Bezpłatna biblioteka techniczna

Planowanie biznesu. Notatki z wykładu: krótko, najważniejsze

Katalog / Notatki z wykładów, ściągawki

Komentarze do artykułu

Spis treści

1. Treść i organizacja planowania biznesowego w przedsiębiorstwie (Teoretyczne podstawy biznesu. Istota i znaczenie planowania biznesowego w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Organizacja procesu planowania biznesowego w przedsiębiorstwie. Rola, praktyka i niewykorzystane możliwości planowania biznesowego w Federacji Rosyjskiej)
2. Biznesplan organizacji (Pojęcie, cel, cele i cechy sporządzenia biznesplanu. Różnica między biznesplanem a innymi dokumentami planistycznymi)
3. Struktura i treść sekcji biznesplanu (Ogólna struktura biznesplanu. Strona tytułowa, spis treści, memorandum o zachowaniu poufności, podsumowanie biznesplanu. Historia działalności organizacji (opis branży). Charakterystyka przedmiotu działalności organizacji. Analiza otoczenia biznesowego organizacji. Plan marketingowy Plan produkcji Plan organizacyjny Plan finansowy Ocena ryzyka i ubezpieczenie)
4. Ogólne zalecenia dotyczące sporządzania biznesplanu (Krótka metodologia sporządzania biznesplanu. Zalecenia dotyczące stosowania technologii komputerowej w planowaniu biznesu)
5. Szczegółowe zalecenia dotyczące metodologii sporządzania poszczególnych części biznesplanu (Zalecenia dotyczące sporządzenia podsumowania biznesplanu. Historia działalności organizacji (aktualna sytuacja i krótka informacja o przedsiębiorstwie). Opis charakteru działalności. Badania i analizy rynku (analiza otoczenia biznesowego organizacji). Rozwój planu marketingowego, sporządzenia planu produkcji, sporządzenia planu organizacyjnego, sporządzenia planu finansowego)

Wykład nr 1. Treść i organizacja planowania biznesowego w przedsiębiorstwie

1. Teoretyczne podstawy biznesu

Słowo "biznes" (z angielskiego business) oznacza każdy zawód, biznes, który generuje dochód. Osoba prowadząca interesy to biznesmen (od angielskiego biznesmen), czyli biznesmen, kupiec, przedsiębiorca. W nowych podręcznikach ekonomicznych biznes to działalność gospodarcza podmiotu w gospodarce rynkowej, mająca na celu osiągnięcie zysku poprzez tworzenie i sprzedaż określonych produktów (towarów, robót, usług). Również pojęcie „biznesu” można uznać za synonim pojęcia „przedsiębiorczość”. Działalność przedsiębiorcza, przedsiębiorczość to inicjatywa samodzielnej działalności obywateli i ich stowarzyszeń, ukierunkowana na osiąganie zysku, prowadzona przez obywateli na ich własne ryzyko i odpowiedzialność majątkową w granicach określonych formą organizacyjno-prawną przedsiębiorstwa.

Tak więc, biznes - jest to działalność dochodowa obywateli posiadających majątek. Oprócz, biznes - to także zbiór relacji pomiędzy wszystkimi jego uczestnikami, tworzących zespół podobnie myślących ludzi w celu generowania dochodu, zysku, rozwoju firmy, przedsiębiorstwa, organizacji. Uczestnikami biznesu są następujące grupy osób:

1) faktycznie przedsiębiorcy, tj. osoby prowadzące działalność inicjatywną na własne ryzyko, na swoją odpowiedzialność ekonomiczną i prawną oraz zbiorowości przedsiębiorców. Interes biznesowy uczestników biznesowych pierwszej grupy - generowanie dochodów - realizowany jest poprzez produkcję i sprzedaż produktów. W toku swojej działalności nawiązują relacje biznesowe, a także relacje z innymi uczestnikami biznesu, tworząc ostatecznie sferę przedsiębiorczego biznesu. Ta ostatnia obejmuje trzy komponenty: produkcję, handel (handel) i pośrednictwo handlowe.

Biznesu nie można sprowadzić do handlu (handlu) i pośrednictwa handlowego. Biznes to przede wszystkim produkcja, która jest podstawą każdej gospodarki;

2) indywidualni i zbiorowi konsumenci produktówoferowane przez przedsiębiorców, a także grupy konsumentów tworzące własne związki, stowarzyszenia itp.

Interesem biznesowym podmiotów gospodarczych z tej grupy jest nabywanie towarów i usług. Realizuje się to poprzez nawiązywanie kontaktów z producentami i sprzedawcami produktów na zasadzie obopólnych korzyści. Jeśli dla przedsiębiorców korzyścią jest dochód, to dla konsumentów jest to produkt lub usługa zaspokajająca ich potrzeby. Realizując swoje interesy konsumenckie, ta grupa uczestników biznesu tworzy sferę biznesu konsumenckiego;

3) pracownicy zaangażowani w działalność zawodową zatrudnionych, zatrudnionych na zlecenie lub w inny sposób, a także ich związków zawodowych. Interes biznesowy uczestników biznesu z trzeciej grupy - pozyskiwanie dochodu - realizowany jest poprzez pracę w firmie, organizacji, przedsiębiorstwie. Jeżeli dla przedsiębiorców korzyścią w transakcjach jest ostateczny dochód firmy, to dla pracowników jest to dochód osobisty uzyskany w wyniku wykonywanej pracy. Realizując swoje zainteresowania, ta grupa uczestników tworzy sferę biznesu pracowniczego;

4) organy, instytucje i organizacje rządowegdy występują jako bezpośredni uczestnicy transakcji. Mówimy o udzielaniu przedsiębiorcom zamówień rządowych, ustalaniu cen, składu i wielkości świadczeń z tytułu ich realizacji itp. W takich przypadkach organy rządowe są równorzędnymi partnerami innych uczestników biznesu. Interesem biznesowym uczestników tej grupy jest realizacja programów narodowych (naukowo-technicznych, naukowo-produkcyjnych, społecznych itp.) w celu zaspokojenia potrzeb zarówno państwa jako całości, jak i wszystkich jego obywateli. Zasada obopólnej korzyści w takich transakcjach jest następująca. Firmy są zachęcane przez państwo do udziału w tych programach, a państwo otrzymuje możliwość ich wdrożenia w praktyce, tworząc ostatecznie sferę biznesu państwowego.

Biznes jako system jest zjawiskiem obdarzonym czterema właściwościami – celowością, integralnością, niekonsekwencją i aktywnością.

Celowość oznacza, że ​​biznes daje każdemu elementowi w sobie racjonalne skupienie się na początku, który łączy te elementy - generowanie dochodu, zysk. Najwyższe cele biznesu wynikają zwykle z wymogów tzw. prawa wolnej konkurencji. Z kolei cele wyższe dzielą się na cele bardziej szczegółowe, pełniące funkcję środka do osiągnięcia pierwszego. Uczciwość oznacza, że ​​biznes przenika wszystkie sfery, sektory, terytoria i elementy gospodarki w stopniu niezbędnym do pełnej realizacji jego najwyższego celu – zwiększania zysków. Innymi słowy, biznes powinien swobodnie wnikać w te obszary, które są dla niego kluczowe w danych warunkach. Zakazy i ograniczenia powinny być utrzymane na rozsądnym poziomie. Nie można sobie wyobrazić biznesu bez jego otoczenia i głównych elementów, którymi są zarządzanie, marketing, system finansowy, prawo itp.

Kontrowersje oznaczają, że biznes musi składać się ze sprzeczności, ponieważ to one są źródłem wszelkiego rozwoju. W biznesie można zaobserwować wiele sprzeczności: między przedsiębiorcami a pracownikami, konsumentami a producentami, przedsiębiorcami a związkami zawodowymi czy władzami publicznymi. W normalnych warunkach wszystkie te sprzeczności służą jako źródła rozwoju biznesu, wzmacniając i wzmacniając jego integralność. Jednak w sytuacjach konfliktowych, które wykraczają poza rozsądną publiczną kontrolę, możliwe są i znane wydarzenia pełne dramatu historycznego, nie tylko nie wzmacniające, ale wręcz przeciwnie, znacznie osłabiające system biznesowy. Są to wstrząsy społeczno-polityczne, wojny domowe itp. Niekiedy prowadzą do całkowitej utraty podstawowych fundamentów biznesu: własności prywatnej, konkurencji i wolności gospodarczej obywatela.

Działalność oznacza, że ​​biznes jest zjawiskiem społecznym, ściśle powiązanym z systemami społecznymi i działaniami ludzi. Każdy z przedsiębiorców musi swobodnie i zgodnie z prawem wybrać własny biznes, nie wyrządzając bezprawnej szkody innym osobom, nie uniemożliwiając im rozwoju działalności. Rozsądna działalność przedsiębiorców realizowana jest zwykle w zamożności jednostek i społeczeństwa, wielkości produktu narodowego brutto kraju, republiki, poziomu życia obywateli, atrakcyjności danego kraju dla życia w nim.

Współczesny biznes to nie tylko system, który posiada niezbędne cechy celowości, uczciwości, niespójności i aktywności. Biznes to również system regulowany wewnętrznie lub samoregulujący. Przedsiębiorcy są zainteresowani nie tylko swobodną konkurencją między sobą, ale także harmonizacją pewnych aspektów ich zachowań rynkowych. Nowoczesna, wysoko rozwinięta produkcja płaci wysoką cenę za poszczególne błędne kroki w biznesie. Bankructwo nawet średniej wielkości przedsiębiorstwa to setki zwolnionych pracowników, utrata milionów kapitału, niewywiązywanie się z umownych zobowiązań partnerskich, zamykanie powiązanych branż itp. Jeśli łańcuch takich niekorzystnych zdarzeń zamyka się w jeden całości, może to spowodować kryzys siły niszczącej, gdy straty ekonomiczne przewyższają korzyści biznesowe. Świat zachodni nauczył się tego dawno temu, doświadczając w tym względzie najsilniejszej lekcji, jaką był kryzys gospodarczy lat 1929-1933. W tym czasie wstrząsy gospodarki krajów zachodnich były tak duże, że bezrobocie i inflacja stawiały pod znakiem zapytania samą celowość i zachowanie systemu biznesu. To, w połączeniu z innymi czynnikami, doprowadziło ostatecznie do pożądania narodowego socjalizmu, totalnego centrum, centralnego planowania w byłym ZSRR, a także krytyki zachodnich wartości rynkowych. Jednocześnie wielu zachodnich naukowców doszło do wniosku, że biznesu nie należy ograniczać, ale regulować, pomagając mu urzeczywistniać wszystko, dla czego jest uważany za zjawisko wartościowe społecznie.

Instytucje państwowe (organy, komisje, komisje sejmowe) pełnią rolę arbitrów w krajach rozwiniętych, gdy nasilają się konflikty między przedsiębiorcami a pracownikami. Reguły gry w biznesie mają na celu przeciwdziałanie monopolizacji gospodarki, nieuczciwej konkurencji ze strony przedsiębiorców, przedsiębiorstw sektora publicznego oraz pracowników. Sprzeciw mają te firmy, które próbują narzucić swoje interesy przedsiębiorcze drugiej stronie, zmniejszając ogólną wydajność biznesu w branży lub gospodarce jako całości. W ten sam sposób opór stawia również bezrobotna część społeczeństwa i związki zawodowe, które poprzez swoje społecznie zorganizowane działania (strajki, pakiety, wiece itp.) domagają się podejmowania przez firmy i organy państwowe decyzji znacznie obniżających efektywność gospodarki narodowej.

Ponadto biznes jest zjawiskiem rozwijającym się, ponieważ wiąże się z kierunkiem zysku. A zysk z reguły można uzyskać tam, gdzie popyt na towary i usługi nie jest nasycony i ostatecznie stymuluje rozwój nowych profesjonalnych obszarów produkcji. W efekcie firmy odmładzają się, lokując swój kapitał w miejsca, w których zyski są wyższe niż w tradycyjnych obszarach.

Na pewnym etapie rozwoju gospodarczego kraju istotny staje się jeden lub inny czynnik biznesowy. Dla rozwoju gospodarki kraju ważne staje się usprawnienie produkcji w oparciu o nowe technologie, zwiększenie efektywności sfery sprzedaży towarów, zazielenienie produkcji. Zgodnie z ogółem obecnie priorytetowych czynników rozwoju gospodarczego, specjaliści rewidują swoje podejście do biznesu, opracowując nowe koncepcje. Oczywiście wchłaniają również te wcześniejsze, które dowiodły swojej skuteczności. Rozszerza teorię i praktykę biznesu. Na przykład w USA, Wielkiej Brytanii i Niemczech priorytetowo traktowane są obecnie takie czynniki, jak wzrost czasu wolnego, planowanie strategiczne wewnątrz firmy.

Ponieważ podstawą działalności gospodarczej jest własność prywatna, w zależności od jej rodzajów wyróżnia się główne formy działalności.

W 1980 Boom w przedsiębiorczości nastąpił z wielu powodów, m.in.:

1) wejście gospodarki światowej w kolejny etap rewolucji naukowo-technicznej;

2) zaostrzenie konkurencji;

3) podniesienie poziomu wykształcenia kadr.

Ogromną rolę w wielu krajach, w tym w Japonii, odegrało usunięcie barier w międzysektorowym przepływie kapitału, które zostały zapisane w zasadach regulacji sektorowej.

W 1980 pojawiła się koncepcja intraprzedsiębiorczości jako specyficznej przedsiębiorczości wewnątrzfirmowej. Intrapreneurs to innowatorzy, którzy zrealizowali swoje innowacyjne pomysły i przynieśli swojej firmie duże zyski. Główne cechy intraprzedsiębiorczości to:

1) wysoki stopień orientacji na innowacje;

2) uwolnienie konkurencyjnych produktów;

3) stosowanie zaawansowanych zasad zarządzania;

4) zachęcanie do innowacji.

Stworzeniu sprzyjającego klimatu biznesowego w dużej mierze sprzyja infrastruktura biznesowa: związki i stowarzyszenia przedsiębiorców, centra doradczo-informacyjne.

