Bezpłatna biblioteka techniczna

Zachowań organizacyjnych. Ściągawka: krótko, najważniejsza

Katalog / Notatki z wykładów, ściągawki

Komentarze do artykułu

Spis treści

1. Przedmiot i metody badań zachowań organizacyjnych
2. Wpływ osobowości na OP
3. Charakter organizacji
4. Główne podejścia PO
5. System operacyjny
6. Zasady budowy systemu PE
7. Zachowanie jako kategoria
8. Szkoła Zarządzania Naukowego (1885-1920)
9. Szkoła Administracyjna (1920-1950)
10. Szkoła Stosunków Międzyludzkich (1930-1950)
11. Teoria społecznego uczenia się D. Rottera
12. Teoria potrzeb A. Maslowa
13. Struktura osobowości
14. Potrzeby i motywy jednostki
15. Psychiczne właściwości osobowości
16. Fizjologiczne właściwości osobowości
17. Podstawy zachowania osobowości. Postrzeganie
18. Cechy ludzkiej percepcji
19. Ustawienia osobowości
20. Zachowanie ról w organizacji
21. Metody badania osobowości pracownika
22. Pojęcie grupy
23. Główne cechy grupy
24. Czynniki zachowania grupy
25. Charakterystyczne cechy małych grup
26. Tworzenie spójnej grupy
27. Etapy rozwoju zespołu
28. Istota organizacyjnych i administracyjnych metod przywództwa
29. Zasady skutecznych zamówień
30. Struktura organizacyjna i funkcjonalna zarządzania organizacją
31. Treść struktury organizacyjnej kierownictwa
32. Pionowa struktura zarządzania organizacją
33. Klasyfikacja stylów przywództwa
34. Kształtowanie indywidualnego stylu przywództwa
35. Autorytet lidera
36. Rodzaje i kultura komunikacji
37. Mechanizm partycypacji pracowników w zarządzaniu
38. Istota konfliktów
39. Rodzaje konfliktów
40. Sytuacja konfliktowa i jej eskalacja w konflikt
41. Przyczyny konfliktów
42. Sposoby rozwiązywania konfliktów
43. Koncepcja przywództwa
44. Typy przywództwa
45. Przywództwo i władza w organizacji
46. Efektywne przywództwo
47. Utworzenie zespołu zarządzającego
48. Podział ról zespołu zarządzającego
49. Zespoły samozarządzające
50. Cykl życia organizacji
51. Rodzaje zarządzania organizacją
52. Kultura organizacyjna i jej rodzaje
53. Znaczenie zmian organizacyjnych
54. Odporność na zmianę organizacyjną i jej rodzaje
55. Przyczyny sprzeciwu pracowników organizacji przed zmianą
56. Metody przełamywania oporu
57. Rola menedżera w przeprowadzaniu zmiany w organizacji
58. Istota strategii zmian

1. PRZEDMIOT I METODY BADANIA ZACHOWANIA ORGANIZACYJNEGO

Zachowania organizacyjne (dalej – OP) to dyscyplina naukowa, która bada zachowania ludzi pracy i sposób wykonywania przez nich działań w określonych strukturach organizacyjnych.

Badania EP pozwalają określić sposoby poprawy efektywności pracy ludzi. EP jest dyscypliną naukową, w której wyniki nowych badań i opracowań koncepcyjnych są stale dodawane do głównej wiedzy. PO jest nauką stosowaną, dzięki której doświadczenia firm odnoszących sukcesy i niepowodzenia są rozpowszechniane w innych organizacjach.

Nauka o EP pozwala menedżerom analizować zachowanie jednostki w organizacji, przyczynia się do zrozumienia problemów relacji interpersonalnych w przypadku interakcji dwóch osób (kolegów lub szefa i podwładnego), przy rozpatrywaniu dynamiki relacji w małych grupach (zarówno formalne i nieformalne), między grupami przy rozpatrywaniu relacji wewnątrzorganizacyjnych – gdy organizacja jest postrzegana i zarządzana jako cały system (np. alianse strategiczne i wspólne przedsięwzięcia).

Cele dyscypliny: systematyczny opis zachowań ludzi w różnych sytuacjach pojawiających się w organizacji; wyjaśnienie przyczyn działań osób fizycznych w określonych warunkach; przewidywanie zachowań pracowników w przyszłości. Ostatecznym celem studiowania PE jest opanowanie umiejętności zarządzania zachowaniami ludzi w procesie pracy i ich doskonalenia.

EP to nie tylko dyscyplina teoretyczna, ale także złożona nauka stosowana o psychologicznych, społeczno-psychologicznych, społecznych i organizacyjno-ekonomicznych aspektach i czynnikach, które wpływają i w dużej mierze determinują zachowanie i interakcję podmiotów organizacji – ludzi, grup, zespół jako całość ze sobą, przyjacielem i środowiskiem zewnętrznym.

Metody badawcze PO:

- ankiety (wywiady, kwestionariusze, testy);

- zbieranie informacji stałych (badanie dokumentów itp.);

- obserwacje i eksperymenty;

- metoda ustrukturyzowanej obserwacji (na przykład podczas obserwacji środowiska organizacyjnego wyróżnia się następujące elementy: lokal, wyposażenie i wyposażenie, projekt, oświetlenie i kolor, wygląd członków organizacji).

Badania oparte są na eksperymentach laboratoryjnych i naturalnych.

2. WPŁYW OSOBY NA OP

PO opiera się na kilku podstawowych ideach dotyczących natury człowieka i organizacji.

Podstawowe pojęcia, które charakteryzują każdą osobę.

Cechy indywidulane. Każda osoba jest wyjątkowa, a koncepcja jej indywidualnych cech ma rygorystyczne dowody naukowe (różnice w parametrach DNA, odciski palców itp.). Obecność cech indywidualnych sugeruje, że najskuteczniejszą motywacją pracowników jest specyficzne podejście menedżera do każdego z nich. Stwierdzenie, że każda osoba jest wyjątkowa, nazywa się powszechnie prawem indywidualności.

Postrzeganie. Stosunek człowieka do obiektywnej rzeczywistości zależy od jego indywidualnej percepcji, która jest unikalna dla każdego człowieka, ukształtowana na podstawie zgromadzonych doświadczeń, sposobu widzenia, systematyzowania i interpretowania rzeczy i zdarzeń.

Menedżerowie powinni przeanalizować specyfikę percepcji pracowników, wziąć pod uwagę stopień ich emocjonalności i znaleźć indywidualne podejście do każdego pracownika.

Integralność osobista. Firmy mają do czynienia z całą osobowością, a nie z jej indywidualnymi cechami - kwalifikacjami, umiejętnościami analizy itp. Życie osobiste człowieka nie może być całkowicie oddzielone od procesu pracy, warunki moralne są nieodłączne od fizycznych.

Wdrożenie PE sugeruje, że administracja organizacji potrzebuje nie tylko wykwalifikowanych pracowników, ale rozwiniętych osobowości. Menedżerowie muszą brać pod uwagę wpływ pracy na osobowość jako całość.

Motywacja zachowania. Normalne zachowanie człowieka kształtuje się pod wpływem pewnych czynników, które mogą być związane z potrzebami jednostki i (lub) konsekwencjami jej działań. Menedżerowie mają możliwość wykorzystania dwóch głównych sposobów motywowania pracowników: 1) wykazanie, że określone działania zwiększą stopień zaspokojenia potrzeb podwładnego; 2) groźbę obniżenia poziomu zaspokojenia potrzeb w przypadku wykonywania przez jednostkę niewłaściwych z punktu widzenia kierownictwa działań.

Pragnienie współudziału. Każdy pracownik chciałby czuć się komfortowo zarówno w sensie materialnym, jak i duchowym; a pragnienie to znajduje odzwierciedlenie w pragnieniu poczucia własnej skuteczności lub pewności, że poradzi sobie z przydzieloną pracą, spełni oczekiwania związane z rolą, wniesie znaczący wkład w osiągnięcie ogólnego sukcesu. Wielu pracowników aktywnie stara się przyczynić do sukcesu organizacji, dzielić się swoim doświadczeniem z kolegami. Organizacje powinny zapewniać takim pracownikom jak najlepsze możliwości.

Wartość jednostki. Każdy pracownik organizacji chciałby od kierownictwa uważnego i pełnego szacunku stosunku do siebie.

3. CHARAKTER ORGANIZACJI

Fundamentem koncepcji organizacyjnej są trzy główne „kamienie”: organizacje to systemy społeczne (1), które powstają w oparciu o wspólne interesy (2), a relacje między kierownictwem a pracownikami oparte są na pewnych zasadach etycznych ( 3).

1. systemy społeczne. Organizacje to systemy społeczne, których działalnością rządzą zarówno prawa społeczne, jak i prawa psychologiczne. Role społeczne i status są tym samym atrybutem osobowości człowieka, co potrzeby psychologiczne. Zachowanie ludzi jest kształtowane zarówno przez ich indywidualne pragnienia, jak i przez grupy, których są członkami. W rzeczywistości w organizacji istnieją dwa systemy społeczne: formalny (oficjalny) i nieformalny.

System społeczny zakłada, że ​​środowisko organizacji podlega dynamicznym zmianom, wszystkie jego elementy są współzależne i każdy z nich podlega wpływowi innego elementu.

2. wspólnota interesów. Każda organizacja ma określone cele społeczne, powstaje i działa w oparciu o pewną wspólnotę interesów swoich członków. Przy jej braku nie ma też wspólnej podstawy, na której tworzy się coś wartościowego dla społeczeństwa. Wspólnota interesów wyznacza najważniejsze zadanie organizacji, które rozwiązuje tylko połączony wysiłek pracowników i pracodawców.

3. Zasady etyczne. Aby przyciągnąć i zatrzymać wartościowych pracowników (na których zapotrzebowanie stale rośnie), organizacje dążą do przestrzegania zasad etyki w toku swojej działalności. Coraz więcej firm dostrzega tę potrzebę i opracowuje różne programy mające na celu zapewnienie wysokich standardów moralnych zarówno dla menedżerów, jak i pracowników. Menedżerowie zdają sobie sprawę, że skoro OP zawsze dotyka ludzi, filozofia etyczna jest nieuchronnie podstawą wszystkiego, co robią.

Etyka celów i działań organizacji jest głównym warunkiem powstania systemu potrójna nagroda, czyli osiąganie celów jednostek, organizacji i społeczeństwa. Współpraca i praca zespołowa zwiększają stopień zadowolenia jednostek z charakteru pracy, ponieważ mają możliwość uczenia się i rozwoju osobistego, mają poczucie, że wnoszą wartościowy wkład w osiąganie wspólnych celów. Z kolei zwiększa się efektywność organizacji jako całości: poprawia się jakość produktów, poprawia się obsługa, zmniejszają się koszty.

4. GŁÓWNE PODEJŚCIA OP

Główne podejścia teoretyczne, na których opiera się PE, to skupienie się na zasobach ludzkich, sytuacji, wynikach i podejściu systematycznym.

Zorientowany na zasoby ludzkie podejście polega na analizie osobistego wzrostu i rozwoju jednostek, osiągania przez nie coraz wyższych poziomów kompetencji, twórczej aktywności i pracowitości. Zakłada się, że zadaniem kierownictwa jest stwarzanie możliwości doskonalenia umiejętności pracowników, zwiększanie ich poczucia odpowiedzialności, tworzenie atmosfery sprzyjającej zwiększaniu ich wkładu w osiąganie celów organizacji. Zatem rozwijanie umiejętności pracowników i stwarzanie im możliwości samorealizacji bezpośrednio prowadzi do wzrostu ich produktywności i stopnia zadowolenia z pracy.

podejście sytuacyjne do EP – osiąganie skuteczności w różnych sytuacjach – wiąże się z wykorzystaniem określonych wzorców zachowań.

Dokładna analiza zaistniałej sytuacji pozwala zidentyfikować jej istotne czynniki i określić najskuteczniejsze metody EP w danych okolicznościach. Zaleta podejścia sytuacyjnego: zachęca do analizy warunków panujących w organizacji, z których wnioski stają się podstawą decyzji. Koncepcja ta skłania kierownictwo do porzucenia założeń o możliwości uniwersalnych zachowań pracowników. Zastosowanie podejścia sytuacyjnego zakłada odwołanie się do szerokiego zakresu dyscyplin naukowych, podejście systematyczne i koncentrację na badaniach.

Dominującym celem dla wielu jest pełnienie swojej funkcji, tj. podstawą zachowań organizacyjnych jest: orientacja na wyniki. Wydajność, w najprostszym ujęciu, to stosunek tego, co jest wyprowadzane do tego, co jest wprowadzane (zwykle zgodnie z pewnym z góry ustalonym standardem).

Systematyczne podejście organizacji sugeruje, że jest postrzegany jako zespół oddziałujących na siebie elementów. Zdarzenie, które wydaje się dotyczyć jednego pracownika lub działu, może pełnić ważną rolę dla innych podsystemów lub całej organizacji. Dlatego przy podejmowaniu decyzji menedżerowie są zobowiązani do oceny ich długofalowych konsekwencji dla innych elementów organizacji, podsystemów i systemu jako całości.

Podejście systemowe zakłada, że ​​menedżerowie mają holistyczne spojrzenie na przedmiot zarządzania. Holistyczny (holistyczny) OP interpretuje relację „jednostki – organizacja” na poziomie jednostki jako całości, grupy jako całości, organizacji jako całości i systemu społecznego jako całości.

5. SYSTEM OPERA

Osiągnięcie celów postawionych przed organizacją wiąże się ze stworzeniem i wdrożeniem systemu zarządzania PE. Takie systemy istnieją w każdej organizacji, ale w różnych formach. Najskuteczniejsze systemy są świadomie tworzone oraz regularnie monitorowane i ulepszane.

Główny zadanie Systemy EP - identyfikacja najważniejszych czynników ludzkich i organizacyjnych wpływających na osiąganie celów organizacji oraz tworzenie warunków do efektywnego zarządzania nimi.

Fundacja Systemy EP organizacji tworzą podstawowe przekonania i intencje zarówno jednostek, które łączą siły, aby ją stworzyć (np. właścicieli firmy), jak i menedżerów, którzy aktualnie zarządzają jej działalnością.

Filozofia (model teoretyczny) Zarządzanie organizacją EP zawiera zbiór założeń i przekonań jej liderów i menedżerów dotyczących rzeczywistego stanu rzeczy firmy, zadań jej działalności produkcyjnej oraz ewentualnego systemu idealnego. W oparciu o przesłanki faktyczne i wartościowe. Rzeczywiste tło - opisowe spojrzenie na byt, oparte na badaniach w naukach behawioralnych, na naszym osobistym doświadczeniu (istotne punkty, co do słuszności, których jesteśmy pewni). Przesłanki wartości - celowość pewnych celów i działań. Założenia wartości to zmienne przekonania, co oznacza, że ​​są całkowicie pod naszą kontrolą: możemy je wybrać, zmienić, porzucić. Wiele organizacji poszukuje możliwości zidentyfikowania i ustanowienia własnych wartości.

System PE obejmuje również wizje, misje i cele. Wizja to wizja możliwej (i pożądanej) przyszłości organizacji i jej członków.

Organizacja powinna również sformułować misja określenie kierunku swojej działalności, segmentów rynku i nisz, które stara się zajmować, typów klientów, z którymi chce utrzymywać trwałe relacje. Misja zawiera zwięzłą listę przewag konkurencyjnych lub mocnych stron organizacji. W przeciwieństwie do wizji, misja jest bardziej opisowa i wybiegająca w przyszłość. Dalsza konkretyzacja zadań organizacji polega na wyznaczaniu jej celów na podstawie wyznaczonej misji.

Cele - są to konkretne wskaźniki, do których organizacja dąży w określonym czasie (np. w ciągu roku, w ciągu najbliższych pięciu lat). Wyznaczanie celów to złożony proces, a cele wyższego kierownictwa muszą być powiązane z celami pracowników. Dlatego stworzenie efektywnego systemu społecznego wiąże się z rzeczywistą integracją celów indywidualnych, grupowych i organizacyjnych.

6. ZASADY BUDOWY SYSTEMU OP

1. Zasada optymalności stosunku intra- i infra-funkcji PO: określa proporcje między funkcjami mającymi na celu zorganizowanie systemu PE (intrafunkcje) a funkcjami PE (infrafunkcje), czyli orientacją systemu na zadanie lub ludzi.

2. Zasada potencjalnych imitacji: czasowe odejście poszczególnych pracowników nie powinno przerywać procesu sprawowania jakichkolwiek funkcji zarządczych. W tym celu każdy pracownik systemu musi umieć naśladować funkcje przełożonego, podwładnego oraz jednego lub dwóch pracowników swojego szczebla.

3. Zasada ekonomii: najbardziej wydajna i ekonomiczna organizacja systemu EP, zmniejszenie udziału kosztów systemu zarządzania w kosztach całkowitych na jednostkę produkcji, zwiększenie wydajności produkcji.

4. Zasada progresywna: zgodność systemu EP z zaawansowanymi analogami zagranicznymi i krajowymi.

5. Zasada perspektywy: przy tworzeniu systemu PE należy brać pod uwagę perspektywy rozwoju organizacji.

6. Zasada złożoności: przy tworzeniu systemu należy wziąć pod uwagę wszystkie czynniki wpływające na system zarządzania organizacją.

7. Zasada wydajności: terminowe podejmowanie decyzji dotyczących analizy i doskonalenia systemu EP, zapobieganie lub aktywne eliminowanie odchyleń.

8. Zasada prostoty: im prostszy system, tym lepiej działa. Oczywiście wyklucza to uproszczenie systemu ze szkodą dla produkcji.

9. Zasada hierarchii: we wszystkich pionowych sekcjach systemu EP należy zapewnić hierarchiczną interakcję między ogniwami kontrolnymi.

10. Zasada autonomii: w każdym poziomym i pionowym odcinku systemu należy zapewnić racjonalną autonomię jednostek strukturalnych lub poszczególnych kierowników.

11. Zasada spójności.

12. Zasada zrównoważonego rozwoju: Aby zapewnić zrównoważone funkcjonowanie systemu PE, konieczne jest stworzenie specjalnych „lokalnych regulatorów”, którzy w przypadku odstępstwa od wyznaczonego celu organizacji stawiają jednego lub drugiego pracownika lub dział w niekorzystnej sytuacji i zachęcają go do regulowania system.

13. Zasada systemu.

14. Zasada przejrzystości.

15. Zasada komfortu: system powinien zapewniać maksymalną wygodę twórczym procesom uzasadniania, opracowywania, przyjmowania i wdrażania decyzji przez osobę.

7. ZACHOWANIE JAKO KATEGORIA

Zachowanie - zestaw czynności wykonywanych przez stosunkowo długi czas w stałych lub zmieniających się warunkach. Zachowanie obejmuje wszystkie działania jako całość i pozwala na ocenę moralną, niezależnie od takich lokalnych wskaźników jak intencje, motywacje itp., tj. zachowanie daje więcej podstaw do oceny moralnej osoby niż czyn, motyw, środki, cel , ponieważ zachowanie jest systemem, jest to stosunkowo stabilne zjawisko.

Regulatorzy zachowań jednostek i grup to normy prawne i dekrety państwa (regulatorzy polityczni), regulacje produkcyjne i administracyjne, statuty i instrukcje organizacyjne (regulatorzy organizacyjni), zwyczaje, tradycje, opinia publiczna (regulatorzy publiczni), moralność (system norm moralnych).

