etap - pacjent: wraz z pomyślnym rozwojem wydarzeń organizacja (firma) nadal się rozwija i powiększa i wchodzi w nowy etap. W związku z trendami rozwojowymi konieczna jest restrukturyzacja, zróżnicowanie funkcji zarządczych oraz wzrost efektywności działania. To etap zdobywania dowolnego segmentu rynku, umacniania pozycji rynkowych, opracowywania strategii konkurencyjnej oraz zwiększania roli marketingu w zarządzaniu firmą. Najczęściej jest uważany za etap wzrostu ilościowego. Również na tym etapie istnieje niebezpieczeństwo kryzysu. Kryzys jest tutaj spowodowany głównie przyczynami zewnętrznymi, zewnętrznymi cyklami rozwoju gospodarczego lub przyczynami politycznymi.

trzeci etap - fioletowy: organizacja osiąga dojrzały stan, stabilną pozycję na rynku, jej konkurencyjność jest wysoka, czuje się pewnie. Firmy fioletowe to firmy ze strategią władzy, które z reguły działają w obszarze wielkiego biznesu, charakteryzują się wysokim poziomem opanowania technologii, masowej produkcji.

Czwarty etap - komutowane: okres schyłku, starzenia się firmy, kiedy to najważniejsze parametry jej życia ulegają znacznemu pogorszeniu, a rozwój, rozumiany jako dalsza poprawa, zatrzymuje się. Struktura jest uproszczona i zawalona.

Piąty etap - śmiertelny: destrukturyzacja spółki, zakończenie jej istnienia w dotychczasowej formie. Na tym etapie pojawiają się firmy śmiercionośne, czyli takie, które rozpadają się z powodu niemożności ich efektywnego funkcjonowania lub firmy, które dywersyfikują się wraz z całkowitą zmianą profilu działalności i całkowitym lub częściowym zastąpieniem dotychczasowych procesów technologicznych, zmiana personelu.

13. ZARZĄDZANE I NIEZARZĄDZANE PROCESY ROZWOJU ANTYKRYZYSOWEGO

Wszystkie procesy zachodzące w organizacji można podzielić na zarządzane i niezarządzane.

Zarządzany procesy mogą zmieniać się w określonym kierunku, mając na nie świadomy wpływ. Orientacja i charakter niezarządzany procesy nie mogą być zmienione, z tego czy innego powodu postępują zgodnie z własnymi prawami; w wyniku tych procesów to, co powinno się wydarzyć, i tak się stanie.

Procesy zarządzane i niezarządzane są w określonej proporcji, co odzwierciedla doskonałość i sztukę zarządzania. Zarządzane procesy w określonych warunkach mogą stać się niezarządzane i odwrotnie. Dominacja procesów niezarządzanych prowadzi do anarchii i kryzysów, natomiast przewaga procesów zarządzanych zależy od skuteczności zarządzania, aw określonych warunkach prowadzi również do sytuacji kryzysowych.

Oprócz tego, że zarządzane procesy odzwierciedlają tylko część wszystkich procesów funkcjonowania i rozwoju organizacji, posiadają pewną miarę kontroli, czyli są do pewnego stopnia zarządzalne. W konsekwencji nie wszystkie procesy mogą być (i są) zarządzane, a procesy zarządzane nie mogą być zarządzane bezwzględnie. Przepis ten jest bezpośrednio związany z rozwojem i zarządzaniem antykryzysowym.

Rozwój antykryzysowy to kontrolowany proces zapobiegania lub przezwyciężania kryzysu, który spełnia cele organizacji i odpowiada obiektywnym trendom jej rozwoju.

Wiele procesów rozwojowych charakteryzuje się rosnącą złożonością organizacyjną. Tak dzieje się z produkcją, gospodarką i sferą społeczną. Coraz bardziej złożona technologia wytwarzania produktu, jego różnorodność i przeznaczenie użytkowe prowadzą do komplikowania relacji ekonomicznych, coraz większej różnorodności ludzkich zainteresowań.

14. MOŻLIWOŚĆ I POTRZEBA ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO

Zarządzanie systemem społeczno-gospodarczym zawsze musi być do pewnego stopnia antykryzysowe.

Zarządzanie kryzysowe - jest to zarządzanie, które w pewien sposób przewiduje niebezpieczeństwo kryzysu, przewidując analizę jego symptomów, działania mające na celu ograniczenie negatywnych skutków kryzysu i wykorzystanie jego czynników dla dalszego rozwoju.

W pierwszej kolejności określa się możliwość zarządzania antykryzysowego czynnik ludzki, potencjał aktywnego i zdecydowanego zachowania się osoby w sytuacji kryzysowej, jej zainteresowanie przezwyciężeniem kryzysu, zrozumienie genezy i natury kryzysu, schematów jego przebiegu. Świadome działanie człowieka pozwala szukać i znajdować wyjścia z sytuacji krytycznych, koncentrować wysiłki na rozwiązywaniu najtrudniejszych problemów, wykorzystywać zgromadzone doświadczenia przezwyciężania kryzysów i dostosowywać się do pojawiających się sytuacji. Ponadto o możliwości zarządzania antykryzysowego decyduje wiedza o cykliczności rozwoju systemów społeczno-gospodarczych. Pozwala to przewidywać i przygotować się na sytuacje kryzysowe. Najbardziej niebezpieczne są nieoczekiwane kryzysy.

Potrzeba zarządzania antykryzysowego odzwierciedla potrzebę przezwyciężenia i rozwiązania kryzysu oraz ewentualnego złagodzenia jego skutków. Jest to naturalna potrzeba ludzka i organizacyjna. Można go zrealizować tylko poprzez specjalne mechanizmy zarządzania antykryzysowego, które należy tworzyć i doskonalić.

Konieczność zarządzania antykryzysowego wynika również z: cele rozwoju. Przykładowo pojawienie się w otoczeniu sytuacji kryzysowych zagrażających egzystencji i zdrowiu człowieka zmusza do poszukiwania i odnajdywania nowych sposobów zarządzania kryzysowego, co obejmuje podejmowanie decyzji o zmianie technologii. Tym samym energetyka jądrowa jest obszarem działalności o podwyższonym ryzyku wystąpienia sytuacji kryzysowych. I tutaj najważniejsze w zarządzaniu kryzysowym jest potrzeba zwiększenia profesjonalizmu personelu technicznego, wzmocnienia dyscypliny i zorganizowania rozwoju nowych i bezpieczniejszych technologii. To wszystko są problemy z zarządzaniem. Rozwiązywanie problemów technicznych również zaczyna się od zarządzania.

15. PROBLEMY ZARZĄDZANIA ANTYKRYZYSOWEGO

Problem zarządzania antykryzysowego jest rozległy i różnorodny; można go podzielić na cztery grupy.

Pierwsza grupa - problemy rozpoznawania sytuacji przedkryzysowych: dostrzeżenie w porę początku kryzysu, wykrycie jego pierwszych oznak, zrozumienie jego natury. Od tego zależy możliwe zapobieganie kryzysowi. Ale nie tylko z tego. Należy zbudować i wdrożyć mechanizmy zapobiegania kryzysom. I to też jest problem zarządzania.

Nie wszystkim kryzysom da się zapobiec, wiele z nich trzeba przeżyć i przezwyciężyć. A to osiąga się poprzez zarządzanie. Rozwiązuje problemy życia organizacji w czasie kryzysu, przyczynia się do wyjścia z kryzysu i eliminacji jego skutków.

Druga grupa problemy zarządzania antykryzysowego związane są z kluczowymi obszarami życia organizacji. Są to przede wszystkim problemy metodologiczne jego działalności życiowej. W procesach ich rozwiązywania formułuje się misję i cel zarządzania, określa sposoby, środki i metody zarządzania w sytuacji kryzysowej. W tej grupie znajduje się zespół problemów finansowych i ekonomicznych.

Problematyka zarządzania antykryzysowego może być również reprezentowana w dywersyfikacji technologii zarządzania (trzecia grupa problemów). Obejmuje, w najbardziej ogólnej formie, problemy prognozowania kryzysów i możliwości zachowania się systemu społeczno-gospodarczego w stanie kryzysu, problemy poszukiwania niezbędnych informacji i opracowywania rozwiązań zarządczych. Duże znaczenie mają także problemy analizy i oceny sytuacji kryzysowych. Istnieje wiele ograniczeń czasowych, kwalifikacji personelu, niewystarczającej informacji itp. W tej grupie znajdują się także problemy opracowania innowacyjnych strategii, które pomogą wyprowadzić organizację z kryzysu.

Czwarta grupa Problemy obejmują konfliktologię i dobór kadr, które zawsze towarzyszą sytuacjom kryzysowym, inwestycje w środki antykryzysowe, problemy upadłości i reorganizacji przedsiębiorstw.

Zestawienie typowych problemów zarządzania antykryzysowego podkreśla, że jest to szczególny rodzaj zarządzania, który posiada zarówno wspólne cechy zarządzania, jak i specyficzne cechy.

16. ZNAKI I CECHY ZARZĄDZANIA ANTYKRYZYSOWEGO

Zarządzanie realizowane jest w systemie społeczno-gospodarczym, który jest przedmiotem zarządzania. Jedną z cech zarządzania jest jego temat. W ujęciu uogólnionym przedmiotem zarządzania jest zawsze działalność człowieka.

Istota zarządzania kryzysowego wyraża się w następujący sposób:

) kryzysy można przewidzieć, oczekiwać i wywołać;

b) kryzysy w pewnym stopniu można przyspieszać, przewidywać, odkładać;

C) możliwe i konieczne jest przygotowanie się na kryzysy;

d) kryzysy można łagodzić;

d) zarządzanie kryzysowe wymaga specjalnego podejścia, specjalnej wiedzy, doświadczenia i sztuki;

(e) procesy kryzysowe można w pewnym stopniu kontrolować;

g) zarządzanie procesami wyjścia z kryzysu może przyspieszyć te procesy i zminimalizować ich konsekwencje.

Kryzysy są różne i ich zarządzanie również może być inne. Różnorodność ta przejawia się w systemie zarządzania i procesach (algorytmy kształtowania decyzji zarządczych), a zwłaszcza w mechanizmie zarządzania.

System zarządzania antykryzysowego powinien mieć specjalne nieruchomości:

▪ elastyczność i zdolność adaptacji, które są najczęściej nieodłącznym elementem macierzowych systemów zarządzania;

▪ tendencja do wzmacniania zarządzania nieformalnego, motywacja entuzjazmu, cierpliwość, pewność siebie;

▪ dywersyfikacja zarządzania, poszukiwanie najbardziej akceptowalnych typologicznych przejawów skutecznego zarządzania w sytuacjach trudnych;

▪ redukcja centralizmu w celu zapewnienia terminowej reakcji sytuacyjnej na pojawiające się problemy;

▪ wzmocnienie procesów integracyjnych, pozwalających skoncentrować wysiłki i efektywniej wykorzystać potencjał kompetencji.

Cechy technologii zarządzania antykryzysowego:

▪ mobilność i dynamika wykorzystania zasobów, przeprowadzanie zmian i transformacji, wdrażanie innowacyjnych programów;

▪ wdrażanie podejść programowych w technologiach opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych;

▪ zwiększona wrażliwość na czynnik czasu w procesach zarządzania, na realizację terminowych działań na dynamikę sytuacji;

▪ zwiększenie uwagi na wstępną i późniejszą ocenę decyzji zarządczych oraz wybór alternatywnych zachowań i działań.

Mechanizm kontrolny, który charakteryzuje środki wpływu, ma również swoje własne cechy. Konwencjonalne środki oddziaływania nie zawsze przynoszą pożądany efekt w sytuacji przedkryzysowej lub kryzysowej.

17. GŁÓWNE CECHY ZARZĄDZANIA ANTYKRYZYSOWEGO

Niektóre cechy zarządzania kryzysowego wymagają bardziej szczegółowego rozważenia.

1. Funkcje zarządzania kryzysowego - są to działania, które odzwierciedlają przedmiot zarządzania i determinują jego wynik. Odpowiadają na proste pytanie: co zrobić, aby skutecznie radzić sobie w przededniu kryzysu, w czasie kryzysu iw obliczu jego skutków? Jest sześć funkcji: zarządzanie przedkryzysowe, zarządzanie kryzysowe, zarządzanie procesami wyjścia z kryzysu, stabilizacja sytuacji niestabilnych (zapewnienie zarządzania), minimalizacja strat i utraconych szans, regulacja czasu podejmowania i realizacji decyzji.

2. W rozwoju każdego zarządzania współistnieją dwa jego przeciwieństwa - integracja и różnicowanie, które pozostają w relacji dialektycznej. Wzmocnienie integracji zawsze prowadzi do osłabienia zróżnicowania i odwrotnie. Wyjściem z kryzysu jest zmiana proporcji integracji i zróżnicowania zarządzania na nowych podstawach organizacyjnych.

3. Biuro ma Ograniczenia - wewnętrzne i zewnętrzne, które są w pewnym, ale zmiennym stosunku. W zależności od tego wskaźnika zmienia się również prawdopodobieństwo wystąpienia zjawisk kryzysowych.

Ograniczenia można dostosować, a to jest istota zarządzania kryzysowego. Ograniczenia wewnętrzne są usuwane albo poprzez dobór personelu, jego rotację, szkolenie, albo poprawę systemu motywacyjnego. Wsparcie informacyjne kierownictwa przyczynia się również do usunięcia wewnętrznych ograniczeń efektywnego zarządzania.

Ograniczenia zewnętrzne reguluje rozwój marketingu, public relations.

4. Jedną z najważniejszych cech zarządzania antykryzysowego jest: połączenie zarządzania formalnego i nieformalnego. Różne rodzaje takich kombinacji wyznaczają strefę racjonalnej organizacji zarządzania kryzysowego, która może się zawężać lub rozszerzać. Jego zawężenie odzwierciedla wzrost niebezpieczeństwa kryzysu lub niebezpieczeństwa jego najostrzejszego przejawu.

5. Zarządzanie kryzysowe ma szczególne znaczenie perspektywy, umiejętność wyboru i zbudowania racjonalnej strategii rozwoju.

Strategie zarządzanie kryzysowe:

▪ zapobieganie kryzysowi, przygotowanie na jego wystąpienie;

▪ oczekiwanie na dojrzałość kryzysu, aby skutecznie rozwiązać problemy jego przezwyciężenia;

▪ przeciwdziałanie zjawiskom kryzysowym, spowalniając jego procesy;

▪ stabilizacja pozytywnej sytuacji poprzez wykorzystanie rezerw i zasobów dodatkowych;

▪ skalkulowane ryzyko;

▪ konsekwentne wychodzenie z kryzysu;

▪ przewidywanie i tworzenie warunków do usunięcia skutków kryzysu.

18. CZYNNIKI SKUTECZNOŚCI ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO

1. profesjonalizm zarządzania kryzysowego i specjalne szkolenie.

2. sztuka zarządzania nabywana w drodze specjalnych procesów szkoleniowych. W wielu sytuacjach kryzysowych indywidualne umiejętności zarządzania są czynnikiem decydującym o przezwyciężeniu lub złagodzeniu kryzysu.

3. Metodologia opracowywania ryzykownych rozwiązań. Należy stworzyć i opanować taką metodologię, gdyż w dużej mierze determinuje ona takie cechy decyzji zarządczych, jak aktualność, kompletność problemu, specyfika i znaczenie organizacyjne.

4. Naukowa analiza sytuacji, prognozowanie trendów. Wizja przyszłości – nie subiektywna, ale oparta na trafnej, naukowej analizie – pozwala na bieżąco mieć na oku wszelkie przejawy zbliżającego się lub przemijającego kryzysu.

5. Ważnym czynnikiem skuteczności zarządzania antykryzysowego jest również korporacjonizm. Duch korporacyjny jest niezawodnym wsparciem zarządzania antykryzysowego. Nie powstaje jednak samoistnie, lecz jest efektem zarządzania i elementem jego celu, a ponadto środkiem w mechanizmie zarządzania.

6. Przywództwo. Istnieje wiele odcieni i modyfikacji przywództwa, o których decyduje nie tylko osobowość menedżera, ale także ustalony styl pracy, struktura kadry kierowniczej, wzmocnione zaufanie do menedżera, pewność siebie.

7. Wydajność и elastyczność kierownictwo. W sytuacjach kryzysowych często zachodzi potrzeba szybkiego i zdecydowanego działania, działań operacyjnych, zmiany zarządzania w pojawiających się sytuacjach, dostosowania do warunków kryzysowych.

8. Strategia i jakość programów antykryzysowych. W wielu sytuacjach istnieje potrzeba zmiany strategii zarządzania i opracowania specjalnych antykryzysowych programów rozwojowych. Jakość programów i polityk może się różnić.