Tak więc tworzenie stosunków rynkowych w kraju rozpoczęło się przy braku wielu elementów i oznak rynku. Wśród czynników przyczyniających się do stworzenia korzystnego klimatu biznesowego, zwykle znajdują się:

1) stabilność państwa i polityka społeczna ukierunkowana na wspieranie przedsiębiorczości;

2) preferencyjny system podatkowy, który zapewnia zachęty do otwierania nowych firm lub rozwijania istniejących;

3) środki ułatwiające przepływ środków finansowych do sektora przedsiębiorstw;

4) tworzenie ośrodków innowacji i wdrożeń finansowanych zarówno przez przedsiębiorstwa państwowe, jak i prywatne;

5) organizowanie ośrodków doradczych w zakresie zarządzania, marketingu, reklamy, kursów i szkół kształcenia przedsiębiorców;

6) dostępność skutecznego systemu ochrony własności intelektualnej, innowacyjnych pomysłów, know-how;

7) uproszczenie procedur regulowania działalności gospodarczej przez organy państwowe (ograniczenie formularzy sprawozdawczych, uproszczenie zasad rejestrowania spółek);

8) podnoszenie jakości siły roboczej (wykształcenie, kwalifikacje);

9) zaopatrzenie w technologię informatyczną, środki komunikacji;

10) upowszechnianie takich wytycznych socjopsychologicznych jak sukces, odpowiedzialność osobista i grupowa.

Uważa się, że negatywny wpływ na rozwój przedsiębiorczości mają następujące czynniki:

1) wysokie stawki podatkowe;

2) niewystarczająco wysoki poziom dotacji i wielkość inwestycji;

3) niski wskaźnik akumulacji;

4) inflacja;

5) nadmierna regulacja państwowa;

6) niski poziom wykształcenia;

7) wrogi stosunek do sektora prywatnego;

8) wysokie wydatki na utrzymanie aparatu państwowego;

9) wzrost udziału sektora usługowego;

10) zmiana wartości moralnych;

11) psychologia wyłączności.

2. Istota i znaczenie planowania biznesowego w zarządzaniu przedsiębiorstwem

Planowanie biznesowe (planowanie biznesowe) - samodzielny rodzaj planowanej działalności, który jest bezpośrednio związany z przedsiębiorczością.

W warunkach rynkowych osiągnięcie trwałego sukcesu biznesowego jest nierealne, jeśli nie planujesz skutecznie jego rozwoju, nie gromadzisz stale informacji o własnym stanie i perspektywach, o stanie rynków docelowych, pozycji na nich konkurentów itp.

Konieczne jest nie tylko dokładne przedstawienie swoich potrzeb na przyszłość w zakresie zasobów materialnych, pracy, intelektualnych, finansowych, ale także zapewnienie źródeł ich pozyskania, aby móc określić efektywność wykorzystania zasobów w procesie przedsiębiorstwa.

Wcześniej, w obecności administracji państwowej, planowanie było czysto scentralizowane, przedsiębiorstwom pozostawało już tylko wykonywanie zadań i planów, które przyszły z góry.

Obecnie większość firm komercyjnych nie ma oficjalnie przyjętych planów i nie ma niezbędnego mechanizmu planowania: różnego rodzaju norm, przepisów itp. Planowanie zastępowane jest różnego rodzaju decyzjami właściciela w pewnych obszarach działalności gospodarczej, które, jak reguły, są obliczane na następny okres czasu i nie są wybiegające w przyszłość. Wynika to z szybkiej zmiany sytuacji rynkowej w kraju i uwarunkowań gospodarczych, małej liczby kadr administracyjnych w małych przedsiębiorstwach, autorytetu menedżerów dużych przedsiębiorstw z solidnym doświadczeniem w zarządzaniu gospodarką, choć praktyka często dezorientuje takich menedżerów.

Sprawozdania kwartalne i roczne składane są zgodnie z rozporządzeniem Ministerstwa Finansów, sprawozdawczość statystyczna – na polecenie Komitetu Statystyki Państwowej itp. W zakresie planowania biznesowego nie ma konkretnych wymagań ani wytycznych dotyczących opracowywania biznesplanów już. Popełnione błędy, przeliczenia i straty w działalności przedsiębiorczej stają się znane dopiero po sporządzeniu kwartalnego bilansu. Jednak szczegółowe przeglądy analityczne bilansów nie są zestawiane, więc nie są podejmowane na czas środki mające na celu naprawienie sytuacji. Częściowo z tego powodu w trudnej sytuacji finansowej (lub generalnie niewypłacalnej) znalazła się większość przedsiębiorstw, w tym przedsiębiorstwa handlu, gastronomii i innego rodzaju usług, choć w tych branżach problem braku płatności powinien, jak się wydaje, , bądź najmniejszym ze wszystkich zmartwień.

Tak więc podejmowanie różnego rodzaju bieżących decyzji, nawet najbardziej aktualnych, nie zastępuje planowania, które w porównaniu z podejmowaniem decyzji jest czynnością zarządczą znacznie wyższego rzędu.

Tak więc, planowanie biznesu - to obiektywna ocena własnej działalności przedsiębiorczej przedsiębiorstwa, firmy i jednocześnie niezbędne narzędzie do podejmowania decyzji projektowych i inwestycyjnych zgodnie z potrzebami rynku i aktualną sytuacją gospodarczą.

W ogólnym przypadku planowanie biznesowe przewiduje rozwiązanie zadań strategicznych i taktycznych stojących przed przedsiębiorstwem.

Planowanie formalne z pewnością wymaga wysiłku, ale daje też wymierne korzyści:

1) zmusza menedżerów do myślenia z wyprzedzeniem;

2) stanowi podstawę do podejmowania skutecznych decyzji zarządczych;

3) zwiększa umiejętność przekazywania firmie niezbędnych informacji;

4) przyczynia się do zmniejszenia ryzyka prowadzenia działalności gospodarczej;

5) prowadzi do jasnej koordynacji działań wszystkich uczestników biznesu;

6) pozwala przewidzieć oczekiwane zmiany, przygotować się na nagłą zmianę sytuacji rynkowej.

3. Organizacja procesu planowania biznesowego w przedsiębiorstwie

Dla pomyślnej organizacji planowania biznesowego w organizacji komercyjnej konieczne jest posiadanie czterech warunków wstępnych (komponentów), które są ściśle powiązane i stanowią infrastrukturę procesu planowania biznesowego organizacji komercyjnej.

Po pierwsze, organizacja komercyjna musi posiadać odpowiednią bazę metodologiczną i metodologiczną do opracowania, kontroli i analizy realizacji biznesplanu, a pracownicy służb finansowo-gospodarczych muszą posiadać odpowiednie kwalifikacje, aby móc zastosować tę metodologię w praktyce. Metodologiczna i metodologiczna podstawa przygotowania, kontroli i wykonania biznesplanu stanowi blok analityczny (lub składnik) procesu planowania finansowego.

Po drugie, do opracowania planów finansowych potrzebne są informacje wewnętrzne o działalności przedsiębiorstwa oraz informacje zewnętrzne.

Podstawą bloku informacyjnego (komponentu) procesu planowania biznesowego są:

1) informacje gospodarcze (prognoza stóp procentowych, prognoza stóp inflacji itp.);

2) informacje księgowe (informacje księgowe (bilans, rachunek zysków i strat, rachunek przepływów pieniężnych, załączniki do bilansu) oraz rachunkowość zarządcza);

3) sprawozdania władz finansowych, informacje instytucji systemu bankowego, informacje towarowe, wymiany walut i inne informacje finansowe;

4) informacje polityczne itp.

Ponadto funkcjonowanie systemu planowania biznesowego odbywa się w ramach obowiązujących ram regulacyjnych, które obejmują ustawy, dekrety Prezydenta Federacji Rosyjskiej, komunikaty Rządu Federacji Rosyjskiej, zarządzenia i zarządzenia ministerstw branżowych , dokumenty statutowe, instrukcje itp.

Po trzecie, proces planowania biznesowego jest zawsze realizowany poprzez odpowiednią strukturę organizacyjną i system zarządzania, które tworzą jednostkę organizacyjną procesu. Pojęcie struktury organizacyjnej obejmuje liczbę i funkcje służb aparatu zarządzania, do których obowiązków należy opracowywanie, kontrola i analiza biznesplanu organizacji handlowej, zbioru jednostek strukturalnych odpowiedzialnych za realizację plan biznesowy.

Po czwarte, w procesie planowania i kontroli finansowej rejestrowane i przetwarzane są duże ilości informacji. Oprogramowanie i sprzęt wykorzystywane w procesie planowania i kontroli finansowej stanowią jednostkę programowo-sprzętową systemu planowania finansowego.

Planowanie biznesowe to uporządkowany zestaw etapów i działań związanych z analizą sytuacyjną otoczenia, ustaleniem celów planowania biznesowego, wdrożeniem planowania (opracowaniem biznes planu), wypromowaniem biznes planu na rynku własności intelektualnej, wdrożeniem biznes planu, monitorowaniem jego wykonanie.

Następujące główne etapy procesu planowania biznesowego,:

1) etap przygotowawczy;

2) etap opracowywania biznes planu;

3) etap promocji biznesplanu na rynku własności intelektualnej;

4) etap realizacji biznesplanu.

Kluczowym momentem etapu przygotowawczego planowania biznesowego jest powstanie obiecującego pomysłu na biznes.

Pomysł na biznes - jest to pomysł na nowy produkt lub usługę, rozwiązanie techniczne, organizacyjne lub ekonomiczne itp. Źródłem nowych pomysłów mogą być:

1) opinie konsumentów;

2) produkty wytwarzane przez konkurentów;

3) opinię pracowników działu marketingu;

4) publikacje rządu federalnego dotyczące patentów;

5) bieżące prace badawczo-rozwojowe.

Prezentacja biznesplanu jest podsumowaniem głównych zapisów biznesplanu w negocjacjach z inwestorami i potencjalnymi partnerami. Firma i jej produkty, rynek - klienci i konkurenci, strategia marketingowa, priorytety finansowe, zespół, który będzie realizował ten plan (kluczowy personel kierowniczy), wielkość wymaganego kredytu lub kapitału oraz cele, na które te pieniądze będą kierunek, wielkość, warunki i termin realizacji inwestycji – to lista głównych zagadnień poruszanych podczas prezentacji projektu biznesowego.

Aby zwiększyć skuteczność prezentacji, kopia biznesplanu jest wcześniej wysyłana do potencjalnych inwestorów i partnerów, aby mogli się z nim zapoznać przed rozpoczęciem negocjacji. Podczas prezentacji konieczne jest wykorzystanie materiału wizualnego (próbki produktów, zdjęcia, wykresy, diagramy itp.). Prezentacja powinna mieć formę dialogu, a nie wykładu. Lepiej, jeśli prezentację poprowadzi osobiście szef przedsiębiorstwa przy zaangażowaniu specjalistów.

Prezentacja poprzedza rozpoczęcie negocjacji z potencjalnymi inwestorami i partnerami do realizacji projektu biznesowego. W toku negocjacji negocjowane są warunki i formalizowane stosunki umowne. Na podstawie wyników negocjacji do biznesplanu wprowadzane są odpowiednie korekty. Rozpoczęcie negocjacji z inwestorami poprzedza etap audytu biznesplanu.

Procedura audytu biznesplanu przez inwestorów zewnętrznych odbywa się według pewnego schematu, który z reguły obejmuje sześć etapów:

1) ocena cech wnioskodawcy, analiza branży jej działalności. Przede wszystkim ustala się, czy branża, w której będzie realizowany ten projekt, należy do priorytetów inwestora. Następnie określa się pozycję wnioskodawcy na tle branży;

2) analiza warunków umowy inwestycyjnej (forma zaciągnięcia i spłaty kredytu, zabezpieczenia, gwarancja spłaty środków pożyczkowych);

3) analiza ostatniego bilansu (określenie stopnia stabilności finansowej i płynności, wycena aktywów i pasywów, sprawdzenie adekwatności własnego kapitału obrotowego, wyliczenie poziomu pokrycia). Należy określić stosunek „kapitał pożyczony – kapitał własny”. W praktyce światowej zwykle unika się przekazywania funduszy firmom, w których wskaźnik ten przekroczył 4, a jeśli firma jest mała, to nawet przy wartości tego wskaźnika równej 3;

4) ocena zespołu zarządzającego wnioskodawcy;

5) określenie cech projektu;

6) ogólna analiza biznes planu.

Dopiero po zakończeniu prac nad pierwszymi pięcioma etapami i otrzymaniu wniosków o celowości dalszego rozpatrywania projektu, przechodzą do etapu szóstego - ogólnego dogłębnego studium biznesplanu. Audyt biznesplanu kończy się przyjęciem lub odrzuceniem decyzji o jego zainwestowaniu.

Etap realizacji biznesplanu obejmuje okres od podjęcia decyzji o inwestycji do początkowego etapu praktycznej realizacji projektu, w tym produkcji komercyjnej.

Wdrożenie biznesplanu oznacza wykonanie wszystkich zadań roboczych w firmie i poza nią, które są niezbędne do przeniesienia projektu biznesowego z etapu biznesplanu do rzeczywistego etapu produkcji.

Planowanie realizacji projektu biznesowego i budżetowanie obejmuje następujące główne zadania:

1) określenie rodzaju zadań pracy w firmie i poza nią;

2) ustalanie logicznej kolejności zdarzeń w zadaniach pracy;

3) przygotowanie harmonogramu realizacji zadań;

4) określenie zasobów do rozwiązywania problemów;

5) przygotowanie budżetu wykonawczego i przepływu środków, które sfinansują biznesplan;

6) dokumentację wszystkich danych dotyczących realizacji projektu biznesowego.

Tak więc plan wdrożenia zawiera harmonogram, który łączy poszczególne etapy realizacji biznesplanu w sekwencyjny schemat działań:

1) planowanie finansowe;

2) projekt organizacyjny;

3) pozyskiwanie i transfer technologii;

4) przygotowanie dokumentów aplikacyjnych;

5) składanie wniosków;

6) negocjacje i zawieranie umów;

7) nabywanie gruntów;

8) roboty budowlane;

9) instalacja sprzętu;

10) zakup materiałów i surowców;

11) marketing przedprodukcyjny;

12) szkolenie i powołanie;

13) uruchomienie i rozpoczęcie produkcji;

14) utrzymanie i rozwój produkcji.

Audyt biznesplanu kończy się przyjęciem lub odrzuceniem decyzji o jego zainwestowaniu.