Zachowanie organizacji regulują komponenty makroekonomiczne, polityczne, naukowe i techniczne (cel w stosunku do organizacji), a także sytuację na rynku, na którym działa organizacja, cechy jej obecnego stanu, perspektywy rozwoju, jej kulturę (tradycje, obyczaje, przywództwo styl, relacje wertykalne i poziome itp.) oraz potencjał jego przywództwa (wynik i doświadczenie poprzednich działań, przejaw poziomu kompetencji i moralności).

W organizacjach, które rozumieją wartość człowieka, regulacja jego zachowania odbywa się w oparciu o stymulujące kierunki, które odpowiadają motywom zachowania pracownika i ich podstawowym potrzebom, interesom, orientacjom wartości, co umożliwia zapewnienie odpowiednich wpływ zewnętrzny, czyli stymulacja.

Osobowość jako element systemu „organizację” należy traktować jako niezależny system z własną wewnętrzną strukturą.

Grupa można uznać za niezależny system, którego elementy są przedmiotem działalności zawodowej. Charakter powiązań między nimi determinuje wewnętrzną strukturę grupy i stopień braku wolności jednostki.

Każda osoba, wchodząc dobrowolnie do grupy zaangażowanej w działalność zawodową, godzi się na pewne ograniczenia. Z kolei grupa gwarantuje osobie określony status.

Zachowanie społeczne można rozumieć jako proces celowego działania zgodnego z istotnymi interesami i potrzebami osoby.

Różnorodnością zachowań społecznych jest aktywność zawodowa i zachowanie związane z pracą.

Aktywność zawodowa - to racjonalny szereg operacji i funkcji, sztywno ustalonych w czasie i przestrzeni, wykonywanych przez ludzi zjednoczonych w organizacji.

8. SZKOŁA ZARZĄDZANIA NAUKOWEGO (1885-1920)

Szkoła zarządzania naukowego jest najściślej związana z nazwiskami F. W. Taylora, F. Gilbretha i G. Gantta.

Zrobiono pierwszy duży krok w kierunku uznania zarządzania za naukę F. Taylor (1856-1915), który kierował ruchem naukowego zarządzania. Nauczanie Taylora opiera się na mechanistycznym rozumieniu człowieka, jego miejsca w organizacji i istoty jego działalności. Interesowała go skuteczność działań nie jednostki, ale organizacji, co zapoczątkowało rozwój szkoły zarządzania naukowego.

Główną zasługą F. Taylora jest opracowanie szeregu metod naukowej organizacji pracy, opartych na badaniu ruchów pracownika za pomocą pomiaru czasu, standaryzacji metod i narzędzi pracy.

Zarządzanie naukowe jest ściśle związane z pracą F. Gilbreth, który przeprowadził badania w dziedzinie ruchów pracowniczych, udoskonalił techniki pomiaru czasu, opracował naukowe zasady organizacji miejsca pracy.

Kierownictwo naukowe nie zaniedbało czynnik ludzki. Zasługą tej szkoły była systematyczność korzystanie z zachęt w celu wzbudzenia zainteresowania pracowników wzrostem wydajności pracy i zwiększeniem wielkości produkcji. Przedstawiciele tego kierunku dostrzegli wagę doboru osób, które muszą fizycznie i intelektualnie odpowiadać pracy, którą wykonują, a także podkreślali duże znaczenie szkolenia. To F. Taylor wprowadził do praktyki naukowe podejścia do selekcji, lokowania i stymulowania pracy pracowników.

Istotnym punktem zwrotnym była koncepcja zarządzania naukowego, dzięki której zarządzanie zostało powszechnie uznane za niezależną dziedzinę badań naukowych. Po raz pierwszy praktycy i naukowcy zobaczyli, że metody i podejścia stosowane w nauce i technologii mogą być skutecznie wykorzystywane do osiągania celów organizacji.

9. SZKOŁA ADMINISTRACYJNA (1920-1950)

Wraz z pojawieniem się szkoły administracyjnej zaczęto zwracać uwagę na poprawę zarządzania organizacją jako całością.

Założyciele szkoły administracyjnej (lepiej znanej jako klasyczna szkoła zarządzania), w szczególności A. Fayol (1841-1925) miał doświadczenie jako top managerowie w wielkim biznesie. Przedmiot Badania naukowe A. Fayola dotyczyły zagadnień zarządzania na poziomie wyższej administracji.

A. Fayol ustalił, że każda organizacja biznesowa charakteryzuje się obecnością określonych rodzajów działalności lub podstawowe funkcje, które są nadal wykorzystywane w zarządzaniu organizacją: planowanie, organizacja, dobór i rozmieszczenie personelu, przywództwo (motywacja) i kontrola.

Cel Szkoła administracyjna była tworzeniem uniwersalnych zasad zarządzania, co wpłynęło na dwa główne aspekty: opracowanie racjonalnego systemu zarządzania organizacją oraz budowanie struktury organizacji i zarządzanie pracownikami.

A. Fayol opracował następujące: 14 zasad zarządzania, którym kierował się w praktyce i od którego jego zdaniem zależał sukces zarządzania: 1) podział pracy (podnosi kwalifikacje i poziom wydajności pracy); 2) władza (prawo do wydawania poleceń i odpowiedzialności za wyniki); 3) dyscyplina; 4) jedność zarządzania (rozkaz tylko jednego lidera i odpowiedzialność tylko jednego lidera); 5) jedność przywództwa; 6) podporządkowanie interesów indywidualnych interesom wspólnym; 7) wynagrodzenie personelu (wynagrodzenie powinno odzwierciedlać stan organizacji i zachęcać pracowników do pracy z pełnym zaangażowaniem); 8) centralizacja (poziom centralizacji i decentralizacji powinien zależeć od sytuacji i być dobrany w taki sposób, aby dawać najlepsze rezultaty); 9) łańcuchy interakcji (jasna konstrukcja łańcuchów następujących poleceń od kierownictwa do podwładnych); 10) porządek (każdy powinien znać swoje miejsce w organizacji); 11) równość (pracownicy powinni być traktowani sprawiedliwie i życzliwie); 12) stabilność personelu; 13) inicjatywa (kierownicy powinni zachęcać podwładnych do wymyślania pomysłów); 14) ducha korporacyjnego (konieczne jest stworzenie ducha jedności i wspólnego działania, wypracowanie zespołowej formy pracy).

Nie zabrakło także wybitnych przedstawicieli szkoły administracyjnej M. Bloomfield (koncepcja „zarządzania personelem” lub zarządzania siłą roboczą (1917)) i M. Webera, który zaproponował pojęcie „racjonalnej biurokracji” (1921), scharakteryzował idealne typy dominacji i przedstawił stanowisko, zgodnie z którym biurokracja – porządek ustanowiony przez reguły – jest najefektywniejszą formą organizacji człowieka.

W koncepcji organizacji zaproponowanej przez M. Webera nie było osobowości jako takiej. Procedury i zasady określały wszystkie główne działania, kariery pracowników, konkretne decyzje i działania kierownictwa.

Po doskonale przestudiowaniu technicznej strony procesu produkcyjnego szkoła administracyjna w dużej mierze wyczerpała swoje możliwości.

10. SZKOŁA STOSUNKÓW LUDZKICH (1930-1950)

Za założyciela szkoły relacji międzyludzkich uważany jest profesor w School of Business na Uniwersytecie Harvarda. E. Mayo (1880-1949). Odkrył, że grupa pracowników jest… System społeczny, która posiada własne systemy sterowania, a poprzez oddziaływanie na taki system w określony sposób można poprawić wyniki pracy.

W wyniku przeprowadzonych badań okazało się, że aspekt ludzki ma większy wpływ na wydajność pracy niż zmiany warunków technicznych i fizycznych. Badanie to wykazało znaczenie czynników behawioralnych.

W rezultacie Szkoła Stosunków Ludzkich stała się przeciwwagą dla całego ruchu naukowego, ponieważ nacisk przesunął się na ludzi, a nie na troskę o produkcję, jak w Szkole Zarządzania Naukowego. Chodziło o to, że samo zwracanie uwagi na ludzi ma bardzo duży wpływ na produktywność, czyli chodziło o zwiększenie efektywności organizacji poprzez zwiększenie efektywności wykorzystania jej zasobów ludzkich.

Przeniesienie środka ciężkości w zarządzaniu na osobę dało początek rozwojowi różnych behawioralnych teorii zarządzania.

Behawioryzm (z angielskiego zachowanie - zachowanie; behawioryzm można przetłumaczyć jako psychologię behawioralną) - to jeden z kierunków w amerykańskiej psychologii, który powstał na początku XX wieku. Jej założycielem jest J. Watson (1878-1958), który twierdził, że przedmiotem psychologii, w przeciwieństwie do innych teorii, jest zachowanie, a nie świadomość czy myślenie.

Z punktu widzenia behawioryzmu osobowość człowieka to zespół reakcji behawioralnych tkwiących w danej osobie, tj. umiejętności, instynkty regulowane społecznie, uspołecznione emocje oraz zdolność do plastyki w celu kształtowania nowych umiejętności, a także zdolność do zachowania i zapisywania umiejętności. Tak więc osobowość jest zorganizowana i stosunkowo stabilna system umiejętności. Umiejętności stanowią podstawę względnie stabilnego zachowania, zdolności przystosowania się do sytuacji życiowych. Zmiana sytuacji prowadzi do tworzenia nowych umiejętności. Zmieniając bodźce i wzmocnienia, można zaprogramować osobę na pożądane zachowanie.

Oprócz D. Rotter и A. Maslowa z innych przedstawicieli szkoły stosunków międzyludzkich można zauważyć znanego teoretyka zarządzania MP Follet (1868-1933), który analizował style przywództwa i rozwijał teorię przywództwa. Jako pierwsza zdefiniowała zarządzanie jako „załatwianie spraw z pomocą innych”. Jej interpretacja zarządzania jako „sztuki osiągania rezultatów poprzez działania innych” stawia na pierwszym miejscu elastyczność i harmonię w relacjach między menedżerami a pracownikami.

11. D. TEORIA UCZENIA SIĘ SPOŁECZNEGO ROTTERA

W latach 70. Behawioryzm XX wieku przedstawił swoje koncepcje w nowym świetle - w teorii społecznego uczenia się. Zgodnie z teorią społecznego uczenia się D. Rotter każda osoba ma pewien zestaw działań, reakcje behawioralne, które powstały podczas życia - potencjał behawioralny.

Potencjał behawioralny, według D. Rottera, obejmuje pięć głównych bloków reakcji behawioralnych, „technika istnienia”:

1) reakcje behawioralne mające na celu osiągnięcie sukcesu, wyników - służą jako podstawa uznania społecznego;

2) behawioralne reakcje adaptacyjne, adaptacyjne - jest to technika koordynacji z wymaganiami innych ludzi, normami społecznymi itp.;

3) ochronne reakcje behawioralne – stosowane w sytuacjach, których wymagania przekraczają w danej chwili możliwości człowieka (są to reakcje takie jak zaprzeczenie, stłumienie pragnień, dewaluacja, zaciemnienie itp.);

4) technika unikania – reakcje behawioralne mające na celu „wyjście z pola napięcia”, wyjście, ucieczkę, odpoczynek itp.;

5) agresywne reakcje behawioralne - może to być prawdziwa agresja fizyczna, a także symboliczne formy agresji: ironia, krytyka drugiego, wyśmiewanie, intryga itp.

12. TEORIA POTRZEB A. MASLOW

Rozwój szkoły stosunków międzyludzkich w latach 40-60. XX wiek przyczynił się do rozwoju kilku teorii motywacji przez behawiorystów. Jeden z nich jest hierarchiczny Teoria potrzeb A. Maslowa (1908-1970) - "piramida potrzeb".

Zgodnie z tą teorią osoba ma kompleks Struktura z następujących potrzeby hierarchiczne, zgodnie z którym zarządzanie powinno odbywać się:

1) fizjologiczne - potrzeby niższe - żywność, woda, powietrze, schronienie i inne potrzeby, które człowiek musi zaspokoić, aby przeżyć. Osoby pracujące głównie ze względu na potrzebę zaspokojenia tych potrzeb mają niewielkie zainteresowanie treścią pracy, koncentrując swoją uwagę na płacy, warunkach pracy, wygodzie miejsca pracy itp. Do zarządzania takimi osobami konieczne jest, aby płaca minimalna zapewnia im przetrwanie i warunki pracy nie obciążały zbytnio ich egzystencji;

2) bezpieczeństwo egzystencji - pragnienie i pragnienie ludzi bycia w stanie stabilnym i bezpiecznym, chroniącym przed strachem, chorobami i innymi cierpieniami. Swoją pracę oceniają przede wszystkim pod kątem zapewnienia sobie stabilnej egzystencji w przyszłości (bezpieczeństwo pracy, emerytury, opieka medyczna). Aby zarządzać takimi osobami należy stworzyć jasny i niezawodny system ubezpieczeń społecznych, stosować proste i sprawiedliwe zasady regulujące ich działalność, płace powyżej minimum egzystencji, nie angażować się w ryzykowne decyzje i działania związane z ryzykiem i zmianą ;

3) towarzyski (przynależność do zespołu, komunikacja, dbałość o siebie, troska o innych itp.). W stosunku do takich pracowników kierownictwo powinno mieć formę przyjacielskiego partnerstwa, dla nich konieczne jest stworzenie warunków sprzyjających komunikacji w pracy;

4) potrzeba uznania i szacunku. Ta grupa potrzeb odzwierciedla pragnienie ludzi, aby byli kompetentni, silni, zdolni, pewni siebie, doznawać uznania i szacunku ze strony innych. W zarządzaniu tymi osobami konieczne jest stosowanie różnych form uznania ich zasług;

5) wyrażanie siebie, samorealizacja, pełne wykorzystanie ich możliwości. Jest to najwyższa grupa potrzeb ludzkich, które w znacznie większym stopniu niż potrzeby innych grup mają charakter indywidualny. Realizują ludzkie pragnienie kreatywności w najszerszym tego słowa znaczeniu. Zarządzając takimi osobami, należy dawać im oryginalne zadania, zapewniać większą swobodę w doborze sposobów rozwiązywania problemów oraz angażować ich w pracę wymagającą pomysłowości i kreatywności.

13. STRUKTURA OSOBOWOŚCI

O indywidualności człowieka decyduje jego doświadczenie życiowe, przełamane przez cechy osobowości i przejawiające się jego stosunkiem do otaczających zjawisk oraz wyjątkowością jego wewnętrznych funkcji psychicznych.

Osobowość - jakość systemowa nabyta przez jednostkę w określonym działaniu i komunikacji, charakteryzująca ją od strony zaangażowania w relacje społeczne.

Człowiek nie rodzi się jako osoba, ale staje się nim, gdy aktywnie wchodzi w życie społeczeństwa, opanowując nagromadzone doświadczenie społeczne. Kształtowanie się osobowości następuje w trakcie całego życia człowieka. Kształtowanie się osobowości w zespole następuje zarówno poprzez mimowolne naśladowanie ogólnie przyjętych norm grupowych, jak i poprzez świadome przyswajanie wymagań zespołu.

Każdy człowiek jest nosicielem tego, co wspólne, co jest charakterystyczne dla całego społeczeństwa, a jednocześnie wyjątkowe, typowe dla określonej grupy. Ale osobowość ma indywidualne cechy, które są określane przez cechy dziedziczne, naturalne skłonności itp.

Konwencjonalnie można mówić o wewnętrznej, społeczno-psychologicznej strukturze osobowości i jej zewnętrznej strukturze jako przynależności do grup społecznych.

Wewnętrzna struktura osobowości zawiera szereg podkonstrukcji:

a) środowisko psychologiczne, które wykształciło się w umyśle jednostki: system potrzeb, zainteresowań, twierdzeń, orientacji na wartości, ideały, wierzenia, światopogląd;

b) właściwości umysłowe: charakter, intelekt, emocje, wola, myślenie, pamięć, wyobraźnia itp.

c) właściwości psychologiczne, możliwość realizacji (zdolności) jednostki: doświadczenie, umiejętności, zdolności;

d) cechy fizjologiczne, dziedziczne: temperament itp.

Zewnętrzna społeczna struktura osobowości charakteryzujący się przynależnością do różnych grup społecznych. Takimi grupami mogą być np. grupy społeczno-demograficzne (mężczyźni i kobiety, młodzi i starsi pracownicy, rodzinni i nierodzinni), zawodowe i kwalifikacyjne (przynależność do różnych zawodów, różnice w kwalifikacjach, statusie pracy itp.) itp. ).

Ludzie mogą również należeć do innych grup różniących się psychologią zachowania – partyjnych, narodowych, terytorialnych, religijnych, różnych stowarzyszeń formalnych i nieformalnych.

Lider, który bierze pod uwagę cechy osobiste podwładnego, może znaleźć indywidualne podejście do każdego pracownika, co oznacza, że ​​może aktywować wewnętrzne rezerwy na aktywizację swoich działań.

14. POTRZEBY I MOTYWY OSOBY

Potrzeba można zdefiniować jako potrzebę danej osoby, skłaniającą ją do podjęcia działań w celu realizacji tej potrzeby. Potrzeba jest zawsze związana z aktywnością i determinuje aktywność jednostki.

Od strony obiektywnej Potrzebę charakteryzują następujące czynniki:

a) konkretny przedmiot potrzeby (potrzeba);

b) otoczenie obiektywne – sytuacja zaspokojenia potrzeby, sprzyjająca zaspokojeniu potrzeby;

c) obiektywne sposoby zaspokojenia potrzeby;

d) obiektywną wartość zaspokojenia potrzeby i wysiłek potrzebny do jej zaspokojenia.

Od strony subiektywnej Potrzebę charakteryzują następujące czynniki:

a) obraz przedmiotu potrzeby (potrzeby) w umyśle jednostki;

b) otoczenie podmiotowe: wewnętrzny system potrzeb człowieka, poziom jego rozwoju i stan aktualny;

c) środki subiektywne: zdolność (zdolność) jednostki do zaspokojenia potrzeby;

d) subiektywną wartość zaspokojenia potrzeby.

Z kolei potrzeby determinowane przez produkcję aktywnie wpływają na jej rozwój.

Potrzeby ludzi są realizowane poprzez ich umiejętności. Aby zaspokoić jakąś potrzebę, trzeba zastosować umiejętność tworzenia wartości materialnych i duchowych. Potrzeby rozwijają się wraz z rozwojem społeczeństwa, nigdy nie osiągając granicy.

To nieustanna reprodukcja takiej niezaspokojonej potrzeby, spowodowana ciągłym wzrostem potrzeb, służy jako ważny bodziec do ludzkiej działalności i rozwoju produkcji.

W psychologicznym mechanizmie zachowania osobowości ważną rolę odgrywa: orientacje wartości, czyli względnie stabilne, społecznie uwarunkowane relacje jednostki z dobrami materialnymi i duchowymi, które są dla niej celem lub środkiem zaspokojenia jej potrzeb.

Ściśle związane z orientacjami wartości postawy społeczne ludzie - ich stosunek do pewnych zjawisk. Postawy społeczne wpływają na reakcję emocjonalną, nastawienie ludzi np. do różnych zmian w pracy wymagają przygotowania psychologicznego do innowacji.

Znając oczekiwania jednostki, menedżer może znaleźć najwłaściwsze formy regulacji jej zachowania.