9. Czynnik ludzki w pewnym stopniu odzwierciedla czynniki korporacjonizmu i przywództwa, sztuki zarządzania. W zarządzaniu kryzysowym istnieje koncepcja zespół antykryzysowy - najbliżsi asystenci menedżera antykryzysowego, którzy mogą cieszyć się jego szczególnym zaufaniem i potrafią koordynować i celowo realizować program zarządzania antykryzysowego.

10. Istotnym czynnikiem skuteczności zarządzania antykryzysowego jest: system monitorowania kryzysu. Reprezentuje specjalnie zorganizowane działania mające na celu określenie prawdopodobieństwa i realności kryzysu i jest niezbędne do jego szybkiego wykrycia i rozpoznania.

19. PARAMETRY DIAGNOSTYKI KRYZYSOWEJ

diagnostyka - określenie stanu obiektu, obiektu, zjawiska lub procesu (zarządczego, produkcyjnego, technologicznego itp.) poprzez wdrożenie zestawu procedur badawczych, identyfikowanie w nich słabych ogniw i wąskich gardeł.

Obiekt diagnostyka może być albo złożonym, wysoce zorganizowanym systemem dynamicznym (cała gospodarka kraju, odrębna branża, konkretna firma lub organizacja o dowolnej formie własności), albo dowolnym elementem tego systemu (środowisko wewnętrzne organizacji, specyficzna rodzaje zasobów, funkcje produkcyjne, struktura organizacyjna, koszty itp.). Podstawą zarządzania obiektem diagnostycznym są określone procedury zarządzania.

cel diagnostyka – w celu ustalenia diagnozy przedmiotu badań i opiniowania jego stanu na dzień zakończenia niniejszego opracowania oraz w przyszłości, po czym możliwa jest korekta skutecznej polityki gospodarczej (politycznej, społecznej), strategii i taktyka.

zadania diagnostyka - określenie środków mających na celu koordynację pracy wszystkich elementów składowych systemu. Zadania diagnostyki są ściśle powiązane z zadaniami prognozowania i analizy.

Diagnoza jest procesem badawczym, dlatego przenoszone są na nią wszystkie podstawowe wymagania stawiane badaniom naukowym:

1) autentyczność, tj. w oparciu o źródła pierwotne (na wszelkich wiarygodnych informacjach pierwotnych dowolnego rodzaju i dowolnej formie prezentacji);

2) obiektywność: Przed diagnozą jej uczestnicy muszą opracować procedurę oceny i opracować program badania obiektu. Procedura ta musi uwzględniać trzy obowiązkowe warunki: kto prowadzi badanie; gdzie się odbywa; jasne określenie podstawowych parametrów, na których prowadzone jest badanie. Zminimalizuje to wpływ czynnika subiektywnego na diagnozę;

3) dokładność - niezbędny wymóg poprawności diagnozy.

Doświadcz mocnych i skutecznych rezultatów - jest to zgodność diagnozowanego obiektu z pewnym poziomem, wymogiem, normą, normą, cechą lub odchyleniem od podstawy porównania. Wyniki prezentowane są w postaci tabel statystycznych lub wykresów i pozwalają na określenie prognozy stanu obiektu na podstawie dynamiki zmian danych o obiekcie w czasie.

Dokonywanie diagnozy - warunek konieczny dla pomyślnego funkcjonowania i rozwoju poszczególnych systemów i społeczeństwa jako całości, a w razie potrzeby uwzględnienie jego wyników może zapobiec sytuacji kryzysowej na określonym obszarze.

20. ETAPY I METODY DIAGNOSTYKI KRYZYSU

Diagnozowanie kryzysu dzieli się na dwa etapy:

1) ustalenie przynależności przedmiotu do określonej klasy lub grupy przedmiotów;

2) identyfikowanie różnic między obiektem diagnozowanym a obiektami jego klasy poprzez porównanie jego rzeczywistych parametrów z parametrami bazowymi.

Pierwszy etap - etap identyfikacji jakościowej obiektu - implikuje określenie parametrów wspólnych dla pewnego zbioru obiektów.

Drugi etap - identyfikacja ilościowa obiektu, dla którego stosuje się podstawowe parametry diagnozy, definiowane jako odchylenia rzeczywistych od podstawowych.

Diagnostykę przeprowadzają różni metody - programowanie analityczne, eksperckie, liniowe i dynamiczne, diagnostyka na modelach.

К analityczny obejmują metody oparte na różnych operacjach z danymi statystycznymi. Diagnostyka analityczna polega na prowadzeniu badań diagnostycznych metodami bezkontaktowymi z wykorzystaniem informacji statystycznych, z wykorzystaniem metod złożonej analizy ekonomicznej, punktacji itp.

pod diagnostyka ekspercka odnosi się do środków diagnozy opartych na uogólnieniu ocen i informacji podawanych przez ekspertów. Opiera się na informacjach uzyskanych na potrzeby diagnozy metodami kontaktowymi za pomocą specjalnych ankiet eksperckich.

Programowanie liniowe - technika matematyczna stosowana do określenia najlepszej kombinacji zasobów i czynności wymaganych do osiągnięcia optymalnego wyniku. Pozwala zoptymalizować dany proces, zwiększyć zyski, efektywnie wykorzystać zasoby i czas.

Programowanie dynamiczne - obliczeniowa metoda rozwiązywania problemów sterowania pewną strukturą, gdy zadanie z n zmiennymi przedstawiane jest jako wieloetapowy proces decyzyjny. Na każdym etapie określane jest ekstremum funkcji tylko jednej zmiennej. W tym przypadku badanie przechodzi przez trzy etapy:

1) budowanie modelu matematycznego. Diagnostyka na modelu to proces pozyskiwania informacji o diagnozowanym obiekcie za pomocą symulacji modelowych;

2) rozwiązanie problemu menedżerskiego;

3) analiza i uogólnienie otrzymanych wyników. Możliwość zastosowania różnych metod diagnostycznych pozwala na uzyskanie kompletu fundamentalnie nowych danych o diagnozowanym obiekcie, obiekcie, zjawisku, procesie oraz wyciągnięcie odpowiednich wniosków na temat jego rozwoju gospodarczego i społecznego.

21. INFORMACJE W DIAGNOZIE KRYZYSOWEJ

Rola informacji w diagnozowaniu problemu jest oczywista. Przy diagnozowaniu kryzysu nie badany jest statyczny stan obiektu, ale jego rozwój w czasie. Jeżeli przedmiotem diagnozy jest gospodarka państwa, wówczas kryteriami diagnostycznymi są wskaźniki makroekonomiczne; jeżeli obiektem diagnostycznym jest przemysł, wówczas kryteriami diagnostycznymi są główne wskaźniki techniczne i ekonomiczne tego systemu stosowane w rachunkowości.

informacja, niezbędne do uzyskania wniosku na temat obiektu, podsumowano w dwóch blokach:

1) wpływ czynników stabilizujących system;

2) właściwości dynamiczne układu i skala ich manifestacji.

Badanie tych bloków informacji za pomocą narzędzi i metod diagnostycznych umożliwia uzyskanie niezbędnych danych o stanie i perspektywach rozwoju obiektu. Rzetelna informacja to klucz do prawidłowej diagnozy stanu obiektu gospodarczego. Aby zbadać stan dowolnego obiektu, informacje są pobierane z oficjalnych źródeł dostarczanych przez państwowe organy statystyczne.

Trwa praca z otrzymanymi informacjami o obiekcie trzy etapy:

1) grupowanie i uogólnianie;

2) przetwarzanie materiałów;

3) analiza.

Podczas przechodzenia przez te etapy informacje poddawane są metodom przetwarzania statystycznego, ale najpierw przeprowadzana jest jakościowa analiza parametrów diagnozowanego obiektu. Jest to konieczne do postawienia diagnozy, ponieważ w każdym obiekcie występują nie tylko zmiany ilościowe, ale także jakościowe.

Pierwszy etap. Gromadzenie i grupowanie informacji za pomocą analizy skupień. Przynależność informacji do określonej grupy, podgrupy lub klasy ustalana jest w oparciu o zasadę podobieństwa i jednorodności. Uzyskane wyniki przedstawiono w postaci macierzy analitycznych. Procedura ta pozwala na identyfikację porównywanych ze sobą obiektów oraz cech ich rozwoju. Następnie uzyskane dane są podsumowywane.

Drugi etap. Obliczanie wskaźników, wyznaczanie syntetycznych wskaźników oceny stanu diagnozowanego obiektu, trendów i wzorców jego rozwoju.

Trzeci etap. Wnioski na temat stanu diagnozowanego obiektu wyciągane są w formie tekstowej, uzupełnionej wykresami, tabelami, diagramami i innym materiałem ilustracyjnym.

22. DIAGNOZA UPADŁOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA

Materiały regulacyjne i metodologiczne dotyczące niewypłacalności (upadłości) przedsiębiorstw określają system współczynników dla ustalenia niezadowalającej (lub zadowalającej) struktury bilansu niewypłacalnych przedsiębiorstw.

1. K_tl - wskaźnik bieżącej płynności, czyli K₁, - norma współczynnika jest nie mniejsza niż 2. Współczynnik określany jest jako stosunek rzeczywistej wartości kapitału obrotowego dostępnego dla przedsiębiorstwa (suma II i III sekcji aktywa bilansu) do najpilniejszego zobowiązania przedsiębiorstwa (wynik działu II zobowiązania bilansowego pomniejszony o pozycje 500, 510, 730, 735, 740):

2. K_os - współczynnik kapitału własnego, czyli K₂, - norma współczynnika jest nie mniejsza niż 0,1. Współczynnik definiuje się jako stosunek różnicy pomiędzy wielkością źródeł środków własnych (wynik działu I zobowiązania bilansowego) a rzeczywistym kosztem środków trwałych i innych aktywów trwałych (wynik działu I aktywa bilansu) do rzeczywistej wartości kapitału obrotowego dostępnego przedsiębiorstwu (suma wyników sekcji II i III aktywa bilansu):

Struktura bilansu firmy jest niezadowalająca, a firma jest niewypłacalna, jeśli

К_tl < 2 tys_os <0,1.

3. K_vp - współczynnik przywrócenia wypłacalności przedsiębiorstwa, czyli K₃, - współczynnik ten jest obliczany, jeśli przynajmniej jeden ze współczynników K₁, K.₂ przyjmuje wartość mniejszą niż wartość kryterium; norma współczynnika jest nie mniejsza niż 0,1. Szacowana K_vp definiuje się jako sumę rzeczywistej wartości K_tl na koniec okresu sprawozdawczego oraz zmianę wartości tego współczynnika między końcem a początkiem okresu sprawozdawczego w zakresie okresu przywrócenia wypłacalności, ustalonego na 6 miesięcy:

gdzie K_tl - rzeczywistą (na koniec okresu sprawozdawczego) wartość wskaźnika płynności bieżącej; Do_tln - wartość wskaźnika płynności bieżącej na początek okresu sprawozdawczego; 2 - normatywna wartość wskaźnika płynności bieżącej; 6 - okres przywrócenia wypłacalności; T - okres sprawozdawczy (3, 6, 9 lub 12 miesięcy).

Jeśli K_vp > 1, firma ma realną szansę na przywrócenie wypłacalności; jeśli K_vp < 1, nie ma takiej możliwości.

23. KONCEPCJA RESTRUKTURYZACJI

Restrukturyzacja przedsiębiorstw to restrukturyzacja mająca na celu zapewnienie efektywnej dystrybucji i wykorzystania wszystkich zasobów organizacji. Ją cele:

1) zapewnić stabilną i wydajną pracę;

2) zwiększyć wielkość wpływów do budżetów podmiotów Federacji Rosyjskiej i miast;

3) poprawić środowisko poprzez zwiększenie liczby miejsc pracy i regularne płace.

Restrukturyzacja musi być zgodna z następującymi wymagania:

▪ zachowanie istniejącego potencjału naukowego, technicznego, produkcyjnego i kadrowego;

▪ koordynacja interesów wszystkich stron, orientacja na cel w kierunku równowagi, harmonii interesów firmy, konsumentów i społeczeństwa;

▪ rozwiązywanie problemów spłaty zadłużenia wobec wierzycieli;

▪ wzrost realnych dochodów budżetu;

▪ minimalna możliwa redukcja i utworzenie nowych miejsc pracy;

▪ ochrona praw akcjonariuszy. Restrukturyzacja, będąca integralną częścią strategii, jest tylko jednym z narzędzi osiągnięcia długoterminowych celów przedsiębiorstwa. W dalszej kolejności należy zastosować mechanizmy wykorzystania atutów, którymi dysponuje przedsiębiorstwo.

W trakcie opracowywania i wdrażania strategii następuje iteracyjny proces oceny zewnętrznych warunków działalności, potencjału wewnętrznego firmy; identyfikacja potencjału wewnątrzfirmowego i warunków zewnętrznych; wybór strategii; opracowanie środków służących realizacji tej strategii.

24. KRYTERIA SKUTECZNOŚCI RESTRUKTURYZACJI

Skuteczność restrukturyzacji związana jest z określeniem jej kryteria.

Specjaliści Rosyjskiego Centrum Prywatyzacji rozróżniają dwa rodzaje kryteriów:

▪ „twardy”, który można zmierzyć ilościowo;

▪ „elastyczny”, którego nie można zmierzyć ilościowo.

Kryteria „twarde” skuteczność restrukturyzacji polega na przyciągnięciu inwestycji zagranicznych, tworzeniu wspólnych przedsięwzięć, nawiązywaniu partnerstw strategicznych, zwiększeniu sprzedaży, zwiększeniu eksportu i obniżeniu kosztów produkcji. Zgodnie z tymi kryteriami firma musi wdrożyć zalecone przez inwestora zmiany w taki sposób, aby przyniosły pozytywne rezultaty, które można zmierzyć i udokumentować (np. rozszerzenie rynków zbytu wynikające z wdrożenia rekomendowanych zmian).

Kryteria „elastyczne” skuteczność restrukturyzacji to liczba menedżerów wyższego i średniego szczebla objętych programami pomocowymi; stopień udziału rosyjskich konsultantów w realizacji projektów pomocy technicznej; liczba regionów zaangażowanych we wdrażanie programów restrukturyzacyjnych; liczba uczestników seminariów tematycznych dotyczących badania pozytywnych doświadczeń; liczba dystrybuowanych podręczników, książek i materiałów. Kryteria „elastyczne” uwzględniają pozytywne skutki restrukturyzacji, które nie są bezpośrednio mierzalne, ale można je przypisać długoterminowym inwestycjom w „kapitał ludzki”.

Ponieważ większości menedżerów rosyjskich przedsiębiorstw brakuje różnorodnych umiejętności menedżerskich i zawodowych niezbędnych do pracy w warunkach rynkowych, ważnym elementem skutecznego wdrażania reform systemowych jest zapoznanie menedżerów z możliwymi sposobami rozwiązywania problemów.

25. ORGANIZACJA RESTRUKTURYZACJI

Obecnie większość specjalistów doradztwa zarządczego oferuje podstawową wersję procesu restrukturyzacji, która przewiduje dość ścisłą kolejność etapów przygotowania i realizacji restrukturyzacji:

1) pełna diagnostyka przedsiębiorstwa: kondycja finansowa; stan majątku; wielkość sprzedaży; ładowanie środków; opłacalność warsztatu, witryny; Struktura kosztów;

2) analiza i opracowanie koncepcji: misja; kryteria powodzenia; procesy biznesowe; segmenty rynku; konsumenci; specjalizacja; konkurenci; strategia wzrostu lub przetrwania; aktualne strategie;

3) program restrukturyzacji: plany biznesowe; plany działań; opisy nowych funkcji; opisy procesów biznesowych; System księgowy; strategie funkcjonalne, modele;

4) realizacja programu restrukturyzacji: szczegółowe plany; informowanie pracowników; zachęty do aktywnego uczestnictwa; kontrola czasu; restrukturyzacja finansowa i przemysłowa.

Wersja podstawowa wyświetla sekwencję działań i nie daje wyobrażenia o istniejących możliwościach i mechanizmie wyboru kierunków przekształceń, rozwiązań w zależności od stanu przedsiębiorstwa, czynników sytuacyjnych.

Kolejność działań (etapy) przy wdrażaniu konkretnego programu restrukturyzacji:

1) określenie celów rozwojowych i kryteriów ich osiągania;

2) ocena potencjału ekonomicznego przedsiębiorstwa;

3) analiza „pola problemowego” i identyfikacja problemów kluczowych;

4) tworzenie sposobów i projektów rozwiązania problemu;

5) ocena potencjału innowacyjnego;

6) identyfikacja priorytetowych obszarów działalności (strategii);

7) prognoza, analiza i ocena możliwości reformy przedsiębiorstwa;

8) opracowanie programu restrukturyzacji;

9) ocena źródeł zasobów, alokacja zasobów;

10) przydział projektów priorytetowych;

11) budowanie zespołu;

12) wybór i ustalenie strategii i programu reform;

13) zgodność wybranej strategii z potencjałem i możliwościami firmy;

14) określenie priorytetowych kroków organizacyjnych.