W celu praktycznego wdrożenia planowania biznesowego jako procesu ważne jest przestrzeganie następujących zasad:

1) elastyczność, czyli ciągłe dostosowywanie się do zmian otoczenia, w którym działa organizacja;

2) ciągłość, zapewniająca kroczący charakter planowania;

3) komunikacja, rozumiana jako koordynacja i integracja wysiłków (wszystko musi być ze sobą powiązane i współzależne);

4) interaktywność, zakładająca twórczy charakter planowania i wielokrotne opracowywanie już sporządzonych części planu;

5) wielowariantowość, przewidująca wybór najlepszej z alternatywnych możliwości osiągnięcia wyznaczonego celu;

6) partycypacja, sugerująca wagę samego procesu planowania pod kątem zaangażowania w niego wszystkich możliwych uczestników przyszłej organizacji;

7) adekwatność odzwierciedlenia rzeczywistych problemów i samooceny w procesie planowania.

4. Rola, praktyka i niewykorzystane możliwości planowania biznesowego w Federacji Rosyjskiej

Zagraniczna praktyka zarządzania przedsiębiorstwami, które osiągnęły znaczące sukcesy w biznesie, wśród wielu stosowanych metod zarządzania wykorzystuje planowanie biznesowe. Liderzy tych przedsiębiorstw opanowali główne podejścia metodologiczne do planowania biznesowego i skutecznie wdrażają zakorzenioną w nich logikę systemową w codziennej działalności zarządczej. Dzięki planowaniu biznesowemu nauczyli się identyfikować główne priorytety rozwoju, kontrolować i skutecznie zarządzać zasobami, przewidywać prawdopodobne zmiany w biznesie i rozwiązywać problemy finansowe. Z systematycznie prowadzonych badań działalności firm zagranicznych wynika, że ​​przyczyną zdecydowanej większości upadłości firm są błędne obliczenia lub brak planowania biznesowego.

Jednak wykorzystanie planowania biznesowego do opracowania i uzasadnienia decyzji zarządczych w rosyjskich przedsiębiorstwach jest raczej wyjątkiem niż regułą. Wielu przedsiębiorców nie ma jeszcze takiej możliwości, a niektórzy po prostu nie wiedzą, jak zaangażować się w planowanie biznesowe na horyzonty przynajmniej w ciągu roku. Praktyka pokazuje, że większość menedżerów nadal nie posiada metodologii i filozofii planowania biznesowego i jest sceptycznie nastawiona do jej użyteczności. Jednocześnie potrzeba radykalnej zmiany w zarządzaniu jest od dawna spóźniona. Znaczna część przedsiębiorstw przemysłowych „kładzie się”, a przemysł lekki i spożywczy odradza się głównie na fali wzmożonych warunków rynkowych. Jednocześnie stosuje się w nich to samo nieefektywne zarządzanie. Ewentualne niekorzystne zmiany sytuacji rynkowej i koniunktury w kraju, niedorozwój rosyjskiego rynku finansowego i kredytowego nie pozwolą „zamrożonemu” zarządzaniu nawet odnoszącymi sukcesy przedsiębiorstwami utrzymać swój potencjał.

Dzisiejszy rosyjski rynek intensywnie się rozwija, coraz trudniej o super zyski, stawiając na przypadek i improwizację. Kierownictwo rosyjskich firm będzie musiało nauczyć się pracować w warunkach bardziej stabilnych, ale niskich dochodów.

Jak już wspomniano, planowanie biznesowe organizuje i koordynuje zarządzanie przedsiębiorstwem, zapewnia opracowanie programu działania od początku do końca. Niezależnie od tego, jakie procesy biznesowe są wdrażane, planowanie biznesowe jest systematyczną metodologią osiągania sukcesu dla każdego rodzaju działalności biznesowej przy zachowaniu akceptowalnego poziomu ryzyka. Zwracamy uwagę na trzy główne powody, które powodują konieczność opracowania biznesplanu dla przedsiębiorstwa:

1) zapewnienie obiektywnej oceny prowadzonej działalności, uwzględniającej średnio- i długoterminowe cele zarządzania;

2) doprowadzenie zarządzania przedsiębiorstwem do sukcesu w wyniku zastosowania metodyki planowania biznesowego i jego monitorowania;

3) stworzenie w przedsiębiorstwie warunków, w których idee wprowadzane przez kierownictwo w najbardziej przystępnej i holistycznej formie są komunikowane innym i zapewnione jest przyciągnięcie często niezbędnych środków finansowych.

Przygotowanie przydatnego biznesplanu to czasochłonny proces, który wymaga pewnych kosztów materiałowych i czasu spędzonego przez wielu specjalistów przedsiębiorstwa, zjednoczonych jednym przywództwem i jednym pomysłem. Dlatego wielu menedżerów rosyjskich przedsiębiorstw unika opracowywania biznesplanów, preferując zarządzanie poprzez intuicyjne reagowanie na pojawiające się sytuacje. Często mówi się, że przygotowanie biznesplanu nie ma większego sensu w szybko zmieniającym się otoczeniu, ponieważ zawarte w nim zapisy stają się przestarzałe, zanim zaczną być wdrażane. Sytuacja bardzo często zmienia się bardzo szybko. Jednocześnie skuteczna strategia firm, wraz z długo- i średniookresowymi prognozami, polega na przygotowaniu ich systemów zarządzania do szybkiej reakcji na nieoczekiwane sytuacje krytyczne. Praktyka zarządzania wypracowała szereg technik i metod przezwyciężania konsekwencji nieoczekiwanych zmian. Aby skutecznie oprzeć się otoczeniu, złożoność i szybkość podejmowania decyzji w firmie musi odpowiadać złożoności i szybkości zmian zachodzących w tym środowisku. Jeśli więc kierownictwo nie chce komplikować systemów zarządzania do poziomu odpowiadającego warunkom otoczenia, musi iść po linii upraszczania strategicznej pozycji firmy, pozostawiając niestabilne obszary działania. Wiele problemów biznesowych można uniknąć dzięki planowaniu biznesowemu, ponieważ można na nie zwrócić uwagę kierownictwa, zanim staną się krytyczne. Istotne jest tutaj również to, że biznesplan oszacuje nie tylko koszty organizacji takich wydarzeń i skutki podjętych decyzji, ale także ryzyko ewentualnych strat.

W związku z tym złożoność biznesplanu powinna być określona przez złożoność działalności, którą opisuje. Oprócz faktów tkwiących w danym przedsiębiorstwie biznesplan zawiera zwykle informacje, wnioski analityczne i prognozy, które odzwierciedlają zarówno obiektywne fakty charakteryzujące biznes, jak i subiektywne wyobrażenia kierownictwa przedsiębiorstwa na temat rozwoju sytuacji. To nieuniknione. Po opracowaniu biznesplanu kierownictwo firmy ustala politykę, która zawiera zestaw decyzji inwestycyjnych i założeń dotyczących przyszłej działalności firmy, których konsekwencje mogą mieć wpływ przez dość długi okres. Jeśli takie decyzje opierają się wyłącznie na informacjach o aktualnym stanie firmy, to nieuchronnie nastąpią błędne obliczenia i ostatecznie straty ekonomiczne. Dlatego wartość prospektywnej analizy konsekwencji takich decyzji dla przedsiębiorstwa jest niezwykle wysoka.

Działania zarządcze dotyczą ograniczonych zasobów. Proces planowania biznesowego pomaga przemyśleć i uszeregować wysiłki kierownictwa wśród problemów do rozwiązania, racjonalnie alokować wymagane zasoby i optymalizować wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa. Lepiej jest odłożyć źle pomyślane wydarzenie, które wymaga znacznych zasobów, niż stanąć w obliczu sytuacji niepowodzenia spowodowanej brakiem zasobów w procesie wdrażania. Z reguły głównym zasobem są środki finansowe, których brak często prowadzi do rewizji strategii firmy. Tutaj kluczową rolę odgrywa finansowa część planowania biznesowego. Wykorzystanie wsparcia modelowego w tworzeniu rozwiązań sprowadza zarządzanie przedsiębiorstwem do procesu zasadniczo zalgorytmizowanego, podobnego do zarządzania złożonym systemem technicznym.

Tym samym biznesplan wraz z modelem staje się narzędziem do przewidywania wyników przedsiębiorstwa i zarządzania. Uczestnictwo w procesie wdrażania biznesplanu kadry zarządzającej różnych szczebli pomaga im określić swoją rolę w biznesie oraz poprawić efektywność działania i wzajemną koordynację, a docelowo szkoli i rozwija umiejętności organizacyjne kierownictwa. Szkolenie menedżerskie w środowisku rynkowym jest niezbędne dla efektywnego rozwoju.

W związku z tym istnieje kolejny argument przemawiający za opracowaniem biznesplanu dla przedsiębiorstwa. Dla kierownictwa wartość procesu przygotowania biznesplanu jest nie mniej ważna niż sam biznesplan. Zamiast uczyć się na kosztownych, rzeczywistych eksperymentach, biznesplan pozwala kierownictwu uniknąć serii fatalnych błędów kosztem kilkuset godzin skoncentrowanej pracy analitycznej. Dopiero zrozumienie tego pozwala nam dojść do efektywnego wykorzystania planowania biznesowego w praktyce zarządzania przedsiębiorstwem.

Wykład nr 2. Biznesplan organizacji

1. Pojęcie, cel, cele i cechy sporządzania biznesplanu

Biznesplan - zwięzły, dokładny, przystępny i zrozumiały opis proponowanego biznesu, najważniejsze narzędzie przy rozważaniu dużej liczby różnych sytuacji, pozwalające wybrać najbardziej obiecujące rozwiązania i określić sposoby ich osiągnięcia.

Biznesplan to dokument, który pozwala zarządzać biznesem, dzięki czemu może być prezentowany jako integralny element planowania strategicznego oraz jako przewodnik do realizacji i kontroli. Ważne jest, aby traktować biznesplan jako sam proces planowania i jako narzędzie wewnętrznego zarządzania. Biznesplan jest rodzajem dokumentu, który zapewnia powodzenie proponowanego biznesu, jednocześnie biznesplan jest narzędziem samouczącym się.

główny cel Opracowanie biznesplanu to zaplanowanie działalności gospodarczej firmy na najbliższe i długoterminowe okresy zgodnie z potrzebami rynku i możliwościami pozyskania niezbędnych zasobów. Wraz z głównym, definiującym celem, kompilatorzy biznesplanu powinni odzwierciedlać inne cele:

1) cele społeczne - przezwyciężenie niedoboru towarów i usług, poprawa sytuacji środowiskowej, poprawa klimatu psychicznego w kraju, tworzenie nowych wartości duchowych i kulturowych, rozwijanie potencjału naukowego, technicznego i twórczego, poszerzanie kontaktów biznesowych, stosunków międzynarodowych;

2) podniesienie statusu przedsiębiorcy – rozwój i wzmocnienie potencjału ekonomicznego przedsiębiorcy (w tym potencjału produkcyjnego, finansowego, technicznego i technologicznego, naukowego, edukacyjnego, a także duchowego). Stanowi to warunek i gwarancję możliwości powodzenia kolejnych transakcji, podnosząc prestiż przedsiębiorcy, generowany przez jego sławę, dobrą reputację, gwarancje wysokiej jakości towarów i usług;

3) inne, szczególne cele i zadania – rozwój kontaktów, wyjazdy zagraniczne, wejście do różnego rodzaju stowarzyszeń itp.

Lub na przykład:

1) rozumieć stopień realności osiągnięcia zamierzonych rezultatów;

2) udowodnić pewnemu kręgowi ludzi celowość reorganizacji pracy istniejącej firmy lub stworzenia nowej;

3) przekonać pracowników firmy o możliwości osiągnięcia wskaźników jakościowych lub ilościowych nakreślonych w projekcie itp.

Głównym ośrodkiem biznesplanu jest koncentracja środków finansowych na rozwiązywanie problemów strategicznych, czyli ma on pomóc przedsiębiorcy w rozwiązaniu następujących głównych zadań związanych z funkcjonowaniem firmy:

1) określić konkretne obszary działalności, perspektywiczne rynki i miejsce przedsiębiorstwa na tych rynkach;

2) oszacować koszty niezbędne do wytworzenia i sprzedaży produktów, proporcjonalnie do cen, po jakich towary będą sprzedawane w celu określenia potencjalnej opłacalności projektu;

3) określić zgodność personelu przedsiębiorstwa i warunków motywowania jego pracy z wymaganiami dla osiągnięcia celów;

4) analizować sytuację materialno-finansową przedsiębiorstwa i ustalać, czy zasoby rzeczowo-finansowe odpowiadają osiągnięciu zamierzonych celów;

5) obliczyć ryzyka i przewidzieć trudności, które mogą utrudnić realizację biznes planu.

We współczesnej praktyce wykonuje się biznesplan pięć funkcji.

pierwszy z czego wiąże się z możliwością wykorzystania go do opracowania strategii biznesowej. Ta funkcja jest niezbędna podczas zakładania przedsiębiorstwa, a także w rozwoju nowych obszarów działalności.

Druga funkcja - planowanie. Pozwala ocenić możliwości rozwoju nowego kierunku działalności, kontrolować procesy w firmie.

Trzecia funkcja pozwala przyciągnąć środki - pożyczki, kredyty. We współczesnych warunkach rosyjskich, bez środków kredytowych, realizacja jakiegokolwiek znaczącego projektu jest prawie niemożliwa, ale uzyskanie pożyczki nie jest łatwe. Głównym powodem jest nie tyle problem wysokich stóp procentowych, co wzrost kredytów zagrożonych. W tej sytuacji banki podejmują cały szereg działań mających na celu zapewnienie zwrotu środków, wśród których należy odnotować wymogi gwarancji bankowych, zabezpieczeń rzeczowych i innych, ale decydującym czynnikiem przy udzielaniu kredytu jest obecność dobrze rozwiniętego plan biznesowy.

Czwarta funkcja pozwala przyciągnąć do realizacji planów firmy potencjalnych partnerów, którzy chcą zainwestować własny kapitał lub technologię w produkcję. Rozwiązanie kwestii zapewnienia kapitału, zasobów czy technologii jest możliwe tylko wtedy, gdy istnieje biznesplan odzwierciedlający przebieg rozwoju firmy przez określony czas.

Piąta funkcja angażując wszystkich pracowników w proces tworzenia biznesplanu, pozwala na podniesienie świadomości nadchodzących działań, koordynację działań i motywację do osiągania celów.

Przygotowanie i efektywne wykorzystanie biznesplanu ma ogromne znaczenie. Plan ten może zostać opracowany przez menedżera, dyrektora, firmę, grupę firm lub organizację konsultingową. Aby określić strategię rozwoju dużej firmy, sporządzany jest szczegółowy biznesplan. Często już na etapie jego przygotowania identyfikowani są potencjalni partnerzy i inwestorzy. Jeśli chodzi o aspekt czasowy planowania biznesowego, większość firm przygotowuje plany na rok. Szczegółowo badają różne działania firmy w tym okresie i krótko opisują dalszy rozwój. Niektóre firmy planują okres do 5 lat, a tylko duże firmy, które są mocno na nogach, planują okres dłuższy niż 5 lat.