15. WŁAŚCIWOŚCI PSYCHICZNE OSOBY

Psychiczne właściwości osobowości - to charakter, intelekt, emocje, myślenie, pamięć, wyobraźnia itp.

charakter - indywidualny magazyn osobowości człowieka, przejawiający się w specyfice jego zachowania i stosunku do ludzi i otaczającej ich działalności, w szczególności do pracy, jej obowiązków i powinności.

Charakter nie jest nadawany osobie od urodzenia, ale powstaje w procesie aktywnej społecznie użytecznej działalności.

Umiejętność obiektywnej oceny siebie pomaga rozwijać takie cechy charakteru jak skromność i uczciwość. Zwiększona zarozumiałość, arogancja to negatywne cechy charakteru, które powodują sytuacje konfliktowe.

Stosunek do ludzi charakteryzuje się takimi pozytywnymi cechami charakteru, jak uprzejmość, towarzyskość, dobra wola lub odwrotnie, negatywne - izolacja, chamstwo, nietaktowność itp.

Pracowitość człowieka, sumienność, dokładność, pracowitość charakteryzują stosunek człowieka do obowiązku publicznego, pracy; przeciwstawia się im bierność, lenistwo, zaniedbanie itp.

Wśród wielu cech osobowości, które składają się na jej indywidualność, cechy inteligencja: ciekawość, głębia umysłu, elastyczność i mobilność umysłu, logika itp.

Will reprezentuje regulacyjną stronę świadomości, wyrażoną w zdolności osoby do wykonywania celowych działań i czynów, które wymagają przezwyciężenia trudności. Poziom rozwoju woli przejawia się w następujących podstawowych właściwościach wolicjonalnych jednostki: celowości, determinacji, wytrwałości, wytrwałości, niezależności.

W psychologii wyróżnia się odczucia moralne, intelektualne i estetyczne jednostki.

zmysł moralny nazwany emocjonalnym nastawieniem jednostki do zachowań ludzi i własnych; uczucia intelektualne - są to doświadczenia, które powstają w procesie aktywności umysłowej; uczucia estetyczne powstają i rozwijają się, gdy osoba postrzega i tworzy piękno.

Warunkiem realizacji określonego rodzaju działalności są: ludzkie zdolności, uwarunkowane naturalnymi danymi, a także doświadczeniem, umiejętnościami, zdolnościami. Umiejętności można rozwijać w procesie szkolenia i edukacji, aktywnych działań społecznych.

Umiejętne wykorzystanie ludzkich zdolności w dużej mierze zależy od lidera.

16. WŁAŚCIWOŚCI FIZJOLOGICZNE OSOBY

Zachowanie człowieka zależy nie tylko od warunków społecznych, ale także od jego cechy naturalne.

O takich cechach decyduje temperament, który determinuje charakter przepływu emocji i myślenia, wolicjonalne działanie jednostki.

W zależności od temperament które są dane człowiekowi z natury, są choleryk, sangwinik, flegmatyczny i melancholijny.

Choleryczny Wyróżniają się dużą zdolnością do pracy, energiczne, aktywne. Potrafią pracować z entuzjazmem, potrafią pokonywać trudności. Ale fala wzlotu może szybko zamienić się w okres spowolnienia. Choleryk jest łatwo podekscytowany, porywczy, mówi szybko, intonacja zmienia się. Choleryk entuzjastycznie oddaje się swojej ulubionej pracy, ładuje swoją energią innych ludzi, ale w pracy cechuje go cykliczność. Trudno mu powstrzymać manifestację swoich emocji, często jest niepotrzebnie bezpośredni i szorstki.

Krwisty wesoły, łatwo zbiega się z ludźmi, szybko przechodzi z jednego rodzaju pracy na inny, nie lubi pracy monotonnej. Podlega mu emocjom, dobrze się kontroluje, szybko panuje w nowym środowisku, jest optymistą. Mówi głośno, wyraźnie, wyrazistymi gestami. Osoba optymistyczna z łatwością chwyta nowe rzeczy, jest elastyczna w komunikowaniu się z otaczającymi go ludźmi.

Flegmatyczny charakteryzuje się wolną reakcją: powoli przechodzi z jednej pracy do drugiej, jest nieaktywna, długo przystosowuje się do nowego środowiska. Aby skłonić go do działania, potrzebuje pewnego impulsu, pchnięcia. Jest powściągliwy, rozsądny, powolny i odporny na stres. Ale nie przystosowuje się dobrze do zmienionego środowiska, charakteryzuje go ubóstwo emocji, więc prawie nie zbiega się z ludźmi.

Melancholijny wrażliwy, łatwo wrażliwy, emocjonalny, często ma nastrój paniki, przygnębienia, melancholii, boleśnie znosi niepowodzenia, niezdecydowany, ostrożny. Jest to zazwyczaj osoba nieśmiała, która ma trudności ze znalezieniem kontaktu z innymi ludźmi. Aby osiągnąć efektywną pracę od melancholika, potrzebny jest stały nacisk energetyczny i kontrola ze strony lidera.

Osoby o wyraźnym określonym typie temperamentu są rzadkie, jednak każda osoba skłania się ku temu lub innemu typowi temperamentu.

17. PODSTAWA ZACHOWANIA OSOBY. POSTRZEGANIE

Trzy podstawowe zasady ludzkiego zachowania to percepcja, podstawa kryteriów i motywacja.

Postrzeganie, czyli proces pozyskiwania informacji ze środowiska i ich przetwarzania jest ważnym źródłem wyjaśnienia zachowań. Zmieniając postrzeganie sytuacji życiowej, w której znajduje się dana osoba, możesz zmienić jego zachowanie.

Sam proces pozyskiwania informacji jest taki sam dla wszystkich: na wejściu - pozyskiwanie informacji ze środowiska zewnętrznego, przetwarzanie ich i umieszczanie w określonej kolejności, a na wyjściu - usystematyzowane informacje zawierające wyobrażenie danej osoby środowisko i stanowi podstawę jego działań, czyli informacje będące materiałem źródłowym dla ludzkich zachowań.

Jednak osoby w tej samej sytuacji mogą to inaczej postrzegać. Ponadto percepcja może być zniekształcona. Czynniki percepcji obejmują obiekt и przedmiot obserwacji w kontekście sytuacji, w której odbywa się percepcja.

Próba interpretacji przez jednostkę (podmiot) tego, co widzi, jest w dużej mierze uzależniona od osobistej percepcji.

Do najczęściej cechy osobiste (tzw. podstawa kryteriów), które wpływają na percepcję, obejmują:

- Lokalizacja. Jest to inna interpretacja tej samej sytuacji – głównie ze względu na różne położenie względem dowolnych obiektów, zjawisk itp.;

- motywy. Niezaspokojone potrzeby lub motywy stymulują jednostki i mogą mieć silny wpływ na ich percepcję;

- zainteresowania. Ponieważ osobiste interesy ludzi różnią się w dużym stopniu, ich postrzeganie tych samych sytuacji nie jest takie samo;

- doświadczenie, podobnie jak zainteresowania osobiste, zawęża punkt widzenia. Ludzie postrzegają te rzeczy, z którymi coś ich łączy. Jednak w wielu przypadkach doświadczenie może unieważnić zainteresowanie przedmiotem;

- Oczekiwania może zniekształcić percepcję osoby, ponieważ często widzi to, czego oczekuje.

Na percepcję wpływają również cechy osobiste osoby.

Ruch, dźwięki, wielkość obiektu i inne atrybuty również wpływają na percepcję.

18. CECHY LUDZKIEJ PERCEPCJI

Nasze postrzeganie ludzi różni się od naszego postrzegania przedmiotów nieożywionych: obserwując ludzi, staramy się wyjaśnić, dlaczego zachowują się tak, a nie inaczej, czyli ocenić ich stan wewnętrzny.

Wyjaśnianie zachowań ludzi w zależności od z ich cech - istota teorii o tej samej nazwie. Zgodnie z tą teorią, obserwując zachowanie jednostki, staramy się ustalić, czy jest ono spowodowane przyczynami wewnętrznymi czy zewnętrznymi. To z kolei w dużej mierze zależy od pewnych czynników – specyficzności, konsystencji, konsystencji.

Wewnętrzne regulatory zachowania znajdują się pod osobistą kontrolą jednostki. Zewnętrzne regulatory zachowań realizowane są pod wpływem przyczyn zewnętrznych, w związku z określoną sytuacją. Jeśli więc jeden z pracowników spóźnił się do pracy, to przyczynę tego opóźnienia można uznać za wewnętrzną (zaspanie) i zewnętrzną (utknięcie w korku).

Specyficzność określa, w jakim stopniu to lub inne zachowanie jednostki w różnych sytuacjach jest charakterystyczne, jak niezwykłe jest to zachowanie. Jeśli jest to odosobniony przypadek, najprawdopodobniej takie zachowanie wynika z przyczyn zewnętrznych; jeśli to zachowanie się powtarza, można je ocenić jako wewnętrzną manifestację.

Jeśli wszyscy w podobnej sytuacji zachowują się w podobny sposób, możemy porozmawiać o spójność zachowanie.

Wreszcie oceniamy spójność czyny osoby. Jak ta osoba będzie się dalej zachowywać?

Osoba otrzymuje informacje Selektywnie, to znaczy, że przechodzi przez rodzaj filtra psychologicznego. Każda cecha, która wyróżnia osobę, przedmiot lub wydarzenie, zwiększa prawdopodobieństwo, że zostanie dostrzeżona.

Występ. Jest to tendencja do przypisywania innym ludziom własnych uczuć, nastrojów, doświadczeń, lęków i motywów działania.

Stereotypy. Są to formy egzystencji stabilne i zamknięte na wpływ nowego doświadczenia. W strukturze stereotypu główną rolę odgrywa jego ładunek emocjonalny, który jasno wskazuje, co jest akceptowane, a co nie do przyjęcia, co jest „dobre” lub „złe” w stosunku do dowolnego przedmiotu.

Efekt Gallo. Występuje, gdy wrażenie jednostki jest dokonywane na podstawie pojedynczych cech - inteligencji, towarzyskości lub wyglądu.

Opinia innych potrafi ukształtować postawę wobec partnera, która nie pozwoli na wystarczająco krytyczną ocenę zachowania partnera.

Uproszczenie zbliżony do efektu halo, ale nieco inny od niego. Istotą uproszczenia jest ukształtowanie dość „kompletnego” wyobrażenia partnera na podstawie bardzo fragmentarycznych informacji uzyskanych na podstawie pierwszego wrażenia, do którego niektórzy przywiązują zbyt dużą wagę.

Niekompetencja komunikacyjna: niski poziom kultury, nieumiejętność słuchania i odpowiedniego zrozumienia partnera, niezdolność do kompetentnego i, co nie mniej ważne, jasnego wyrażania swoich myśli.

19. OSOBOWOŚĆ

Ustawienie - są to doznania, uczucia i przekonania, które w dużej mierze determinują postrzeganie środowiska zewnętrznego przez pracowników, skłaniając ich do zaplanowania określonych działań i czynów.

Duże znaczenie dla organizacji mają postawy pracowników. Negatywne postawy są symptomem powstałych problemów i jednocześnie przyczyną przyszłych trudności. Konsekwencją takich postaw są nagłe strajki, zmniejszona intensywność pracy, absencja i duża rotacja kadr itp. Przychylne nastawienie pracowników, wręcz przeciwnie, pozytywnie wpływa na wyniki organizacji.

pojęcie „otoczenie społeczne” używany do oznaczenia jednokierunkowego psychologicznego związku osoby - z ludźmi, wszelkimi przedmiotami i zjawiskami ożywionymi i nieożywionymi. W psychologii społecznej częściej stosuje się definicję podaną przez G. Allporta: „postawa społeczna to stan psychicznej gotowości osoby do zachowania się w określony sposób w stosunku do obiektu, zdeterminowany jej przeszłymi doświadczeniami.

Postawa jako zjawisko holistyczne kształtuje się na podstawie nie tylko własnego doświadczenia jednostki, ale także doświadczenia otrzymanego od innych osób, a zatem główna forma przekazywania postaw jest werbalna (werbalny).

Instalacje tego typu, gdy w swoim osobistym doświadczeniu osoba ma do czynienia z oddzielnym, pojedynczym obiektem, nazywa się prywatny (częściowy). uogólnione ustawienia, tj. postawy wobec zbioru jednorodnych obiektów zawdzięczają swoje pochodzenie komunikacji interpersonalnej i masowej. Służą jako czynnik wzmacniający postawy jednostki, ponieważ słuchanie opinii zgodnych z poglądami jednostki wzmacnia ją w poprawności własnych postaw i zachęca do zwracania się do tego samego źródła informacji.

Głównym właściwości instalacyjne - stabilność lub zmienność. Jeśli jednostka we wszystkich sytuacjach realizuje nawykowy i naturalny sposób zachowania w stosunku do obiektu, to wskazuje to na stabilność jego postawy. Jednym z czynników zmieniających postawy jest wpływ środków masowego przekazu. Postawa przejawia swój wpływ na zachowanie i aktywność jako praktyczny wyznacznik rzeczy i zjawisk, do których skierowane są żywotne interesy człowieka, a które są dla niego niepożądane, nieprzyjemne. Wyróżnić rodzaje instalacji według ich modalności: 1) dodatni ("dla" obiektu); 2) negatywny („przeciwko” obiektowi); 3) neutralny

Główna funkcja instalacji - regulacja zachowań społecznych jednostki. System indywidualnych postaw daje możliwość jego orientacji w rzeczywistości społecznej.

„Paradoks La Pierre”: systematyczna rozbieżność między deklarowanymi postawami wobec obiektu a zachowaniem podyktowanym sytuacją.

Ochronna funkcja postawy społecznej osiąga się poprzez dążenie do ujednolicenia postaw w najbliższym otoczeniu społecznym, na przykład pomiędzy członkami tej samej rodziny lub kolektywu pracowniczego. Aspołeczny postawa chroni samoocenę podmiotu w grupie, jeśli zachowuje się w określony sposób i powstrzymuje się od innych, nieautoryzowanych zachowań.

20. ROLA ZACHOWANIA W ORGANIZACJI

Każdy pracownik pełni określoną rolę i jak skutecznie ją wykonuje oraz na ile jest zadowolony z charakteru, treści i rezultatów swoich działań w organizacji oraz jego interakcji ze środowiskiem organizacyjnym, będzie zależeć od stopnia prawdopodobieństwa konfliktowych sprzeczności, które zakłócać interakcję między osobą a organizacją.

Niezbędny warunki udane zachowanie ról są jasność i akceptowalność roli.

W pewnych okolicznościach wykonywanie określonej roli może być utrudnione przez sprzeczności generowane przez samą rolę.

Jednocześnie w niektórych sytuacjach niepewność ról można uznać za pozytywną cechę relacji w organizacji, ponieważ przyczynia się do rozwoju samodzielności, szkolenia pracowników, poszerza zakres podejmowania decyzji i rozwija poczucie odpowiedzialności i zaangażowania w stosunku do organizacji wśród członków organizacji.

Główne przyczyny konfliktów to:

- pełnienie przez pracownika kilku ról, które w pewnych momentach wzajemnie się wykluczają;

- obecność sprzecznego porządku lub sprzecznego zadania;

- sprzeczności między wartościami jednostki a charakterem pełnionej przez nią roli;

- zmiana treści roli, której towarzyszy rozbieżność w wynagrodzeniu;

- przeciążenie rolami, gdy zadania pracownika wykraczają poza zakres roli.

Sprzeczności i konflikty powstające w trakcie pełnienia ról można wyeliminować poprzez:

1) zmiany w pracy (treści i sposób pełnienia roli);

2) rozwój człowieka (szkolenia itp.);

3) zmiany ról pracowników.

Rozróżnij status roli formalnej i nieformalnej.

Formalny status odzwierciedla umiejscowienie roli w hierarchicznej strukturze organizacji, pokazuje jakie uprawnienia władzy posiada jej wykonawca, jaka jest jego pozycja w formalnej hierarchii podziału, wpływ na działalność organizacji.

Nieformalny status roli określany jest przez otaczających ludzi i wyznaczany jest albo przez cechy osobowe jej wykonawcy, albo przez nieformalnie określone znaczenia i wpływ roli w organizacji.

Badając zachowanie ról, budując interakcję między osobą a organizacją, można określić cały zestaw działań, które są realizowane przez organizację w procesie jej funkcjonowania.

21. METODY BADANIA OSOBOWOŚCI PRACOWNIKA

Aby skutecznie współpracować z pracownikiem w osiąganiu wspólnych celów, Kierownik musi wiedzieć:

1) szkolenie zawodowe pracownik, jego zdolność do wykonywania określonego rodzaju pracy, „moc” zachęt do tej konkretnej działalności;

2) cechy socjopsychologiczne, w szczególności zdolność osoby do interakcji z innymi ludźmi w procesie wspólnej pracy;

3) cechy biznesowe, to znaczy zdolność, bez kłopotów i dodatkowego wysiłku, do osiągnięcia pewnych praktycznych rezultatów w krótkim czasie;

4) zdolności intelektualne i psychologiczne: elastyczność intelektu i siły woli, kreatywność i umiejętność podejmowania ryzyka, inicjatywa i trzeźwa kalkulacja;

5) warunki, w których przejawiają się cechy osobowości, oraz granice, poza którymi zaczynają się one załamywać. Umiejętność posługiwania się tą wiedzą jest niezbędna do uzyskania rzetelnej prognozy biznesowego (a czasem codziennego) zachowania pracownika.

metoda obserwacji. Należy określić przedmiot obserwacji i cel, dla którego jest prowadzona, należy wybrać tryb (kolejność, algorytm) obserwacji.

Obserwacja jest skuteczna od momentu, gdy oznaki efektywności pracy człowieka oraz oznaki cech procesu jego działania są jasno określone, przedstawione w postaci jednego systemu i mogą być rejestrowane w standardowy sposób.

Metoda gry biznesowej. Gry te w rzeczywistości pokazują wszystkie główne punkty działalności menedżerskiej, dlatego wiele z nich można wykorzystać jako sposób testowania umiejętności menedżerskich.

Metoda ruchu próbnego: osoba jest sprawdzana w warunkach naturalnych lub specjalnie zorganizowanych poprzez wyznaczenie jej na stanowisko poprzednio przez nią nie zajmowane. Klasycznym przykładem jest zastąpienie pierwszej głowy na czas wakacji przez jednego z jego zastępców. Metoda przeniesienia będzie skuteczna, jeśli czas na obsadzenie stanowiska jest wystarczająco długi, aby audytowany mógł podjąć niezależne decyzje.

Metody rozwiązywania problemów zarządzania oświatą. Zamiast rzeczywistych zadań można zaproponować system zadań szkoleniowych adekwatnych lub zbliżonych do rzeczywistych pod względem struktury rozwiązania i poziomu złożoności. Metoda ta pozwala, poprzez zróżnicowanie treści zadań, dokładniej niż inne metody określić, czy dana osoba ma zdolność rozwiązywania nie tylko rzeczywistych problemów dnia dzisiejszego, ale także problemów przyszłości.

22. KONCEPCJA GRUPOWA

W systemie różnych dyscyplin naukowych pojęcie "Grupa" jest różnie interpretowany. Tak więc G.M. Andreeva podaje definicję warunkowy grupy: są to skojarzenia ludzi według jakiejś wspólnej cechy, która jest niezbędna w danym systemie analizy na potrzeby rachunkowości statystycznej i badań naukowych.