26. ROLA RESTRUKTURYZACJI W ZARZĄDZANIU ANTYKRYZYSOWYM

Restrukturyzacja na poziomie przedsiębiorstwa może być reprezentowana w trzech kierunkach:

▪ wejście na rynek nowych firm lub ich względny wzrost;

▪ restrukturyzacja i reorganizacja istniejących spółek;

▪ wyjście z rynku firm bankrutujących lub likwidacja firm nieefektywnych. Restrukturyzacja antykryzysowa ma na celu nie tylko zapobieżenie upadłości (naprawę), ale także minimalizację jej negatywnych skutków (przekazanie majątku sprawniejszym właścicielom bez likwidacji miejsc pracy).

Masowe bankructwo przedsiębiorstw w nowoczesnych warunkach rosyjskich nie jest możliwe, ponieważ wiele z nich ma charakter miastotwórczy lub ma szczególne znaczenie. Dlatego menedżer zewnętrzny najczęściej musi zajmować się nie likwidacją, ale usprawnieniem firmy, szukaniem sposobów na polubowne porozumienie z wierzycielami. W tym kontekście strategia jest szczególnie ważna wybór kierunku priorytetowego działalności firmy.

W przypadku większości przedsiębiorstw konieczne jest przeprowadzenie restrukturyzacji, która polega na dostosowaniu struktur organizacyjnych i produkcyjnych, mocy produkcyjnych, majątku i zajmowanych działek do ilości produktów, na które istnieje efektywny popyt, przy jednoczesnej reformie systemu zarządzania finansami. Oznacza to konieczność przeprowadzenia zmian w strukturze organizacyjno-produkcyjnej, majątku, zadłużeniu, składzie personelu itp., które zapewnią co najmniej osiągnięcie progu rentowności.

W zarządzaniu kryzysowym można zastosować restrukturyzację w trzech głównych sytuacjach:

1) Firma znajduje się w głębokim kryzysie. We współczesnej gospodarce rosyjskiej taka sytuacja jest typowa dla większości państwowych i sprywatyzowanych przedsiębiorstw;

2) obecną pozycję przedsiębiorstwa można uznać za zadowalającą, ale prognozy jego działalności są niekorzystne. Przedsiębiorstwo boryka się z niepożądanymi tendencjami w zakresie konkurencyjności, odchyleniami stanu faktycznego od planowanego (spadek sprzedaży, zysku, rentowności, poziomu popytu, wpływów gotówkowych, wzrostu kosztów itp.). W tym przypadku restrukturyzacja jest reakcją na negatywne zmiany, zanim staną się nieodwracalne;

3) obecny stan przedsiębiorstwa jest bezpieczny. Zadaniem przedsiębiorstwa jest przyspieszenie oderwania się od najbliższych konkurentów i stworzenie unikalnych przewag konkurencyjnych. Ponadto, w przypadku wczesnej identyfikacji sytuacji kryzysowej, zapewniona jest większa swoboda manewru oraz szerszy wybór procedur antykryzysowych, w tym metod i środków restrukturyzacji.

27. ROLA STRATEGII W ZARZĄDZANIU ANTYKRYZYSOWYM

Obecnie, aby przetrwać na rynku i pozostać konkurencyjnym, wszystkie przedsiębiorstwa muszą co jakiś czas wprowadzać zmiany w swojej działalności biznesowej. Strategia zarządzania kryzysowego umożliwia zainstalowanie:

▪ jak przedsiębiorstwo może wytrzymać zmiany w otoczeniu zewnętrznym (które zachodzą często, nieregularnie i praktycznie nieprzewidywalnie);

▪ za pomocą jakich środków wstępnych możesz utrzymać swoją rentowność i osiągnąć swoje cele.

Strategia zarządzania kryzysowego okładki wszelkie planowane, zorganizowane i kontrolowane zmiany w istniejącej strategii, procesach produkcyjnych, strukturze i kulturze dowolnego systemu społeczno-gospodarczego, w tym przedsiębiorstw prywatnych i publicznych. Przedsiębiorstwo musi stale monitorować główne czynniki środowiskowe i wyciągać na czas prawidłowe wnioski dotyczące potrzeb zmian. Sytuacje kryzysowe są impulsem do zmian. W zależności od obszaru, w którym stanowią zagrożenie dla realizacji celów przedsiębiorstwa, dobierana jest odpowiednia strategia antykryzysowa.

Strategia przetrwania realizowana jest w krótkim czasie, nowe decyzje są celowo wdrażane w niedemokratyczny sposób. Zarządzanie jest skoncentrowane w rękach kilku osób, które są obdarzone wszelką niezbędną słuszną władzą do przeprowadzenia planowanych zmian w sposób energiczny iw krótkim czasie.

Przedsiębiorstwo odnosi sukces tylko wtedy, gdy jest w stanie konsekwentnego i stabilnego rozwoju. Pełnowartościowa strategia zarządzania antykryzysowego to zatem strategia tworzenia, zdobywania i utrzymywania pewnej niszy rynkowej, strategia przewagi konkurencyjnej w długim okresie.

strategia to zasada efektywnej adaptacji do zmian środowiska. Zewnętrzne warunki środowiskowe szybko się zmieniają, dlatego bardzo ważne jest otrzymywanie szybkich informacji zwrotnych ze świata zewnętrznego w postaci wskaźników, które charakteryzowałyby przyszłość, np. wskaźniki wzrostu udziału w rynku, wzrostu zadowolenia klientów. W końcu działanie zapobiegawcze jest o wiele skuteczniejsze niż działanie eliminujące konsekwencje.

28. OPRACOWANIE ANTYKRYZYSOWEJ STRATEGII ORGANIZACJI

W zarządzaniu antykryzysowym decydujące znaczenie ma strategia zarządzania. Dokładna, kompleksowa, terminowa diagnostyka stanu przedsiębiorstwa jest pierwszy etap opracowanie strategii antykryzysowego zarządzania przedsiębiorstwem.

Analiza czynników zewnętrznych w celu identyfikacji przyczyn kryzysu. Aby stworzyć jasny i zrozumiały obraz rozwoju sytuacji, konieczne jest prawidłowe porównanie uzyskanych wyników i połączenie kilku etapów analizy w jedną całość:

1) analiza otoczenia makro;

2) analiza otoczenia konkurencyjnego.

Analiza stanu przedsiębiorstwa w sytuacji kryzysowej. Analizując strategię przedsiębiorstwa, menedżerowie powinni skupić się na pięciu następujących punktach.

1. Skuteczność dotychczasowej strategii. Konieczne jest ustalenie:

1) miejsce przedsiębiorstwa wśród konkurentów;

2) granice konkurencji;

3) grupy konsumentów, do których firma jest zorientowana;

4) strategie funkcjonalne w zakresie produkcji, marketingu, finansów, personelu.

2. mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia przedsiębiorstwa. Najwygodniejszym i sprawdzonym sposobem oceny pozycji strategicznej firmy jest analiza SH/OT. Ważną częścią analizy SH/OT jest ocena mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, jego szans i zagrożeń, a także wnioski dotyczące konieczności wprowadzenia określonych zmian strategicznych.

3. Konkurencyjność cenowa i kosztowa przedsiębiorstw. Powinna być znana relacja cen i kosztów przedsiębiorstwa do cen i kosztów konkurentów. W tym przypadku stosuje się strategiczną analizę kosztów metodą łańcucha wartości. Łańcuch wartości odzwierciedla proces tworzenia wartości produktu/usługi i obejmuje różne działania i zyski.

4. Ocena siły pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Siłę pozycji przedsiębiorstwa w stosunku do głównych konkurentów ocenia się za pomocą tak ważnych wskaźników, jak jakość produktu, sytuacja finansowa, możliwości technologiczne i czas trwania cyklu produktu.

5. Identyfikacja problemów, które spowodowały kryzys w przedsiębiorstwie. Menedżerowie analizują wszystkie wyniki uzyskane z badania stanu przedsiębiorstwa w momencie kryzysu i ustalają, na czym się skupić.

Drugi etap strategiczne planowanie antykryzysowe – dostosowanie misji i systemu celów przedsiębiorstwa.

Misja stanowi główne przesłanki sukcesu przedsiębiorstwa pod różnymi wpływami na nie środowiska zewnętrznego i wewnętrznego. Następnie dostosowane цели (pożądane rezultaty, które przyczyniają się do wyjścia z kryzysu gospodarczego). Kierownik porównuje pożądane rezultaty i wyniki badań nad czynnikami otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, które ograniczają osiągnięcie pożądanych rezultatów oraz dokonuje zmian w systemie celów.

trzeci etap - sformułowanie strategicznych alternatyw dla wyjścia przedsiębiorstwa z kryzysu gospodarczego i wybór strategii.

29. REALIZACJA WYBRANEJ STRATEGII ANTYKRYZYSOWEJ:

taktyka zarządzania

Taktycznymi (operacyjnymi) działaniami wychodzenia z kryzysu gospodarczego mogą być: redukcja kosztów, zamykanie oddziałów, redukcja personelu, redukcja wielkości produkcji i sprzedaży, aktywne badania marketingowe, wzrost cen produktów, wykorzystanie rezerw wewnętrznych, modernizacja, określanie bieżących strat, identyfikacja rezerw wewnętrznych, pozyskiwanie specjalistów, pozyskiwanie kredytów, wzmacnianie dyscypliny itp.

Planowanie strategiczne i operacyjne są ze sobą powiązane i niemożliwe jest zajmowanie się jednym z nich w oderwaniu od drugiego.

Pierwszy etap planowanie taktyczne – realizacja wybranej strategii antykryzysowej; podczas gdy menedżerowie powinni:

▪ w końcu zrozumieć opracowaną strategię i cele antykryzysowe oraz ich wzajemną zgodność;

▪ szczegółowo komunikować pracownikom idee nowej strategii i znaczenie celów, aby szeroko włączyć ich w proces wdrażania strategii antykryzysowej;

▪ dostosowanie zasobów do realizowanej strategii antykryzysowej;

▪ opracowywanie decyzji dotyczących struktury organizacyjnej.

Wdrażając nową strategię należy skupić się na tym, jak będą postrzegane zmiany, kto będzie się opierał, jaki styl zachowania wybrać. Opór należy zminimalizować lub wyeliminować, niezależnie od rodzaju, charakteru i treści zmiany.

Na strategię firmy wpływa i ogranicza struktura i systemy zarządzania, kultura zarządzania, umiejętności i zasoby. Wiele przedsiębiorstw nie posiada optymalnego połączenia struktury, kultury, umiejętności niezbędnych do skutecznego działania.

Drugi (ostatni) etap planowanie taktyczne – ocena i kontrola realizacji strategii. Ma na celu ustalenie, w jakim stopniu realizacja strategii prowadzi do osiągnięcia celów firmy.

30. KONCEPCJA TECHNOLOGII ZARZĄDZANIA ANTYKRYZYSOWEGO

Każda kontrola jest proces, czyli sekwencja działań, technik, sposobów kształtowania i realizacji wpływu na kontrolowany obiekt. Proces ten ma charakter naturalny zawartość, o którym decyduje istota zarządzania: wyznaczanie celów, ocena sytuacji, znalezienie głównego problemu, podejmowanie i wdrażanie decyzji zarządczych.

W ramach ogólnej treści procesu zarządzania mogą występować różne opcje kształtowanie oddziaływań, które odzwierciedlają cechy podmiotu i przedmiotu zarządzania, szczególne okoliczności, doświadczenie i kompetencje kierownika i kadry zarządzającej oraz inne cechy praktycznych warunków działalności zarządczej.

Zgodnie z tym proces zarządzania jest świadomie budowany według kryteriów racjonalności, oszczędności czasu, wykorzystania zasobów, maksymalnej wydajności i charakteru pojawiających się problemów. To się nazywa technologia sterowania, który polega na wyborze i realizacji określonej sekwencji, równoległości, kombinacji operacji przy opracowywaniu decyzji zarządczej.

Zarządzanie antykryzysowe, jak każde inne, charakteryzuje się pewnymi schematami zarządzania technologicznego. Ale specyfika zarządzania antykryzysowego odzwierciedla również specyfikę jego technologii. Mogą tu mieć miejsce czynniki braku czasu, ograniczona sterowalność, konflikt interesów, wysoki stopień niepewności i ryzyka, złożone sploty problemów, presja otoczenia zewnętrznego, spadek konkurencyjności i naruszenie równowagi sił znaczący wpływ.

Technologia zarządzania kryzysowego to zestaw spójnych środków mających na celu zapobieganie, zapobieganie, przezwyciężanie kryzysu, ograniczanie poziomu jego negatywnych skutków. Wiąże się z dużą działalnością badawczo-analityczną i społeczno-organizacyjną. Technologia zarządzania antykryzysowego nie może sprowadzać się jedynie do poszukiwania opcji zachowań – jest to technologia aktywnego zarządzania, charakteryzująca się pełnym zakresem funkcji, ról i uprawnień.

31. TECHNOLOGIA OPRACOWANIA DECYZJI ZARZĄDZAJĄCYCH W ZARZĄDZANIU ANTYKRYZYSOWYM

Najważniejszym etapem w technologii zarządzania antykryzysowego jest opracowanie decyzji zarządczych.

Jakość decyzji zarządczych w procesach zarządzania antykryzysowego zależy od wielu czynników, z których najważniejsze to:

1) kategoria problemu:

) standard – ich rozwiązanie wymaga ścisłego przestrzegania określonych norm;

b) typowe – są rozwiązywane w oparciu o zbiór konkretnych, z góry ustalonych reguł, a w trakcie rozwiązywania należy wybrać z istniejącego zbioru konkretny, często jedyny zbiór reguł, który pozwala odnieść sukces;

C) heurystyczne – ich rozwiązanie wymaga kreatywności, poszukiwania, wglądu;

2) warunki opracowania rozwiązań:

) stosunkowo stabilny, korzystny, w którym menedżer nie napotyka nieprzewidzianych sytuacji, przebywając w normalnym, spokojnym otoczeniu;

b) skrajny - od menedżera wymaga się profesjonalizmu, pewności siebie i determinacji, opanowania, ponieważ od tego zależy przyszły los firmy;

C) kryzys - scharakteryzuj cały łańcuch sytuacji, które prowadzą do spadku normalnych wskaźników wydajności, niepożądanych konsekwencji, zaostrzenia sprzeczności itp.;

3) wystarczalność informacji wstępnych:

) niewystarczająca objętość - w tym przypadku w celu rozwiązania problemów konieczne jest znalezienie lub zsyntetyzowanie wstępnych informacji, które pozwolą osiągnąć pożądany cel;

b) wystarczająca ilość, tj. aby rozwiązać problem, wystarczy informacja, która jest do dyspozycji menedżera;

C) nadmiar – menedżer musi być w stanie zidentyfikować tylko niezbędne informacje i odpowiednio je wykorzystać;

4) wiarygodność informacji źródłowych:

) oczywiście niewiarygodne, tj. wyraźnie nie odpowiadające warunkom zadania;

b) pseudo-rzetelne, tj. odpowiadające warunkom problemu, ale niosące informacje, które nie pozwalają na uzyskanie poprawnych rozwiązań problemu;

C) w pełni wiarygodne, tj. odpowiadające treści problemu i warunkom jego rozwiązania;

5) skala problemu:

) globalny - od jego rozwiązania zależy życie całych regionów, aw niektórych przypadkach całej planety;

b) lokalne – od jej rozwiązania zależy życie niewielkiej grupy ludzi, w skrajnym przypadku jednostki;

C) mikrolokalny - od jej decyzji zależy konkretny akt jednostki;

6) wyposażenie techniczne:

) nieobecny;

b) dostępne w niewystarczającej ilości;

C) jest dostępny w obfitości.

32. PROCES OPRACOWYWANIA DECYZJI ZARZĄDZAJĄCYCH W ZARZĄDZANIU ANTYKRYZYSOWYM

Proces opracowywania decyzji zarządczych w zarządzaniu antykryzysowym składa się z następujących etapów.

Krok 1. Opracowanie systemu działań (zgodnie z celem i sytuacją) mających zapobiec kryzysowi lub wydobyć firmę z sytuacji kryzysowej.

Krok 2. Zebranie wstępnych informacji o sytuacji w organizacji, czyli analiza dokumentów (raporty, plany, korespondencja) różnych działów strukturalnych przedsiębiorstwa. Analiza działalności gospodarczej pozwala nam zidentyfikować słabe strony, które wymagają poprawy w celu zwiększenia potencjału rozwojowego organizacji.