Wraz z funkcjami wewnątrzfirmowymi, planowanie biznesowe ma duże znaczenie w określaniu strategii planowania na poziomie makro. Całość długoterminowych biznesplanów przedsiębiorstw stanowi bazę informacyjną, która jest podstawą do opracowania krajowej polityki planistycznej w ramach państwowej regulacji gospodarki.

W ten sposób w największym stopniu biznesplan jest wykorzystywany do oceny sytuacji rynkowej zarówno na zewnątrz, jak i wewnątrz firmy przy poszukiwaniu inwestorów. Może pomóc dużym przedsiębiorcom rozszerzyć ich działalność poprzez zakup udziałów w innej firmie lub zorganizowanie nowej struktury produkcyjnej, a także służy jako podstawa do tworzenia ogólnopolskiej strategii planowania.

W gospodarce rynkowej istnieje wiele wersji biznesplanów pod względem formy, treści, struktury itp. Największe różnice obserwuje się w zakresie modyfikacji biznesplanów w zależności od przeznaczenia: według linii biznesowych (produkty, roboty, usługi, techniczne rozwiązań), ogólnie przez przedsiębiorstwo (nowe lub istniejące).

Istnieją dwa główne podejścia do opracowania biznesplanu. Po pierwsze, inicjatorzy projektu sami opracowują biznesplan i otrzymują rekomendacje metodyczne od specjalistów, w szczególności od potencjalnych inwestorów. Zgodnie z praktyką zagraniczną takie podejście jest bardziej preferowane. Oprócz autorów koncepcji zawartych w biznesplanie, w jego tworzeniu biorą czynny udział finansiści znający specyfikę rynku kredytowego, dostępność wolnego kapitału i ryzyko tego biznesu. W drugim podejściu inicjatorzy biznesplanu nie opracowują go sami, lecz działają jako klienci. Twórcami biznesplanu są firmy specjalizujące się w działaniach marketingowych, grupy autorskie, autorzy indywidualni. W razie potrzeby zaangażowane są firmy konsultingowe i eksperci.

W praktyce zagranicznej przyjmuje się, że opracowywanie biznesplanów odbywa się przy obowiązkowym udziale kierownika przedsiębiorstwa. Wiele zagranicznych banków i funduszy inwestycyjnych odmawia rozpatrzenia wniosków o fundusze, jeśli ten warunek nie jest spełniony.

W każdym razie, niezależnie od sposobu sporządzania biznesplanu, w procesie jego opracowywania interesy i warunki zainteresowanych stron podlegają wzajemnemu rozpatrzeniu i koordynacji:

1) klient biznesplanu będący niezależnym inwestorem lub korzystający z pożyczonego kapitału, którego interesem jest realizacja projektu i uzyskanie dochodu;

2) inwestora, którego interesem jest zwrot zainwestowanych środków i otrzymanie dywidendy;

3) konsumenci korzystający z produktów, których interesem jest zaspokojenie potrzeb na towary;

4) organy określające potrzeby i priorytety rozwoju biznesu, których głównym celem jest zaspokajanie potrzeb publicznych.

Biznesplan ocenia potencjalną sytuację zarówno w firmie, jak i poza nią. Szczególnie konieczne jest poruszanie się kierownictwa w warunkach akcjonariatu, ponieważ to za pomocą biznesplanu liderzy spółki decydują o gromadzeniu zysków i podziale ich części w formie dywidendy między akcjonariuszy . Plan ten służy uzasadnieniu działań mających na celu poprawę i rozwój struktury organizacyjnej i produkcyjnej firmy, w szczególności uzasadnienie poziomu centralizacji zarządzania i odpowiedzialności pracowników. Należy zauważyć, że plan ten z reguły aktywnie pomaga koordynować działania firm partnerskich, organizować wspólne planowanie rozwoju grup firm związanych ze współpracą i wytwarzaniem identycznych lub komplementarnych produktów. W takim przypadku firmy partnerskie zapewniają wspólne finansowanie.

Istnieją pewne funkcje opracowywania biznes planów dla różnych organizacji, takich jak organizacje jednopunktowe i wielopunktowe. Przez organizację jednopunktową rozumie się organizację (osobę prawną) składającą się z jednego przedsiębiorstwa. W związku z tym organizacja składająca się z dwóch lub więcej przedsiębiorstw będzie wielopunktowa. Planując działalność takiej organizacji, najpierw opracowywane są plany dla każdego przedsiębiorstwa, a następnie plany te są sprowadzane do jednego biznesplanu. Jeśli firma rozpoczyna się po raz pierwszy, w planie uwzględniane są tylko obliczone wskaźniki. Jeśli firma już istnieje, plan zawiera dane sprawozdawcze za poprzedni rok, z którymi porównuje się wskaźniki planowanego roku. Biznesplan dla organizacji z dużym projektem inwestycyjnym wymagającym zewnętrznego finansowania jest najbardziej złożonym rodzajem biznesplanu. Pierwsze miejsce zajmują tutaj wskaźniki charakteryzujące projekt inwestycyjny. Następnie określa się zwykłe sekcje biznesplanu, powiązane z projektem inwestycyjnym.

Cechą zróżnicowanych organizacji jest ukierunkowana realizacja kilku rodzajów działań. Powinno to znaleźć odzwierciedlenie w biznesplanach takich organizacji. Najczęściej w zróżnicowanych organizacjach pewne rodzaje działalności prowadzone są w specjalnych pionach - oddziałach (jednostkach biznesowych). W takich przypadkach organizacja działa jako wielopunkt, a biznesplan jest odpowiednio sporządzany.

Biznes plan dla organizacji nieprodukcyjnych różni się tym, że zamiast szczegółowego planu produkcyjnego, zawiera pokrótce planowaną listę usług (robot), które będą świadczone. Na pierwszym miejscu jest tu omówienie warunków świadczenia usług (wykonywania pracy), dostępności licencji, pozwoleń, certyfikatów oraz zapewnienie praw konsumentów. Zamiast planu produkcyjnego, biznesplan dla organizacji nieprodukcyjnej opracowuje plan operacyjny, który prognozuje fundusze, obiekty i zasoby, które będą potrzebne do prowadzenia działalności w nadchodzącym okresie, a także zapotrzebowanie na materiały, robociznę, komunikacja itp. Plany pozostałych sekcji opracowywane są podobnie jak plany organizacji produkcyjnych.

2. Różnica między biznesplanem a innymi dokumentami planistycznymi

Biznesplan, jak żadne inne plany firmy, ma ukierunkowanie zewnętrzne, zamienia się w rodzaj towaru, którego sprzedaż powinna przynieść maksymalny zysk. Dlatego w przeciwieństwie do tradycyjnego planu rozwoju gospodarczego i społecznego przedsiębiorstwa, biznesplan uwzględnia nie tylko cele wewnętrzne organizacji przedsiębiorczej, ale także cele zewnętrzne osób, które mogą być przydatne dla nowego biznesu. Ponadto biznesplan koncentruje się na marketingowych oraz finansowych i ekonomicznych aspektach przedsiębiorstwa, podczas gdy aspekty naukowe, techniczne, technologiczne i społeczne są przedstawione mniej szczegółowo.

Bliżej biznesplanowi jest tak znany dokument, znany wcześniej rosyjskim przedsiębiorcom, jak studium wykonalności (studium wykonalności). Główna różnica między studium wykonalności a biznesplanem polega na tym, że studium wykonalności jest specyficznym dokumentem planistycznym dotyczącym tworzenia i rozwoju obiektów przemysłowych. Dlatego szczególny nacisk w strukturze studium wykonalności kładzie się na produkcyjne i techniczne aspekty projektu, a komercyjne, rynkowe problemy przyszłego biznesu pozostają prawie nieujawnione. Ponadto różnica między biznesplanem a studium wykonalności polega na jego strategicznym ukierunkowaniu. Można więc mówić o znacznie węższym, specyficznym charakterze studium wykonalności w porównaniu z biznesplanem. Biznesplan stopniowo zastępuje studium wykonalności ze sfery działalności przedsiębiorczej.

Biznesplan jest jednym z kluczowych elementów planowania strategicznego. Podobnie jak plan strategiczny organizacji obejmuje dość długi okres, zwykle 3-5 lat, czasem więcej. Istnieje jednak szereg różnic między biznesplanem a planem strategicznym:

1) w przeciwieństwie do planu strategicznego, biznesplan nie obejmuje całego zestawu ogólnych celów firmy, a tylko jeden z nich – ten, który jest związany z tworzeniem i rozwojem pewnego nowego biznesu. Biznesplan organizacji koncentruje się wyłącznie na rozwoju, podczas gdy plan strategiczny może obejmować inne rodzaje strategii organizacji;

2) plany strategiczne to zazwyczaj plany o rosnącym horyzoncie czasowym. Biznesplan ma jasno określone ramy czasowe. Tak więc biznesplan w swojej formie, w przeciwieństwie do planu strategicznego, skłania się ku projektowi z jego specyficznym opracowaniem i pewną samowystarczalnością;

3) w biznesplanie elementy funkcjonalne (plany produkcji, marketingu itp.) mają znacznie większe znaczenie niż w planie strategicznym, są pełnoprawnymi, zrównoważonymi częściami struktury biznesplanu.

W gospodarce rynkowej coraz częściej funkcje studium wykonalności pełnią projekty inwestycyjne najbliższe biznesplanowi pod względem struktury i charakteru prezentacji materiału. Pojęcie projektu inwestycyjnego może być stosowane w dwóch przypadkach: jako działalność inwestycyjna (wdrożenie systemu działań inwestycyjnych), jako system dokumentów organizacyjnych, prawnych, analitycznych, inżynierskich, ekonomicznych, rozliczeniowych i finansowych niezbędnych do uzasadnienia i przeprowadzenia z odpowiednich prac związanych z realizacją projektu.

Celowe jest rozpatrywanie projektu inwestycyjnego w drugim sensie. Biznesplan organizacji czasami działa w odniesieniu do projektu inwestycyjnego jako dokument, który przedstawia plany rozwoju i realizacji odpowiedniej części projektu inwestycyjnego.

W przypadku krótkoterminowych projektów biznesowych na małą skalę lub lokalnych, niewymagających znacznych kosztów i krótkich terminów realizacji, biznesplan może zastąpić projekt inwestycyjny. Łączy w sobie wszystkie etapy i prace wykonane w fazie przedinwestycyjnej planowania biznesowego. Może istnieć również biznesplan organizacji, który zawiera planowane rezultaty inwestycji, np. jeśli inwestycja jest realizowana w istniejącym przedsiębiorstwie (rozbudowa produkcji, modernizacja, przebudowa). W takim przypadku projekt inwestycyjny może zostać uwzględniony w biznesplanie przedsiębiorstwa, który reguluje tryb wykorzystania wolnych środków przedsiębiorstwa i pożyczonych środków finansowych w ramach projektu inwestycyjnego.

W ten sposób projekt inwestycyjny i biznesplan mogą mieć zbliżoną strukturę. Struktura biznes planu jest zbliżona do projektu inwestycyjnego, zwłaszcza w części, w której wykonywane jest uzasadnienie planu inwestycyjnego.

Wykład nr 3. Struktura i zawartość części biznesplanu

1. Ogólna struktura biznes planu

Struktura biznesplanu:

1) strona tytułowa;

2) streszczenie;

3) memorandum o poufności;

4) spis treści;

Następnie jego główne sekcje.

1) podsumowanie;

2) historia biznesowa organizacji (opis branży);

3) charakterystykę przedmiotu działalności organizacji;

4) analiza otoczenia biznesowego organizacji;

5) plan marketingowy;

6) plan produkcji;

7) plan organizacyjny;

8) plan finansowy;

9) ocena ryzyka i ubezpieczenie;

10) wnioski.

Niezwłocznie zastrzeż, że taka struktura biznesplanu ma jedynie charakter doradczy i nie pretenduje do miana wzorcowej. Lista działów i ich zawartość w każdym konkretnym przypadku może być uzupełniana lub dopracowywana w zależności od warunków, w jakich działa firma.

Przejdźmy teraz do szczegółowego zbadania struktury biznesplanu i treści jego części.

2. Strona tytułowa, spis treści, memorandum o poufności, streszczenie biznesplanu

Biznesplan zaczyna się od Strona tytułowa, na co zwykle wskazuje:

1) nazwę projektu;

2) miejsce sporządzenia planu;

3) autorów projektu, nazwę i adres przedsiębiorstwa, numery telefonów;

4) nazwiska i adresy fundatorów;

5) cel biznesplanu i jego użytkowników.

Strona tytułowa zwykle zawiera memorandum o poufności. Sporządza się go w celu ostrzeżenia wszystkich osób o nieujawnianiu informacji zawartych w planie i wykorzystaniu ich wyłącznie w interesie firmy, która zgłosiła projekt.

Również strona tytułowa może zawierać wymóg zwrotu biznesplanu autorowi, jeśli nie powoduje to zainteresowania inwestowaniem w jego realizację.

Po stronie tytułowej następuje spis treści - sformułowanie sekcji planu wskazujące strony i podkreślające najważniejsze punkty zgodnie z charakterystyką konkretnego projektu.

Biznesplan może zawierać: abstrakcyjny, który zawiera krótki opis celu i głównych postanowień biznesplanu (0,5 - 2 strony). Adnotację można sformatować w następującej kolejności.

1. Przedsiębiorstwo.

2. Adres.

3. Telefon, faks.

4. Kierownik przedsiębiorstwa.

5. Istota proponowanego projektu i miejsce realizacji.

6. Wynik realizacji projektu.

7. Niezbędne środki finansowe.

8. Okres zwrotu projektu.

9. Oczekiwany średni roczny zysk.

10. Proponowana forma i warunki udziału inwestora.

11. Możliwe gwarancje zwrotu inwestycji.

В podawany wskazano zadanie opracowania biznesplanu oraz krąg osób, do których jest on adresowany.

Streszczenie (koncepcja biznesowa) – podsumowanie głównych postanowień proponowanego planu, czyli informacje o zamierzonej działalności i celach, jakie przedsiębiorstwo lub przedsiębiorca stawia sobie, rozpoczynając własną działalność gospodarczą lub rozwijając już istniejącą.