Real grupy to stowarzyszenia ludzi, w których istnieje jedność działania, warunków, okoliczności, znaków. Grupy są duże i małe (kontaktowe), w których istnieje możliwość bezpośredniego kontaktu każdego z każdym.

Małe grupy - są to dwie lub więcej osób wchodzących ze sobą w interakcję w taki sposób, że każda osoba wpływa na drugą i jednocześnie pozostaje pod wpływem innych osób.

Grupy dzielą się na formalne i nieformalne.

Grupy formalne mają status prawny i są tworzone przez kierownictwo w celu utrwalenia podziału pracy i poprawy jego organizacji; rola i miejsce tych grup w całym procesie pracy są określone w dokumencie regulacyjnym „Przepisy dotyczące podziału”. Wśród grup formalnych znajdują się: polecenia - podległe grupy szefa i jego pracowników, praca grupy (docelowe) tworzone w celu i na czas realizacji określonego zadania, komisje - specjalne i stałe grupy, którym deleguje się określone uprawnienia do zarządzania, koordynowania działań itp. (zarząd banku, rada dyrektorów).

Na podstawie wykonania przez grupę formalną pracy znaczącej społecznie wyróżnia się koncepcję „kolektyw pracy” - grupa robocza, która osiągnęła wysoki poziom spójności, działając jako nowy system, pojedyncza społeczność, która łączy zalety grup formalnych i nieformalnych.

grupy nieformalne są formowane spontanicznie w celu zaspokojenia indywidualnych potrzeb pracowników, którzy z tego czy innego powodu (niekompetentne kierownictwo, autorytarne metody przywództwa itp.) nie są zaspokojeni w ramach formalnej grupy. Zachowanie członków grup nieformalnych prowadzonych przez nieformalnego lidera może pomóc lub utrudnić osiągnięcie celów organizacji.

23. GŁÓWNE CHARAKTERYSTYKI GRUPY

Główne cechy grupy to:

- skład grupy - zależy od jego rodzaju i może być wyznaczony przez zbiór pewnych cech, parametrów;

- struktura grupy w zależności od celów badania i uwarunkowań określonych jako istotne, można je wyznaczyć z punktu widzenia realizacji relacji „władza – podporządkowanie”, preferencji, relacji międzyludzkich, podziału pracy, komunikacji, przepływów materialnych i dokumentacyjnych w grupa w procesie wspólnej pracy itp.;

- procesy grupowe - są to procesy komunikacji, interakcji (status, rola, pozycja członków grupy i ich zmiany), percepcja (postrzeganie przez członków grupy innych członków i innych grup), przyciąganie (atrakcyjność, przyciąganie), a także procesy organizacyjne: tworzenie grupy, formowanie, wzrost spójności, presja w grupie, przywództwo, organizacja wspólnych działań, podejmowanie decyzji;

- normy grupowe - są to elementy kultury grupowej, zasady właściwego zachowania z punktu widzenia grupy dla każdego poziomu statusu, a często dla każdego członka grupy. Grupa oczekuje prawidłowego wdrożenia ustalonych przez nią standardów i zasad postępowania i we właściwym postępowaniu stosuje sankcje, mające na celu dostosowanie (zachęcanie i karanie).

Skład grupy, procesy w niej zachodzące oraz normy grupowe określają potencjał grupowy. Identyfikacja potencjału grupy i stopnia jego wykorzystania, a także określenie i stworzenie warunków, w których pozytywna orientacja potencjału jest efektywniej wykorzystywana, a negatywna przestaje się manifestować, jest poważnym problemem dla kierownika organizacja, lider grupy i jej członkowie.

24. CZYNNIKI ZACHOWANIA GRUPOWEGO

Badania wykazały, że wskaźnik wydajności grupy może wzrosnąć kilkakrotnie, jeśli wydajność każdego wpływa na sukces pozostałych i zależy od ich ogólnego sukcesu.

Istnieją następujące główne czynniki zachowania grupy:

1) zawodowa harmonia grupy, która powstaje w wyniku wspólnej pracy w zespole i przejawia się w normach wymienności, komplementarności, wzajemnej odpowiedzialności itp.;

2) spójność moralna i psychologiczna: obecność norm wzajemnej pomocy i wzajemnego wsparcia opartych na wspólnych wyobrażeniach o sobie:

3) kompatybilność interpersonalna: psychologiczna gotowość pracowników do wzajemnej współpracy;

4) celowość i demokracja - Zasadniczo czynniki te są ustalane przez lidera i zależą od jego pozycji w stosunku do grupy. Na przykład wyznaczenie celów może być narzucone przez kierownictwo lub opracowane wspólnie przez wszystkich pracowników;

5) wydajność i satysfakcja z pracy. Czynnik ten jest wskaźnikiem wysiłku grupy zawodowej, który pokazuje, na ile potencjał ludzki grupy został wcielony w konkretne działania, na ile wysiłek pracy grupy zawodowej jest rozpoznawany, jeśli wynagrodzenie jej pracowników jest naliczane zgodnie z ostatecznym wyniki.

Powodzenie pracy grupy zawodowej zależy również od innych czynników, które można nazwać zmienne:

- grupowy poziom roszczeń, tj. nastrój pracowników do osiągania wyników;

- potencjał kwalifikacyjny;

- wymagania dotyczące efektu końcowego, który decyduje o jakości pracy grupowej;

- stopień interakcji z innymi grupami zawodowymi;

- skład grupy pod względem płci i wieku;

- wewnątrzgrupowa komunikacja interpersonalna, której naruszenie może obniżyć rytm pracy, tempo pracy i obniżyć jakość;

- stanowiska, które mogą być indywidualne lub zmienne, gdy jeden z pracowników okazuje się liderem w określonych sytuacjach;

- stałość grupy zawodowej lub czasowy charakter jej pracy.

Wskaźnik efektywności grupy jest najważniejszym czynnikiem zmiennym w pracy grupy, osią wszystkich relacji wewnątrzgrupowych.

25. CECHY RÓŻNICOWE MAŁYCH GRUP

W małym (pierwotnym) kolektywu pracy konkretyzuje się procesy osiągania celów produkcyjnych i edukacyjnych, związek między interesami osobistymi, grupowymi (zbiorowymi) i państwowymi jest wyrażany bezpośrednio, nawiązywane są najczęstsze i stabilne kontakty międzyludzkie, powstają relacje kolektywistyczne .

Pierwotny kolektyw pracy charakteryzuje się odpowiednimi strukturami i pełni określone funkcje. Jego rozwój przebiega zgodnie z zasadami społeczno-psychologicznymi procesy dynamiki grupowej, główne z nich to:

- komunikacja pracowników;

- spójność zespołu;

- konflikty pracownicze;

- zarządzanie i przywództwo itp.

Członkowie głównego kolektywu pracy pracują w bezpośrednim kontakcie i interakcji, szef tego kolektywu jest w bezpośrednim kontakcie z każdym z podwładnych.

W pierwotnym kolektywie pracy kształtują się społeczno-psychologiczne cechy tego kolektywu: orientacje wartości, normy, postawy, nastroje, tradycje, klimat moralny i psychologiczny.

Orientacja na wartość grupy - społecznie uwarunkowana orientacja świadomości i zachowania grupy, która ma znaczenie społeczne i grupowe, wyrażona w preferencjach relacji do określonych obiektów.

postawa społeczna - gotowość zespołu do pewnej oceny sytuacji i sposobu pracy w niej, predyspozycje do określonych zdarzeń, osób, przedmiotów.

Tradycja - sposób na realizację trwałych relacji społecznych, wspierany siłą opinii publicznej, zbiorowymi nawykami i przekonaniami.

Klimat moralny i psychologiczny - względnie stabilny nastrój emocjonalny panujący w zespole, na który składają się nastroje ludzi, ich przeżycia emocjonalne i niepokoje, nastawienie do siebie, otaczające wydarzenia.

26. TWORZENIE GRUPY ZAMKNIĘTEJ

Spójność - jedna z najważniejszych cech decydujących o skuteczności działań grupowych. Wyznacznikami spójności są:

1) czas grupowy: zbyt krótki okres nie pozwala na osiągnięcie wysokiego poziomu spójności, a zbyt długi może prowadzić do obniżenia osiągniętego poziomu;

2) Wielkość grupy: wzrost liczby członków grupy (powyżej dziewięciu osób) może prowadzić do spadku spójności;

3) Wiek członków grupy: kolektywy są uważane za bardziej spójne, których członkowie są rówieśnikami;

4) zagrożenie zewnętrzne: lider często nie bierze pod uwagę, że zniknięcie zagrożenia zewnętrznego często prowadzi do naruszenia spójności;

5) poprzedni sukces: Duma ze wspólnych osiągnięć zwiększa spójność, podczas gdy porażka, przeciwnie, ją zmniejsza. Wspólne postawy i orientacje na wartości (na przykład religia i etyka) również przyczyniają się do spójności grupy.

Skuteczność wspólne działania dotyczą:

- z emocjonalną bliskością uczestników wspólnych działań;

- z udziałem członków grupy w ustalaniu celów wspólnych działań;

- ze współzależnością, która polega na wzajemnej pomocy, wzajemnej kompensacji niedociągnięć;

- z terminowym i umiejętnym rozwiązaniem konfliktu;

- przy odmowie ukrywania konfliktów poszukiwanie rozwiązań prawdziwej zgody;

- z cechami przywództwa grupowego;

- spójność grupy.

Wysokie wymagania dotyczące dołączania do grupy, złożone rytuały i prestiż grupy sprawiają, że jest ona bardziej spójna. Izolacja od innych ludzi zwiększa interakcję i współzależność członków grupy. Wzrost spójności ułatwiają procedury demokratyczne, udział członków grupy w podejmowaniu decyzji.

Każdy zespół wypracowuje własne normy, postawy, wartości, tradycje, dlatego kierowanie zespołem jest zadaniem szczególnym i trudniejszym niż zarządzanie każdym podwładnym z osobna.

Jednym z najważniejszych obszarów poprawy efektywności organizacji jest: prawidłowy dobór jego składu: im wyższe kwalifikacje, wykształcenie, kultura zawodowa członków zespołu, tym wyższe potrzeby społeczne, aktywność, poziom rozwoju zespołu jako całości, tym bardziej rozwinięta chęć każdego członka organizacji do aktywnego wpływania na sprawy jego zespołu.

Spójność i zgodność ludzi w zespole, klimat moralny i psychologiczny są również determinowane przez prawidłowe podejście do tworzenia zespołu, z uwzględnieniem czynniki socjopsychologiczne: liczba, wiek, płeć, poziom wykształcenia, typ temperamentu itp.

27. ETAPY ROZWOJU ZESPOŁU

W miarę rozwoju zespołów zwykle przechodzą przez pewne gradacja:

1) „docieranie”. Na pierwszy rzut oka nowy zespół wygląda rzeczowo i zorganizowany, ale tak naprawdę ludzie patrzą na siebie i próbują określić stopień zainteresowania jego tworzeniem.

Prawdziwe uczucia są często ukryte, jedna osoba podnosi swój autorytet, a interakcja odbywa się w znanych formach. Prawie nie ma dyskusji o celach i metodach pracy. Ludzie często nie są zainteresowani współpracownikami i prawie nie słuchają się nawzajem, bez angażowania się w twórczą i inspirującą pracę zespołową;

2) "walka w zwarciu". Wiele kolektywów przechodzi okres niepokoju, kiedy oceniany jest wkład przywódcy, powstają klany, tworzone są frakcje, a różnice wyrażane są bardziej otwarcie. Relacje osobiste mają ogromne znaczenie, ujawniają się mocne i słabe strony poszczególnych jednostek. Zespół zaczyna dyskutować o tym, jak dojść do porozumienia, stara się poprawić relacje. Czasami dochodzi do walki o przywództwo;

3) "eksperymentowanie". Potencjał kolektywu wzrasta i zaczyna decydować o tym, jak wykorzystać dostępne umiejętności i zasoby. Często zespół pracuje w szarpnięciu, ale ma energię i chęć zrozumienia, jak lepiej pracować. Metody pracy są poddawane przeglądowi, istnieje chęć eksperymentowania, podejmowane są działania w celu zwiększenia wydajności;

4) „wydajność”. Zespół zdobywa doświadczenie w skutecznym rozwiązywaniu problemów i korzystaniu z zasobów. Nacisk kładzie się na właściwe wykorzystanie zasobów, czasu i doprecyzowanie zadań. Pracownicy zaczynają być dumni z bycia częścią „zwycięskiego zespołu” i realistycznie podchodzą do problemów i kreatywnie je rozwiązują. Funkcje zarządcze są płynnie przenoszone z jednego pracownika na drugiego w zależności od konkretnego zadania;

5) "dojrzałość". W rozbudowanym zespole istnieją silne więzi między jego członkami. Ludzi ocenia się na podstawie ich zasług, a nie twierdzeń. Relacje są nieformalne, ale satysfakcjonujące. Osobiste różnice są szybko rozwiązywane. Zespół zamienia się w dobrze prosperującą komórkę społeczeństwa - zespół i jest podziwiany przez osoby z zewnątrz. Potrafi osiągać doskonałe wyniki i wyznacza wysokie standardy osiągnięć.

Lider zespołu musi być w stanie przewidzieć początek kolejnego etapu rozwoju zespołu i poprowadzić grupę do przodu. Wraz z poprawą jakości pracy zespołu poszerzają się możliwości wprowadzania innowacji w procesie zarządzania. Rozszerza się delegowanie władzy i coraz więcej osób angażuje się w planowanie i podejmowanie decyzji. Lider pomaga zespołowi przejść przez wszystkie etapy rozwoju i osiągnąć pełny potencjał, wykorzystując do tego zarówno osobisty przykład, jak i autorytet.

28. ISTOTA ORGANIZACYJNYCH I ZARZĄDZAJĄCYCH METOD ZARZĄDZANIA

Jeśli chodzi o sposób, w jaki system sterowania wpływa na przedmioty sterowania lub w jaki sposób niektóre ogniwa systemu sterowania wpływają na inne, mamy do czynienia z metody zarządzania. Jeśli chodzi o metody oddziaływania samego przywódcy, mamy na myśli metody przywództwa.

Metody zarządzania i metody zarządzania są ze sobą powiązane, realizują powiązane ze sobą cele i zadania, ale jednocześnie mają określone cele i cechy.

Metody zarządzania są z jednej strony bardziej fundamentalne niż metody zarządzania; z drugiej strony stosowanie metod zarządzania odbywa się w dużej mierze poprzez specyficzne działania lidera, czyli poprzez metody zarządzania.

Metody przywództwa są różnorodne, wśród nich są: metody wpływ organizacyjny - polegać przede wszystkim na władzy, prawie do dysponowania, oficjalnym autorytecie przywódcy oraz gospodarczy и socjopsychologiczne - o wykorzystaniu materialnych i duchowych zainteresowań pracowników, ich psychologicznych cechach.

zorganizować Oznacza łączenie ludzi do wspólnej pracy. Słowo „organizacja” ma podwójne znaczenie: po pierwsze, jako funkcja przywódcy organizującego ludzi; po drugie, jako system, który jednoczy ludzi i zasoby.

Organizacja jako funkcja przywództwa składać się z składniki:

a) mieć jasny plan;

b) zdolność organizacji do osiągnięcia i spełnienia wymagań planu;

c) dostępność ludzi, pieniędzy, materiałów, innych zasobów do wykonania zadania;

d) obecność kompetentnych liderów, którzy byliby w stanie sprawić, by organizacja osiągnęła swoje cele i utrwaliła to, co zostało osiągnięte.

Siedem głównych elementy organizacji (PM Kerzhentsev):

1) cel (jaki jest cel pracy?);

2) rodzaj organizacji (jaka forma organizacji jest najbardziej odpowiednia dla zamierzonej pracy?);

3) metody (jakimi metodami organizacyjnymi będzie można osiągnąć zamierzony cel?);

4) ludzie (przy pomocy jakich ludzi i ilu z nich będzie wykonywana praca?);

5) zasoby materialne;

6) czas;

7) kontrola (jak prowadzić ewidencję pracy i organizować rzeczywistą kontrolę nad jej wykonaniem?).

Praca lidera jest ściśle powiązana z funkcją organizacyjną. Przywództwo to łańcuch działań organizacyjnych. Możesz zarządzać całym przebiegiem życia zespołu, a także organizować wykonanie określonego zadania przez konkretne osoby. Funkcja organizacji jest jedną z najważniejszych funkcji lidera.

29. ZASADY SKUTECZNYCH WNIOSKÓW

Główne zasady, według których lider może liczyć na skuteczną realizację swoich poleceń:

1) każde zadanie musi być obiektywnie konieczne;

2) nie udzielać poleceń, jeżeli nie ma pewności, że są one prawdziwe i mogą być wykonane;

3) przed wydaniem rozkazu skonsultować się z podwładnym;

4) zapewnić podwładnemu warunki niezbędne do wykonywania pracy;

5) przy wydawaniu poleceń uwzględniać indywidualne cechy podwładnych;

6) zadania powinny kształcić i rozwijać samodzielność i inicjatywę wśród podwładnych;

7) lepiej wydać polecenie w formie wezwania, a nie nakazu;

8) udzielać instrukcji spokojnym, przyjaznym, stanowczym i pewnym siebie tonem;

9) w każdych okolicznościach pamiętaj o potrzebie bycia uprzejmym i zachowania poczucia własnej wartości podwładnego;

10) uczyć więcej niż dowodzić;

11) zainteresowanie podwładnego społecznym znaczeniem zadania, jego bezpośrednią praktyczną korzyścią dla zespołu i dla niego osobiście;

12) organizować atmosferę rywalizacji, wzbudzać w pracowniku chęć doskonalenia się, pokazywać swoje umiejętności, podkreślać jego szczególną rolę, wagę jego wysiłków;

13) nie powierzać wykonawcy kilku zadań jednocześnie;

14) upewnić się, że podwładny jasno rozumie istotę zadania i swoje zadania;

15) wskazać dokładną datę zakończenia dzieła i formę jego złożenia;

16) żądać od podwładnego wykonywania powierzonej mu pracy;

17) nie pozwól, aby podwładny przekazywał ci swoje zadanie;

18) nie zezwalają na nieautoryzowane zlecenia;

19) nadanie podrzędnej odpowiedzialności za wykonanie zadania, pamiętaj, że Twoja osobista odpowiedzialność jako lidera nie maleje.

30. STRUKTURA ORGANIZACYJNO-FUNKCYJNA ZARZĄDZANIA ORGANIZACJĄ

Celem działalności organizacyjnej jest stworzenie dobrej organizacyjnej i funkcjonalnej struktury zarządzania oraz właściwy dobór wykonawców.

Dla efektywnego działania organizacji ważne jest jasne i jasne określenie obowiązków i uprawnień funkcjonalnych pracowników, a także ich relacji w procesie pracy.

Obowiązki i uprawnienia pracowników ustala:

- zalecenia o strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa (podręczniki lub instrukcje; zawierają wykaz stanowisk wraz z ich szczegółowym opisem);

- opisy stanowisk pracy (określenie zakresu uprawnień i środków odpowiedzialności osoby zajmującej określone stanowisko);

- organizacyjne i funkcjonalne schematy organizacyjne (wyświetla interakcje (relacje) między poszczególnymi ogniwami w systemie sterowania).