Krok 3. Analiza morfologiczna sytuacji zewnętrznej i wewnętrznej, badanie tendencji przypadkowych i naturalnych, zagrożeń i szans rozwojowych, przewag i czynników krytycznych.

Krok 4. Poszukiwanie możliwości uniknięcia kryzysu (jeśli istnieje prawdopodobieństwo jego wystąpienia), łagodzenia lub sposobów wyprowadzenia organizacji z sytuacji kryzysowej. Ten etap polega na ustaleniu ścieżki dalszego rozwoju.

Krok 5. Kontrola nad zachodzącymi procesami bez ingerencji w nie i uzyskiwania wsparcia ze strony państwa lub regionu. W przyszłości zmieniona sytuacja na rynku może pozwolić na powrót do problemu wyciągnięcia organizacji z sytuacji kryzysowej – w tym przypadku rozważane są dwie możliwości rozwoju (etap 6 i 7).

Krok 6. Jeżeli sytuacja kryzysowa wywarła istotny negatywny wpływ na działalność organizacji i jej dalsze istnienie jest niemożliwe, budowany jest model destrukturyzacji, zakończenia działalności organizacji i ogłoszenia jej upadłości.

Krok 7. Jeżeli sytuacja kryzysowa wywarła niewielki negatywny wpływ na działalność organizacji, budowany jest model jej reorganizacji (zmiany statusu), który polega na zmianie struktury organizacji (jeśli jest to produkcja), redukcji produkcji, która jest nieopłacalne lub których koszty nie są współmierne do uzyskanego zysku.

Modele uzyskane na etapach 5-7 pozwolą przewidzieć wyniki organizacji w zależności od wybranego sposobu wyjścia z kryzysu.

Krok 8. Określenie zasobów niezbędnych do osiągnięcia założonych celów reorganizacji. Ilość zasobów uzależniona jest od skali reorganizacji. Zasoby mogą być wewnętrzne lub zewnętrzne. Jeżeli są wystarczające zasoby, opracowywane są działania zmierzające do osiągnięcia postawionych celów (etap 9).

Krok 9. Opracowanie środków realizacji postawionych celów, tj. opracowanie programu działań w zakresie wdrożenia decyzji zarządzania antykryzysowego.

Krok 10. Sprawdzenie możliwości osiągnięcia postawionych celów, czyli analiza dostępnych zasobów i sprawdzenie jakości analizy morfologicznej sytuacji kryzysowej.

Krok 11. Formułowanie decyzji zarządczych mających na celu przezwyciężenie sytuacji kryzysowej (decyzje zarządcze antykryzysowe) w oparciu o uzyskane dane i opracowane programy osiągania celów.

33. MORFOLOGICZNA ANALIZA PROBLEMÓW

Analiza morfologiczna polega na ustaleniu genezy i charakteru problemu, jego rodzaju i struktury, nasilenia przejawów oraz obejmuje następujące kroki:

1) określane są przyczyny powstania niebezpieczeństwa lub realności sytuacji kryzysowej, które mogą być wewnętrzne lub zewnętrzne, naturalne lub przypadkowe (wynik błędów), odległe lub natychmiastowe itp.;

2) przyczyny kryzysu uszeregowano według kryterium ważności, interakcji (możliwości reakcji łańcuchowej) z alokacją kontrolowanych i niekontrolowanych procesów;

3) analizuje orientację sektorową działalności niektórych organizacji, niezbędną do dalszego wyboru strategii;

4) wybór strategii firmy; w tym przypadku można wyróżnić trzy opcje:

) wszystkie działania organizacji pozostają takie same;

b) elementy nowego są wprowadzane do działalności organizacji;

C) działalność organizacji zmienia się całkowicie (s. 5-8);

5) jeśli wszystkie działania pozostają takie same, oznacza to, że w chwili obecnej niewłaściwe jest dokonywanie jakichkolwiek zmian – może to pogorszyć obecną sytuację;

6) wprowadzenie do pracy organizacji elementów nowego, tj. nieznacznej zmiany surowców lub technologii, oznacza, że przejście na nowy kierunek działalności, zbliżony w swoich fundamentalnych zapisach do dotychczasowego, pozwoli organizacja w celu zwiększenia swojej konkurencyjności na rynku;

7) jeżeli działalność organizacji zmienia się całkowicie, czyli jeden z czynników działalności zmienia się fundamentalnie, to oznacza to, że nowy kierunek działalności pozwoli firmie wyjść z kryzysu i stać się konkurencyjną na nowym dla siebie rynku;

8) nie wyklucza się wniosku o konieczności opracowania modeli strukturalnych dla każdego obszaru działalności: sporządzanie klasyfikacji strukturalnych i morfologicznych dla każdego obszaru działalności, analizowanie danych dotyczących działalności firmy i firm produkujących podobne produkty;

9) sprawdzane jest wzajemne połączenie i połączenie działań w jeden system, tj. identyfikacja sprzeczności między różnymi działaniami;

10) oceniana jest możliwa konkurencyjność organizacji w nowych warunkach pracy.

34. ANALIZA DZIAŁAŃ ORGANIZACJI W TECHNOLOGII ZARZĄDZANIA ANTYKRYZYSOWEGO

Analiza działań organizacji może być prowadzona wielokierunkowo, różnymi metodami, z uwzględnieniem specyfiki konkretnej sytuacji. Analiza może być przeprowadzona:

1) personel;

2) technologie produkcji;

3) kondycja finansowa organizacji;

4) wsparcie informacyjne;

5) organizacje zarządzające;

6) dziedzina prawna;

7) pozycja organizacji w public relations;

8) bezpieczeństwo i ryzyko;

9) sytuacja gospodarcza i trendy rynkowe itp.

Należy podkreślić analiza działalności finansowej i gospodarczej, obejmujące analizę kondycji finansowej organizacji oraz analizę wyników finansowych jej działalności.

Kondycja finansowa jest identyfikowany za pomocą systemu wskaźników, które odzwierciedlają dostępność, rozmieszczenie, wykorzystanie, przepływ zasobów przedsiębiorstwa w kategoriach pieniężnych i powstaje pod wpływem wielu czynników.

Wyniki finansowe Działania przedsiębiorstwa w sferze rynkowej są również oceniane przez cały system wskaźników, wśród których głównymi są zysk i jego pochodne.

Analiza wsparcia informacyjnego pokazuje wystarczalność i wartość informacji dla podejmowania skutecznych decyzji w zarządzaniu antykryzysowym. Do jego realizacji wymagane jest: ustalenie, w jaki sposób zorganizowany jest przepływ informacji zarządczej do kierownictwa organizacji;

▪ jakie informacje otrzymuje się w istniejącej organizacji zarządzającej, z jakich oddziałów i od jakich osób, jak często i komu;

▪ określić, czy system ten jest odpowiedni dla specjalistów ds. zarządzania kryzysowego, czy dostarcza kierownictwu informacji wystarczających do zarządzania operacyjnego;

▪ rozwiązać kwestię terminowego przekazywania informacji.

В analiza sytuacji gospodarczej koszt ma ogromne znaczenie. Zarządzanie gospodarką przedsiębiorstwa to w dużej mierze zarządzanie kosztami. Zarządzanie kosztami to planowanie i kontrolowanie kosztów, a następnie podejmowanie niezbędnych działań związanych z marketingiem, planowaniem biznesowym, opracowywaniem nowych opcji organizacji produkcji oraz zarządzaniem personelem tak, aby koszt spełniał określone standardy.

Analiza sprzedaży produktów i zachowań organizacji na rynku obejmuje:

1) marketingowa ocena wielkości sprzedaży produktów;

2) ocena istniejącego schematu sprzedaży, porównanie go z programami konkurencji;

3) identyfikacja głównego konsumenta, możliwość poszerzenia rynku sprzedaży;

4) analiza problemów pojawiających się w sprzedaży (małżeństwo, dostawcy itp.);

5) analiza systemów kadrowo-płacowych w dziale sprzedaży, raportowanie i standardy sprzedaży.

w ocena działań serwisu marketingowego, główne kierunki:

1) reklama i public relations;

2) ankiety marketingowe, które pozwalają menedżerowi uzyskać pełniejszy obraz relacji i podejmować bardziej dalekowzroczne i świadome decyzje.

35. ZNAKI I PROCEDURA POSTANOWIENIA UPADŁOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA

Upadłość jest wynikiem rozwoju stanu kryzysowego przedsiębiorstwa. Współczesne problemy gospodarcze mają określone formy manifestacji. Jeden z nich - bankructwo, nieuniknione zjawisko przestrzeni rynkowej, która służy jako instrument rynkowy redystrybucji kapitału i odzwierciedla obiektywne procesy strukturalnej restrukturyzacji gospodarki narodowej.

Przejście Rosji do gospodarki rynkowej doprowadziło do pojawienia się nowych formacji organizacyjnych i koncepcji w sferze polityki i ekonomii. Przechodzenie od jednej formy rozwoju społecznego i rządów do drugiej jest zawsze bolesne i niestabilne, zwłaszcza w gospodarce.

Oprócz istniejących przedsiębiorstw państwowych, instytucji państwowych i komunalnych istnieją struktury własności prywatnej: otwarte i zamknięte spółki akcyjne, spółki osobowe, holdingi itp. Do dotychczasowych pojęć dodano nowe pojęcia: rynek i walka dla niej konkurencja, przetrwanie w konsekwencji to groźba bankructwa przedsiębiorstw i prawdopodobieństwo ich likwidacji.

Ustawa federalna „O niewypłacalności (upadłości)” z dnia 26 października 2002 r. ustanawia podstawy do ogłoszenia niewypłacalności dłużnika, reguluje tryb i warunki realizacji środków zapobiegających niewypłacalności, a także tryb i warunki prowadzenia postępowania upadłościowego. Ponadto ustawa przewiduje możliwość wykonania zobowiązań dłużnika wobec wierzycieli na każdym etapie postępowania upadłościowego.

Główny cel Prawo – definicja normalnej dyscypliny płatniczej i nowy bilans relacji pomiędzy wszystkimi uczestnikami procesu upadłościowego. Ustanowiono krąg podmiotów prawnych, które mogą ogłosić upadłość, tryb wszczęcia postępowania upadłościowego. Wprowadzane jest wsparcie finansowe skutków działań kierownika arbitrażu, w tym poprzez ubezpieczenie odpowiedzialności cywilnej. Ustawa przewiduje rozszerzenie uprawnień państwa jako właściciela majątku dłużnika - przedsiębiorstwa unitarnego, usprawnienie procedury zawierania ugody. Prawo nie celuje obowiązkowa likwidacja przedsiębiorstwa w przypadku wystąpienia oznak upadłości. Jeśli istnieją możliwości usprawnienia (przywrócenia) działalności przedsiębiorstwa w celu zapobieżenia jego likwidacji, przewidziane są specjalne procedury reorganizacyjne i wprowadzana jest nowa procedura - odzyskiwanie finansowe.

36. ROLA I DZIAŁALNOŚĆ TRYBUNAŁU ARBITRAŻOWEGO (UPADŁOŚCIOWEGO)

Sprawy upadłościowe rozpatruje sąd polubowny w lokalizacji przedsiębiorstwa dłużnika. Odwołanie do sądu polubownego jest możliwe, jeśli roszczenia wobec dłużnika-osoby prawnej w łącznej wysokości co najmniej 1000 płacy minimalnej (płaca minimalnej), a także istnieje oznaka upadłości. W takim przypadku bieżące płatności przedsiębiorstwa dłużnika zostają zawieszone, a w przededniu jego upadłości może ono wystąpić do sądu polubownego.

Skład i wysokość zobowiązań pieniężnych oraz obowiązkowych płatności ustala się w chwili złożenia wniosku o ogłoszenie upadłości dłużnika do sądu polubownego.

prawo do odwołania się do arbitrażu wraz z wnioskiem o ogłoszenie upadłości dłużnika dłużnik, wierzyciel w upadłości, uprawnione organy posiadają.

Wniosek dłużnika składany jest na podstawie decyzji organu uprawnionego zgodnie z dokumentami założycielskimi do podjęcia decyzji o likwidacji dłużnika lub decyzji organu uprawnionego przez właściciela majątku dłużnika - przedsiębiorstwo unitarne .

Wniosek dłużnika należy skierować do sądu polubownego na piśmie nie później niż w ciągu miesiąca od zaistnienia okoliczności. Niezłożenie przez dłużnika wniosku w wyznaczonym terminie pociąga za sobą odpowiedzialność subsydiarną kierownika dłużnika, członków komisji likwidacyjnej (likwidatora) za zobowiązania dłużnika wobec wierzycieli powstałe po upływie tego terminu.

Do wniosku dłużnika dołącza się również dokumenty to potwierdzające, a przede wszystkim druk nr l - bilans na ostatni dzień sprawozdawczy.

Przy wszczęciu postępowania upadłościowego uwzględnia się roszczenia wobec dłużnika, jeżeli zostaną uznane przez dłużnika nie wcześniej niż na miesiąc przed dniem złożenia wniosku o ogłoszenie upadłości lub zostaną potwierdzone prawomocnym orzeczeniem sądu .

Wszelkie czynności w stosunku do dłużnika w imieniu wierzycieli upadłości i uprawnionych organów wykonuje zgromadzenie wierzycieli i rada wierzycieli. Uczestnikami zgromadzenia wierzycieli z prawem głosu są wierzyciele upadłości i uprawnione organy. Organizacją i odbyciem zgromadzenia wierzycieli zajmuje się kierownik arbitrażu. Zawiadomienie o zwołaniu zgromadzenia wierzycieli powinno być im przekazane co najmniej na pięć dni przed terminem zgromadzenia.

Spotkanie odbywa się przez kierownika arbitrażu w siedzibie dłużnika. Decyzje zgromadzenia wierzycieli w sprawach poddanych głosowaniu zapadają większością głosów spośród liczby głosów obecnych na zgromadzeniu wierzycieli i uprawnionych organów.

37. RODZAJE I PROCEDURA REALIZACJI PROCEDUR UPADŁOŚCIOWYCH

Rozpatrując sprawę o upadłość dłużnika – osoby prawnej, należy: procedury upadłościowe:

1) obserwacja;

2) naprawa finansowa;

3) zarządzanie zewnętrzne;

4) konkurencyjna produkcja;

5) ugoda.

W przypadku postępowania upadłościowego obowiązkowa publikacja zgłoszenia uzależnione są od wprowadzenia postępowania kontrolnego w stosunku do dłużnika, uznania dłużnika za upadłego i wszczęcia postępowania upadłościowego, zakończenia postępowania upadłościowego.

W przypadku braku sprzeciwu wierzycieli dłużnik – osoba prawna może ogłosić upadłość i dobrowolną likwidację.

W przypadku wystąpienia oznak upadłości kierownik dłużnika jest obowiązany poinformować o tym jego założycieli. Wszyscy wspólnicy przed złożeniem wniosku do sądu polubownego o ogłoszenie upadłości dłużnika zobowiązani są do podjęcia działań mających na celu zapobieżenie upadłości przedsiębiorstw, czyli działań mających na celu odzyskanie środków finansowych.

Sprawy upadłościowe osób prawnych, w tym zarejestrowanych jako przedsiębiorcy indywidualni, rozpatruje sąd polubowny zgodnie z zasadami przewidzianymi w Kodeksie postępowania arbitrażowego Federacji Rosyjskiej, w miejscu siedziby dłużnika.

Wniosek o ogłoszenie upadłości dłużnika jest przyjmowany przez sąd polubowny, jeżeli roszczenia wobec dłużnika - osoby prawnej w łącznej wysokości co najmniej 1000 płacy minimalnej i roszczenia te nie zostały spłacone w ciągu trzech miesięcy.

Do wniosku należy dołączyć dowód, że podjęto środki w celu odzyskania należności z tytułu obowiązkowych płatności zgodnie z procedurą ustanowioną przez prawo.

Sędzia sądu polubownego przyjmuje wniosek o ogłoszenie upadłości dłużnika, złożony zgodnie z wymogami przewidzianymi w Kodeksie Postępowania Arbitrażowego Federacji Rosyjskiej i Prawie Upadłościowym. Przygotowanie sprawy upadłościowej do rozprawy przeprowadza sędzia sądu polubownego w sposób określony w Kodeksie postępowania arbitrażowego Federacji Rosyjskiej.

Sprawę upadłościową należy rozpatrzyć na posiedzeniu sądu polubownego w terminie nieprzekraczającym siedmiu miesięcy od dnia wpłynięcia do sądu polubownego wniosku o ogłoszenie upadłości dłużnika.