Koncepcja jest opracowywana po napisaniu wszystkich części biznesplanu, ponieważ zawiera najbardziej podstawowy ze wszystkich jego części.

Zestawienie wskazuje możliwości biznesowe, ich atrakcyjność, znaczenie dla przedsiębiorstwa i regionu, niezbędne środki finansowe (własne lub pożyczone), możliwy okres spłaty pożyczonych środków, oczekiwany zysk i jego podział, warunki inwestowania. Podsumowanie powinno zawierać główny cel proponowanej działalności oraz cel opracowywanego biznesplanu.

Oprócz wyróżnienia głównego celu (cele) biznesplanu wskazuje się dla kogo jest przeznaczony: dla potencjalnego inwestora lub pożyczkodawcy, ewentualnych partnerów biznesowych lub udziałowców, współzałożycieli, kierownictwa przedsiębiorstwa lub samego przedsiębiorcy (jako środek samoorganizacji), władze państwowe lub gminne (aby uzyskać wsparcie).

Podsumowanie zawiera zatem następujące dane:

1) pomysły, cele i istotę projektu;

2) cechy oferowanych towarów (usług, robót) i ich zalety w porównaniu z podobnymi produktami konkurencji;

3) strategia i taktyka osiągania wyznaczonych celów;

4) kwalifikacje personelu, a zwłaszcza kierowników wiodących;

5) prognozę popytu, wielkość sprzedaży towarów (usług, robót) oraz wielkość przychodów w nadchodzącym okresie (miesiąc, kwartał, rok itp.);

6) planowany koszt produkcji i potrzebę finansowania;

7) oczekiwany zysk netto, poziom rentowności i okres zwrotu;

8) główne czynniki sukcesu (opis metod działania i czynności).

3. Historia biznesowa organizacji (opis branży)

Ta sekcja zawiera podstawowe informacje o firmie i jej zakresie działalności. Odzwierciedla główne wydarzenia, które wpłynęły na pojawienie się pomysłów proponowanego biznesu, a także główne problemy stojące przed organizacją w chwili obecnej. Ocenia się rzeczywistą pozycję przedsiębiorstwa na rynku, wskazuje kierunki jego rozwoju na przyszłość. Wieloletnie przedsiębiorstwo przedstawia krótką historię swojej działalności gospodarczej. Określa rodzaj proponowanej działalności. Reprezentowane są rodzaje działalności, w które przedsiębiorstwo zamierza się zaangażować lub w które jest już zaangażowane.

Rozdział opisuje pozytywne i negatywne aspekty lokalizacji przedsiębiorstwa. Rozważane są główne czynniki wpływające lub mogące (pod pewnymi warunkami) wpływać na działalność przedsiębiorstwa. Ta sekcja zawiera również ogólny opis branży.

Sekcja kończy się sformułowaniem misji i celów przedsiębiorstwa oraz zdefiniowaniem strategii biznesowej.

4. Charakterystyka przedmiotu działalności organizacji

W części biznesplanu „Charakterystyka przedmiotu działalności organizacji” („Charakterystyka usług i produktów”) przedstawiony jest opis produktów przedsiębiorstwa z punktu widzenia konsumenta. W tym celu podaje się następujące informacje:

1) potrzeby zaspokajane przez produkt;

2) wskaźniki jakości;

3) wskaźniki ekonomiczne;

4) projekt zewnętrzny;

5) porównanie z innymi podobnymi produktami;

6) ochrona patentowa;

7) wskaźniki eksportu i jego możliwości;

8) główne kierunki doskonalenia produktu;

9) możliwe kluczowe czynniki sukcesu.

Głównym przeznaczeniem towaru jest zaspokojenie potrzeb klienta firmy. Biznesplan odzwierciedla zakres, listę cech funkcjonalnych, czynniki atrakcyjności produktu. Czynnikami atrakcyjności produktu są wartość, możliwość zakupu, cena, jakość, przyjazność dla środowiska, wizerunek, marka, kształt, opakowanie, żywotność itp.

Wskaźniki jakości są związane z właściwościami produktu - trwałością, niezawodnością, łatwością i bezpieczeństwem obsługi i naprawy itp. Niektóre wskaźniki jakości można określić ilościowo, odpowiednie dane są podane w biznesplanie. Wskazana jest obecność certyfikatów produktów przemysłowych.

Powstaje różnica między nowym lub istniejącym produktem a produktem konkurencji. Opisano prawa patentowe przedsiębiorstwa, patenty na wzory użytkowe, znaki towarowe. Wskazuje się obecność licencji, a także know-how. Określa możliwość eksportu produktów. Jeżeli produkty są dostarczane na rynek zagraniczny, podaje się główne wskaźniki charakteryzujące eksport (kraj, wielkość sprzedaży, dochody z wymiany walut).

W przypadku nowego produktu biznesplan wskazuje, czy ten produkt spełnia wymóg nowości. Termin ten odnosi się do następujących produktów:

1) produkt, który nie ma na rynku analogów;

2) produkt, który ma znaczną poprawę jakościową w porównaniu z produktami analogowymi;

3) produkt, który był już na rynku, po czym został ulepszony tak, że jego właściwości uległy zasadniczej zmianie;

4) produkt będący nowością rynkową, tj. nowy tylko na dany rynek;

5) stary produkt, który znalazł dla siebie nowy zakres.

Rolą tej części biznesplanu jest przedstawienie potencjalnemu inwestorowi, jakie nowe unikalne właściwości posiada produkt, udowodnienie, że jest w stanie wzbudzić zainteresowanie nabywców.

5. Analiza otoczenia biznesowego organizacji

Ten dział z reguły poświęcony jest badaniom i analizom rynku, konkurencji na nim itp. Przede wszystkim badania rynku mają na celu identyfikację dzisiejszych konsumentów produktów i usług oraz identyfikację potencjalnych. Określane są priorytety, którymi kieruje się konsument przy zakupie - jakość, cena, termin i dokładność dostawy, niezawodność dostaw, obsługa posprzedażna itp.

W ramach badań rynkowych przeprowadzana jest segmentacja rynku, określana jest wielkość i pojemność rynków dla produktów firmy. Segmentacja rynku odnosi się do alokacji poszczególnych części (segmentów) rynku, które różnią się między sobą charakterystyką popytu na towary (usługi), tj. podziałem konsumentów według motywacji i innych cech.

Wielkość rynku - terytorium, na którym odbywa się sprzedaż towarów (usług) przedsiębiorstwa.

Wielkość rynku - ilość towarów (usług) sprzedawanych na rynku w określonym czasie. Pojemność rynku podczas planowania jest obliczana w kategoriach pieniężnych i naturalnych. Znajomość pojemności rynku i tendencji jego zmian pozwala nam ocenić perspektywy rynku w okresie planowania. Na przykład mało obiecujący wydaje się rynek, którego moce są znikome w porównaniu z mocą produkcyjną przedsiębiorstwa. W takim przypadku przychody ze sprzedaży na nim mogą nie rekompensować kosztów wprowadzenia go na rynek i kosztów wytworzenia produktów. Jednocześnie duża pojemność rynku nie zawsze może determinować planowaną wielkość sprzedaży. W tym przypadku należy wziąć pod uwagę nasilenie konkurencji, stopień zadowolenia konsumentów z produktów konkurencji oraz inne czynniki, które decydują o możliwości rozwoju rynku.

Metody obliczania zdolności rynku dla różnych produktów są różne. Przy określaniu pojemności rynku dóbr konsumpcyjnych analizowane są czynniki kształtujące popyt konsumpcyjny. Może to obejmować następujące czynniki:

1) liczbę oraz strukturę płci i wieku ludności w regionie;

2) poziom dochodów i strukturę wydatków konsumpcyjnych ludności;

3) politykę w zakresie wynagrodzeń.

Wielkość rynku to dynamiczny wskaźnik, który rozwija się pod wpływem wielu czynników. Opiera się na relacji między podażą a popytem na planowany produkt. Generalizujący wskaźnik charakteryzujący podaż i popyt jest powszechnie nazywany warunkami rynkowymi. To pod wpływem koniunktury rozwija się pojemność rynku w danym okresie. Znajomość sytuacji na rynku towarowym pozwala nie tylko określić jego stan, ale także przewidzieć charakter dalszego rozwoju, co jest niezbędnym warunkiem prognozowania ewentualnego wolumenu sprzedaży podczas planowania.

Program oceny aktualnej sytuacji rynkowej zależy od cech produktu, charakteru przedsiębiorstwa, skali produkcji danego produktu oraz szeregu innych czynników.

Zintegrowane podejście do badania warunków rynkowych polega na wykorzystaniu różnych, uzupełniających się źródeł informacji, zastosowaniu kombinacji różnych metod analizy i prognozowania.

Do zbierania i analizowania informacji najczęściej wykorzystywane są następujące metody:

1) obserwacja;

2) ankieta;

3) eksperyment;

4) modelowanie.

Skuteczną metodą jest obserwacja oparta na systematycznym zbieraniu informacji o stanie rynków towarowych w połączeniu z retrospektywną analizą i prognozą następujących wskaźników:

1) pojemność rynku;

2) liczbę dostawców tego samego rodzaju produktów;

3) wielkość sprzedaży w ujęciu fizycznym i wartościowym;

4) rozwój sprzedaży niektórych grup towarów;

5) szybkość sprzedaży;

6) zapasy produktów w kanałach dystrybucji itp.

W praktyce analizy koniunkcji obserwacja dostarcza bardziej obiektywnych i wiarygodnych szacunków niż inne metody zbierania informacji, ponieważ zapewnia badanie zachowania obiektu badawczego w rzeczywistej sytuacji i wysoką reprezentatywność wyników.

Ankieta to ustny lub pisemny apel specjalisty przeprowadzającego analizę do pracowników przedsiębiorstwa, konsumentów lub klientów z pytaniami, których treść jest przedmiotem badania. Za pomocą ankiety można określić system preferencji przy wyborze towarów przez konsumentów, powód zwrotu towaru lub odmowy zakupu. Może być przeprowadzona w formie ankiety lub wywiadu.

Eksperyment to badanie wpływu jednego czynnika na inny w rzeczywistym otoczeniu. Daje to przy analizie rynku możliwość odrębnej obserwacji wpływu różnych czynników, realizmu warunków oraz kontroli czynników zewnętrznych. Eksperyment może ujawnić związki przyczynowe, gdy jeden lub więcej czynników zmienia się w kontrolowanych warunkach, takich jak wzrost sprzedaży przy spadku ceny.

Eksperymenty można przeprowadzać nie tylko na rzeczywistych obiektach, ale także na sztucznych modelach. Przy analizie rynku najczęściej stosuje się modelowanie ekonomiczne i matematyczne, które pozwala na tworzenie takich analogów badanych obiektów, które odzwierciedlają wszystkie ich najważniejsze właściwości i pomijają drugorzędne, nieistotne z punktu widzenia eksperymentu właściwości.

W trakcie przygotowywania tej części biznesplanu udzielane są odpowiedzi na pytania, kto, dlaczego, ile i kiedy będzie gotowy kupić produkty jutro, pojutrze i ogólnie w ciągu najbliższych 2, 3 lub więcej lat . Ta sekcja zawiera listę wszystkich dostępnych zamówień produktów. Między innymi tutaj:

1) analizuje, jak szybko produkty (usługi) zadomowią się na rynku, uzasadnia możliwość jego dalszej ekspansji;

2) oceniane są główne czynniki wpływające na ekspansję rynku (np. trendy w rozwoju branży, regionu, społeczno-gospodarcza polityka regionalna i federalna, tworzenie konkurencji itp.);

3) główni konkurenci są monitorowani i oceniani. Wyróżnia się i analizuje mocne i słabe strony konkurenta oraz osoby sporządzającej biznesplan, konkurencyjność wytwarzanych towarów i usług;

4) na podstawie oceny zalet wytworzonych towarów i usług określa się możliwą wielkość sprzedaży w ujęciu fizycznym i pieniężnym.

6. Plan marketingowy

marketing to system do organizowania działalności firmy w zakresie rozwoju, produkcji i marketingu towarów oraz świadczenia usług w oparciu o kompleksowe badanie rynku i realnych życzeń klientów w celu uzyskania wysokich zysków.

Najważniejsze w marketingu jest podejście dualne i komplementarne. Z jednej strony wszystkie działania firmy, w tym tworzenie programów produkcyjnych, badania naukowo-techniczne, inwestycje kapitałowe, zasoby finansowe i robociznę, a także sprzedaż, programy serwisowe i inne, muszą być oparte na dogłębną i rzetelną wiedzę o zapotrzebowaniu konsumentów i jego zmianach. Konieczne jest zidentyfikowanie niezaspokojonych życzeń klientów, aby skoncentrować produkcję na ich dostarczaniu. Z drugiej strony ważne jest aktywne wpływanie na rynek i istniejący popyt, kształtowanie potrzeb i preferencji konsumentów.

Główną zasadą marketingu jest ukierunkowanie końcowych wyników produkcji na wymagania i życzenia konsumentów.

Aby rozwiązać złożony zestaw problemów związanych z tworzeniem produktu i jego przemieszczaniem do konsumenta, marketing musi pełnić funkcje: analityczną, produkcyjną i marketingową.

Funkcja analityczna obejmuje naukę:

1) konsumenci;

2) zawodnicy;

3) towary;

4) ceny;

5) obrót i sprzedaż towarów;

6) systemy promocji sprzedaży i reklamy;

7) otoczenie wewnętrzne przedsiębiorstwa.

W ramach funkcja produkcji:

1) organizacja produkcji nowych wyrobów, rozwój bardziej zaawansowanych technologii;

2) zapewnienie zaopatrzenia materiałowo-technicznego;

3) zarządzanie jakością i konkurencyjność wyrobów gotowych.

В funkcja sprzedaży (funkcja sprzedaży) wpisując:

1) organizację systemu dystrybucji;

2) organizację usługową;

3) organizacja systemu generowania popytu i stymulowania sprzedaży;

4) prowadzenie ukierunkowanej polityki towarowej;

5) prowadzenie polityki cenowej.

Ogromne znaczenie w marketingu ma funkcja dowodzenia i kontroli;co znaczy:

1) organizacja planowania strategicznego i operacyjnego w przedsiębiorstwie;

2) wsparcie informacyjne zarządzania zespołem;

3) organizacja systemu komunikacji w przedsiębiorstwie;

4) organizacja kontroli marketingowej (informacje zwrotne, analiza sytuacyjna).