Treść obowiązków określa:

1) zasadę podziału na grupy jednakowej wielkości;

2) cecha funkcjonalna - utworzenie działów produkcji, marketingu, kadr, spraw finansowych itp.;

3) cecha terytorialna – jeżeli przedsiębiorstwo działa na odległych od siebie terytoriach;

4) rodzaj wytwarzanych wyrobów;

5) interesy konsumentów – dotyczy to zwłaszcza działu obsługi.

Oprócz tworzenia struktury organizacyjnej i wyboru wykonawców funkcja organizacyjna obejmuje dostarczanie materiałów, narzędzi i przestrzeni roboczych.

Kierownik, rozpoczynając opracowywanie i wdrażanie schematu struktury organizacyjnej, musi zapewnić: niezbędne warunki i zasady:

1. Właściwy dobór wykonawców, ich szkolenie.

2. Pracownik zobowiązuje się stosować do wszelkich rozsądnych poleceń swoich przełożonych, a przedsiębiorstwo zobowiązuje się płacić za jego usługi; Każdy, kto jest niezadowolony ze swojej pracy, ma prawo z niej zrezygnować.

3. Praca powinna być podzielona na części, aby każdy pracownik mógł szybko i łatwo opanować swój obszar pracy.

4. Należy stworzyć jasne opisy stanowisk.

5. Każdy pracownik powinien mieć tylko jednego bezpośredniego przełożonego.

6. Tworzenie warunków do wykonywania działów i pracowników ich zadań i obowiązków.

Nie ma standardowych konstrukcji struktury organizacyjnej, ponieważ każda firma ma swoją własną charakterystykę.

Schemat powinien odzwierciedlać rzeczywistą strukturę firmy, a nie być modelem teoretycznym. Jeżeli występują trudności w sporządzeniu schematu organizacyjno-funkcjonalnego przedsiębiorstwa, może to oznaczać, że sama organizacja jest wadliwa.

31. TREŚĆ STRUKTURY ZARZĄDZANIA ORGANIZACYJNEGO

Struktury zarządzania organizacyjnego mogą różnić się złożonością i szczegółowością, ale każda z nich zawiera trzy bloki:

- liniowy;

- funkcjonalny;

- dostarczanie.

Blok linii zapewnia główne funkcje produkcyjne przedsiębiorstwa (w fabryce są to warsztaty, w wojsku - jednostki bojowe, na budowie - sekcje, brygady itp.). Wraz ze wzrostem wielkości i złożoności produkcji, działy coraz częściej muszą stwarzać warunki do wykonywania swoich funkcji.

Blok funkcyjny struktura organizacyjna zapewnia pomoc w swoich rekomendacjach dla usług liniowych i pomocniczych.

Usługi funkcjonalne mogą również podejmować decyzje w kwestiach funkcjonalnych - dotyczących pracy i płac, produkcji, rozwoju technologicznego itp.

dostarczanie bloku, tj. usługa wsparcia ma na celu uwolnienie łączy liniowych z funkcji nieprodukcyjnych. Dział księgowości, dział personalny, dział planowania i inne działy oprócz funkcji wsparcia pełnią również funkcje doradcze pod kierownictwem.

Problemy zapewnienia wyraźnej interakcji usług liniowych, funkcjonalnych i wspierających można zminimalizować dzięki wyraźnej interakcji tych usług.

32. DZIAŁ STRUKTURA ZARZĄDZANIA ORGANIZACJI

Jedną z odmian struktur zarządzania organizacją jest: wydzielone struktury. Pierwsze prace nad jego koncepcją sięgają lat 20-tych, a szczyt jego przemysłowego wykorzystania – lat 60-70. XX wiek

Kluczowymi postaciami w zarządzaniu organizacjami o strukturze pionowej nie są szefowie jednostek funkcjonalnych, ale dyrektorzy zarządzający (kierownicy) kierujący działami produkcyjnymi.

Strukturyzacja zazwyczaj tworzone są organizacje według działów według jednego z trzech kryteriów: według dostarczanych produktów lub usług (specjalizacja produktowa); przez orientację konsumencką (specjalizacja konsumencka); obsługiwane terytoria (specjalizacja regionalna).

Niektóre firmy wytwarzają szeroką gamę produktów lub usług, które zaspokajają potrzeby kilku dużych grup konsumentów lub rynków. Każda grupa lub rynek ma dobrze zdefiniowane potrzeby. Jeśli dwie lub więcej z tych potrzeb stanie się szczególnie ważne dla przedsiębiorstwa, może ono wykorzystać strukturę organizacyjną skierowaną na klienta.

Przykładem aktywnego wykorzystania struktury organizacyjnej zorientowanej na konsumenta są banki komercyjne; główne grupy konsumentów korzystających z ich usług to klienci indywidualni (osoby fizyczne), fundusze emerytalne, firmy powiernicze, międzynarodowe organizacje finansowe.

Wada. Pionowe struktury zarządzania prowadziły do ​​wzrostu hierarchii, tj. pionu zarządzania, wymagały utworzenia pośrednich poziomów zarządzania koordynujących pracę działów, grup itp. Powielanie funkcji kierowniczych na różnych poziomach ostatecznie przyczyniło się do wzrostu koszt utrzymania aparatu administracyjnego.

Pozytywne punkty - koncentracja funkcji kierowniczych w jednym kierowniku produkcji; wyraźniejsza konsolidacja autorytetu i odpowiedzialności za kluczowe wyniki; wydajniejszy system kontroli; wolność zachowania jednostki. Różne rodzaje struktur dywizyjnych mają ten sam cel - zapewnić bardziej efektywną reakcję przedsiębiorstwa na określony czynnik środowiskowy.

Kierownicy działów produkcji, w ramach przypisanego im produktu lub terytorium, koordynują działania nie tylko „wzdłuż linii”, ale także „według funkcji”, rozwijając w ten sposób wymagane cechy ogólnego przywództwa. Tworzy to dobrą pulę talentów na strategicznym poziomie organizacji. Podział decyzji na poziomy przyspiesza ich przyjmowanie i poprawia ich jakość.

33. KLASYFIKACJA STYLÓW ZARZĄDZANIA

Styl przywództwa to zestaw technik i metod zarządzania tkwiący w określonym typie lidera.

Charakterystyka porównawcza tradycyjnych i „nowoczesnych” stylów przywództwa

tradycyjna głowa: Stosuje krytykę

Nawet najbardziej postępowy lider musi opanować zarówno najnowsze metody wpływania na podwładnych, jak i te tradycyjne, aby móc działać w zależności od charakteru podwładnego i aktualnej sytuacji.

W zależności od stopnia manifestacji kolegialności i jedności dowodzenia można wyróżnić trzy główne style kierowania: autorytarny (autokratyczny), demokratyczny i liberalny, które rzadko występują w „czystej formie”.

Styl autorytarny - jest to stosowanie rozkazów, instrukcji, rozkazów, które nie wiążą się ze sprzeciwem podwładnych. Lider sam określa kto, co, kiedy, jak to zrobić, wydaje polecenia i żąda raportów z ich wykonania. Znajduje zastosowanie w sytuacjach awaryjnych – w sytuacji militarnej, w przypadku różnego rodzaju klęsk żywiołowych lub katastrof spowodowanych przez człowieka.

Отрицательные Cechy autokraty są szczególnie widoczne, gdy liderowi brakuje umiejętności organizacyjnych, ogólnej kultury i profesjonalnego przygotowania. W takich okolicznościach taki przywódca może zmienić się w drobnego tyrana. Zalety: błyskawiczna reakcja, wigor, zdecydowanie, szybkość podejmowania decyzji, wytrwałość.

Styl demokratyczny zarządzanie oznacza życzliwe porady, instrukcje w formie próśb, aktywny udział podwładnych w opracowywaniu decyzji kierowniczych. To najskuteczniejszy styl przywództwa, ponieważ zaszczepia inicjatywę u podwładnych, kreatywne podejście do pracy, poczucie odpowiedzialności i własności.

liberalny styl przywództwo to nieingerowanie przywódcy w pracę podwładnych, przynajmniej do czasu, gdy podwładni sami zwrócą się do lidera o radę. Ten styl jest akceptowalny tylko w tych ograniczonych przypadkach, gdy podwładni są wyżsi lub równi liderowi pod względem swoich kwalifikacji, a jednocześnie znają główne zadania produkcyjne zespołu nie gorzej od niego.

34. KSZTAŁTOWANIE INDYWIDUALNEGO STYLU PRZYWÓDZTWA

indywidualny styl przywództwa, Oparty na stylu demokratycznym, który w sytuacjach kryzysowych przechodzi w autorytarny, a w stosunku do jednostek kreatywnych o wysokich kwalifikacjach, w liberalny, można uznać za optymalny styl przywództwa.

Przy ocenie indywidualnego stylu przywództwa szczególną wagę przywiązuje się do zdolności lidera do wzajemnego zrozumienia z pracownikami w różnym wieku, płci, różnych zawodach, różnym wykształceniu, stanie cywilnym, temperamencie, kwalifikacjach. Ceniona jest także umiejętność lidera przekonywania ludzi, inspirowania ich do wykonywania nawet nieprzyjemnych dla nich zadań, pomagania w zamianie dotychczasowego sposobu działania na nowy, bardziej racjonalny, bardziej efektywny.

Skuteczne przywództwo nie polega na ograniczaniu się do sztywnych ram jednego stylu: wszystkie style wpisują się w ramy ogólnej teorii zarządzania, wszystkie mogą być przydatne, a nawet konieczne w takiej czy innej sytuacji.

Formacja prawicy indywidualny styl będzie promować przestrzeganie poniższych zasad.

Informacja zwrotna. Podwładni z reguły starają się poznać ocenę swojej pracy bezpośrednio od swojego przełożonego. Lider musi być w stanie terminowo i dokładnie ocenić pracę podwładnych.

Ustalenie swobody działania podwładnego. Znając charakter swoich podwładnych, kierownik musi w każdym indywidualnym przypadku decydować o tym, jak usprawnić pracę pracownika.

Rozważ nastawienie podwładnego do pracy. Lider pomaga swoim podwładnym wypracować prawidłową orientację psychologiczną, ustalić skalę wartości życiowych, jasno określić miejsce pracy w ich życiu.

Orientacja na końcowe wyniki pracy.

Awans. Lider musi inspirować podwładnych, że najlepszym sposobem na zrobienie kariery jest dobre wykonywanie codziennych obowiązków, uzupełniając je wskazówkami o celowości awansu.

osobiste zachowanie lidera. Lider nie może sobie pozwolić na wyrażanie osobistych upodobań i niechęci.

Powtarzaj i powtarzaj. Przywódca nie powinien oczekiwać, że ludzie za pierwszym razem zrozumieją jego rozkazy.

Nie bądź zbyt ponury i poważny. Menedżer musi zrozumieć, że humor pomaga złagodzić najbardziej stresujące sytuacje.

35. UPRAWNIENIA LIDERA

Prawdziwe autorytet lidera reprezentuje zasłużony szacunek dla niego i opiera się na takich składnikach jak wiedza, doświadczenie, umysł lidera, jego zaufanie do podwładnych i jego wymagalność wobec nich, troska o nich, wysokie cechy osobiste.

Podwładni chętniej, szybciej i staranniej wypełniają polecenia i polecenia autorytatywnego przywódcy.

Nieudolnie ukształtowany indywidualny styl przywództwa przyczynia się do powstania lidera fałszywy autorytet, co zmniejsza skuteczność przywództwa; podwładni często schlebiają przywódcy, w rzeczywistości nie szanując go.

Wysoki autorytet menedżera w podległej grupie lub organizacji jest podstawą jego wysokiego reputacja, co jest pojęciem szerszym niż autorytet lidera. Pozytywna reputacja menedżera wzbudza zaufanie i szacunek personelu, podnosi jego samoocenę.

Jeżeli autorytet menedżera określa jego ocena dokonana przez członków grupy lub organizacji, wówczas reputacja powstaje z komunikacji i interakcji we wszystkich obszarach jego interakcji ze społeczeństwem - w organizacji, rodzinie, polityce, regionie, życiu codziennym.

Ogólnie składniki formacje pozytywna reputacja menedżerem mogą być jego kompetencje zawodowe, cechy przywódcze i autorytet osobisty w organizacji, styl przywództwa, wizerunek, wydajność i zdrowy styl życia, jego ocena przez społeczeństwo w różnych obszarach i sytuacjach.

Psychologiczne przygotowanie lidera to przede wszystkim kultura zarządzania, dobre maniery, umiejętność zarządzania własnymi uczuciami i emocjami, poczucie odpowiedzialności i kolektywizm.

Ogromne znaczenie dla lidera ma jego umiejętność mówienia prosto, wyraźnie, ekspresywnie, emocjonalnie, jasno i zwięźle.

Cichy i spokojny ton lidera nadaje jego słowom wagi i biznesowego charakteru.

Lider nie powinien okazywać znajomości.

Lider musi umieć nie tylko mówić, ale co nie mniej ważne, słuchać, a także wezwać podwładnego do rozmowy, aby go zrozumieć.

Zarówno wygląd przywódcy, jak i jego zdolność do zachowania się w społeczeństwie mają psychologiczny wpływ na podwładnego.

36. RODZAJE I KULTURA KOMUNIKACJI

Komunikacja jest formą ludzkiej aktywności, która zapewnia pojawienie się kontaktu psychologicznego, przejawiającego się w wymianie informacji, wzajemnym oddziaływaniu, wzajemnym doświadczaniu i wzajemnym zrozumieniu.

Komunikacja może być pisemna, ustna, telefoniczna, e-mailowa itp. Każdy rodzaj komunikacji ma swoje własne techniki i metody.

Rodzaje komunikacji:

- „kontakt masek” – formalna komunikacja, w której nie ma chęci zrozumienia i uwzględnienia osobowości rozmówcy, stosuje się zwykłe maski (uprzejmość, surowość, obojętność itp.), czyli zestaw gestów, standardowe zwroty, które pozwalają ukryć prawdziwe emocje, stosunek do rozmówcy. W niektórych sytuacjach konieczny jest kontakt z maską;

- komunikacja prymitywna, gdy dana osoba jest oceniana jako przedmiot konieczny lub przeszkadzający: w pierwszym przypadku aktywnie nawiązuje kontakt, w drugim używa agresywnych, niegrzecznych uwag. Otrzymawszy od rozmówcy to, czego chcą, tracą zainteresowanie nim, nie ukrywając tego;

- komunikacja z rolą formalną, w której reguluje się zarówno treść, jak i środki komunikacji, a zamiast poznania osobowości rozmówcy rezygnuje się ze znajomości jego roli społecznej;

- komunikacja biznesowa, gdy brane są pod uwagę cechy osobowości, charakteru, wieku, nastroju rozmówcy, ale interesy sprawy są ważniejsze niż ewentualne różnice osobiste;

 duchowa wspólnota przyjaciół, kiedy możesz dotknąć dowolnego tematu bez konieczności odwoływania się do słów, przyjaciel zrozumie cię po mimice, gestach i intonacji. Taka komunikacja jest możliwa, gdy każdy z uczestników potrafi przewidzieć reakcje rozmówcy, zna jego zainteresowania, przekonania itp.;

- komunikacja manipulacyjna, mające na celu wyciągnięcie korzyści od rozmówcy za pomocą różnych technik (pochlebstwa, zastraszania, podstępu, okazywania życzliwości itp.), w zależności od cech rozmówcy;

- komunikacja świecka, w którym ludzie mówią nie to, co myślą, ale to, co ma być powiedziane w takich przypadkach; komunikacja ta jest zamknięta, ponieważ punkty widzenia ludzi na daną kwestię nie mają znaczenia i nie przesądzają o charakterze tego rodzaju komunikacji.

Podstawa kultura komunikacji konstytuują jej normy moralne: kontrakty muszą być spełnione, osoba jest najwyższą wartością, potrzeba wyobrażania sobie siebie na miejscu drugiego.

Jakość jego pracy, nastrój emocjonalny pracowników, stabilność personelu, klimat społeczno-psychologiczny w organizacji, obecność lub brak sytuacji konfliktowych, rozwój kontaktów biznesowych, które wpływają na sytuację ekonomiczną w organizacji, zależą od sztuka komunikacji biznesowej menedżera.

37. MECHANIZM UCZESTNICTWA PERSONELU W ZARZĄDZANIU

Wzmacnianie pracowników to dowolny proces, który zapewnia pracownikom większą autonomię poprzez zwiększenie ich dostępu do informacji i zapewnienie kontroli nad czynnikami determinującymi wykonywanie zadań roboczych. Dawanie władzy pomaga wyeliminować poczucie bezsilności wśród pracowników, wzmacniając poczucie własnej wartości. Główny sposoby na zapewnienie pracownikom władzy:

1) pomóc pracownikom osiągnąć wysoki poziom wiedzy i umiejętności zawodowych:

2) rozszerzenie funkcji kontroli pracowniczej (zapewnienie większej swobody działania w procesie pracy, przy jednoczesnym wzroście odpowiedzialności za wyniki);

3) zapoznanie pracowników z przykładami skutecznych wzorów do naśladowania (obserwacja działań wysoce efektywnych pracowników);

4) praktyka społecznej zachęty i perswazji;

5) wsparcie emocjonalne.

W celu wzmocnienia pozycji pracowników stosuje się różne metody. narzędzia behawioralne (wspólne ustalanie celów, informacja zwrotna na temat wyników, modelowanie, różne systemy nagradzania), ale głównymi są różne programy partycypacyjne w zarządzaniu. Realizacja takich programów przyczynia się do kształtowania poczucia własności wśród pracowników, ich udziału w procesach decyzyjnych oraz poczucia możliwości wyboru środowiska pracy.

Uczestnictwo w zarządzaniu oznacza, że ​​aby osiągnąć cele organizacji, pracownicy mają możliwość realizacji swoich umiejętności, wykazywania inicjatywy i twórczej aktywności. Zgodnie z metodą przywództwa „ścieżka – cel” udział w procesie decyzyjnym wiąże się z wysokim poczuciem odpowiedzialności pracowników, wzrostem stopnia ich motywacji do osiągania celów.

Uczestnictwo w zarządzaniu powoduje zmianę motywacji pracowników, którzy mają możliwość wpływania na sytuację, wzrost samooceny, stopnia zadowolenia z pracy oraz poprawę interakcji z menedżerami. Ponadto zmniejsza się prawdopodobieństwo konfliktu i stresu, zwiększa się podatność pracowników na zmiany, zmniejsza się rotacja pracowników i absencja, a także poprawia się komunikacja.

Krytycznym elementem skuteczności każdego programu zarządzania partycypacyjnego jest stopień, w jakim zaangażowani w niego pracownicy biorą odpowiedzialność za oferowane im możliwości.

38. ISTOTA KONFLIKTÓW

Konflikt - to sprzeczność, która powstaje między ludźmi w procesie rozwiązywania pewnych problemów.

Jedna ze stron konfliktu wymaga zmiany zachowania drugiej strony. Jednak nie każdą sprzeczność można nazwać konfliktem: fakt, że ludzie mają różne poglądy, osądy dotyczące jakiegokolwiek problemu, nie przeszkadza w ich dobrze skoordynowanej pracy. Powstaniu konfliktu sprzyjają sprzeczności wpływające na interesy, status, godność moralną jednostki lub grupy. Konflikty tworzą napięte relacje w zespole, przenoszą uwagę pracowników z bezpośredniej pracy na „popisywanie się” i mają poważny wpływ na ich stan neuropsychologiczny.