W wyniku namysłu W przypadku upadłości sąd polubowny wydaje jeden z następujących aktów sądowych:

1) postanowienie o ogłoszeniu upadłości dłużnika i wszczęciu postępowania upadłościowego;

2) postanowienie o odmowie ogłoszenia upadłości dłużnika;

3) postanowienie o wprowadzeniu rehabilitacji finansowej;

4) postanowienie o wprowadzeniu kontroli zewnętrznej;

5) orzeczenie o zakończeniu postępowania upadłościowego;

6) orzeczenie o pozostawieniu wniosku o ogłoszenie upadłości dłużnika bez rozpoznania;

7) ustalenie o zatwierdzeniu ugody. Przyjęty akt sądowy podlega natychmiastowej egzekucji.

38. KIEROWNICY TYMCZASOWY I ADMINISTRACYJNY

Decyzja arbitrażowa w sprawie odmowy ogłoszenia upadłości dłużnika akceptowane w przypadkach, w których nie ma oznak upadłości. Wydanie przez sąd polubowny postanowienia o odmowie ogłoszenia upadłości dłużnika jest podstawą do ustania okoliczności będących następstwem przyjęcia wniosku o ogłoszenie upadłości dłużnika i (lub) wprowadzenia dozoru w termin nie później niż 30 dni od dnia wydania orzeczenia. Definicja dotycząca wprowadzenia obserwacji wskazuje na powołanie tymczasowy menadżer, który jest wyznaczony przez sąd arbitrażowy do przeprowadzenia procedury nadzoru. Wprowadzenie nadzoru nie jest podstawą do usunięcia szefa dłużnika i innych organów zarządzających dłużnika, które w dalszym ciągu wykonują swoje uprawnienia z ograniczeniami.

Kierownik tymczasowy musi:

▪ podjąć działania zapewniające bezpieczeństwo mienia dłużnika;

▪ analizować sytuację finansową dłużnika;

▪ określić obecność oznak upadłości fikcyjnej i upadłości umyślnej;

▪ identyfikować wierzycieli dłużnika, prowadzić rejestr wierzytelności wierzycieli, powiadamiać wierzycieli o wprowadzeniu nadzoru nad dłużnikiem;

▪ zwołanie i odbycie pierwszego zgromadzenia wierzycieli.

Po powołaniu wyznacza termin pierwszego zgromadzenia wierzycieli. Do kompetencji zgromadzenia należy podjęcie decyzji o zastosowaniu określonego postępowania upadłościowego w stosunku do dłużnika. Od tego momentu obserwacja się kończy.

Odzyskanie środków finansowych wprowadza sąd polubowny na podstawie postanowienia zgromadzenia wierzycieli. Do niniejszej decyzji dołączony jest plan naprawy finansowej oraz harmonogram spłaty zadłużenia. Rehabilitacja finansowa jest wprowadzana na okres nieprzekraczający dwóch lat. W takim przypadku wykonanie obowiązków kierownika dłużnika powierza się kierownikowi administracyjnemu, który działa do końca rehabilitacji finansowej lub jej wcześniejszego zakończenia.

Kierownik administracyjny powołany przez sąd polubowny do realizacji rehabilitacji finansowej. Jeżeli dłużnik spłaci wszystkie roszczenia wierzycieli przewidziane w harmonogramie spłaty zadłużenia przed upływem ustalonego okresu resocjalizacji, kierownik dłużnika składa w sądzie sprawozdanie o wcześniejszym zakończeniu resocjalizacji. Podstawą wcześniejszego zakończenia rehabilitacji finansowej jest powtarzające się lub istotne (przez okres dłuższy niż jeden miesiąc) naruszenie przez dłużnika w trakcie rehabilitacji finansowej warunków spłaty roszczeń wierzycieli ustalonych w harmonogramie spłaty zadłużenia.

39. KIEROWNIK ZEWNĘTRZNY

Na podstawie wyników konkluzji zarządcy oraz sprawozdania kierownika dłużnika zgromadzenie wierzycieli postanawia wystąpić do sądu z jednym z wniosków: o wprowadzenie administracji zewnętrznej lub ogłoszenie upadłości dłużnika oraz o otwarcie postępowania upadłościowego. W przypadku stwierdzenia realnej możliwości przywrócenia wypłacalności dłużnika wprowadza się zarządzanie zewnętrzne. Jeżeli nie jest to możliwe i ogłoszono upadłość dłużnika, wszczyna się postępowanie upadłościowe. Zarządzanie zewnętrzne wprowadza się na okres nie dłuższy niż 18 miesięcy, z możliwością przedłużenia o nie więcej niż sześć miesięcy.

menedżer zewnętrzny powołany przez trybunał arbitrażowy do prowadzenia administracji zewnętrznej. Nie później niż miesiąc od daty powołania menedżer zewnętrzny musi się rozwinąć zewnętrzny plan zarządzania, przewidujące środki mające na celu przywrócenie wypłacalności dłużnika. Menedżer zewnętrzny ma prawo do zawarcia ugody. Podlega zgromadzeniu wierzycieli, a jego raport podlega obowiązkowemu rozpatrzeniu przez sąd arbitrażowy. Jeżeli w wyznaczonym terminie nie dojdzie do ugody z wierzycielami, sąd polubowny podejmuje postanowienie o ogłoszeniu upadłości dłużnika i otwarciu postępowania upadłościowego.

Od momentu podjęcia przez sąd polubowny decyzji o ogłoszeniu upadłości dłużnika i wszczęciu postępowania upadłościowego:

1) uważa się, że nadszedł termin wypełnienia wszystkich zobowiązań pieniężnych dłużnika, a także odroczonych obowiązkowych płatności dłużnika;

2) zaprzestaje się naliczania przepadków (grzywien, kar), odsetek i innych sankcji finansowych (gospodarczych) od wszystkich rodzajów zadłużenia dłużnika;

3) informacja o sytuacji finansowej dłużnika przestaje być klasyfikowana jako informacja o charakterze poufnym lub tajemnica przedsiębiorstwa;

4) wykonanie dokumentów egzekucyjnych zostaje zakończone.

40. ZAWODNIK

Postępowanie upadłościowe wszczyna się na okres jednego roku, ale może zostać przedłużone (na mocy postanowienia sądu) o sześć miesięcy. Wydając postanowienie o ogłoszeniu upadłości dłużnika i o wszczęciu postępowania upadłościowego, sąd polubowny wyznacza: syndyk masy upadłości w sposób przewidziany dla wyznaczenia administratora zewnętrznego.

Syndyk masy upadłości działa do czasu zakończenia postępowania upadłościowego. Informację o ogłoszeniu upadłości dłużnika i o otwarciu postępowania upadłościowego przesyła się syndykowi masy upadłościowej nie później niż w terminie 10 dni od dnia jego powołania. Od chwili powołania syndyka masy upadłościowej wszelkie uprawnienia do prowadzenia spraw dłużnika, w tym pełnomocnictwo do rozporządzania majątkiem dłużnika.

Syndyk od momentu powołania wykonuje następujące czynności: funkcje:

▪ przejmuje majątek dłużnika, analizuje jego sytuację finansową;

▪ żąda od osób trzecich mających dług wobec dłużnika jego windykacji;

▪ powiadamia pracowników dłużnika o zbliżającym się zwolnieniu zgodnie z rosyjskim prawem pracy;

▪ rozpatruje, zgodnie z ustaloną procedurą, roszczenia wierzycieli przedstawione dłużnikowi, prowadzi rejestr wierzytelności wierzycieli dłużnika;

▪ sprawdza zasadność tych wymagań.

W toku postępowania upadłościowego syndyk przeprowadza inwentaryzację i wycenę majątku dłużnika, do czego pozyskuje niezależnych rzeczoznawców z zapłatą za swoje usługi kosztem majątku dłużnika.

Komisarz ma obowiązek korzystać tylko z jednego rachunku bankowego dłużnika, aw przypadku braku takiego rachunku otworzyć taki rachunek (konto główne dłużnika) w trakcie postępowania upadłościowego. Salda środków dłużnika z tych rachunków muszą zostać przelane na konto główne dłużnika.

Następnie syndyk masy upadłościowej przystępuje do sprzedaży majątku dłużnika na aukcji publicznej. Nieruchomość, której wartość bilansowa przekracza 1 milion rubli, może zostać sprzedana wyłącznie na aukcji otwartej.

Komisarz upadłości dokonuje ugody z wierzycielami zgodnie z rejestrem wierzytelności wierzycieli.

W przypadku nieotrzymania tej kwoty przez wierzyciela w ciągu trzech lat od momentu jej złożenia u notariusza, odpowiedni notariusz przekazuje tę kwotę do budżetu federalnego.

Po zakończeniu ugód z wierzycielami syndyk składa do sądu polubownego sprawozdanie z wyników postępowania upadłościowego. Po rozpatrzeniu przez trybunał arbitrażowy raportu wydaje: postanowienie o zakończeniu postępowania upadłościowego, podlegająca natychmiastowej egzekucji i stanowiąca podstawę do dokonania wpisu w Jednolitym Państwowym Rejestrze Podmiotów Prawnych o likwidacji dłużnika nie później niż w terminie trzech dni od dnia złożenia.

41. KONCEPCJA ZMIAN ORGANIZACYJNYCH W ZARZĄDZANIU ANTYKRYZYSOWYM

Niezbędnym elementem zarządzania antykryzysowego są: transformacja organizacyjna - zmiany w organizacji promujące nowy, zwykle bardziej efektywny sposób działania. Transformacje różnią się od restrukturyzacji szerszym zakresem zmian.

Dla zarządzania antykryzysowego największe znaczenie mają transformacje produktowe, które decydują o materialnym wyniku zarządzania, transformacje procesowe zmieniające wszystkie procesy funkcjonowania organizacji oraz transformacje zasobowe związane z redystrybucją zasobów.

Proces transformacje zarządzania kryzysowego obejmują następujące: innowacje:

1) w procesach interakcji organizacji z otoczeniem zewnętrznym (organizacja działań sprzedażowych i zakupowych, schematy współpracy, dobór partnerów itp.);

2) w procesach zarządzania ruchem zapasów i środków (przekształcenia logistyczne);

3) w procesach informacyjnego i analitycznego wspomagania zarządzania (sprawność, rzetelność, terminowość, wartość analityczna itp.);

4) technologiczne – w procesach wytwarzania produktu, usługi itp.;

5) organizacyjne – w procesach interakcji między funkcjami, personelem, grupami docelowymi itp.

Transformacje procesów nastawione są na oszczędność wszelkiego rodzaju kosztów, czasu oraz poprawę jakości pracy.

Sklep spożywczy transformacja to wybór i rozwój nowych rodzajów produktów i usług. Przy opracowywaniu przekształceń produktowych w procesach zarządzania antykryzysowego zawsze istnieje potrzeba wyboru takich przekształceń, które będą najbardziej adekwatne do specyficznych warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa, jego pozycji na rynku, konkurencyjności i zasobochłonności.

Transformacje produktowe są kluczowe we wdrażaniu zarządzania antykryzysowego.

Ratunek transformacja to odtworzenie głównych czynników funkcjonowania przedsiębiorstwa:

▪ reorganizacja przedsiębiorstwa w różnych aspektach jego funkcjonowania – zarządzanie, organizacja produkcji, praca z personelem itp.;

▪ redystrybucja lub restrukturyzacja zasobów materialnych i niematerialnych;

▪ redystrybucja obowiązków urzędników i uprawnień menedżerów różnych szczebli, wzmocnienie dyscypliny, zwiększenie przejrzystości organizacyjnej pracy wszystkich szczebli zarządzania. Przekształcenia zasobów nie przynoszą bezpośrednio dodatkowych zysków, ale są warunkiem koniecznym do realizacji wszelkich projektów transformacji typu produktowego, wszelkich przekształceń mających na celu zwiększenie sprzedaży i redukcję kosztów.

Jednocześnie transformacje zasobowe, jak wszystkie inne, wymagają pewnych kosztów, bywają bardzo bolesne w sensie społeczno-psychologicznym i powoli się opłacają. Charakteryzują strategiczny aspekt zarządzania antykryzysowego.

42. PROCES PRZEMIAN ANTYKRYZYSOWYCH

Transformacje procesów w rehabilitacji przedsiębiorstw - są to innowacje, które wprowadzane są do procesów zarządzania i organizacji produkcji i mogą prowadzić do najszybszych rezultatów w naprawie finansowej firmy.

Transformacje antykryzysowe procesów obejmują następujące elementy.

1. Środki mające na celu zaoszczędzenie stałych (warunkowo ustalonych) kosztów operacyjnych są ważne, ponieważ zysk przedsiębiorstwa i środki pozostające na jego rachunkach są najbardziej uzależnione od poziomu kosztów stałych lub półstałych.

Główne kierunki oszczędzania kosztów stałych przedsiębiorstwa podczas jego rehabilitacji:

) oszczędności na wynajmie nadwyżki aktywów;

b) oszczędności na zakupie aktywów we własności przedsiębiorstwa, których będzie potrzebował dopiero po pewnym czasie;

C) sprzedaż aktywów, które nie funkcjonują (nadwyżka) i które można sprzedać lub wydzierżawić, zanim zajdzie taka potrzeba;

d) oszczędności na personelu administracyjnym, kierowniczym i pomocniczym;

d) oszczędności personelu produkcyjnego zaangażowanego w produkcję nieopłacalnego, przestarzałego produktu;

(e) oszczędności na nieodnawianiu płatności w celu utrzymania własności wartości niematerialnych, takich jak patenty, licencje, różne świadczenia itp., oszczędności na honorariach konsultantów i prawników;

g) oszczędności na potrąceniach środków rezerwowych, które ubezpieczają różne rodzaje ryzyka.

2. Przemiany w zarządzaniu personelem dostarczać:

) analiza i diagnostyka ogólnego systemu stosunków pracy z pracownikami przedsiębiorstwa: określenie potrzeby, możliwości i przydatności podziału personelu na grupy pracowników, których należy pozostawić w kadrze organizacji oraz tych, z którymi należy zawrzeć umowy o pracę;

b) rewizja stosunków pracy z przewoźnikami technologicznego i handlowego know-how firmy. Diagnozując stosunki pracy należy również sprawdzić, czy nie jest celowe odnawianie umów o pracę na czas określony z kluczowymi pracownikami – nosicielami handlowego i technologicznego know-how firmy, należącymi do kategorii wysoko płatnej.

3. Przemiany antykryzysowe w organizacji pracy z klientami (nabywcami) i dostawcami (kontrahentami) dotyczą strategii współpracy z partnerami przy transakcjach, az drugiej strony organizacji pracy kontraktowej przedsiębiorstwa. W strategii pracy z partnerami najważniejsze jest określenie ich rzetelności, czyli wypłacalności, zdolności i efektywności.

43. PRZEMIANY ANTYKRYZYSOWE PRODUKTU

Transformacje produktowe mają na celu przestawienie przedsiębiorstwa z nierentownych na bardziej dochodowe rodzaje działalności. Pozwala to firmie nie tylko na uzyskanie korzystnego pod względem stosunku bieżących kosztów do wyników sposobu działania, ale także na zwiększenie jej atrakcyjności finansowej dla inwestorów i wierzycieli.

Istnieją konserwatywne i radykalne podejścia do transformacji produktów.

konserwatywne podejście wybór nowych, bardziej rentownych produktów lub usług jest najbardziej do przyjęcia dla przedsiębiorstw będących w kryzysie finansowym, ograniczonych zarówno w możliwościach finansowania znaczących inwestycji początkowych w nowy biznes, jak iw okresie zwrotu.

Konserwatywne podejście do transformacji produktów sprowadza się do wyboru rozwoju takich produktów, usług lub działań, które obejmowałyby:

1) już stworzone zaplecze technologiczne i handlowe przedsiębiorstwa (zakupy i komunikacja marketingowa);

2) przedsiębiorstwo posiada specjalne wyposażenie technologiczne i oprzyrządowanie, zapasy materiałów;

3) rozpoczęte projekty inwestycyjne. Takie podejście można osiągnąć za pomocą dużej liczby konserwatywnie wybranych przekształceń produktów.

radykalne podejście wiąże się z wyborem przez przedsiębiorstwo nie tylko nowego produktu lub usługi, ale także najbardziej wypłacalnego segmentu rynku, w którym przedsiębiorstwo będzie się opłacało pracować. Przy takim podejściu należy zdecydować „dla kogo pracować”, komu oferować coś do sprzedaży, na której grupie konsumentów o maksymalnej całkowitej wypłacalności się skupić.

pod całkowita wypłacalność segmentu rynku rozumie się nie wypłacalność poszczególnych przedstawicieli wybranej grupy nabywców, ale środki dostępne dla nich wszystkich.

Radykalne podejście do wyboru nowych produktów graniczy z ofensywną strategią transformacji przedsiębiorstwa. Konserwatywne podejście jest bliższe defensywnej strategii transformacji.

ofensywna strategia transformacja zakłada, że przedsiębiorstwo utrzymuje swoją konkurencyjność, utrzymuje swój udział w rynku poprzez ciągłe tworzenie i rozwój produktów, które są nowe nie tylko dla niego, ale także dla rynku, konsumentów.