Funkcja analityczna to system badań marketingowych, który rozwiązuje następujące zadania: systematyczne gromadzenie, rejestrację i analizę danych dotyczących problemów związanych z marketingiem. Badania marketingowe zajmują się podejmowaniem decyzji dotyczących wszystkich aspektów działań marketingowych.

Te badania i podjęte na ich podstawie decyzje znajdują odzwierciedlenie w odpowiedniej części biznesplanu – „Plan marketingowy”. Ta sekcja wyjaśnia główne elementy planu w zakresie produktów, rynków, rozwoju różnych branż. Ta sekcja zawiera informacje o:

1) jaką strategię marketingową przyjmuje firma;

2) sposób sprzedaży towaru – poprzez własne sklepy firmowe lub poprzez organizacje handlu hurtowego;

3) w jaki sposób będą ustalane ceny towarów i jaki poziom rentowności zainwestowanych środków ma zostać zrealizowany;

4) w jaki sposób ma osiągnąć wzrost sprzedaży – poprzez poszerzenie obszaru sprzedaży lub poszukiwanie nowych form przyciągania nabywców;

5) w jaki sposób usługa będzie zorganizowana i ile pieniędzy będzie na to potrzebnych;

6) w jaki sposób ma osiągnąć dobrą reputację towaru i samej firmy w oczach opinii publicznej.

W związku z tym w tej sekcji znajdują się takie elementy, jak:

1) cele i strategie marketingowe;

2) ceny;

3) plan dystrybucji towarów;

4) sposoby promocji sprzedaży;

5) organizacja posprzedażowej obsługi klienta;

6) reklama;

7) kształtowanie opinii publicznej o firmie i produktach;

8) budżet marketingowy;

9) controlling marketingowy.

7. Plan produkcji

Ta część biznesplanu jest przygotowywana wyłącznie przez firmę, która jest lub będzie zajmować się produkcją. W przypadku firm nieprodukcyjnych zapotrzebowanie na aktywa długoterminowe, kapitał obrotowy i prognozy kosztów są określone w sekcji „Plan finansowy”.

W zależności od rodzaju działalności plan produkcji zawiera krótki opis cech procesu technologicznego wytwarzania produktów lub świadczenia usług. Plan produkcji tworzony jest na podstawie planu sprzedaży wytwarzanych wyrobów oraz przewidywanych zdolności produkcyjnych przedsiębiorstwa.

Twórcy biznesplanu w tej sekcji muszą wykazać, że przedsiębiorstwo może faktycznie wyprodukować wymaganą ilość produktów we właściwym czasie i wymaganej jakości.

Struktura ta sekcja może wyglądać tak:

1) technologia produkcji;

2) współpraca przemysłowa;

3) kontrola procesu produkcyjnego;

4) system ochrony środowiska;

5) program produkcji;

6) zdolności produkcyjne i ich rozwój;

7) zapotrzebowanie na aktywa długoterminowe;

8) zapotrzebowanie na kapitał obrotowy;

9) prognozę kosztów.

8. Plan organizacyjny

Ta część biznesplanu poświęcona jest systemowi zarządzania firmą i jej polityce personalnej. Struktura sekcji może wyglądać tak:

1) strukturę organizacyjną;

2) kluczowy personel kierowniczy;

3) profesjonalnych doradców i usług;

4) personel;

5) politykę personalną firmy;

6) plan kalendarzowy;

7) plan rozwoju społecznego;

8) obsługę prawną działalności spółki.

Struktura organizacyjna jest sposobem i formą łączenia pracowników w celu osiągnięcia postawionych przed przedsiębiorstwem celów produkcyjnych i zarządczych. Jest to udokumentowane w graficznych schematach struktury, tabelach kadrowych, regulaminach podziałów aparatu zarządzania przedsiębiorstwem, opisach stanowisk pracy poszczególnych wykonawców. Strukturę organizacyjną charakteryzuje liczba powiązań, hierarchia, charakter rozkładu uprawnień i odpowiedzialności w pionie i poziomie w strukturze systemu zarządzania.

Struktury organizacyjne stosowane w przemyśle zależą od wielu czynników – wielkości przedsiębiorstwa, wielkości środków finansowych, liczby pracowników, zasady działania, struktury rynku itp.

Biznesplan zawiera informacje na temat:

1) o strukturze produkcyjnej i technologicznej przedsiębiorstwa;

2) o funkcjach kluczowych jednostek;

3) o składzie spółek zależnych i oddziałach, ich powiązaniach organizacyjnych ze spółką dominującą;

4) o strukturze organizacyjnej kierownictwa;

5) w sprawie organizacji koordynacji współdziałania służb i działów firmy;

6) w sprawie automatyzacji systemu sterowania.

Podano ocenę zgodności struktury organizacyjnej z celami i strategiami przedsiębiorstwa.

9. Plan finansowy

W tej części biznesplanu uwzględniono kwestie wsparcia finansowego działalności firmy oraz jak najefektywniejszego wykorzystania środków (własnych i pożyczonych) w oparciu o ocenę bieżących informacji finansowych oraz prognozę wielkości sprzedaży towarów na rynkach w kolejne okresy, czyli tutaj przedstawiony jest rzetelny system danych odzwierciedlający oczekiwane wyniki finansowe firmy.

Prognoza wyników finansowych ma na celu odpowiedzieć na główne pytania dotyczące menedżera. To właśnie z tego działu menedżer dowiaduje się o zysku, na który może liczyć, a pożyczkodawca – o zdolności potencjalnego pożyczkobiorcy do obsługi zadłużenia.

W tej sekcji przedstawiono:

1) rachunek zysków i strat;

2) saldo wydatków i wpływów pieniężnych;

3) prognozowany stan aktywów i pasywów (dla przedsiębiorstwa);

4) analiza progu rentowności;

5) strategia finansowania.

Ponadto na podstawie danych przedstawionych do celów analitycznych dokonywane są dodatkowe obliczenia wskaźników kondycji finansowej przedsiębiorstwa (takich jak płynność, wypłacalność, rentowność, wykorzystanie aktywów, wykorzystanie kapitału własnego itp.), wskaźniki zwrotu z inwestycji itp.

10. Ocena ryzyka i ubezpieczenie

Działalność podmiotów gospodarczych stale wiąże się z ryzykiem.

Istnieją różne rodzaje ryzyka w zależności od przedmiotu lub działania, którego ryzyko jest oceniane: polityczne, produkcyjne, majątkowe, finansowe, walutowe itp. Podajmy krótki opis najistotniejszych zagrożeń dla celów planowania biznesowego:

1) ryzyko suwerena (kraju).. Jest to ryzyko związane z sytuacją finansową całego państwa, gdy większość jego podmiotów gospodarczych, w tym rząd, odmawia wywiązania się ze swoich zobowiązań z tytułu zadłużenia zagranicznego. Na podobne ryzyko natknęli się zagraniczni inwestorzy, którzy nabyli w Rosji krótkoterminowe obligacje rządowe w przededniu kryzysu z 1998 r. Konieczność uwzględnienia ryzyka kraju jest szczególnie istotna dla międzynarodowych banków, funduszy i instytucji udzielających pożyczek państwom i firmom posiadającym gwarancje rządowe , choć tak naprawdę ryzyko to każdy musi brać pod uwagę przy inwestorze zagranicznym. Jako główne przyczyny ryzyka wymienia się najczęściej możliwe wojny, katastrofy, globalne pogorszenie koniunktury gospodarczej, nieefektywność polityki rządu w zakresie makroekonomii itp.;

2) ryzyko polityczne. Czasami uważany za synonim ryzyka kraju, ale częściej używany do charakteryzowania relacji finansowych między podmiotami gospodarczymi a rządami krajów o zasadniczo różnych systemach politycznych lub niestabilnej sytuacji politycznej, gdy istnieje możliwość rewolucji, wojny domowej, nacjonalizacji kapitału prywatnego itp. nie jest wykluczone;

3) ryzyko produkcyjne, w większym stopniu zdeterminowana specyfiką branżową prowadzonej działalności, czyli strukturą majątku, w którą właściciele zdecydowali się zainwestować swój kapitał. Ten sam kapitał może zostać wykorzystany do zupełnie różnych produkcji, oczywiste jest, że stopień ryzyka działalności produkcyjnej w tym przypadku, a co za tym idzie inwestycji kapitału w nią, będzie zasadniczo różny. Znaczenie ryzyka produkcyjnego polega zatem na tym, że w momencie tworzenia przedsiębiorstwa jego właściciele tak naprawdę podejmują strategicznie ważną, a jednocześnie bardzo ryzykowną decyzję – o zainwestowaniu kapitału w ten konkretny rodzaj działalności. Jeśli wybór biznesu okaże się błędny, właściciele poniosą znaczne straty finansowe i czasowe.

Przyczyną strat finansowych jest fakt, że w przypadku wymuszonej likwidacji przedsiębiorstwa jego zaplecze materialno-techniczne oraz majątek obrotowy w zdecydowanej większości są sprzedawane ze stratą, czyli po cenach nierekompensujących dla kosztów początkowych. Nawet jeśli nie mówimy o całkowitej likwidacji zaplecza materiałowo-technicznego, jego przeprofilowanie i kampanie reklamowe w celu „promocji” nowego biznesu wymagają znacznych dodatkowych kosztów;

4) ryzyko finansowe, ze względu na strukturę źródeł finansowania. W tym przypadku nie mówimy o ryzyku wyboru lokowania kapitału w określone aktywa, ale o ryzykowności polityki dotyczącej celowości pozyskiwania określonych źródeł finansowania działalności spółki. W zdecydowanej większości przypadków źródła finansowania nie są darmowe, a wysokość wpłat jest zróżnicowana zarówno ze względu na rodzaj źródła, jak i w odniesieniu do konkretnego źródła, rozpatrywanego w czasie i (lub) obarczonego dodatkowymi warunkami i okolicznościami. Ponadto obowiązki wobec dostarczyciela kapitału, jakie przyjmuje na siebie przedsiębiorstwo w przypadku pozyskania tego czy innego źródła finansowania, są odmienne. W szczególności, jeśli zobowiązania wobec inwestorów zewnętrznych nie zostaną wypełnione zgodnie z umową, wówczas wobec przedsiębiorstwa może zostać wszczęte postępowanie upadłościowe, z nieuniknionymi stratami dla właścicieli w tym przypadku. Istotę ryzyka finansowego i jego znaczenie wyznacza zatem struktura długoterminowych źródeł finansowania – im większy udział kapitału obcego, tym wyższy poziom ryzyka finansowego;

5) ryzyko spadku siły nabywczej jednostki monetarnej. Ten rodzaj ryzyka jest nieodłącznie związany z działalnością gospodarczą w ogóle, a jego znaczenie jest takie, że inflacja może prowadzić do spadku działalności gospodarczej, zysków, rentowności itp.;

6) ryzyko stopyprocentowej, co oznacza ryzyko straty na skutek zmian stóp procentowych. Z tym rodzajem ryzyka muszą się liczyć zarówno inwestorzy, jak i podmioty gospodarcze. Tym samym obligatariusze mogą ponieść straty, jeśli rynek będzie dążył do obniżania średnich stóp procentowych podobnych instrumentów finansowych. Dla przedsiębiorstw ryzyko niższych stóp procentowych objawia się w różnych aspektach, a zarówno progresywne, jak i regresywne tendencje w dynamice stóp procentowych mogą mieć negatywny wpływ. Jeśli więc przedsiębiorstwo wyemitowało obligacje o stosunkowo wysokim oprocentowaniu, a następnie z tego czy innego powodu oprocentowanie długoterminowych instrumentów finansowych zaczęło systematycznie spadać, wówczas emitent ponosi oczywiste straty. Z drugiej strony wzrost oprocentowania np. kredytów krótkoterminowych powoduje dodatkowe koszty finansowe związane z koniecznością utrzymania wymaganego poziomu kapitału obrotowego. Tym samym ryzyko zmian stóp procentowych należy uwzględniać w aspekcie długoterminowym i krótkoterminowym, z rozróżnieniem na rodzaje aktywów, pasywów, instrumentów;

7) ryzyko systematyczne lub rynkowe. Stanowi ryzyko (charakterystyczne dla wszystkich papierów wartościowych), którego nie można wyeliminować poprzez dywersyfikację;

8) ryzyko specyficzne lub niesystematyczne. Ma wąską interpretację i jest przypisany do transakcji na aktywach finansowych. Ryzyko szczególne to zabezpieczenie, które nie jest związane ze zmianami w portfelu rynkowym i dlatego można je wyeliminować łącząc ten papier wartościowy z innymi papierami wartościowymi w dobrze zdywersyfikowanym portfelu;

9) ryzyko projektowe bezpośrednio związane z planowaniem biznesowym. Każde przedsiębiorstwo jest w takim czy innym stopniu zmuszone do zaangażowania się w działalność inwestycyjną. Powodem tego jest potrzeba i celowość dywersyfikacji działalności gospodarczej, chęć wejścia na nowe rynki towarów i usług, chęć uczestniczenia w rozwoju nowej niszy (terytorialnej lub produktowej) na światowym rynku towarów i usług, itp. Z reguły działalność inwestycyjna realizowana jest poprzez opracowanie i realizację jakiegoś projektu inwestycyjnego. Każdy projekt o mniejszej lub większej skali wymaga odpowiedniego finansowania i najczęściej nie może obejść się bez finansowania dłużnego, gdy przedsiębiorstwo oprócz własnych źródeł (emisja akcji, zyski) pozyskuje pożyczony kapitał poprzez emisję obligacji lub uzyskanie długiego -pożyczka terminowa. Ponieważ pożyczony kapitał nie jest darmowy, koszty jego obsługi i spłaty, czyli bieżące płatności odsetek i okresowe wpłaty na spłatę kwoty głównej zadłużenia, mają charakter regularny i dlatego muszą mieć stałe źródło. Generalnie źródłem tym jest zysk przedsiębiorstwa. Jeżeli przedsiębiorstwo spodziewa się spłacić inwestorów zewnętrznych jedynie kosztem zysków wygenerowanych przez ten konkretny projekt, to w tym przypadku powstaje ryzyko projektowe, które można interpretować jako prawdopodobieństwo, że zysk z projektu nie będzie wystarczający dla rozliczenia z inwestorami (w szerokim znaczeniu mówimy o inwestorach zewnętrznych i właścicielach przedsiębiorstwa, gdyż jeśli dochody generowane przez projekt wystarczą jedynie na obsługę zewnętrznego zadłużenia długoterminowego, to taki projekt raczej nie będzie odpowiadał właściciele przedsiębiorstwa). Z punktu widzenia dostawców pożyczonego kapitału ryzyko projektu, rozumiane jako ryzyko braku spłaty zainwestowanego kapitału, w niektórych sytuacjach może przekształcić się w ryzyko kraju. Dzieje się tak, jeśli rząd występuje w roli gwaranta projektu;