Konflikt jest wielowymiarowym, dynamicznym, rozwijającym się procesem, który ma nie tylko formy manifestacji, ale także następujące: Etapy rozwoju:

1) sytuacja konfliktowa;

2) rzeczywisty konflikt (incydent);

3) rozwiązywanie konfliktów.

Dużą rolę w tworzeniu konfliktów odgrywa celowe, celowa intryga, którego celem jest zmuszenie ludzi do działania zgodnie z zaplanowanym scenariuszem. Możesz zmniejszyć możliwość rozwoju intrygi poprzez:

- kształtowanie stabilnych osobistych wyobrażeń o zjawiskach i procesach;

- stworzenie dopuszczalnej przejrzystości informacji na wszystkich poziomach działalności;

- kształtowanie kultury organizacyjnej zespołu i firmy;

- Tworzenie spójnych, celowych zespołów.

39. RODZAJE KONFLIKTÓW

Konflikty dzielą się na naturalne i sztuczne. Naturalne - powstają spontanicznie, gdy istnieje duża rozbieżność między czyimś wyobrażeniem osoby, organizacji lub działalności a własnym wyobrażeniem osoby o sobie, organizacji lub działalności. Sztuczne konflikty są tworzone przez ludzi, aby osiągnąć określone cele, w tym złagodzić nagromadzony stres.

В зависимости o stopniu zaangażowania w nie pracowników konflikty są podzielone

na pozioma (zaangażowani są pracownicy, którzy nie są sobie podporządkowani);

- pionowy (obejmują podległych pracowników);

- mieszane (zaangażowani są pracownicy, zarówno ci, którzy nie są sobie podporządkowani, jak i ci, którzy są podporządkowani).

emocjonalny konflikty: ich źródłem jest nieufność, podejrzliwość, oparta nie na obiektywnych, ale subiektywnych przyczynach.

Społeczno-psychologiczna typologia konfliktów opiera się na relacjach ludzi w ich relacjach w zespole.

Konflikty motywacyjne. Najbardziej wyraźnymi motywami są bezpieczeństwo, przynależność do określonej społeczności, prestiż, samoocena, samorealizacja.

Konflikty komunikacyjne. Konflikt komunikacyjny występuje, gdy nikt nie odważy się ustalić informacji zwrotnej z liderem, czyli nikt nie zwraca uwagi szefa na jego błędy. Podobna sytuacja ma miejsce, gdy pracownik nie słyszy słów uznania, w wyniku czego traci pewność siebie.

Konflikty władzy i anarchia: kiedy liderowi sprzeciwia się opozycja, do której przyłącza się większość pracowników.

konflikt intrapersonalny. Jedną z jego najczęstszych form jest odgrywanie ról konflikt, gdy osobie stawia się sprzeczne wymagania co do tego, jaki powinien być rezultat jej pracy.

Konflikt interpersonalny Najpopularniejszy. Najczęściej jest to walka menedżerów o ograniczone zasoby, kapitał, siłę roboczą, czas użytkowania sprzętu lub zatwierdzenie projektu.

Taki konflikt objawia się także zderzeniem osobowości: ludzie o różnych cechach charakteru, postawach i wartościach czasami nie potrafią się ze sobą dogadać.

Konflikt między jednostką a grupą. Jeśli oczekiwania grupy są sprzeczne z oczekiwaniami jednostki, może dojść do konfliktu.

Konflikt międzygrupowy. Konflikty międzygrupowe mogą powstać między związkiem zawodowym a administracją, między grupami formalnymi i nieformalnymi.

40. SYTUACJA KONFLIKTOWA I JEJ ROZWÓJ W KONFLIKT

Podstawowa koncepcja konfliktu to: sytuacja konfliktowa, która zakłada obecność dwóch głównych komponentów – uczestników konfliktu (przeciwników) oraz podmiotu konfliktu.

Uczestnicy konfliktu ze względu na złożoność ich struktur nie są między sobą identyczne „pod względem siły”, tj. W randze. Jeżeli uczestnik konfliktu działa w nim wyłącznie we własnym imieniu i realizuje wyłącznie swoje osobiste interesy i cele, to jest on określany jako przeciwnik pierwszej rangi. Jeżeli grupa jednostek dążących do wspólnego celu grupowego wchodzi w konflikt, to mówimy o przeciwniku drugiej rangi. Przeciwnik trzeciej rangi to struktura składająca się z prostych grup drugiej rangi bezpośrednio ze sobą oddziałujących. Przeciwnik o zerowej randze to osoba, która wbrew sobie wypracowuje własną pozycję.

Przyczyna pierwotna, która jest podstawą sytuacji konfliktowej - temat konfliktu. Jego definicja jest najtrudniejszym, ale głównym zadaniem, które rozwiązuje się jednocześnie z identyfikacją przyczyn konfliktu.

Aby doszło do konfliktu, oprócz uczestników (przeciwników) i przedmiotu konfliktu, wymagane są pewne działania ze strony przeciwników, tzw. incydent.

Tak więc, konflikt - jest to sytuacja konfliktowa plus incydent (działania uczestników konfliktu). Sytuacja konfliktowa może istnieć na długo przed bezpośrednim zderzeniem przeciwników, może przejść na nowych przeciwników nawet wtedy, gdy przyczyny konfliktu już zniknęły. Incydent może powstać zarówno z inicjatywy przeciwników (lub jednego z nich), jak i z przyczyn obiektywnych (na przykład niepowodzenie ważnego zadania lub błąd menedżera).

Sytuacja konfliktowa i incydent są od siebie względnie niezależne. Tak więc sytuacja konfliktowa może być oparta na obiektywnych okolicznościach, a incydent może wystąpić nieoczekiwanie. Z drugiej strony sytuacja konfliktowa (np. incydent) może być celowo stworzona przez przeciwnika w celu osiągnięcia określonych celów. Sytuacja może być również przez niego generowana bez celu lub nawet na jego szkodę z przyczyn natury psychologicznej.

41. PRZYCZYNY KONFLIKTÓW

W kategoriach społeczno-psychologicznych sytuacja konfliktowa to ostra rozbieżność między oczekiwanymi a konkretnymi działaniami pracowników, która pojawiła się w dziedzinie komunikacji.

Wystąpienie konfliktu jest wynik interakcji następujące trzy elementy:

- sytuacja (zestaw obiektywnych przesłanek, które prowokują pojawienie się konfliktu);

- tożsamość uczestnika konfliktu (jego świadomość sytuacji wejścia w konflikt);

- stosunek jednostki do sytuacji (obecność jej motywów wejścia w konflikt).

W sytuacji konfliktu bardzo ważne jest, aby lider określił prawdziwą przyczynę konfliktu na czas, ponieważ najważniejszą rzeczą w eliminowaniu konfliktów jest wyeliminowanie ich warunków wstępnych.

Przyczyny występują konflikty:

1. Nieumiejętność prawidłowego sformułowania celu i wyznaczenia złego celu przez lidera.

2. Niezdolność do uwzględnienia indywidualnych cech ludzi.

3. Innowacyjne zmiany w strukturze organizacji – zmiana liderów, pojawienie się nowych grup zawodowych, awanse, obniżki płac itp.

4. Niewłaściwa stymulacja podwładnych nagrodami i karami.

5. Niewłaściwy stosunek do krytyki.

6. Nietaktowność, a czasem chamstwo ze strony lidera.

Szczególne miejsce zajmują tzw agresja odpowiedzi, kiedy ludzie zaczynają szukać winowajcy wszelkich kłopotów i nieszczęść w swoim bliskim kręgu, w swoim otoczeniu.

Głównym warunkiem przekształcenia się konfliktu w kłótnię i kłótnię jest niezadowolenie członków zespołu ze sobą, subiektywne nastawienie emocjonalne jednej skonfliktowanej strony do drugiej. Negatywne emocje są główną przyczyną konfliktu, a nieporozumienia biznesowe w tym przypadku są tylko pretekstem do wyrażenia wrogości wobec osoby.

Przyczyną konfliktu może być również zbieg okoliczności – rodzaj „siły wyższej”. Taki konflikt jest trudny do przewidzenia iw tym przypadku przywódca musi działać szybko na jego skutkach, a nie zapobiegać konfliktowi.

42. SPOSOBY ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW

Przywódca ma obowiązek interweniować w konflikcie, wyraźnie określając swoje prawa i prawa moralne.

Aby rozwiązać konflikt kierownik musi:

1) obiektywnie ocenić sytuację i rozpoznać istnienie konfliktu, co usunie wiele negatywnych punktów (pominięć, działań „zakulisowych” itp.) i przybliży jego rozwiązanie;

2) odróżnić przyczynę konfliktu od jego przedmiotu – przyczyny bezpośredniej, która często jest maskowana;

3) określić rodzaj konfliktu, jego etap, przedmiot konfliktu, cele głównych uczestników (przeciwników) konfliktu;

4) poznaj motywy wejścia w konflikt każdego przeciwnika, które mogą być zarówno pozytywne, jak i negatywne;

5) przed rozpoczęciem działań przedstawiać i analizować możliwe rozwiązania.

Sposoby wyjścia z konfliktu na podstawie bezpośrednich działań lidera:

1) negocjacje z przeciwnikami – po osiągnięciu kompromisu mogą zniknąć podstawy konfliktu;

2) zmienić przedmiot konfliktu, a tym samym zmienić stosunek do konfliktu;

3) oddzielić spory pomiędzy skonfliktowanymi stronami od problemu do rozwiązania, przeanalizować szereg możliwych sposobów rozwiązania problemu i wybrać ten najlepszy, akceptowalny dla wszystkich stron konfliktu;

4) dążyć do tworzenia idealnych miejsc pracy;

5) stosować zintegrowane podejście do minimalizowania sytuacji konfliktowych, które obejmuje:

- zapobieganie sytuacjom konfliktowym poprzez zwiększenie niezawodności systemu zarządzania personelem;

- opracowanie algorytmów rozwiązywania konfliktów na podstawie naukowej i jasnego schematu działania administracji w określonych sytuacjach;

- stworzenie odpowiedniego systemu samoregulacji psychicznej i wysokiej stabilności emocjonalnej personelu; wykorzystanie psychotechnologii dla pozytywnego wpływu na personel;

- bezkonfliktowe procedury przemieszczania się (redystrybucja), zatrudniania w niepełnym wymiarze godzin i zwalniania (redukcja) personelu.

Jeśli konflikt opiera się na obiektywnych warunkach, to jego proste przerwanie bez podjęcia skutecznych środków w celu przezwyciężenia przyczyn może stworzyć jeszcze ostrzejszą sytuację, ponieważ po przerwaniu konfliktu sytuacja konfliktowa trwa nadal.

43. KONCEPCJA PRZYWÓDZTWA

Każda grupa ma lidera. Może być mianowany oficjalnie lub nie zajmować żadnego oficjalnego stanowiska, ale faktycznie kieruje zespołem dzięki swoim zdolnościom organizacyjnym. Głowę wyznacza się oficjalnie z zewnątrz, a lidera wysuwa się „od dołu”. Proces wpływania na ludzi z pozycji lidera w organizacji nazywa się formalne przywództwo. Jednak osoba na wysokim stanowisku nie może automatycznie stać się liderem w organizacji, ponieważ przywództwo jest w dużej mierze nieformalne.

nieformalny lider - jest członkiem kolektywu, zbierającym stosunkowo dużą liczbę głosów w każdej sytuacji wyboru. funkcje nieformalny lider sprowadza się do dwóch głównych:

- ustanawia życzliwość, odpowiedzialność, wzajemne zrozumienie lub odwrotnie, przyczynia się do pojawienia się agresywności i izolacji grupy, zachłanności itp.

- po ustaleniu norm, celów, zwyczajów i tradycji grupy, nieformalny lider motywuje zachowanie każdego z jej członków, zmuszając go do przestrzegania standardów zachowania grupy. Lider realizuje motywację, oceniając działania członka grupy spojrzeniem, gestem lub słowem; większość członków grupy dobrowolnie i nie zawsze świadomie przyłącza się do tej oceny.

Psychologia społeczna rozróżnia pojęcia zarządzania i przywództwa, ale ich nie sprzeciwia. Przewodnik - jest to proces zarządzania pracą zespołu, prowadzony przez lidera - pośrednika kontroli społecznej i władzy na podstawie uprawnień administracyjno-prawnych i norm społecznych. Przywództwo - proces wewnętrznej samoorganizacji społeczno-psychologicznej oraz samozarządzania relacjami i działaniami członków zespołu dzięki indywidualnej inicjatywie uczestników.

Zjawisko przywództwa pojawia się w sytuacjach problemowych. Jednak pod względem celów grupowych przywództwo może być zarówno pozytywne, jak i negatywne.

Cechy psychologiczne lidera:

- pewność siebie;

- bystry i elastyczny umysł;

- kompetencje jako gruntowna znajomość własnej firmy;

- silna wola;

- umiejętność zrozumienia osobliwości psychologii człowieka;

- umiejętności organizacyjne.

Czasami przywódcą staje się osoba, która nie posiada wymienionych cech; z drugiej strony osoba może mieć te cechy, ale nie być liderem. Według sytuacyjna teoria przywództwa liderem staje się osoba, która w momencie zaistnienia sytuacji w grupie posiada cechy, właściwości, zdolności, doświadczenie niezbędne do optymalnego rozwiązania tej sytuacji dla tej grupy.

44. RODZAJE PRZYWÓDZTWA

Istnieją dwa biegunowe typy przywództwa – instrumentalne i emocjonalne.

Instrumentalny (biznes) lider jest członkiem grupy, który przejmuje inicjatywę w rozwiązywaniu sytuacji problemowej zgodnie z celami grupy i posiada odpowiednią wiedzę, informacje, umiejętności i metody.

Lider emocjonalny - to członek grupy, który w sytuacjach problemowych przejmuje funkcję regulowania grupowego nastroju (funkcje ekspresyjne). Czasami pozycja lidera emocjonalnego nazywana jest epicentrum kontaktów emocjonalnych.

Główne funkcje, przeprowadzone przez lidera:

- podział ról, obowiązków, zadań;

- kontrola zachowania każdego członka grupy;

- planowanie działań i środków, za pomocą których grupa osiąga swoje cele;

- reprezentacja zbiorowych interesów, woli, pragnień;

- funkcja arbitra;

- funkcja standardowa;

- funkcja symbolu grupy;

- funkcja osoby odpowiedzialnej;

- funkcja „ojca” (na prawdziwym przywódcy skupiają się wszystkie pozytywne emocje członków grupy, idealny obiekt identyfikacji i uczucia oddania);

- funkcja nosiciela winy zbiorowej.

Siłę i przymus w przywództwie często zastępuje motywacja i inspiracja. Oddziaływanie opiera się na akceptacji przez ludzi wymagań przywódcy, który nie posługuje się wyraźnym lub bezpośrednim przejawem władzy.

Badania pokazują, że wiedza i umiejętności lidera są cenione wyżej niż odpowiednie cechy pozostałych członków grupy.

45. PRZYWÓDZTWO I WŁADZA W ORGANIZACJI

Z punktu widzenia efektywności zespołu najbardziej celowe jest, aby lider był jednocześnie jego liderem.

Jednak bez względu na to, jak bardzo człowiek stara się zostać liderem, nigdy nim nie zostanie, jeśli inni nie postrzegają go jako lidera.

Lider jest często powoływany na jego stanowisko, niezależnie od tego, czy jego podwładni uważają, że pasuje do tej roli. Innymi słowy, przywództwo jest w swej istocie zjawiskiem społecznym, a przywództwo jest zjawiskiem psychologicznym.

Przywództwo to nie zarządzanie. Kierownictwo koncentruje się na skłonieniu ludzi do właściwego postępowania, podczas gdy przywództwo koncentruje się na skłonieniu ludzi do właściwego postępowania. Skuteczny menedżer niekoniecznie jest skutecznym liderem i vice versa.

Kierownik - osoba, która kieruje pracą innych i jest osobiście odpowiedzialna za jej wyniki. Dobry menedżer ustala kolejność i kolejność prac do wykonania. Swoją interakcję z podwładnymi buduje bardziej na faktach iw ramach ustalonych celów. Lider inspiruje ludzi i wzbudza entuzjazm w pracownikach, przekazując im swoją wizję przyszłości i pomagając dostosować się do nowego, przejść przez etap zmian.

Menedżerowie najczęściej z konieczności kierują się nimi ktoś, kto wyznaczył sobie cele. Liderzy sami wyznaczają sobie cele i wykorzystują je do zmiany nastawienia ludzi do biznesu.

Menedżerowie mają tendencję do szczegółowego i terminowego rozwijania swoich działań. Liderzy osiągnąć efektywność organizacji poprzez wypracowanie wizji przyszłości i sposobów jej osiągnięcia, bez zagłębiania się w szczegóły operacyjne i rutynę.

Wykorzystując ich profesjonalizm, różnorodne zdolności i umiejętności, menedżerowie skoncentrować swoje wysiłki na podejmowaniu decyzji. Próbują zawęzić zestaw sposobów rozwiązania problemu. Decyzje są często podejmowane na podstawie przeszłych doświadczeń. liderzy, wręcz przeciwnie, nieustannie starają się wypracować nowe i niejednoznaczne rozwiązania problemu. Co najważniejsze, po rozwiązaniu problemu liderzy biorą na siebie ryzyko i ciężar identyfikacji nowych problemów, zwłaszcza gdy istnieją duże możliwości otrzymania odpowiednich nagród.

Jest oczywiste, że w praktyce nie ma idealnego przestrzegania tych dwóch typów relacji w zarządzaniu.

46. ​​EFEKTYWNE PRZYWÓDZTWO

W nowoczesnych warunkach skuteczne przywództwo to nie „żelazna” czy „twarda ręka”, ale wysoka wrażliwość na potrzeby swoich podopiecznych, która przejawia się w rozwoju pracowników, w włączaniu ich w pracę grupową, w pomaganiu im w osiąganiu osobistych cele.

Skuteczny lider, który spotyka się z nową filozofią zarządzania, to osoba, która zdaje sobie sprawę, że jego autorytet bezpośrednio zależy od szacunku jego podwładnych, a nie od jego formalnego statusu.

Skuteczny lider:

- dostępny dla każdego pracownika, a omawiając wszelkie problemy niezmiennie przyjazny;

- jest głęboko zaangażowany w proces zarządzania personelem, stale zwraca uwagę na systemy motywacyjne, osobiście zna wielu pracowników;

- nie toleruje stylu biurowego, woli pojawiać się częściej wśród zwykłych pracowników i omawiać problemy w terenie, umie słuchać i słyszeć, jest stanowczy i wytrwały, nie jest przebiegły;

- tolerancyjny wobec otwartego wyrażania niezgody, deleguje władzę wykonawcom, buduje relacje na zaufaniu;

- w trudnych chwilach nie szuka winnych, woli informacje ustne niż pisemne;

- awansując na odpowiedzialne stanowiska, co do zasady rekomenduje pracowników swojej organizacji - osoby, które mają bliskie mu wartości menedżerskie, a tylko w szczególnych przypadkach zaprasza specjalistów z zewnątrz.