Strategia obronna transformacja oznacza, że firma celowo nie spieszy się z innowacjami produktowymi lub tylko nieznacznie ulepsza poprzednio wydany produkt – nazywa się to transformacjami przyrostowymi. Przedsiębiorstwo podąża za pionierską firmą (która wdraża radykalne innowacje produktowe) po upewnieniu się, że firma odniosła komercyjny sukces dzięki tym innowacjom.

44. KONCEPCJA RYZYKA ZARZĄDZANIA

pojęcie "ryzyko" w sensie ekonomicznym implikuje straty, szkody, których prawdopodobieństwo wynika z obecności niepewności (niedostatek informacji, nierzetelność), a także korzyści i zyski, które można uzyskać tylko poprzez działania obarczone ryzykiem, które jest najbardziej często kojarzone z działalnością innowacyjną.

Zarządzanie ryzykiem należy uznać za cechę działań zarządczych prowadzonych w sytuacji o różnym stopniu niepewności, ze względu na niedostateczną informację, gdy menedżer wybiera rozwiązanie alternatywne, którego kryterium efektywności wiąże się z prawdopodobieństwem wystąpienia negatywnych warunków realizacji.

Wielkość strat organizacji w wyniku działań w warunkach niepewności wynosi cena ryzyka, a wielkość sukcesu (dodatkowy zysk) wynosi opłata za ryzyko. Ryzyko objawia się w procesie sprzedaży produktów systemu produkcyjno-gospodarczego lub usługi i jest jednym z końcowych rezultatów działalności. Istota, treść i charakter przejawów ryzyka w działalności organizacji pozwalają określić charakter ryzyka jako ekonomiczny.

W praktyce zarządzania następujące charakterystyka ryzyka:

1) wysokość prawdopodobnej szkody (straty) lub wysokość spodziewanego dodatkowego dochodu (zysku) w wyniku działań w sytuacji ryzyka;

2) prawdopodobieństwo ryzyka – stopień wypełnienia źródła ryzyka (zdarzenia), mierzony w wartościach od zera do jednego, każdy rodzaj ryzyka ma dolne i górne (od zera do jednego) granice prawdopodobieństwa;

3) poziom ryzyka – stosunek wysokości szkody (straty) do kosztów przygotowania i wdrożenia ryzykownej decyzji, zmieniający się od zera do jednego, powyżej którego ryzyko jest nieuzasadnione;

4) stopień ryzyka - jakościowa charakterystyka wielkości ryzyka i jego prawdopodobieństwa. Istnieją stopnie wysokie, średnie, niskie i zero;

5) akceptowalność ryzyka – prawdopodobieństwo strat oraz prawdopodobieństwo, że straty te nie przekroczą określonego poziomu (linii);

6) zasadność ryzyka - prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka, które mieści się na poziomie normatywnym (normie) dla danej dziedziny działalności, którego nie można przekroczyć bez naruszeń prawa.

45. KLASYFIKACJA RYZYKA W ZARZĄDZANIU ANTYKRYZYSOWYM

Klasyfikacja ryzyka według głównych cech:

1) przypisanie ryzyka: ryzyko związane ze stratami;

▪ ryzyko implikujące korzyść;

2) cechy funkcjonalne procesu ryzyka:

▪ marketing;

▪ innowacyjne;

▪ inwestycje;

▪ produkcja;

▪ ubezpieczenie;

▪ finansowe;

3) treść wyniku ryzyka: ekonomiczna;

▪ społeczne;

▪ organizacyjne;

▪ psychologiczny;

▪ wizerunek;

4) konsekwencje realizacji decyzji o ryzyku: społeczne;

▪ polityczny;

▪ środowiskowy;

▪ demograficzne;

5) poziom zewnętrznych źródeł (czynników) ryzyka:

▪ międzynarodowy;

▪ makroekonomiczny;

▪ regionalny;

6) czynnik ryzyka rynkowego: konkurencyjny;

▪ oportunistyczny;

▪ cena;

▪ komunikacja;

7) rynki, czynniki produkcji jako źródła ryzyka: zasoby ludzkie;

▪ informacyjny;

▪ zasoby finansowe;

▪ zasoby materialne;

▪ tymczasowe;

8) środki oddziaływania: celowe, strategiczne, taktyczne;

▪ przewidywane, planowane, koncepcyjne;

▪ motywacyjny, stymulujący;

▪ strukturalne;

9) charakter manifestacji: subiektywny;

▪ cel;

▪ niezgodne z prawem (legalne);

▪ nieuzasadnione (uzasadnione);

▪ kryminogenne;

10) metodyki: ekspert;

▪ ekonomia i matematyka;

▪ dyskontowanie;

▪ statystyczne;

▪ intuicyjny.

Usystematyzowanie i szczegółowe badanie ryzyk umożliwia ich uszeregowanie, stworzenie scenariuszy prawdopodobnego przebiegu zdarzeń dla konkretnej sytuacji, opracowanie map ryzyka oraz określenie progów stabilności systemu kontroli poprzez symulację i inne rodzaje modelowania. Klasyfikacja ryzyka jest podstawą organizacji zarządzania ryzykiem. Każdy system produkcyjno-gospodarczy jest unikalny, a skład ryzyk jest zmienny, dlatego przedsiębiorstwo powinno rozwijać się w oparciu o wspólny system zarządzania ryzykiem. Rozwiązywanie problemów związanych z ryzykiem staje się profesjonalnym biznesem zarządzających ryzykiem. Klasyfikacja ryzyk – podstawy metodologiczne profesjonalnego zarządzania antykryzysowego.

Uwzględnienie charakteru ryzyka, jego treści, różnorodności źródeł (czynników) ryzyka, różnorodności sytuacji ryzykownych wymagających organizacji i zarządzania, daje powód do interpretacji ryzyka jako kategorii zarządzania.

46. ZARZĄDZANIE RYZYKIEM: OPRACOWANIE ROZWIĄZAŃ, ŚRODKÓW RYZYKA

Zarządzanie ryzykiem najdobitniej można rozpatrywać na gruncie metodologicznym procesu opracowywania i wdrażania decyzji dotyczących zarządzania ryzykiem.

Etapy procesu opracowywania i wdrażania rozwiązań w zakresie ryzyka.

1. Analiza informacji: monitorowanie otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, identyfikacja nowych źródeł ryzyka i korygowanie znanych czynników; zależy od dostępności informacji o zmieniających się warunkach gospodarowania.

2. Diagnoza sytuacji, o której decyduje specyfika rozwiązywanego problemu. Główny nacisk położony jest na uwzględnienie przyczyn powodujących zmiany ryzyka, ich uszeregowanie oraz ocenę strat (korzyści) przy określonych parametrach sytuacji.

3. Opracowywanie opcji rozwiązań ryzyka. Dla każdego wariantu rozwiązania rozważane są granice (limity) możliwych negatywnych przejawów ryzyka.

4. Podejmowanie decyzji to wszechstronne uzasadnienie zarówno samej decyzji, jak i przyjętych wraz z nią prawdopodobieństw i akceptowalnych parametrów ryzyka.

5. Organizacja i wdrożenie to rodzaje działań zarządczych mających na celu wdrożenie rozwiązania ryzyka, podczas których identyfikowane są nowe aspekty przejawu ryzyka organizacyjnego (niezgodności, opóźnienia itp.).

Główne środki oddziaływania przy zarządzaniu ryzykiem w zarządzaniu kryzysowym.

1. Strategia zarządzania to polityka zapewniająca zasadność i akceptowalność określonego rodzaju ryzyka w decyzjach dotyczących ryzyka opracowanych w odniesieniu do określonych systemów i sytuacji społeczno-gospodarczych.

2. Kryteria wyboru rozwiązania, które przewidują opracowanie limitów (granic) ryzyka, dynamikę zmian strat (wzrost, spadek) w zależności od wolumenu sprzedaży, wielkości kosztów, zmian cen, inflacji itp.

3. Opracowanie sposobów i środków minimalizacji strat, neutralizacji i kompensowania negatywnych konsekwencji decyzji o ryzyku, ubezpieczenia i inne możliwości ochrony przed ryzykiem są niezbędnymi warunkami opracowywania i wdrażania decyzji o ryzyku i są w mniejszym lub większym stopniu wykorzystywane podczas wykonywania pracy na każdym etapie procesu zarządzania ryzykiem.

4. Ocena efektywności osiągniętego poziomu jako stosunek straconych szans lub strat do kosztów zarządzania ryzykiem. Wynik oceny stanowi podstawę do dostosowania poszczególnych elementów procesu zarządzania ryzykiem.

5. Tworzenie tak elastycznych jednostek organizacyjnych i zarządczych w systemie zarządzania organizacjami jak „ekspertyza i prognozowanie ryzyka”, „usługi doradcze w zakresie działań ryzykownych”.

47. CONTROLLING I JEGO ROLA W ZARZĄDZANIU ANTYKRYZYSOWYM

Organizacje zazwyczaj mają systemy kontrolne, czyli zespół powiązanych ze sobą czynności sprawdzających stan obiektu kontrolnego, stwierdzających odchyłki parametrów od wartości standardowych. Systemy te mogą być również różne. W procesach rozwoju produkcji i zmian warunków ekonomicznych pojawia się potrzeba zmiany systemów sterowania. Potrzeba ta jest szczególnie dotkliwa w zarządzaniu kryzysowym.

System ciągłego monitorowania trendów rozwoju organizacji metodą wykrywania słabych sygnałów kryzysowych i analizowania ich ewentualnych skutków nazywa się kontrolowanie. Stopniowo w procesach rozwoju gospodarczego controling przekształca się w rodzaj zarządzania.

Konieczność terminowego rozpoznania problemu i podjęcia decyzji zwiększa rolę funkcji kontrolnej. Na pewnym etapie tego procesu istnieje potrzeba przekształceń organizacyjnych w zakresie wykorzystania tej funkcji – tworzenia lub podnoszenia statusu wyspecjalizowanych jednostek kontrolnych, poszerzania zakresu kontrolowanych procesów, monitorowania odchyleń i analizowania ich przyczyn, wyznaczania punktów kontroli i granice, systemy reagowania na wyniki kontroli, tworzenie mechanizmów typologicznej kontroli wpływu na funkcjonowanie organizacji (miękka lub twarda kontrola, utajona kontrola itp.). Funkcja sterowania wraz ze wzrostem jej priorytetu zamienia się w rodzaj kontroli - kontrolowanie.

Ściśle kontrolując związane z planowaniem. Pozwala ocenić jakość planu, dostosować go w odpowiednim czasie lub stworzyć warunki do jego realizacji. Controlling wymaga usprawnienia i systemu normatywnej regulacji procesów. Jest to najważniejszy czynnik w zarządzaniu procesami. Na tym polega jego zaleta i rola we współczesnym zarządzaniu.

W warunkach zdywersyfikowanej produkcji controlling pozwala szybko rozwiązać problemy alokacji zasobów, przenosząc je na najkorzystniejsze obszary rozwoju produkcji. W ten sposób controlling przyczynia się do tworzenia technologii oszczędzających zasoby.

Kontrolowanie to koncepcja w praktycznym zarządzaniu mająca na celu znalezienie możliwych sytuacji kryzysowych, terminową eliminację wąskich gardeł i odchyleń, zapewnienie zrównoważonych trendów strategicznego rozwoju zgodnie z celem, planem i misją.

48. ZASADY KONTROLOWANIA

Specyfika controllingu jako rodzaju zarządzania najwyraźniej przejawia się w jego zasadach i funkcjach.

Istnieją następujące główne zasady controllingu:

1) zasada regulujące dynamikę rozwoju organizacji, czyli przyspieszenie lub zahamowanie różnych procesów w organizacji. Niektóre procesy wymagają przyspieszenia, inne wręcz przeciwnie – hamowania. Połączenie pierwszego i drugiego jest najważniejszym zadaniem controlingu, którego zadaniem jest rozpoznawanie i identyfikacja pozytywnych i negatywnych trendów oraz umiejętność odpowiedniego na nie wpływania;

2) zasada ustalanie faktów, norm, zadań, wskaźników itp. Bez ustalenia lub udokumentowania nie da się porównać i uzasadnić trendów, przeanalizować ich genezy i przyczyn. We współczesnym zarządzaniu takie utrwalenie odbywa się za pomocą technologii komputerowej. Jednak niektóre fakty wymagają udokumentowania;

3) zasada regularność kontroli, monitorowanie procesów. Controlling nie opiera się na kontroli epizodycznej czy selektywnej, ale na kontroli regularnej. Regularność odzwierciedla nie tylko okresy czasu, ale także etapy procesu i punkty kontrolne;

4) zasada elastyczność kontroli, tj. konieczność różnicowania metod i form kontroli w zależności od okoliczności rozwoju organizacji;

5) zasada fakty, odzwierciedlającą zasadę logicznego gromadzenia i konstruowania faktów. Podstawą takiej logiki powinien być cel i misja organizacji, koncepcja zarządzania, systematyzacja faktów;

6) zasada gromadzenie informacji, co pozwala na prowadzenie statystyk i przeprowadzanie analiz statystycznych, śledzenie trendów i przewidywanie przyszłości;

7) zasada analiza trendów, czyli oceny porównawcze i porównania;

8) zasada strategiczność. Główną treścią kontrolingu jest zapewnienie rozwoju przedsiębiorstwa zgodnie z programem strategicznym, realizacja jego działań zgodnie z opracowaną strategią;

9) zasada terminowość wykrywania odchyleń - wyeliminowanie odchyleń w pracy przedsiębiorstwa na wczesnym etapie kryzysu, zwłaszcza jeśli były one wynikiem błędu;

10) zasada wsparcie organizacyjne, tj. konieczność wydzielenia specjalnej usługi i nadania jej statusu niezbędnego do realizacji wszystkich wymienionych zasad i wyspecjalizowanych funkcji.

49. SZCZEGÓLNE FUNKCJE KONTROLNE

Każdy rodzaj zarządzania charakteryzuje się funkcjami (system zarządzania), priorytetami (mechanizm zarządzania) i technologią (proces rozwojowy i decyzyjny).

Sterowanie określonymi funkcjami:

1) monitorowanie stanu i zmian organizacji, we wszystkich sferach jego funkcjonowania - ekonomicznej, społecznej, technologicznej, organizacyjnej, informacyjnej;

2) wsparcie informacyjne dla decyzji zarządczych: wyszukiwanie, odbieranie i przetwarzanie informacji, różnicowanie informacji o problemach, jednostkach organizacyjnych, opracowywanie alternatywnych rozwiązań;

3) kontrola i motywacja realizacji decyzji oraz kreatywność w działaniach. Funkcja ta „zasila” system odpowiedzialności i nagród, które mogą być różne – administracyjne, ekonomiczne, społeczno-psychologiczne, zbiorowe itp. Monitorowanie wyników jest również istotnym czynnikiem motywacyjnym, w tym czynnikiem nagradzającym kreatywność;

4) ocena trwałości rozwoju organizacji, wdrażanie zarządzania kryzysowego w formie decyzji dotyczących zapobiegania kryzysom, gotowości na sytuacje kryzysowe, określania charakteru i cech potencjalnego lub rzeczywistego kryzysu;

5) ustalanie granic odchyleń (ograniczenia) od obowiązujących norm, planowanych wskaźników i trendów rozwojowych;

6) analiza przyczyn odchyleń, określenie obiektywnych ograniczeń, naturalnych w danej sytuacji, niezbędnych dla efektywności lub obranego celu;

7) prognozowanie rozwoju na bliską i długoterminową;

8) kontrola kosztów i zarządzanie zasobami: finansowe, materialne, ludzkie, informacyjne, zasoby czasu i przestrzeni;

9) opracowanie metodyki planowania uwzględnienie możliwości kontroli, regulacji i koordynacji, kryteriów dynamiki, efektywności, oszczędności zasobów;

10) korekta planów o sytuacjach krytycznych, zmieniających się warunkach, szansach na zysk, potrzebie zmian.

50. RODZAJE KONTROLI

Istnieje wiele rodzajów controllingu, które odzwierciedlają zarówno jego ogólne zadania, jak i specyfikę organizacji oraz warunki, w jakich się ona znajduje. Bardzo często jako główne rodzaje controllingu wyróżnia się strategiczne i taktyczne.

Controlling strategiczny monitoruje zmiany zachodzące zarówno w samej organizacji, jak i w jej otoczeniu. W tym przypadku istotną rolę odgrywa charakter zmian.