10) ryzyko walutowe. Każdy podmiot posiadający składnik aktywów lub zobowiązanie finansowe denominowane w walucie obcej narażony jest na ryzyko walutowe, czyli prawdopodobieństwo poniesienia straty w wyniku zmiany kursu walutowego. W zależności od sytuacji konsekwencje zmian kursów walut mogą być niezwykle dotkliwe. Tym samym w wyniku sierpniowego kryzysu w Rosji, kiedy w krótkim czasie kurs dolara do rubla wzrósł czterokrotnie, wiele przedsiębiorstw nie było w stanie spłacić swoich zachodnich wierzycieli i inwestorów;

11) ryzyko transakcyjne, które reprezentuje ryzyko operacyjne, czyli ryzyko strat związanych z konkretną operacją. Ponieważ w biznesie praktycznie nie ma transakcji pozbawionych ryzyka, ryzyko to jest prawdopodobnie najczęstsze i nie da się go całkowicie wyeliminować. Przykładowo dostawca może zakłócić rytm dostaw, dłużnik może opóźnić zapłatę faktury, składnik aktywów finansowych nabyty w oczekiwaniu na skapitalizowaną rentowność może stracić na wartości ze względu na trudności finansowe emitenta itp.;

12) ryzyko aktuarialne, pokrywane przez firmę ubezpieczeniową w zamian za zapłatę składki. Obliczenia aktuarialne nazywane są obliczeniami w ubezpieczeniach, rozumianymi jako system środków mających na celu utworzenie funduszu pieniężnego (ubezpieczeniowego) poprzez składki jego uczestników, z którego środków rekompensowane są szkody spowodowane klęskami żywiołowymi i wypadkami, a także wypłacane są inne kwoty w związku z wystąpieniem określonych zdarzeń. Ubezpieczenie w wielu przypadkach jest procedurą dobrowolną, chociaż niektóre transakcje, szczególnie w sektorze bankowym, podlegają obowiązkowemu ubezpieczeniu. W przypadku wystąpienia ubezpieczenia pojęcie ryzyka aktuarialnego powstaje jako część całkowitego ryzyka przenoszonego na organizację ubezpieczeniową.

Wraz z rozwojem relacji rynkowych biznes prowadzony jest zawsze w warunkach niepewności i zmienności zarówno otoczenia zewnętrznego, jak i wewnętrznego. Oznacza to, że stale pojawia się niejednoznaczność w przydatności oczekiwanego rezultatu końcowego, a co za tym idzie istnieje niebezpieczeństwo nieprzewidzianych strat i awarii.

Struktura sekcji zwykle wygląda tak:

1) utworzenie pełnej listy możliwych zagrożeń;

2) ocena prawdopodobieństwa wystąpienia zagrożeń;

3) uszeregowanie zagrożeń według prawdopodobieństwa wystąpienia;

4) ocenę przewidywanej wysokości strat w ich realizacji;

5) ustalenie i uzasadnienie akceptowalnego poziomu ryzyka (określenie obszaru akceptowalnego ryzyka);

6) wskazanie najistotniejszych zagrożeń;

7) ubezpieczenie ryzyka.

Wykład nr 4. Ogólne zalecenia dotyczące pisania biznesplanu

1. Krótka metodologia pisania biznesplanu

Zanim zaczniesz tworzyć biznesplan, musisz zdobyć całą gamę potrzebnych informacji. W związku z tym następujące etapy planowania biznesowego.

1. Ustalanie źródeł niezbędnych informacji. Mogą to być podręczniki z zakresu planowania biznesowego, agencji rządowych (w tym zajmujących się problematyką małych przedsiębiorstw), firm konsultingowych w zakresie zarządzania i innych organizacji pobocznych, publikacje branżowe, kursy pisania biznesplanów, firmy audytorskie, znajomi, współpracownicy, przyjaciele.

2. Określenie celów jego rozwoju. Cele wyznaczane są na podstawie listy problemów, które biznesplan ma rozwiązać. Bardzo ważne jest, aby zrozumieć, że wewnętrzne i zewnętrzne cele organizacji można osiągnąć tylko wtedy, gdy zostanie stworzony naprawdę solidny i wysokiej jakości plan.

Określając wewnętrzne i zewnętrzne problemy planowania biznesowego, warto pomyśleć o możliwości ich przenikania się. Na przykład cele zewnętrzne (przyciąganie inwestorów) można lepiej osiągnąć, jeśli, powiedzmy, banki komercyjne zostaną zaproszone do zostania nie tylko wierzycielami, ale także pełnoprawnymi uczestnikami projektu przedsiębiorczego. Po pierwsze, zwróci dodatkową uwagę na projekt. Badania wykazały, że dla rosyjskich banków komercyjnych atrakcyjniejsze jest nie tylko przydzielanie kredytów na biznesplan, ale łączenie kredytu z bezpośrednim udziałem w jego realizacji: wspólne działania, udział kapitałowy, podział zysków, operacje itp. punkty danych zostaną wyróżnione w biznesplanie, co ułatwi pozyskanie niezbędnych środków finansowych. Po drugie, specjaliści z banków komercyjnych i innych firm finansowych z reguły posiadają niezbędne umiejętności oceny projektów inwestycyjnych. W swoich działach inwestycyjnych banki komercyjne, biorąc pod uwagę brak niezbędnego doświadczenia i wiedzy rosyjskich przedsiębiorców, tworzą specjalne działy, których eksperci pomagają zrozumieć złożone problemy oceny przyszłych perspektyw biznesu. Przedsiębiorcy mogą więc liczyć na poważną pomoc w rozwiązywaniu wewnętrznych problemów nowego biznesu na poziomie nowoczesnych metod naukowych wykorzystujących złożony aparat ekonomiczno-matematyczny.

3. Definiowanie docelowych czytelników: czy będą to tylko wewnętrzni członkowie organizacji (co jest mało prawdopodobne), czy też osoby zewnętrzne, w których organizacja chciałaby widzieć swoich inwestorów, przyszłych udziałowców, banki komercyjne, venture capitalists.

Venture lub risk capitalists to organizacje komercyjne, które specjalizują się w finansowaniu przedsięwzięć przedsiębiorczych na różnych etapach ich realizacji (zarówno na etapie powstawania, jak i na etapie rozbudowy i modernizacji), a także w finansowaniu poszczególnych jednostek ryzyka – rodzajów firm wchodzących w skład dużej organizacji biznesowej. Inwestorzy venture capital uczestniczą w finansowaniu przedsiębiorstwa za pośrednictwem systemu IOU, nabywaniu akcji i innych papierów wartościowych firmy potrzebującej finansowania. Celem venture capital jest inwestowanie w ryzykowne przedsięwzięcia dla wysokich zysków.

4. Ustalenie ogólnej struktury tworzonego dokumentu.

5. zbieranie informacji do przygotowania każdej z zamierzonych części biznesplanu. Na tym etapie konieczne jest pozyskanie wsparcia osób, które posiadają niezbędne doświadczenie i wiedzę do sporządzenia biznesplanu. Mogą to być uczestnicy wewnętrzni - pracownicy organizacji z doświadczeniem i dobrą znajomością środowiska wewnętrznego. Pożądane jest również zaangażowanie konsultantów zewnętrznych, zwłaszcza do ich wykorzystania w zakresie prognoz finansowych i badań rynku. Oprócz finansistów, księgowych, marketerów, ogólnych ekonomistów (w tym specjalizujących się w problemach makroekonomicznych) w prace nad biznesplanem mogą być zaangażowani konsultanci zarządzania.

Przed zebraniem informacji pomocne jest stworzenie kwestionariusza zawierającego pytania merytoryczne dla każdej sekcji biznesplanu.

6. Pisanie biznesplanu. Tu ważna zasada: przedsiębiorca musi samodzielnie napisać biznes plan, nawet jeśli wymaga to dużo czasu i nie ma kompetencji do tego typu pracy. Pomoc doradców przedsiębiorcy kończy się na poprzednim etapie, kiedy konsultanci wewnętrzni i zewnętrzni pomagają zebrać niezbędne informacje i przeprowadzić ich wstępne przetwarzanie. Na ostatnim etapie konsultanci mogą pomóc przedsiębiorcy.

Jeśli przedsiębiorca zleca napisanie biznesplanu komuś innemu, przyczyny tego są następujące:

1) niepełna i niesystematyczna znajomość przez przedsiębiorcę mocnych i słabych stron jego organizacji, głównych kierunków jej działalności, możliwego przyszłego planowanego projektu;

2) brak okresu szkoleniowego w zakresie planowania działań, co wpłynie negatywnie na przyszłe działania organizacji (wszak planowanie jest integralnym elementem działań zarządczych);

3) niezdolność przedsiębiorcy do jasnego i dogłębnego wykazania korzyści płynących z jego projektu przyszłym inwestorom. I nie mniej ważne, przedsiębiorca może stracić zaufanie inwestorów: niedoskonały, nie do końca udany, ale własny biznesplan można skorygować, ale utracone zaufanie jest znacznie trudniejsze do przywrócenia.

Szósty krok generalnie kończy proces planowania biznesowego, jednak aby ulepszyć plan, warto zrobić jeszcze jeden krok, siódmy krok. Polega ona na tym, że przedsiębiorca oferuje gotowy biznesplan do przeczytania jakiejś autorytatywnej, ale niezainteresowanej osobie, która jest w stanie ocenić swoją pracę na podstawie konstruktywnej krytyki.

Tworzenie biznesplanu rozpoczyna się od przygotowania strony tytułowej. Powinna niezwłocznie dostarczyć informacji o tym, gdzie, kiedy i przez kogo ten dokument został sporządzony. Wskazuje się tutaj również nazwę projektu, która powinna zwięźle i jasno formułować ideę zawartą w biznesplanie.

Druga strona planu zawiera spis treści, który powinien odzwierciedlać jego strukturę. To jest nomenklatura sekcji lub akapitów. W każdym razie treść musi być wyraźnie zdigitalizowana cyframi arabskimi. Następnie pojawia się wstęp, który wskazuje zadanie opracowania biznesplanu oraz krąg osób, do których jest adresowany. Warto również zwrócić uwagę, dlaczego zaistniała potrzeba stworzenia tego projektu lub pomysłu inwestycyjnego.

CV nie powinno przekraczać kilku stron. Sekcja ta wskazuje wszystkie najważniejsze rzeczy, które potencjalny inwestor powinien zrozumieć i docenić, czyli informacje, które dają wyobrażenie o firmie i dostarczają wszystkich niezbędnych danych charakteryzujących jej działalność handlową. W kolejności priorytetowej wskazane są kierunki działań firmy, dla każdego kierunku określane są rynki docelowe i osoby odpowiedzialne. Planiści powinni zwięźle i jasno określić główne cele projektu, a także jego cele szczegółowe.

Sekcja powinna zatem uwypuklić główne cele firmy, jej strategię, konkretne działania opracowane w celu jej osiągnięcia.

Wskazane jest przedstawienie tych danych w formie tabeli zawierającej opis praktyk biznesowych, które firma zamierza stosować, oraz odpowiadające im działania mające na celu rozwiązanie konkretnych problemów w ramach wybranej strategii.

Wskazane jest również określenie w tabeli kręgu osób odpowiedzialnych za realizację różnych działań. Wskazanie tam dokładnych warunków realizacji jest ważne zarówno dla projektanta, jak i potencjalnego inwestora. Definicja ram czasowych w biznesplanie pokazuje, że plan został opracowany szczegółowo i w dobrej wierze.

Sekcja produkty i usługi opisuje wszystkie produkty i usługi firmy, które są oferowane klientom na rynku. Przygotowanie sekcji poprzedzają istotne prace wstępne nad wyborem produktu lub usługi, która powinna stać się podstawą działalności firmy. W ramach tej sekcji należy szczegółowo opisać oferowane towary i usługi, wskazać ich główne zalety w oczach konsumenta, a także istniejące niedociągnięcia i sposoby ich przezwyciężenia. Na szczególną uwagę zasługuje różnica między tym, co jest obecnie na rynku, a tym, co firma będzie oferować w przyszłości, ponieważ wejście na rynek i wzrost sprzedaży bezpośrednio zależą od unikalnych właściwości produktu przedstawionego w biznesplanie.

Celem części analizy rynku i sprzedaży jest dostarczenie inwestorowi wystarczającej ilości materiału merytorycznego, aby przekonać go o konkurencyjności rozważanego projektu, a także pomóc przedsiębiorcy określić, kto kupi jego produkt i gdzie znajduje się jego nisza rynkowa. Ten dział jest jednym z najtrudniejszych i najważniejszych, ponieważ opiera się na wycenach rynkowych, które mają bezpośredni wpływ na plany finansowe i produkcyjne firmy. W tej sekcji przedsiębiorca powinien odpowiedzieć na następujące pytania:

1) rodzaje rynków, na których działa firma;

2) główne segmenty rynku dla każdego rodzaju towarów lub usług;

3) czynniki wpływające na popyt w każdym z segmentów rynku;

4) perspektywy zmieniających się potrzeb klientów i ewentualną reakcję firmy na te zmiany;

5) stan faktyczny i prognozy rozwoju pojemności wykorzystywanych segmentów rynku w najbliższej i dłuższej perspektywie;

6) reakcja rynku na nowe produkty.

W niektórych biznesplanach ocena konkurencji na rynkach zbytu znajduje się w osobnej sekcji. Ta sekcja poświęcona jest analizie warunków rynkowych, charakterystyce konkurentów, ich strategii i taktyce. Oceniając działania konkurentów, należy odpowiedzieć na następujące pytania:

1) jak bardzo zmienia się obszar działalności przedsiębiorstwa;

2) czy liczba firm oferujących podobne towary i usługi jest duża;

3) jaka część rynku jest kontrolowana przez konkurencyjne firmy;

4) jak konkurencyjne firmy radzą sobie z przychodami, nową technologią, reklamą i obsługą posprzedażną;

5) co jest przedmiotem największej konkurencji w tej dziedzinie działalności (cena, jakość, obsługa posprzedażna itp.).