Cechy zachowania lidera:

1) instrukcje i rozkazy ustępują miejsca perswazji, ścisłej kontroli - zaufaniu; przejście do stosunków kooperacyjnych;

2) liderzy-liderzy dążą do wypracowania zbiorowych form pracy jako jednego zespołu, co radykalnie zwiększa wzajemną wymianę informacji między członkami grup roboczych;

3) liderzy-liderzy są zawsze otwarci na nowe pomysły pochodzące od współpracowników, podwładnych, klientów. Dla takich liderów swobodne wyrażanie idei i wymiana opinii stają się naturalną formą relacji;

4) główny lider dąży do stworzenia i utrzymania dobrego klimatu psychologicznego w zespole, nie narusza interesów jednych pracowników kosztem innych oraz chętnie i publicznie uznaje zasługi pracowników.

Dziś potrzebujemy liderów, którzy potrafią wyprowadzić organizację z sytuacji kryzysowych.

Charakterystyczne cechy działalności „lider kryzysowy”:

- chęć zostania liderem w trudnych sytuacjach i czerpania przyjemności z pełnienia tej roli;

- pragnienie rywalizacji we wszystkim i zawsze;

- wysoka zdolność adaptacyjna;

- skłonność do innowacji;

- brak lęku przed porażkami, wykorzystywanie ich jako nowych punktów wyjścia do rozwoju.

47. BUDOWANIE ZESPOŁU MENEDŻERÓW

W sensie ogólnym zespół to jedna całość, zespół podobnie myślących ludzi, których łączy wspólny cel. To właśnie wspólność celów jest głównym warunkiem tworzenia zespołu. Zespół ma potencjał, by osiągnąć znacznie więcej niż suma osiągnięć poszczególnych pracowników.

Zespół może osiągać swoje cele mniej lub bardziej efektywnie w zależności od wielkości i składu zespołu, norm grupowych, spójności, konfliktu, statusu, funkcjonalnej roli jego członków oraz pracy menedżera w zarządzaniu swoim zespołem.

Numer. Idealna grupa powinna składać się z 3-9 osób. Wraz ze wzrostem wielkości grupy komunikacja między jej członkami staje się coraz trudniejsza i coraz trudniej jest osiągnąć porozumienie.

Struktura (stopień podobieństwa osobowości, ich punktów widzenia i podejścia do rozwiązywania problemów). Zaleca się, aby grupa składała się z osób o różnych punktach widzenia.

Normy grupowe (normy przyjęte w grupach) mają silny wpływ na zachowanie każdej jednostki i na kierunek, w którym grupa będzie działać, czy to dla osiągnięcia celów organizacji, czy też do stawiania im oporu.

Spójność - miara przyciągania członków grupy do siebie i do grupy. W bardzo spójnych grupach problemów komunikacyjnych jest zwykle mniej. Potencjalną negatywną konsekwencją wysokiego stopnia spójności jest grupowe upodobanie.

Konsensus grupowy. Jest to tendencja jednostki do tłumienia swoich poglądów na pewne zjawisko, aby nie zakłócać spójności grupy. W efekcie decyzje podejmowane przez taki zespół nie zawsze są skuteczne: zespół stara się podjąć przeciętną decyzję, która nikomu nie zaszkodzi.

Konflikt. Różnice opinii zwiększają prawdopodobieństwo konfliktu. Aktywna wymiana poglądów jest korzystna, ale może prowadzić do sporów wewnątrzgrupowych i innych przejawów otwartego konfliktu, które zawsze są szkodliwe.

To osobista odpowiedzialność wszystkich członków dobrego zespołu za stworzenie środowiska, w którym potencjał zespołu może się rozwijać.

Etapy formowania zespołu (B. Bass)

1) wzajemna akceptacja członków grupy;

2) rozwój komunikacji i opracowanie mechanizmu podejmowania decyzji grupowych;

3) kształtowanie solidarności grupowej;

4) chęć maksymalizacji sukcesu grupy poprzez racjonalne wykorzystanie indywidualnych zdolności, możliwości i wzajemnej pomocy.

48. PODZIAŁ ROLI MENEDŻERÓW

Krytycznym czynnikiem decydującym o efektywności zespołu menedżera jest podział funkcji pomiędzy jego członków, czyli podział ról w zespole. Cel role - nauka i realizacja głównych zadań zespołu. Działania osób pełniących role docelowe ukierunkowane są bezpośrednio na osiągnięcie celów grupy. Wspierający role przyczyniają się do utrzymania i rewitalizacji życia i działań zespołu.

Role docelowe

Przewodniczący jest główną rolą. Ta osoba pełni bardzo konkretną rolę funkcjonalną.

Koordynator realizuje i kontroluje proces działania i cele zespołu, zwraca uwagę na wszystkich, uwzględnia uczucia, zainteresowania i motywy osób w zespole, podsumowuje napływające propozycje. Głównym zadaniem jest stworzenie warunków sprzyjających, aby każdy członek zespołu wniósł swój wkład w przypisaną mu rolę.

Generator pomysłów rozwija nowe pomysły, rozwiązania, podejścia.

Informator. Jego zadaniem jest znalezienie i dostarczenie grupie wszystkich niezbędnych informacji.

Ekspert wyraża opinie lub przekonania dotyczące propozycji.

Deweloper wyjaśnia, podaje przykłady, rozwija pomysł, przewiduje przyszły los propozycji, jeśli zostanie zaakceptowana.

Apreter generalizuje, podsumowuje wszystkie propozycje, podsumowuje, formułuje ostateczną decyzję.

Każda rola docelowa niesie ze sobą ogromne obciążenie funkcjonalne, dlatego niepożądane jest, aby jedna osoba pełniła kilka ról jednocześnie. Biorąc pod uwagę specyfikę produkcji, role docelowe mogą się zmieniać, ich lista może być uzupełniana o nowe lub odwrotnie, redukowana.

Obecność graczy pełniących role wspierające nie jest konieczna – pełnienie tych ról można łączyć z pełnieniem innych funkcji.

Kluczowe role wspierające

Promotor. Jego zadaniem jest być przyjaznym, chwalić innych za ich pomysły, zgadzać się z nimi i pozytywnie oceniać ich wkład w rozwiązanie problemu; rozwiązywać konflikty między członkami zespołu.

Modelacja. Ta osoba nie kontroluje ani nie koordynuje procesu, ale monitoruje jego dynamikę i wspiera go. Tworzy środowisko, w którym każdy członek zespołu stara się pracować jak najefektywniej.

Wykonawca powinien podążać za decyzjami zespołu, z rozwagą myśleć o pomysłach innych osób.

ustalanie kryteriów jest zobowiązany do ustalenia kryteriów, którymi grupa powinna się kierować przy wyborze punktów merytorycznych (lub proceduralnych) (lub ocenie decyzji zespołu).

Odpowiedzialny za kontakty zewnętrzne. Jego zadaniem jest łączenie zespołu ze światem zewnętrznym.

Wiele osób łączy różne role. W połączeniu ról funkcje i umiejętności osób wchodzących w skład zespołu menedżera są zrównoważone.

49. SAMORZĄDNE ZESPOŁY

Zespoły samozarządzające Są to grupy robocze, którym nadano znaczną autonomię. Takie zespoły są w pełni odpowiedzialne za zachowanie swoich członków i wyniki działań produkcyjnych. Członkowie samozarządzającego się zespołu mogą mieć kilka zawodów, czyli są wielozawodowymi. Dzięki temu mogą przechodzić od jednego zadania do drugiego w zależności od potrzeb grupy.

Spotkania zespołu zajmują dużo czasu, ponieważ członkowie zespołu stopniowo przejmują coraz więcej obowiązków kierowniczych. W miarę zdobywania doświadczenia zespoły samozarządzające są w stanie zaproponować zmiany w płacach lub organizacji produkcji.

Nie ma problemów z przystosowaniem nowicjusza do zespołu, ponieważ „weterani” są zawsze gotowi udzielić mu wszelkiej możliwej pomocy i przekazać mu wiedzę na temat zachowań i kultury organizacyjnej.

К Zalety polecenia samozarządzające obejmują:

- zwiększanie elastyczności i rozwijanie potencjału kapitału ludzkiego w granicach ludzkich możliwości;

- zwiększenie produktywności i zmniejszenie zapotrzebowania na wąskich specjalistów;

- pojawienie się silnego efektu synergicznego;

- zmniejszenie wskaźników absencji i opóźnień;

- wysoka lojalność zespołu, podnosząca poziom satysfakcji z pracy.

Zespoły samozarządzające są doskonałym przykładem zastosowania zachowań organizacyjnych i praktyk zarządzania partycypacyjnego. Ich rosnąca popularność wynika w dużej mierze z tego, że jako grupy formalne cieszą się poparciem organizacji, pozwalają objąć znaczną część pracowników firmy oraz wypracowują modele zachowań organizacyjnych.

50. CYKL ŻYCIA ORGANIZACJI

Koncepcja jest powszechna koło życia organizacja - jej zmiany z określoną sekwencją stanów podczas interakcji z otoczeniem. Istnieją pewne etapy, przez które przechodzą organizacje, a przejścia z jednego etapu do drugiego są przewidywalne, a nie przypadkowe.

Istnieją cztery główne gradacja cykl życia organizacji: 1) firma rozszerza swoją działalność i gromadzi zasoby; organizacja zbudowana jest na zasadzie funkcjonalnej, przywództwo jest autokratyczne; 2) następuje racjonalizacja zasobów, dalszy wzrost staje się selektywny, ponieważ istnieje potrzeba zwiększenia wydajności; 3) rozpoczyna się ekspansja na nowe rynki w celu optymalizacji wykorzystania zasobów; 4) tworzone są nowe struktury w celu optymalizacji pracy i racjonalnego planowania; na tym etapie ewolucji następuje decentralizacja firmy.

Podział cyklu życia organizacji na odpowiednie przedziały czasowe przewiduje następujące etapy.

1. Etap przedsiębiorczości. Organizacja jest w powijakach, kształtuje się cykl życia produktów. Cele organizacji są wciąż niejasne, przejście do kolejnego etapu wymaga stabilnego zaopatrzenia w zasoby.

2. Etap zbiorowy. Rozwijają się innowacyjne procesy poprzedniego etapu, kształtuje się misja organizacji. Komunikacja i struktura wewnątrz organizacji pozostają nieformalne. Członkowie organizacji poświęcają dużo czasu na rozwijanie kontaktów i wykazują duże zaangażowanie.

3. Etap formalizacji i zarządzania. Stabilizacja struktury organizacji, wprowadzenie zasad, zdefiniowanie procedur. Nacisk kładziony jest na wydajność innowacji i zrównoważony rozwój. Rośnie rola najwyższego kierownictwa organizacji, proces decyzyjny staje się bardziej zrównoważony i konserwatywny.

4. Etap rozwoju struktury. Organizacja zwiększa produkcję i poszerza rynek świadczenia usług. Liderzy identyfikują nowe możliwości rozwoju. Struktura organizacyjna staje się coraz bardziej złożona i dojrzała. Mechanizm podejmowania decyzji jest zdecentralizowany.

5. Odrzuć etap. W wyniku konkurencji, kurczący się rynek, zmniejsza się zapotrzebowanie na produkty lub usługi organizacji. Liderzy szukają sposobów na utrzymanie rynków i wykorzystanie nowych możliwości. Wzrasta zapotrzebowanie na pracowników, zwłaszcza na najcenniejsze specjalności. Liczba konfliktów często rośnie. Nowi ludzie dochodzą do przywództwa, próbując powstrzymać trend spadkowy. Mechanizm opracowywania i podejmowania decyzji jest scentralizowany.

51. RODZAJE ZARZĄDZANIA ORGANIZACJĄ

Przechodząc do tworzenia warunków dla wzrostu gospodarczego, wysokiej jakości towarów i usług, organizacja musi wybrać rodzaj zarządzania, który odpowiada charakterystyce i celom tego etapu, kierując się jego celami.

Wybór zachowań organizacyjnych

Charakterystyka organizacji: Główny cel

Głównym kryterium wyboru rodzaju zarządzania organizacją powinna być realizacja skutecznych działań przy planowaniu na przyszłość. Dojrzałość organizacji Przejawia się to w tym, że główny nacisk kładzie się na skuteczność innowacji i stabilność, wzrasta produkcja produktów i rozszerza się rynek świadczenia usług, menedżerowie identyfikują nowe możliwości rozwoju organizacyjnego. Wszystko to ma na celu zapewnienie strategicznej żywotności organizacji, utrzymanie i umocnienie jej trwałej pozycji na rynku. Na etapie dojrzałości szczególnie ważne jest okresowe i terminowe dostosowywanie struktury zarządzania organizacji, likwidacja organów, które wykonały swoje zadanie, terminowe wprowadzanie nowych podziałów do struktury, tworzenie tymczasowych docelowych jednostek strukturalnych do rozwiązywania określonych problemów , wyznaczyć specjalistów do analizy stanu rzeczy i opracowania perspektyw rozwoju itp. P.

52. KULTURA ORGANIZACYJNA I JEJ TYPY

Pojęcie "Kultura organizacyjna" obejmuje idee, przekonania, tradycje i wartości, które wyrażają się w dominującym stylu zarządzania, w metodach motywowania pracowników, wizerunku organizacji itp.

Właściwości kultury organizacyjnej:

- kształtuje wyobrażenia pracowników o wartościach organizacyjnych i sposobach ich przestrzegania;

- wspólność: wiedza, wartości, postawy, zwyczaje są wykorzystywane przez grupę w celu zaspokojenia potrzeb jej członków;

- główne elementy kultury organizacji nie wymagają dowodu - są oczywiste;

- hierarchia i priorytet: każda kultura wiąże się z hierarchią wartości; często na pierwszy plan wysuwają się wartości bezwzględne, których priorytet jest bezwarunkowy;

- spójność: kultura organizacyjna to złożony system, który łączy poszczególne elementy w jedną całość.

Wśród funkcji kultury organizacyjnej są:

1. Informacje ogólne funkcje dzielą się na funkcje regulacyjne i reprodukcyjne. Funkcje regulacyjne zapewniają adaptacyjne (zewnętrzne) i integracyjne (wewnętrzne) zadania działań organizacji.

2. K konkretny obejmują następujące funkcje:

- bezpieczeństwo: kultura stanowi rodzaj bariery dla pojawienia się niepożądanych tendencji i negatywnych wartości charakterystycznych dla środowiska zewnętrznego;

- integrujące: poprzez wpajanie pewnego systemu wartości, który syntetyzuje interesy wszystkich poziomów organizacji, kultura organizacyjna tworzy poczucie tożsamości interesów jednostek i poszczególnych grup;

- regulacyjne: kultura organizacyjna obejmuje nieformalne, niepisane zasady, które wskazują, jak ludzie powinni się zachowywać w procesie pracy;

- zastąpienie lub funkcja substytutu relacji formalnych;

- edukacyjny i rozwojowy;

- funkcja zarządzania jakością;

- funkcja dostosowania organizacji gospodarczej do potrzeb społeczeństwa;

- funkcja legitymizacji działalności organizacyjnej.

Organizacje z silna kultura mają uzgodniony zestaw wartości i norm, które ściśle wiążą swoich członków i promują ich zaangażowanie w proces osiągania celów organizacyjnych. Słaba kultura udziela niejasnych porad, jak pracownicy powinni się zachowywać. W organizacjach o słabej kulturze wartości i normy nie są stosowane przede wszystkim do koordynowania zachowań organizacyjnych, ale stosowana jest formalna struktura organizacyjna.

53. ZNACZENIE ZMIAN ORGANIZACYJNYCH

Zmiana organizacyjna - to rozwój nowych pomysłów lub zachowań przez firmę. Działalność organizacji jest ciągłą odpowiedzią na potrzebę zmian płynących zarówno ze środowiska wewnętrznego, jak i zewnętrznego. Zarządzanie zmianą wymaga ukierunkowanego i długofalowego rozwoju zarówno liderów, jak i organizacji. Zmiana nie jest celem samym w sobie, jest trwający proces.

Siły napędowe zmian organizacyjnych istnieją zarówno w organizacji, jak i poza nią. Siły zewnętrzne powstają we wszystkich sektorach otoczenia zewnętrznego (konsumenci, konkurenci, technologie, gospodarka narodowa, sfera międzynarodowa). Wewnętrzny motory zmian wynikają z działań samej organizacji i podejmowanych w niej decyzji zarządczych (strategia rozwoju, wymagania ze strony pracowników, związki zawodowe, niskie wyniki).

Podejmując decyzje o reorientacji wewnętrznych działań organizacji, kierownictwo musi być proaktywne i reaktywne, to znaczy albo być aktywne samo w sobie, albo odpowiadać na wymagania sytuacji. Być proaktywny - oznacza przewidywanie zdarzeń, inicjowanie zmian, dążenie do kontrolowania samych losów organizacji. Zachowanie reaktywny charakter jest odpowiedzią na bieżące wydarzenia, adaptacją do zmian, łagodzeniem ich konsekwencji.

Zmiany mogą dotyczyć dowolnego aspektu lub czynnik aktywności firmy, które obejmują:

- podstawowa struktura. Zmienia się charakter i poziom działalności gospodarczej, struktura prawna, własność, źródła finansowania, charakter operacji międzynarodowych, powstają fuzje, podziały, przedsięwzięcia typu joint venture lub projekty;

- cele i zadania działania. Modyfikacja celów jest konieczna nawet dla organizacji, które odnoszą największe sukcesy, choćby dlatego, że obecne cele zostały już osiągnięte;

- stosowana technologia. Zmieniają się urządzenia, materiały i energia, procesy technologiczne i informacyjne;

- procesy i struktury zarządcze. Zmienia się wewnętrzna struktura organizacji, treść procesów pracy, procesy decyzyjne i systemy informacyjne. Zmiana strukturalna jest jedną z najczęstszych i najbardziej widocznych form zmian w organizacji. Jest to rzeczywista potrzeba, gdy zachodzą znaczące zmiany w celach lub strategii;

- Kultura organizacyjna. Zmieniają się wartości, tradycje, nieformalne relacje, motywy i procesy, styl przywództwa. Najczęstszym i najskuteczniejszym narzędziem zmiany kultury organizacji jest szkolenie;

- czynnik ludzki. Zmieniają się kierownictwo i podwładni, ich poziom kompetencji, motywacja, zachowanie i wydajność pracy;

- Skuteczność organizacji. Zmieniają się finansowe, ekonomiczne i społeczne aspekty jej działalności, zmienia się jej prestiż biznesowy w oczach opinii publicznej i biznesu.

54. ODPORNOŚĆ NA ZMIANY ORGANIZACYJNE I JEGO RODZAJE

Odporność na zmiany to wszelkie działania pracowników mające na celu zdyskredytowanie, opóźnienie lub sprzeciwienie się wprowadzeniu zmian w procesie pracy.

Często pracownicy opierają się zmianom bez wyraźnego powodu. Skuteczne zarządzanie zmianą wymaga od kierownictwa identyfikacji czynników oporu i umiejętności stosowania metod angażujących pracowników w proces zmian.

Reakcja pracowników na zmiany w procesie pracy jest złożona i uniemożliwia im bezpośrednie dostosowanie się do zmian. Przede wszystkim zmiany wpływają na postawy każdego pracownika i powodują określone reakcje postawy na zmianę. Jednym z rodzajów psychologicznych mechanizmów ochronnych są: stereotypy, utrudniające prawidłowe postrzeganie innowacji.

Często, starając się zachować równowagę, grupa podejmuje próbę, niezależnie od zachodzących zmian, wszelkimi sposobami, aby zachować nienaruszone postawy i oceny. Dlatego każdy wpływ zewnętrzny wywołuje reakcję w grupie. Każda grupa jest więc mechanizmem samokorygującym, którego zadaniem jest przywrócenie równowagi przy najmniejszym zagrożeniu zmianą. Ta cecha organizacji nazywa się homeostaza.