Controlling strategiczny nastawiony jest na utrzymanie i budowanie potencjału sukcesu, prowadzenie polityki antykryzysowej we wszystkich jej obszarach oraz rozwiązuje następujące zadania:

1) kontrolowanie rzeczywistości jakościowych i ilościowych parametrów rozwoju, wyznaczanie celów, ustalanie zasad zarządzania antykryzysowego w określonych warunkach;

2) podział według formy i miary odpowiedzialności za realizację określonych zadań programu strategicznego;

3) analiza i badanie alternatywnych strategii;

4) określenie czynników „krytycznych” dla realizacji programu strategicznego – zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych;

5) określenie kamieni milowych w realizacji programu strategicznego, które wymagają wzmożonej kontroli, zastosowania specjalnych metod oceny, wykrywania itp.;

6) ustalenie powiązania między wskaźnikami na potrzeby zarządzania antykryzysowego, ich ważnością i rzetelnością, dostatecznym składem, metodami obliczeniowymi;

7) tworzenie bazy kryterialnej ocen, odchyleń, wartości standardowych.

Kontrola taktyczna w zarządzaniu antykryzysowym charakteryzuje bieżące działania na rzecz realizacji systematycznej kontroli nad działalnością organizacji oraz rozwiązuje następujące zadania:

1) ustalenie niezbędnej częstotliwości kontroli, pozwalającej na szybkie wykrycie odchyleń, niebezpiecznych zjawisk i słabości;

2) ustalenie i wdrożenie zakresu kontroli. Istnieją systemy kontroli totalnej, selektywnej, lokalnej i ogólnej;

3) zapewnienie głębi kontroli, odzwierciedlającej możliwość wychwytywania słabych sygnałów, wykrywanie tych procesów, które mogą być najbardziej zauważalne w najbliższej przyszłości;

4) regulacja złożoności kontroli, która w dużej mierze zależy od jej organizacji i metodyki, wykorzystania nowoczesnych technicznych środków przetwarzania informacji, zakresu i głębokości kontroli, kwalifikacji personelu pełniącego funkcję kontrolną;

5) motywacja i zapewnienie warunków kontroli, odzwierciedlające fakt, że kontrola zawsze obejmuje taki lub inny środek udziału człowieka;

6) wyznaczenie punktów krytycznych kontrolowanego procesu.

Związki controllingu strategicznego i taktycznego przejawiają się w metodyce i organizacji działań kontrolnych.

Metodyka controllingu charakteryzuje swoje cele, podejścia i zasady, narzędzia i metody.

51. ANTYKRYZYSOWA STRATEGIA INWESTYCYJNA PAŃSTWA

Aby zapewnić powodzenie antykryzysowej polityki inwestycyjnej, ważne jest zapewnienie powiązania między strategicznymi i taktycznymi decyzjami inwestycyjnymi. Głównym celem antykryzysowej strategii inwestycyjnej państwa jest restrukturyzacja gospodarki. Taktyczne decyzje inwestycyjne mają na celu utrzymanie sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstw, udzielanie państwowego wsparcia finansowego niewypłacalnym przedsiębiorstwom w celu przywrócenia ich wypłacalności lub sfinansowania działań naprawczych.

Taktyczne i strategiczne decyzje inwestycyjne różnią się skalą inwestycji finansowych oraz stopniem niepewności wyników podejmowanych decyzji, co prowadzi do różnego stopnia ryzyka finansowego.

Realizacja strategii antykryzysowej państwa powinna opierać się na kilku: warunki wstępne:

▪ stabilność polityczna i społeczno-gospodarcza w społeczeństwie;

▪ dostępność ram legislacyjnych dla rozwoju procesu inwestycyjnego, w tym poprawy ustawodawstwa podatkowego;

▪ wzrost realnych wpływów podatkowych do budżetu;

▪ stabilność waluty krajowej;

▪ spadek wskaźników inflacji;

▪ powstrzymanie ucieczki kapitału z kraju. Antykryzysowa strategia inwestycyjna powinna mieć na celu przezwyciężenie negatywnych zjawisk w rosyjskiej gospodarce.

Kontrolowany proces inwestycyjny to jest konieczne:

1) jasno zdefiniować цели inwestycje (tworzenie nowych przedsiębiorstw; doposażenie techniczne i przebudowa istniejących przedsiębiorstw, modernizacja sprzętu itp.);

2) выбрать przedmioty inwestycje zgodnie ze zidentyfikowanymi priorytetami. Tak więc w nowoczesnych warunkach podstawowym kierunkiem wykorzystania środków budżetowych jest tworzenie stosunkowo niewielkich projektów o wysokim wskaźniku rotacji kapitału i szybkich zwrotach. W kontekście kryzysu w sferze inwestycyjnej szczególnego znaczenia nabiera taka zasada finansowania, polegająca na uzyskaniu maksymalnego efektu minimalnym kosztem;

3) ujawnić prawdziwe źródła inwestycje oraz, uwzględniając określone możliwości, stworzyć ramy prawne dla realizacji i rozwoju inwestycji, w tym zagranicznych.

Te podstawowe warunki powinny zapewnić: rozwiązanie głównego problemu antykryzysowa strategia inwestycyjna na poziomie państwa - tworzenie oszczędności na odnowienie kapitału trwałego, na długoterminowe inwestycje w sferę realną gospodarki.

52. OCENA ATRAKCYJNOŚCI INWESTYCYJNEJ PRZEDSIĘBIORSTW

W procesie podejmowania decyzji inwestycyjnych można wyróżnić: gradacja:

1) ocena kondycji finansowej przedsiębiorstwa i możliwości jego udziału w działalności inwestycyjnej;

2) uzasadnienie wysokości inwestycji i wybór źródeł finansowania;

3) ocena przyszłych przepływów pieniężnych z realizacji projektu inwestycyjnego.

Jednym z najważniejszych etapów oceny atrakcyjności inwestycyjnej przedsiębiorstwa jest analiza jego działalności finansowo-gospodarczej.

Kondycja finansowa przedsiębiorstwa - jest to złożona koncepcja, która implikuje ocenę stopnia efektywności alokacji środków, stabilności wypłacalności, dostępności wystarczającej bazy finansowej, dostępności własnego kapitału obrotowego, organizacji rozliczeń itp.

Techniki oparte na analizie systemy wskaźników finansowych. Przy całej różnorodności metod wykorzystujących wskaźniki finansowe, ich główne różnice określają:

▪ stopień krotności wskaźników finansowych zastosowanych w analizie;

▪ zasady oceny wagi tych współczynników;

▪ metody uzyskiwania uogólnionej oceny kondycji finansowej przedsiębiorstwa.

Szczególną uwagę należy zwrócić na występowanie w sprawozdaniach przedsiębiorstw takich pozycji jak straty, kredyty i pożyczki niespłacane w terminie, przeterminowane zobowiązania i należności.

Kolejnym krokiem w analizie jest ocena kondycji finansowej przedsiębiorstwa za pomocą systemu wskaźniki finansowe. Przy całej różnorodności wskaźników finansowych muszą one obejmować wskaźniki następujących obszarów oceny kondycji finansowej:

Grupa I - wskaźniki płynności;

II grupa - wskaźniki stabilności finansowej;

Grupa III - wskaźniki działalności gospodarczej;

Grupa IV - wskaźniki rentowności.

53. METODY OCENY PROJEKTÓW INWESTYCYJNYCH: RABATY

W celu porównania wielkości inwestycji i przyszłych wpływów pieniężnych należy uwzględnić terminy wpływów i wypływów środków pieniężnych w wyniku realizacji projektu inwestycyjnego, a wszelkie przyszłe przepływy pieniężne należy „wnieść” do czas inwestycji, czyli wykonania zabiegu dyskontowanie strumienie płatności.

Różne metody porównywania projektów inwestycyjnych wykorzystują następujące informacje, które można uzyskać: w rezultacie:

1) określenie wysokości oczekiwanych wpływów gotówkowych z proponowanego projektu wraz z ich podziałem zgodnie z terminem wpływu;

2) uzasadnienie stopy dyskontowej dla przyszłych wpływów pieniężnych, która odzwierciedlałaby oczekiwaną przez inwestora rentowność z projektu oraz stopień ryzyka zainwestowania środków;

3) obliczenie wartości bieżącej każdego z oczekiwanych przepływów, których zsumowanie określa skumulowaną wartość zdyskontowanego dochodu (PV):

gdzie CF_t - dochody z inwestycji okresu piątego; i_t - stopa dyskontowa piątego okresu; n to liczba lat, na które prognozowany jest zwrot z inwestycji.

Obliczona w ten sposób wartość PV charakteryzuje wartość dochodów pieniężnych z inwestycji otrzymanych w różnych okresach, sprowadzonych do momentu zainwestowania środków (jeśli są ryczałtowe). Teraz tę wartość (PV) można porównać z wielkością inwestycji.

Formuła pokazuje, że przy ocenie decyzji inwestycyjnych ważne jest analiza wielkości i okresu występowania dochodów pieniężnych w wyniku inwestycji kapitałowych nabiera znaczenia: większą atrakcyjność będą miały te inwestycje, które w krótkim czasie przynoszą wystarczająco duże dochody;

4) kalkulacja inwestycji kapitałowych wymaganych dla projektu inwestycyjnego.

54. METODY OCENY PROJEKTÓW INWESTYCYJNYCH: OKRES ZWROTU, ŚREDNI ZWROT, PRZEPŁYW PIENIĘŻNY

Okres zwrotu to liczba lat potrzebna do zwrotu początkowej inwestycji.

W najprostszej wersji określania okresu zwrotu kosztów nie uwzględnia się kosztu przepływów pieniężnych z uwzględnieniem czynnika czasu. Ogólna formuła obliczania wskaźnika PP jest następująca:

gdzie C jest kwotą inwestycji kapitałowej.

Jedną z głównych wad okresu zwrotu jest to, że nie bierze pod uwagę wpływ przepływów pieniężnych poza okres spłaty.

Ta wada jest eliminowana przy korzystaniu z drugiej opcji obliczania okresu zwrotu, gdy do jego wyznaczenia wykorzystuje się zdyskontowane przepływy pieniężne.

Zgodnie z zasadami kalkulacji zbliża się do okresu zwrotu metoda obliczania średniego zwrotu z inwestycji. Wskaźnik ten wyznacza się poprzez podzielenie średniorocznego zysku netto przez średni koszt inwestycji. Średnią wartość inwestycji ustala się przy obecności wartości likwidacyjnej (rezydualnej) jako połowę sumy wielkości inwestycji początkowej i wartości likwidacyjnej.

Ta metoda, podobnie jak okres zwrotu, ma wadę: nie uwzględnia składnika czasowego przepływów pieniężnych.

Poniższa metoda oceny efektywności projektów inwestycyjnych opiera się na porównaniu kwoty inwestycji początkowej z całkowitą kwotą zdyskontowanych przepływów pieniężnych w cyklu życia inwestycji. Pod przepływ gotówki (Cf_t) rozumiany jest jako zysk netto powiększony o kwotę amortyzacji:

CFt = Пt + At,

gdzie p_с - zysk netto piątego okresu; ALE_с - kwotę odpisów amortyzacyjnych okresu t.

55. METODY OCENY PROJEKTÓW INWESTYCYJNYCH: WARTOŚĆ OBECNA NETTO, WEWNĘTRZNA STOPA ZWROTU

Aby ustalić wartość zdyskontowaną, należy najpierw ustawić stopę dyskontową, która w kalkulacjach inwestycyjnych jest poziomem możliwej rentowności z rozważanego projektu. Suma zdyskontowanych przepływów pieniężnych w całym cyklu życia inwestycji jest następnie wyznaczana i porównywana z wartością kosztów początkowych projektu. Różnica między tymi dwiema wielkościami nazywa się wartość bieżąca netto (lub aktualna) (wartość nef presenf - NPV) i jest obliczana według wzoru

gdzie n jest cyklem życia inwestycji; C to początkowy koszt projektu.

W ogólnym przypadku projekt wiąże się nie tylko z jednorazowymi kosztami, ale także z konsekwentną inwestycją w ciągu n lat, a następnie wyliczenie NPV będzie następowało:

gdzie m jest przewidywaną średnią stopą inflacji; C - kwota inwestycji z i-tego okresu.

Jeżeli na podstawie wyników obliczeń uzyskamy dodatnią wartość bieżącą netto (NPV > 0), można rekomendować podjęcie pozytywnej decyzji o inwestycji. Jeśli NPV jest ujemna, projekt należy odrzucić.

Dodatnia wartość NPV wskazuje, że całkowity przepływ środków pieniężnych w cyklu życia inwestycji pokryje inwestycję, zapewni pożądany poziom zwrotu z inwestycji oraz zwiększy wartość rynkową przedsiębiorstwa. Jeżeli wartość bieżąca netto jest ujemna, przewidywane przepływy pieniężne nie zapewniają oczekiwanej stopy zwrotu i pokrycia inwestycji kapitałowych.

Oblicz wewnętrzna stopa zwrotu opiera się na tych samych założeniach metodologicznych, co określenie wartości bieżącej netto. Jednak w tym przypadku zadaniem jest określenie poziomu zwrotu z inwestycji, który zapewni równość zdyskontowanych wartości przychodów i wydatków w całym cyklu życia inwestycji. Na podstawie tej definicji wewnętrznej stopy zwrotu (IRR) możemy powiedzieć, że IRR odpowiada stopie dyskontowej przepływów pieniężnych, przy której NPV = 0.

56. ODNOWIENIE I JEJ ROLA W ZARZĄDZANIU ANTYKRYZYSOWYM

Sanacja to zestaw środków reorganizacyjnych mających na celu przywrócenie wypłacalności przedsiębiorstwa, jego rentowność i zapobieżenie upadłości. Ma na celu zachowanie przedsiębiorstwa poprzez opracowanie i wdrożenie kompleksowego programu jego naprawy i rozwoju oraz obejmuje system działań kontrolnych mających na celu identyfikację i eliminację nieefektywnych elementów strukturalnych i stref kłopotliwych, identyfikację i wykorzystanie ukrytych rezerw oraz dodatkowe zachęty do skutecznego działalność finansowa i gospodarcza organizacji.

Rehabilitacja opiera się na następujących zasadach:

1) zasada straconych szans: im szybciej zrealizowana zostanie potrzeba reorganizacji biznesu, tym łatwiej będzie przedsiębiorstwu przezwyciężyć strefę kłopotów, aby zapobiec krytycznemu spadkowi głównych wskaźników wydajności;

2) zasada dynamicznych procesów gospodarczych: pomimo tego, że warunki reorganizacji nie są ściśle ograniczone, jej wdrożenie powinno być szybkie i proaktywne, ponieważ opóźnienie w pilnych działaniach pogarsza sytuację. Dlatego program reorganizacji obejmuje głównie działania taktyczne i szybkiego zwrotu, co nie neguje istnienia strategicznych wytycznych dla transformacji organizacji;

3) zasada tanich działań antykryzysowych. Zasada ta ma zastosowanie w przypadku każdego planu, ale przy ostrym niedoborze zasobów w nierentownym przedsiębiorstwie, niskim potencjale otrzymania inwestycji zewnętrznych bez względnej utraty niezależności, ma to ogromne znaczenie;

4) zasada przejrzystości wszystkich środków rehabilitacyjnych: bez wyjaśnienia personelowi celów i zadań rehabilitacji program rehabilitacji jest skazany na niepowodzenie;

5) zasada kompromisu między interesami właściciele, menedżerowie, pracownicy, wierzyciele i inwestorzy przedsiębiorstwa: pomimo różnicy interesów tych grup należy znaleźć kompromis, w przeciwnym razie nieunikniony jest sabotaż działań programowych przez uczestników, których interesy są naruszone;

6) zasada współpracy z personelem: zaangażowanie pracowników w opracowanie programu rehabilitacji zwiększa motywację personelu i przyczynia się do efektywnej realizacji programu.

Procedura sanitarna - jest to uporządkowany zestaw słabo sformalizowanych, sekwencyjnych i równoległych działań zarządczych, które stwarzają warunki do efektywnej naprawy przedsiębiorstwa.

57. ODNOWIENIE POTENCJAŁU INWESTYCYJNEGO PRZEDSIĘBIORSTWA

Potencjał inwestycyjny przedsiębiorstwa - to wszystkie potencjalne możliwości finansowania programu antykryzysowego. Rozpoczynając reorganizację, menedżer musi przeanalizować jawne i ukryte źródła jej finansowania, w tym te najbardziej niewiarygodne i trudno dostępne, skompilować ich strukturę, uszeregować je według kosztu środków finansowych, warunków świadczenia, możliwych konsekwencje i pierwszeństwo użytkowania.

Źródła inwestycji dla przedsiębiorstwa można warunkowo podzielić na wewnętrzne i zewnętrzne.

К źródła wewnętrzne zwykle obejmują skumulowany zysk, amortyzację, rezerwy i inne fundusze, które są wyjątkowo nieznaczne lub nieobecne w przedsiębiorstwie przynoszącym straty.