Istnieją trzy główne rodzaj odporności na zmiany wpływ na kształtowanie się negatywnego nastawienia pracowników do zmian.

Opór logiczny - oznacza niezgodność pracowników z faktami, racjonalnymi argumentami, logiką. Powstaje na podstawie rzeczywistego czasu i wysiłku wymaganego do dostosowania się do zmian, w tym rozwoju nowych obowiązków zawodowych. To realne koszty, które ponoszą pracownicy, choć w dłuższej perspektywie mówimy o korzystnych dla nich zmianach, co oznacza, że ​​kierownictwo musi je w taki czy inny sposób zrekompensować.

Opór psychologiczny - oparte na emocjach, uczuciach i postawach; wewnętrznie „logiczne” pod względem postaw i odczuć pracownika wobec zmian. Pracownicy mogą obawiać się nieznanego, nieufni menedżerom, czuć się zagrożeni swoim bezpieczeństwem. Nawet jeśli menedżer uzna takie uczucia za nieuzasadnione, musi je wziąć pod uwagę.

Opór socjologiczny - rezultatem wyzwania, jakie zmiany rzucają grupowym interesom, normom, wartościom. Ponieważ interesy publiczne (koalicje polityczne, wartości związków zawodowych i różnych środowisk) są bardzo istotnym czynnikiem w otoczeniu zewnętrznym, kierownictwo musi dokładnie rozważyć nastawienie różnych koalicji i grup do zmian. Na poziomie małych grup zmiana zagraża wartości przyjaźni i statusowi członków zespołu.

55. PRZYCZYNY OPORU PRZED ZMIANĄ ZE STRONY PRACOWNIKÓW ORGANIZACJI

Powody sprzeciwu wobec zmian:

- odczuwanie przez pracowników dyskomfortu spowodowanego samą naturą zmiany, gdy pracownicy wykazują niepewność co do prawidłowości podejmowanych decyzji technicznych, negatywnie odbierają niepewność, która nadeszła;

- strach przed nieznanym, zagrożenie dla bezpieczeństwa ich pracy;

- metody przeprowadzania zmian, gdy pracownicy są niezadowoleni z ograniczenia informacji, nie akceptują autorytarnego podejścia, które nie wiąże się z ich udziałem we wdrażaniu zmian;

- poczucie niesprawiedliwości pracowników spowodowane tym, że ktoś inny korzysta z wprowadzonych przez nich zmian;

- poczucie, że zmiana doprowadzi do osobistych strat;

Przekonanie, że zmiana nie jest ani konieczna, ani pożądana dla organizacji.

Doświadczenie pokazuje, że najczęściej opór pracowników wobec innowacji występuje w przypadkach, gdy:

- ludziom nie wyjaśniono celu zmiany;

- sami pracownicy nie brali udziału w planowaniu tych zmian;

- ignoruje się tradycje zespołu i znany mu styl, sposób działania. Formalne i nieformalne grupy będą uparcie opierać się innowacjom, które zagrażają ich znajomym związkom;

- wydaje się podwładnym, że popełniono błąd w przygotowaniu reform; zwłaszcza jeśli ludzie podejrzewają, że istnieje groźba obniżenia płac, degradacji lub utraty przychylności lidera;

- restrukturyzacja grozi podwładnym gwałtownym wzrostem ilości pracy. Podobne zagrożenie pojawia się, jeśli lider nie zadał sobie trudu, aby zaplanować zmianę z odpowiednim wyprzedzeniem;

- ludzie myślą, że i tak wszystko jest w porządku;

- inicjator reform nie jest szanowany, nie ma autorytetu;

- planując reformy, zespół nie widzi efektu końcowego;

- pracownik nie wie, jaka będzie jego korzyść osobista;

- podwładny nie czuje pewności siebie, przekonania lidera;

- reformy są proponowane i wdrażane w sposób kategoryczny, przy użyciu metod administracyjnych;

- innowacje mogą prowadzić do redukcji personelu;

- zespół nie wie, ile to będzie kosztować (koszty, wysiłek);

- reforma nie przynosi szybkich rezultatów;

- reformy przyniosą korzyści wąskiemu kręgowi ludzi;

- w zespole rzadko dyskutuje się o postępach reformy;

- w zespole nie ma atmosfery zaufania itp.

56. METODY POKONYWANIA OPORU

Metody, dzięki którym możesz zmniejszyć lub całkowicie wyeliminować opór:

- przekazywanie informacji - otwarta dyskusja na temat pomysłów i działań pomoże pracownikom przekonać się z wyprzedzeniem o potrzebie zmiany;

- zaangażowanie podwładnych w podejmowanie decyzji. Dzięki temu pracownicy, którzy mogą być oporni, mogą swobodnie wyrażać swój stosunek do tych innowacji, potencjalnych problemów i zmian;

- ulga i wsparcie - środki, dzięki którym pracownicy łatwiej dopasowują się do nowego środowiska. Na przykład menedżer może zapewnić wsparcie emocjonalne, czyli uważnie słuchać pracowników lub dać im trochę czasu na relaks po stresującym okresie. Może zaistnieć potrzeba dodatkowego szkolenia w celu poprawy umiejętności personelu;

- negocjacje w celu uzyskania akceptacji innowacji. Rozumie się, że zgodę tych, którzy stawiają opór, uzyskuje się za pomocą bodźców materialnych. Na przykład kierownictwo może zaoferować związkowi wyższe wynagrodzenie lub zobowiązanie do nie zwalniania pracowników; lub kierownik otrzymuje bardziej interesującą pracę, jeśli dostrzeże potrzebę zmiany;

- kooptacja - nadanie osobie, która może lub sprzeciwia się zmianie, wiodącej roli w podejmowaniu decyzji o wprowadzaniu innowacji i ich wdrażaniu. Na przykład pracownik lub grupa pracowników sceptycznie nastawionych do przyszłych innowacji może zostać włączona do składu komisji, która analizuje zastosowaną technologię i określa, jakie maszyny należy kupić;

- manewrowanie w celu zmniejszenia oporów przed zmianą – selektywne wykorzystanie informacji lub opracowanie przejrzystego harmonogramu działań i wydarzeń w celu wywarcia pożądanego wpływu na podwładnych;

- przymus - wykorzystanie władzy formalnej przez kierownictwo w celu akceptacji zmian przez personel, gdy przeciwnicy zmian stają przed wyborem między przekształceniami a pozbawieniem części wynagrodzenia lub pracy. Przymus należy stosować w sytuacjach krytycznych, gdy od osiągnięcia wyniku zależy sam los organizacji;

- wsparcie najwyższego kierownictwa - wskazuje, że przekształcenia mają duże znaczenie dla organizacji. Takie wsparcie jest szczególnie potrzebne, gdy zmiany dotyczą kilku działów lub gdy ich wdrożenie wiąże się z realokacją przepływów zasobów.

57. ROLA KIEROWNIKA W WPROWADZANIU ZMIANY W ORGANIZACJI

Liderzy odgrywają kluczową rolę w inicjowaniu i wdrażaniu zmian, ponieważ są odpowiedzialni za opracowanie strategii zmiany i planowanie działań w celu jej wdrożenia.

Ogromną rolę w procesie wdrażania zmian mają liderzy-transformatorzy, czyli menedżerowie inicjujący zmiany strategiczne, mające na celu wzmocnienie i rozwój pozycji organizacji. To oni formułują wizję i „pokazują twarz produktu”, pomagają pracownikom zobaczyć szeroki obraz, dążą do stworzenia nieustannie uczącej się organizacji i pracowników, przygotowując ich do rozwiązywania złożonych problemów.

Cechy lidera-transformatora

1. Kreatywna wizja. Liderzy transformatywni kreują i promują swoją wizję organizacji, czyli wyrażony w jakiejś formie długofalowy wizerunek firmy lub wyobrażenie o tym, czym firma może i powinna się stać. Wizja sprawia, że ​​pracownicy odwracają uwagę od chwilowych problemów, aktywniej uczestniczą w działaniach organizacji, tworzą wspólne przekonania i wartości, które są podstawą do zmiany kultury organizacyjnej.

2. Obecność charyzmy komunikacyjnej. Lider transformacji musi przekonać pracowników, że proponowana wizja przyszłości firmy jest realnie osiągalna i zmotywować ich do przekształcenia przyszłości w teraźniejszość. Charyzma - jedna z cech przywództwa, zdolność lidera do wpływania na pracowników, skłaniania ich do podejmowania ciągłych działań pożądanych przez lidera. Charyzmatyczni liderzy podejmują ryzyko zmiany, wykazując wysoki poziom kompetencji i rozsądną pewność siebie. Pracownicy traktują takich liderów z wielkim szacunkiem i zaufaniem oraz wykazują skłonność do wyrażania emocjonalnego zaangażowania w ich wizję. Jednak charyzmatyczni liderzy (jak wszyscy menedżerowie) muszą być świadomi wrażliwości emocjonalnej pracowników podczas zmiany i podejmować działania w celu zmniejszenia obaw pracowników, jednocześnie zachęcając ich do wdrażania zmian.

3. Możliwość zapewnienia stymulującego treningu. Najważniejszym zadaniem transformacji (i liderów) jest rozwijanie potencjalnych zdolności pracowników do twórczej percepcji, uczenia się na doświadczeniach zmiany. Podwójna pętla uczenia się: informacje uzyskane podczas wdrażania zmiany (cykl pierwszy) pozwalają efektywniej zarządzać przyszłymi przekształceniami (cykl drugi). Takie szkolenie rozwija umiejętności prognozowania pracowników, pokonywania własnych paradygmatów. To jest różnica od pojedyncza pętla uczenia się, kiedy pracownicy rozwiązują bieżące problemy, dostosowując się do zmian narzuconych im z góry.

58. ISTOTA STRATEGII ZMIAN

Rozważ model procesu skutecznego zarządzania zmianą organizacyjną, składający się z kilku gradacja i opracowany przez L. Greinera.

1. ciśnienie i chęć. Kierownictwo musi rozpoznać potrzebę zmian.

2. Mediacja i przekierowanie uwagi. Chociaż kierownictwo może odczuwać potrzebę zmiany, może nie być w stanie dokonać dokładnej analizy problemów. Możesz potrzebować usług zewnętrznego konsultanta, który może obiektywnie ocenić sytuację. Możesz również zaangażować swoich pracowników jako pośredników, ale pod warunkiem, że będą oni uważani za bezstronnych i wyrażą opinię, która raczej nie zadowoli najwyższego kierownictwa. Aby mediacja była skuteczna, musi skutkować zmianą orientacji, a to oznacza akceptację nowych punktów widzenia.

3. Diagnoza i świadomość. Kierownictwo zbiera odpowiednie informacje, określa prawdziwe przyczyny problemów, które wymagają zmiany zastanej sytuacji.

4. Znalezienie nowego rozwiązania i zobowiązania do jego spełnienia. Po rozpoznaniu problemu, kierownictwo szuka sposobu na naprawienie sytuacji.

5. Eksperyment i odkrycie. Organizacja rzadko podejmuje ryzyko dokonania poważnych zmian za jednym zamachem. Bardziej prawdopodobne jest rozpoczęcie testowania planowanych zmian, identyfikowania ukrytych trudności, przed wprowadzeniem innowacji na dużą skalę.

6. Wzmocnienie i zgoda. Ostatnim krokiem jest zmotywowanie ludzi do zaakceptowania zmiany poprzez przekonanie ich, że zmiana jest korzystna zarówno dla organizacji, jak i dla nich osobiście. Możliwe sposoby wzmocnienia zgody na innowacje to pochwały, promocja, wyższe wynagrodzenie za wyższą wydajność, pozwolenie na udział w dyskusjach na temat procesu innowacji, problemy, poprawki, które należy wprowadzić, itp.

Udział w rozwoju organizacyjnym, czyli udział organizacji, oddziału lub grupy produkcyjnej w różnych planowanych działaniach podczas realizacji programu rozwoju organizacyjnego, polega na doskonaleniu funkcjonowania organizacji, umożliwiając jej członkom efektywniejsze zarządzanie kulturą grupa i organizacja.

Polecamy ciekawe artykuły Sekcja Notatki z wykładów, ściągawki:

▪ Immunologia ogólna i kliniczna. Kołyska

▪ Pedagogika dla nauczycieli. Kołyska.

▪ Urologia. Kołyska

Zobacz inne artykuły Sekcja Notatki z wykładów, ściągawki.

Czytaj i pisz przydatne komentarze do tego artykułu.

<< Wstecz

Najnowsze wiadomości o nauce i technologii, nowa elektronika:

Otwarto najwyższe obserwatorium astronomiczne na świecie 04.05.2024

Odkrywanie kosmosu i jego tajemnic to zadanie, które przyciąga uwagę astronomów z całego świata. Na świeżym powietrzu wysokich gór, z dala od miejskiego zanieczyszczenia światłem, gwiazdy i planety z większą wyrazistością odkrywają swoje tajemnice. Nowa karta w historii astronomii otwiera się wraz z otwarciem najwyższego na świecie obserwatorium astronomicznego - Obserwatorium Atacama na Uniwersytecie Tokijskim. Obserwatorium Atacama, położone na wysokości 5640 metrów nad poziomem morza, otwiera przed astronomami nowe możliwości w badaniu kosmosu. Miejsce to stało się najwyżej położonym miejscem dla teleskopu naziemnego, zapewniając badaczom unikalne narzędzie do badania fal podczerwonych we Wszechświecie. Chociaż lokalizacja na dużej wysokości zapewnia czystsze niebo i mniej zakłóceń ze strony atmosfery, budowa obserwatorium na wysokiej górze stwarza ogromne trudności i wyzwania. Jednak pomimo trudności nowe obserwatorium otwiera przed astronomami szerokie perspektywy badawcze. ... >>

Sterowanie obiektami za pomocą prądów powietrza 04.05.2024

Rozwój robotyki wciąż otwiera przed nami nowe perspektywy w zakresie automatyzacji i sterowania różnymi obiektami. Niedawno fińscy naukowcy zaprezentowali innowacyjne podejście do sterowania robotami humanoidalnymi za pomocą prądów powietrza. Metoda ta może zrewolucjonizować sposób manipulowania obiektami i otworzyć nowe horyzonty w dziedzinie robotyki. Pomysł sterowania obiektami za pomocą prądów powietrza nie jest nowy, jednak do niedawna realizacja takich koncepcji pozostawała wyzwaniem. Fińscy badacze opracowali innowacyjną metodę, która pozwala robotom manipulować obiektami za pomocą specjalnych strumieni powietrza, takich jak „palce powietrzne”. Algorytm kontroli przepływu powietrza, opracowany przez zespół specjalistów, opiera się na dokładnym badaniu ruchu obiektów w strumieniu powietrza. System sterowania strumieniem powietrza, realizowany za pomocą specjalnych silników, pozwala kierować obiektami bez uciekania się do siły fizycznej ... >>

Psy rasowe chorują nie częściej niż psy rasowe 03.05.2024

Dbanie o zdrowie naszych pupili to ważny aspekt życia każdego właściciela psa. Powszechnie uważa się jednak, że psy rasowe są bardziej podatne na choroby w porównaniu do psów mieszanych. Nowe badania prowadzone przez naukowców z Texas School of Veterinary Medicine and Biomedical Sciences rzucają nową perspektywę na to pytanie. Badanie przeprowadzone w ramach projektu Dog Aging Project (DAP) na ponad 27 000 psów do towarzystwa wykazało, że psy rasowe i mieszane były na ogół jednakowo narażone na różne choroby. Chociaż niektóre rasy mogą być bardziej podatne na pewne choroby, ogólny wskaźnik rozpoznań jest praktycznie taki sam w obu grupach. Główny lekarz weterynarii projektu Dog Aging Project, dr Keith Creevy, zauważa, że ​​istnieje kilka dobrze znanych chorób, które występują częściej u niektórych ras psów, co potwierdza pogląd, że psy rasowe są bardziej podatne na choroby. ... >>

Przypadkowe wiadomości z Archiwum Jądro Słońca wiruje nienormalnie szybko 02.08.2017 Jądro i wewnętrzne warstwy Słońca obracają się około cztery razy szybciej niż jego powierzchnia, co przeczy wszystkim ogólnie przyjętym wyobrażeniom o jego strukturze. „Najbardziej prawdopodobnym wyjaśnieniem tej tajemnicy jest to, że jądro Słońca obraca się szybciej niż jego zewnętrzne warstwy z powodu energii, którą zgromadziło 4,6 miliarda lat temu, kiedy Słońce dopiero zaczynało się formować. To dla nas wielka niespodzianka i lubimy myśleć, że odkryliśmy pierwsze realne ślady tego, jak wyglądało Słońce w momencie swojego narodzin – mówi astrofizyk Roger Ulrich z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Los Angeles (USA). Szybkość obrotu gwiazd wokół własnej osi jest ważną cechą dla astronomów, ponieważ pozwala obliczyć wiek gwiazdy, określić jej typ, zrozumieć, jak często występują w niej „trzęsienia gwiazd” i dowiedzieć się, czy ma satelity. Z reguły młode gwiazdy obracają się szybciej niż stare, czego naukowcy używają, szukając „bliźniaków” Słońca i „nowo narodzonych” ciał niebieskich. Obserwacje z ostatnich 40-50 lat, według Ulricha, wskazywały, że wnętrze Słońca powinno obracać się wokół własnej osi z taką samą prędkością, jak warstwy zewnętrzne, na podstawie których wiele innych pomysłów na zachowanie i budowę innych gwiazd zostały zbudowane. Niezwykle trudno było przetestować te hipotezy, ponieważ śladów rotacji wnętrzności gwiazdy, tzw. hydrodynamicznych fal grawitacyjnych, nie widać na jej powierzchni, ponieważ tam nie docierają. Naukowcom udało się śledzić ich ruch przez trzewia Słońca, obserwując inny rodzaj fal, wibracje sejsmiczne, które występują w głębokich warstwach gwiazdy podczas „trzęsień słonecznych”. Naukowcy śledzą je od kilkudziesięciu lat z pomocą SDO, SOHO i szeregu innych obserwatoriów kosmicznych. Sonda SOHO nieprzerwanie od ponad 16 lat monitoruje wnętrze Słońca, co umożliwiło rozpoczęcie poszukiwań takich rozbłysków w danych archiwalnych, analizując je za pomocą superkomputerów.

Wiadomości o nauce i technologii, nowa elektronika

Ciekawe materiały z bezpłatnej biblioteki technicznej:

▪ część witryny Zasilanie. Wybór artykułów

▪ artykuł Nerw każdego biznesu. Popularne wyrażenie

▪ artykuł Ile tlenu daje jedno drzewo? Szczegółowa odpowiedź

▪ artykuł Automobile Mikrus. Transport osobisty

▪ artykuł Celuloidowy lakier do butelek. Proste przepisy i porady

▪ artykuł Elektryfikacja wody. eksperyment fizyczny

Zostaw swój komentarz do tego artykułu:

Wszystkie języki tej strony

Arabic	Hebrew	Polish
Bengali	Hindi	Portuguese
Chinese	Italian	Spanish
English	Japanese	Turkish
French	Korean	Ukrainian
German	Malay	Vietnamese

Strona główna | biblioteka | Artykuły | Mapa stony | Recenzje witryn

www.diagram.com.ua
2000-2024