Poszukiwanie wewnętrznych źródeł finansowania jest ściśle związane z programowymi działaniami naprawczymi, czyli z identyfikacją ukrytych, niewykorzystanych rezerw przedsiębiorstwa. Dlatego menedżer musi najpierw przeanalizować następujące elementy Możliwości otrzymania środków:

1) sprzedaż lub dostawa do wynajęcia niewykorzystane pomieszczenia, sprzęt i inne aktywa materialne;

2) usprawnienie pracy z należnościami, w tym wykorzystanie tak efektywnej transakcji finansowej jak: faktoring - cesja praw na bank (instytucję kredytową, podmiot gospodarczy) do windykacji należności. Faktoring jako instrument finansowy znacząco ogranicza ryzyko kontraktowe;

3) organizacja programy rozliczeniowe. Emisja weksli pozwala przedsiębiorstwu przyciągnąć zasoby rublowe o różnych terminach zapadalności, których koszt może być znacznie niższy niż stawki kredytów gotówkowych oferowane przez banki;

4) sprzedaż własności intelektualnej i wartości niematerialnych poprzez franczyza - umowy z innym przedsiębiorcą na sprzedaż mu znaku towarowego (franszyza towarowa), technologii (franszyza produkcyjna), licencji na prawo do otwierania sklepów, kiosków itp. (franczyza biznesowa);

5) optymalizacja podatkowa - proces znajdowania najlepszej opcji płacenia podatków ze wszystkich możliwych według kryterium maksymalizacji redukcji obciążeń podatkowych przedsiębiorstwa;

6) wdrożenie usługi dodatkowe: szkolenia, usługi prawne, doradztwo, produkcja urządzeń technologicznych, naprawa sprzętu AGD itp.

Po zbadaniu wszystkich wewnętrznych rezerw finansowania i, jeśli to możliwe, ich restrukturyzacji, menedżer ds. Antykryzysowych może zwrócić się do: zewnętrzne źródła inwestycji:

1) bezpośrednie pożyczanie przez partnera biznesowego;

2) kredyt bankowy to najczęstszy sposób na pozyskanie przez firmę dodatkowego kapitału;

3) pożyczki budżetowe, czyli subsydiowanie przedsiębiorstw kosztem budżetu państwa lub budżetu województwa;

4) leasing wyposażenia technologicznego o długim okresie użytkowania;

5) emisja papierów wartościowych (emisja akcji, obligacji);

6) zagraniczna inwestycja.

58. OPRACOWANIE PROGRAMU ODNOWIENIA

Program rehabilitacji mogą opracować zarówno specjaliści przedsiębiorstwa (menedżerowie-analitycy, prognostyczni itp.) pod kierunkiem kierownika antykryzysowego (dyrektor, prezes firmy itp.), jak i konsultanci zewnętrzni (firmy konsultingowe i audytorskie, struktury analityczne w ramach organów państwowych itp.).

Przy opracowywaniu środków antykryzysowych to jest konieczne:

1) dokładnie analizuj nie symptomy, ale przyczyny zjawisk kryzysowych w przedsiębiorstwie, identyfikuj ich pochodzenie;

2) zbadać wszystkie możliwe sposoby ograniczania wpływu czynników negatywnych w ramach rozwiązywania każdego konkretnego problemu, badając każdą przyczynę, uwzględniając jednocześnie alternatywny charakter projektowanych rozwiązań;

3) rozważ kolejne działania antykryzysowe wskazując odpowiedzialne osoby, terminy, wielkości zasobów i punkty kontroli. Jednocześnie etapy realizacji zaplanowanych zadań powinny być krótsze, a punkty kontrolne częściej.

Szczególnie ważne jest prawidłowe zidentyfikowanie problemu, znalezienie prawdziwych przyczyn kłopotów w przedsiębiorstwie, a nie jego symptomów.

do programu rehabilitacji można uwzględnić najmniejsze zmiany i usprawnienia, które bezpośrednio wpływają na obsługę klienta, jakość produktu, koszty produkcji i zarządzania, a tym samym zwiększają rentowność przedsiębiorstwa.

Główne kierunki programu antykryzysowego powinny obejmować działania: w celu poprawy jakości produktów (usług) i obniżenia kosztów.

Sformułowanie każdej czynności w programie rehabilitacji powinno zawierać obiektywne środki oceny jej wyników, a po pewnym czasie, zgodnie z punktami kontrolnymi, należy ocenić wykonanie zadania. Ma to na celu wprowadzenie poprawek do planów, które są nieuniknione w niestabilnej produkcji.

59. ROLA KAPITAŁU LUDZKIEGO W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA ANTYKRYZYSOWEGO

W zarządzaniu antykryzysowym rola kapitału ludzkiego przejawia się w: czynniki.

Pierwszy to zapobieganie sytuacjom kryzysowym. Jakość kapitału ludzkiego wpływa na liczbę i charakter błędów w podejmowaniu decyzji, terminowe postrzeganie sygnałów cyklicznego rozwoju, obiektywną ocenę sytuacji i projektowanie działań antykryzysowych. Przecież personel staje się kapitałem ludzkim dopiero wtedy, gdy jego profesjonalizm, motywacja i podejście do organizacji decydują o wysokiej jakości ich działań. Obecność kapitału ludzkiego zmniejsza prawdopodobieństwo głębokiego i wyniszczającego kryzysu.

Po drugie, w czasie kryzysu akty dotyczące kapitału ludzkiego czynnik stabilizujący. Osoby wykształcone mają głębsze zrozumienie wydarzeń otaczającej rzeczywistości, dzięki czemu są mniej podatne na panikę, relaks i brak dyscypliny. To prawda, że z jednej strony zależy to od natury jednostki, jej charakteru, ale z drugiej strony wiele cech osobowości, w szczególności pewność siebie, opanowanie, skuteczność, powstaje w procesie zdobywania profesjonalizmu, wdrażania edukacji, przejaw kultury korporacyjnej, odzwierciedlają koncepcję i rzeczywistość kapitału ludzkiego.

Po trzecie, kapitał ludzki odgrywa znaczącą rolę w przyspieszeniu procesu wychodzenia z kryzysu. Ważne są tu takie cechy, jak profesjonalizm, entuzjazm i przyszłościowe myślenie, które są konsekwencją edukacji i innowacyjności.

W zarządzaniu antykryzysowym duże znaczenie ma harmonia dwóch wcześniej rozważanych funkcji kapitału ludzkiego – przedmiotu i środka zarządzania. W dążeniu do złagodzenia kryzysu lub rozwiązania go na rzecz rozwoju organizacji, konieczne jest wspieranie rozwoju kapitału ludzkiego: inwestowanie w edukację, zdrowy styl życia, motywowanie kreatywności w pracy, tworzenie sprzyjających warunków społecznych i psychologicznych, kształtowanie tradycji i wartości, promowanie gromadzenia doświadczeń, podnoszenie poziomu kultury korporacyjnej.

Kapitał ludzki pełni rolę środka lub elementu mechanizmu zarządzania w przypadku, gdy na podstawie swojej rzeczywistości i cech pojawiają się problemy z wychodzeniem organizacji z kryzysu, unowocześnianiem produkcji, projektowaniem i wykorzystywaniem różnych innowacji, aktualizacją technologii , itp. są rozwiązane.

60. KAPITAŁ LUDZKI JAKO CZYNNIK ANTYKRYZYSOWEGO ROZWOJU ORGANIZACJI

Kapitał ludzki powstaje nie tylko podczas doboru kadr, ale także w toku normalnej, bieżącej pracy menedżera. Wynik takiego zarządzania zależy od tego, jakimi środkami i metodami jest ono prowadzone.

Najważniejszy wśród nich fundusze:

1) inwestycje w kapitał ludzki;

2) motywacja do formowania i manifestowania tych cech ludzkich, które charakteryzują przejawy kapitału ludzkiego (edukacja, zdrowy styl życia, potencjał intelektualny itp.);

3) system wynagradzania adekwatny do motywacji do działania i rozwoju osobistego oraz stażu pracy i doświadczenia zawodowego;

4) wartościowe instalacje zaprojektowane i wykonane w procesach zarządzania;

5) kwalifikacje, które świadczą o poziomie profesjonalizmu, umiejętności i zdolności do efektywnego działania;

6) dostarczanie informacji o kryteriach nowej wiedzy, treści funkcjonalnej działalności, poziomie wykształcenia i kwalifikacji pracownika, co odzwierciedla czynnik kompetencji;

7) kultura (ogólna, organizacyjna, korporacyjna, metodologiczna itp.).

Wszystkie te czynniki połączonei dopiero ich systematyczne stosowanie pozwala uzyskać realny efekt kapitału ludzkiego. Jest to możliwe, jeśli istnieje system monitorowania kapitału ludzkiego oparty na priorytetach zarządzania i metodach oceny personelu.

Najprostszą metodą jest metoda kalkulacji bezpośrednich kosztów osobowych. Wiąże się to z kosztami ekonomicznymi wynagrodzeń personelu, podatkami, bezpieczeństwem i poprawą warunków pracy, kosztami szkoleń i doskonalenia zawodowego. Jednak taka ocena nie oddaje rzeczywistej wartości kapitału ludzkiego, gdyż nie uwzględnia motywacyjnego aspektu kreatywności i samokształcenia.

Alternatywą dla tej metody jest metoda konkurencyjnej oceny wartości kapitału ludzkiego, która polega na stworzeniu lepszych warunków dla własnego personelu niż warunki pracy personelu w konkurencyjnej organizacji. Pomaga to w przyciąganiu kapitału ludzkiego i transferze specjalistów z konkurencyjnych firm. Metodę tę można nazwać metodą regulowania rotacji personelu. Ma to ogromne znaczenie w sytuacjach kryzysowych.

Metoda projekcji kapitału ludzkiego opiera się na uwzględnieniu dynamiki kosztu kapitału ludzkiego na przyszłość - 5, 10, 20 lat. Okazuje się, że jest nie tylko bardzo skuteczny, ale czasem wręcz niezbędny przy dużych, długofalowych i innowacyjnych projektach.

Polecamy ciekawe artykuły Sekcja Notatki z wykładów, ściągawki:

▪ Kierownictwo. Notatki do wykładów

▪ pediatria ambulatoryjna. Kołyska

▪ Pediatria wydziałowa. Kołyska

Zobacz inne artykuły Sekcja Notatki z wykładów, ściągawki.

Czytaj i pisz przydatne komentarze do tego artykułu.

<< Wstecz

Najnowsze wiadomości o nauce i technologii, nowa elektronika:

Maszyna do przerzedzania kwiatów w ogrodach 02.05.2024

We współczesnym rolnictwie postęp technologiczny ma na celu zwiększenie efektywności procesów pielęgnacji roślin. We Włoszech zaprezentowano innowacyjną maszynę do przerzedzania kwiatów Florix, zaprojektowaną z myślą o optymalizacji etapu zbioru. Narzędzie to zostało wyposażone w ruchome ramiona, co pozwala na łatwe dostosowanie go do potrzeb ogrodu. Operator może regulować prędkość cienkich drutów, sterując nimi z kabiny ciągnika za pomocą joysticka. Takie podejście znacznie zwiększa efektywność procesu przerzedzania kwiatów, dając możliwość indywidualnego dostosowania do specyficznych warunków ogrodu, a także odmiany i rodzaju uprawianych w nim owoców. Po dwóch latach testowania maszyny Florix na różnych rodzajach owoców wyniki były bardzo zachęcające. Rolnicy, tacy jak Filiberto Montanari, który używa maszyny Florix od kilku lat, zgłosili znaczną redukcję czasu i pracy potrzebnej do przerzedzania kwiatów. ... >>

Zaawansowany mikroskop na podczerwień 02.05.2024

Mikroskopy odgrywają ważną rolę w badaniach naukowych, umożliwiając naukowcom zagłębianie się w struktury i procesy niewidoczne dla oka. Jednak różne metody mikroskopii mają swoje ograniczenia, a wśród nich było ograniczenie rozdzielczości przy korzystaniu z zakresu podczerwieni. Jednak najnowsze osiągnięcia japońskich badaczy z Uniwersytetu Tokijskiego otwierają nowe perspektywy badania mikroświata. Naukowcy z Uniwersytetu Tokijskiego zaprezentowali nowy mikroskop, który zrewolucjonizuje możliwości mikroskopii w podczerwieni. Ten zaawansowany instrument pozwala zobaczyć wewnętrzne struktury żywych bakterii z niesamowitą wyrazistością w skali nanometrowej. Zazwyczaj ograniczenia mikroskopów średniej podczerwieni wynikają z niskiej rozdzielczości, ale najnowsze odkrycia japońskich badaczy przezwyciężają te ograniczenia. Zdaniem naukowców opracowany mikroskop umożliwia tworzenie obrazów o rozdzielczości do 120 nanometrów, czyli 30 razy większej niż rozdzielczość tradycyjnych mikroskopów. ... >>

Pułapka powietrzna na owady 01.05.2024

Rolnictwo jest jednym z kluczowych sektorów gospodarki, a zwalczanie szkodników stanowi integralną część tego procesu. Zespół naukowców z Indyjskiej Rady Badań Rolniczych i Centralnego Instytutu Badań nad Ziemniakami (ICAR-CPRI) w Shimla wymyślił innowacyjne rozwiązanie tego problemu – napędzaną wiatrem pułapkę powietrzną na owady. Urządzenie to eliminuje niedociągnięcia tradycyjnych metod zwalczania szkodników, dostarczając dane dotyczące populacji owadów w czasie rzeczywistym. Pułapka zasilana jest w całości energią wiatru, co czyni ją rozwiązaniem przyjaznym dla środowiska i niewymagającym zasilania. Jego unikalna konstrukcja umożliwia monitorowanie zarówno szkodliwych, jak i pożytecznych owadów, zapewniając pełny przegląd populacji na każdym obszarze rolniczym. „Oceniając docelowe szkodniki we właściwym czasie, możemy podjąć niezbędne środki w celu zwalczania zarówno szkodników, jak i chorób” – mówi Kapil ... >>

Przypadkowe wiadomości z Archiwum

sztuczne owoce 12.12.2019

Meidan Levy, absolwent izraelskiej Narodowej Akademii Sztuk Bezalel, opracował pięć rodzajów sztucznych koktajli owocowych, które są bogate w witaminy i minerały.

Projekt Levy'ego nosił nazwę Neo Fruit. Każdy z pięciu owoców tej serii różni się od pozostałych kształtem i smakiem, ale są one wykonane przy użyciu tej samej technologii. Najpierw Levy 3D drukuje skorupkę owocu przy użyciu przezroczystej celulozy jako materiału, a następnie przystępuje do napełniania, wypełniając skorupkę płynem odżywczym. Zawiera różne pierwiastki śladowe niezbędne dla człowieka. Dietetycy pomogli projektantowi w uzyskaniu odpowiedniej równowagi witamin i minerałów.

Smak sztucznych owoców nie przypomina żadnych owoców naturalnych. Levy stworzył wszystkie nadzienia za pomocą domowego urządzenia, które pozwala mu „wydobyć olejki, smaki i zapachy z niemal każdej substancji”. Umożliwia to eksperymentowanie ze smakami, wyglądem i formą. Na przykład jeden z owoców Levi ma kształt otwartego groszku z białymi kulkami w środku. Kolejny owoc wygląda jak kilka truskawek połączonych jedną ramką.

Według Levy'ego, chociaż żyjemy w epoce obfitości, zasoby naturalne są wciąż ograniczone – zwłaszcza biorąc pod uwagę stały wzrost populacji. Dlatego szuka sposobów na wyżywienie ludzkości bez zwiększania powierzchni pod rolnictwo.

Inne ciekawe wiadomości:

▪ Tablet Nokia T20 Education Edition

▪ Urządzenie do szybkiego zatrzymania krwawienia

▪ Połączony karabin-Rod

▪ Urządzenia PQI Air Drive udostępniają dane na karcie pamięci

▪ Telewizory CMYK

Wiadomości o nauce i technologii, nowa elektronika

Ciekawe materiały z bezpłatnej biblioteki technicznej:

▪ sekcja serwisu Ochrona odgromowa. Wybór artykułu

▪ grzechotanie szabelką artykułu. Popularne wyrażenie

▪ artykuł Dlaczego drzewa potrzebują kory? Szczegółowa odpowiedź

▪ artykuł Leśna jabłoń. Legendy, uprawa, metody aplikacji

▪ artykuł Wybielanie kości słoniowej. Proste przepisy i porady

▪ artykuł Urządzenie do spowalniania działania urządzeń elektromagnetycznych prądu przemiennego, gdy są wyłączone. Encyklopedia elektroniki radiowej i elektrotechniki

Zostaw swój komentarz do tego artykułu:

Wszystkie języki tej strony

Strona główna | biblioteka | Artykuły | Mapa stony | Recenzje witryn