Sekcja marketingowa biznesplanu podkreśla, jak osiągnąć cele sprzedażowe i dostarczyć produkty konsumentowi. Plan powinien zawierać ogólną strategię marketingową firmy, schemat cen i sprzedaży oraz metody stymulowania wzrostu sprzedaży. Duże znaczenie ma również organizacja posprzedażowej obsługi klienta, reklama wytwarzanych towarów oraz kształtowanie opinii publicznej o towarach i firmie, która je produkuje.

Sekcja „Plan produkcji” jest zawarta w biznesplanie tylko przez tych przedsiębiorców, którzy będą zajmować się produkcją towarów. Głównym zadaniem jest tutaj przekonanie potencjalnych partnerów, że firma będzie w stanie wyprodukować wymaganą ilość towaru o wymaganej jakości we właściwym czasie.

Zazwyczaj plan produkcji zawiera następujące elementy konstrukcyjne:

1) charakterystykę cyklu produkcyjnego;

2) analiza lokalizacji przedsiębiorstwa pod kątem takich czynników jak bliskość rynków, dostawców, dostępność wykwalifikowanej siły roboczej, koszty transportu, poziom rozwoju infrastruktury;

3) ocenę niezbędnych czynników produkcji i dynamiki ich zmian;

4) ocena dostawców surowców i materiałów pod kątem ich rzetelności, doświadczenia we współpracy itp.;

5) przepisy dotyczące produkcji, a także wpływające na charakter i termin otwarcia i funkcjonowania przedsiębiorstwa;

6) koszty produkcji i dynamika ich zmiany.

W części poświęconej ryzyku zwrócono uwagę na problemy, z jakimi może zmierzyć się firma w trakcie realizacji projektu oraz główne metody ochrony przed potencjalnymi trudnościami. Ta sekcja zawiera następujące elementy:

1) wykaz możliwych zagrożeń ze wskazaniem prawdopodobieństwa ich wystąpienia oraz spodziewanych z tego tytułu szkód;

2) środki organizacyjne mające na celu zapobieganie i neutralizację zagrożeń;

3) program ubezpieczenia ryzyka.

Część biznesplanu dotycząca planu finansowego powinna być poświęcona ocenie potencjału firmy i planowaniu jej działań finansowych w celu osiągnięcia rentowności firmy i efektywnego wykorzystania dostępnych środków. Ta sekcja zawiera następujące dokumenty dotyczące planowania i sprawozdawczości:

1) plan operacyjny;

2) plan dochodów i wydatków;

3) plan przepływów pieniężnych;

4) bilans.

Dokumenty te mają charakter planistyczny i sprawozdawczy. Planowanie odbywa się na podstawie prognozy przyszłej działalności firmy w określonym czasie. Raport sporządzany jest za miniony okres. Dane zawarte w tych dokumentach są wykorzystywane do dalszej analizy kondycji finansowej firmy.

Sekcja poświęcona finansom przedstawia plan założenia nowej firmy lub rozbudowy już istniejącej. Opracowując tę ​​część biznesplanu, przedsiębiorca musi rozważyć następujące pytania:

1) środki niezbędne do realizacji proponowanego projektu;

2) źródło inwestycji;

3) okresy zwrotu i oczekiwane dochody z realizacji projektu.

Oprócz tych części biznesplanu wskazane jest również dołączenie planu organizacyjnego zawierającego krótki opis struktury organizacyjnej firmy, informacje o personelu, informacje o wsparciu prawnym firmy.

Na końcu biznesplanu podaje się informacje faktyczne, a mianowicie pełną nazwę przedsiębiorstwa lub firmy, adres siedziby, numery telefonów kontaktowych, teleksu, faksu, a także nazwy organizacji i numery telefonów, pod którymi czytelnik plan może uzyskać dodatkowe informacje, jeśli to konieczne.

Zalecenia dotyczące sporządzenia biznesplanu:

1) projekt biznesplanu powinien odpowiadać wizerunkowi firmy odnoszącej sukcesy, powinien być atrakcyjny, ale dyskretny;

2) stopień szczegółowości powinien odpowiadać celom planu, ale nie zawierać niczego zbędnego: jasnej struktury i jej jasności, zwięzłości. Praktyka zagraniczna pokazuje, że optymalna objętość biznesplanu to 40 stron;

3) biznesplan nie powinien zawierać informacji drugorzędnych i ogólnych. Lepiej wyjąć go w aplikacjach. Zakres zastosowań nie jest ograniczony;

4) styl prezentacji powinien być prosty i wolny od barier językowych i terminologicznych. Biznesplan powinien być zrozumiały dla szerokiego grona osób, nie tylko specjalistów;

5) informacje zawarte w biznesplanie powinny być pojemne, jasne i jednocześnie zwięzłe (tabele, wykresy itp.);

6) propozycje i prognozy biznesplanu muszą być uzasadnione i poparte odniesieniami do źródeł informacji;

7) dokładność obliczeń finansowych jest warunkiem koniecznym;

8) należy omówić ryzyka spółki;

9) biznesplan musi być przygotowany z uwzględnieniem wymagań i standardów organizacji i osób, którym ten dokument ma być przedstawiony.

2. Zalecenia dotyczące wykorzystania technologii komputerowej w planowaniu biznesowym

W procesie planowania biznesowego znaczące miejsce zajmują obliczenia szeregów czasowych dość szerokiego zakresu wskaźników.

Obliczenia przeprowadzane są z uwzględnieniem elementów prognozowania, polegających na eksperckich ocenach przyszłego stanu danego procesu finansowo-produkcyjno-gospodarczego, nie tylko w końcowym momencie realizacji projektu, ale również w formie kwartalnej (miesięcznej ) opis sytuacji.

Najpełniejsze uwzględnienie dynamiki projektu w przygotowaniu i analizie biznesplanu jest możliwe przy wykorzystaniu specjalistycznych systemów komputerowych do modelowania ekonomiczno-finansowego, przystosowanych do rozwiązywania takich problemów. Ma to szczególne znaczenie dla uwzględnienia czynnika inflacyjnego i poniesienia kosztów w różnym czasie, a także dla analizy wrażliwości projektu na zmiany w otoczeniu zewnętrznym. Właściwy wybór i efektywne wykorzystanie oprogramowania komputerowego może znacząco poprawić jakość biznes planów.

Obecnie istnieje bardzo szeroka oferta specjalistycznego oprogramowania. Najczęściej używanymi pakietami aplikacji w Rosji są COMFAR (komputerowy model raportowania) i PROPSPIN (system sprawdzania profilu projektu i informacji przed oceną), stworzone przez UNIDO – Komisję Rozwoju Przemysłu Narodów Zjednoczonych; pakiet „Alt-Invest” firmy „Alt” (St. Petersburg) oraz pakiet „Project Expert” firmy „Pro-Invest Consulting”. Systemy takie jak „Microsoft Project”, „Timt line” i „Primavera” służą wyłącznie do opracowania harmonogramu prac i projektu sieciowego, z uwzględnieniem czasu trwania i kosztów jego etapów, i służą głównie jako systemy zarządzania projektami.

Pakiet aplikacji COMFAR występuje w różnych wersjach, w dużej mierze dostosowanych do gospodarek poszczególnych krajów i został przetłumaczony na język rosyjski.

Pakiet "Alt-Invest" jest zaimplementowany jako kalkulator arkusza kalkulacyjnego i posiada wszystkie zalety i wady tego podejścia.

Pakiet „Project Expert” różni się nieco od powyższych produktów. Konsekwencja w rozwiązywaniu wielu problemów, biorąc pod uwagę specyfikę warunków krajowych, potężna kampania reklamowa umożliwia wysunięcie ważkiego roszczenia o przywództwo tego oprogramowania w tej dziedzinie. Pakiet jest reklamowany jako środek do przygotowania międzynarodowych biznesplanów i do pewnego stopnia spełnia deklarowany cel.

Pakiety COMFAR i Alt-Invest oparte są na metodologii UNIDO do przygotowania studiów wykonalności.

Strukturę danych pakietu COMFAR reprezentują takie główne bloki jak: ogólne inwestycje kapitałowe - budownictwo, ogólne inwestycje kapitałowe - produkcja, zapotrzebowanie na kapitał obrotowy, źródła finansowania, tabele przepływów pieniężnych, rachunki zysków i strat, bilanse projektów.

Obliczenia można dokonać w dowolnej walucie, wybierając jej stosunek do rubla. Pakiet pozwala osobno śledzić inwestycje zagraniczne i krajowe, umożliwia kalkulację zdywersyfikowanej produkcji. Możliwe jest zastosowanie zarówno metody amortyzacji liniowej, jak i przyspieszonej. Przy obliczaniu kosztów produkcji użytkownik ustala roczną stopę inflacji. W ten sposób śledzone są wszystkie zmiany rocznych przepływów pieniężnych, z uwzględnieniem płatności podatków, wypłaty dywidend i odsetek od pożyczek. Podobną strukturę ma pakiet „Alt-Invest”. Oba pakiety obliczają przepływy pieniężne i mają podobną listę obliczonych wskaźników finansowych, takich jak wartość bieżąca netto, zwrot z kapitału własnego, wewnętrzna stopa zwrotu.

Pakiet COMFAR jest zaimplementowany w postaci trzech bloków programu: wprowadzanie danych, obliczenia i wyprowadzanie wyników. Oprócz tych bloków pakiet zawiera dwa dodatkowe bloki: graficzne wyświetlanie informacji, analiza ekonomiczna „koszty – korzyści”.

Blok graficzny umożliwia, za pomocą narzędzi graficznych biznesowych, budowanie diagramów, które pozwalają podejmować decyzje organizacyjne i finansowe.

Bliskość należy do zalet pakietu COMFAR w zakresie funkcji sterowania. Nie można ingerować w pracę pakietu, co gwarantuje, że uzyskane wyniki odpowiadają oryginalnym danym pod względem sumienności ich przetwarzania.

Główną wadą pakietu COMFAR jest niemożność za pomocą środków istniejących w systemie adekwatnego opisania warunków realizacji projektu dla kraju o gospodarce przejściowej.

System ten nie posiada elastycznego mechanizmu określania inflacyjnego wpływu na koszty i wskaźniki walutowe, nie uwzględnia takich realiów tkwiących w rosyjskiej gospodarce, jak opóźnienia w płatnościach.

Należy również zauważyć, że blok podatkowy nie jest w pełni zgodny z rosyjskim ustawodawstwem: COMFAR umożliwia bezpośrednie uwzględnienie tylko tych podatków, które są pobierane i obliczane z zysku; kalkulacja systemu koncentruje się tylko na stałym (rocznym) okresie planowania (w okresie budowy, być może pół roku); brak dostatecznie rozbudowanych narzędzi do opisu schematu sieciowego projektu, co prowadzi do konieczności dodatkowego wykorzystania projektu Microsoft, Nime Line i innych; niski poziom obsługi użytkownika.

Pakiet „Alt-Invest” jest realizowany przy użyciu arkuszy kalkulacyjnych Microsoft Works lub EXCEL i może pracować w środowisku innych popularnych procesorów arkuszy kalkulacyjnych (SuperCalc4, Lotus 1-2-3, QUATTRO Pro). To pozostawia ślad na dalszej pracy z nim. Zaletą pakietu jest to, że wszystkie informacje prezentowane są na całym ekranie. Zmieniając wartość wskaźników, użytkownik natychmiast otrzymuje reakcję na swoje działania.

„Alt-Invest” realizowany jest w wersji rosyjskiej i angielskiej, przewiduje możliwość rozliczeń w dwóch walutach. W „Alt-Invest” użytkownik ma bezpośredni dostęp do wzorów, według których dokonywane są obliczenia. Wady takiej organizacji obejmują: niedogodność komunikowania się z tabelami w poszukiwaniu niezbędnych wskaźników - użytkownik musi za każdym razem zbadać cały arkusz kalkulacyjny lub zapamiętać jego współrzędne; złożoność zmieniających się formuł, która wymaga od użytkownika nie tylko głębokiego zrozumienia ich znaczenia, ale także umiejętności poprawnego programowania formuł w języku tego arkusza kalkulacyjnego; użytkownik musi podjąć znaczny wysiłek, aby poprawić tabele; dostępność bezpłatnego dostępu do formuł utrudnia weryfikację wiarygodności obliczeń; pakiet nie zawiera zaawansowanych narzędzi do budowy schematu sieci, a procesy drukowania wyników czy kreślenia wymagają od użytkownika specjalnego przeszkolenia.

Pakiet PROPSPIN to system informacyjny do wstępnej oceny projektów. Został opracowany przez biuro UNIDO w Wiedniu w celu przygotowania, badania i analizy projektów inwestycji przemysłowych. Podobnie jak COMFAR, PROPSPIN jest oprogramowaniem licencjonowanym.

PROSPIN przeznaczony jest dla:

1) formułowanie stanowisk projektu inwestycyjnego;

2) badania skutków zmian wybranych parametrów;

3) przygotowanie możliwych scenariuszy w oparciu o różne założenia dotyczące perspektyw projektu.

Charakterystyczną cechą PROPSPIN jest jego integracja.

Użytkownik jednocześnie widzi na ekranie zarówno dane wejściowe, jak i wynik finansowy. Powstały raport jest wariantem planu finansowego projektu, uwzględniającego podane ograniczenia. Jednak pakiet nie ma być kompletnym narzędziem analizy finansowej, ale służy do szybkiego określenia opcji odpowiednich do dalszego rozważenia. Tabele generowane przez system przedstawiają główne dane fizyczne i finansowe w zakresie wskaźników takich jak stopa zwrotu, okres zwrotu, próg rentowności. W przypadku stwierdzenia w wyniku analizy słabych punktów w strukturze finansowej projektu, użytkownik ma możliwość zmiany wartości danych wejściowych do momentu znalezienia takiego zestawu parametrów, który sprawi, że projekt będzie akceptowalny.

PROPSPIN składa się z dwóch części: bloku wprowadzania danych i generatora raportów. Pierwsza ustawia początkową inwestycję, dane dotyczące surowców, koszt robocizny, komponenty itp. Niektóre parametry można przyjąć domyślnie.

PROPSPIN to standardowy pakiet pozwalający na przeprowadzenie wstępnej analizy finansowej wzrostu inwestycji. System może być wykorzystany w przygotowaniu biznesplanu jedynie jako pomoc.

Dzięki implementacji w środowisku arkusza kalkulacyjnego, pakiet posiada wszystkie zalety i wady tej metody.

Pakiet „Project Expert” to zautomatyzowany system do planowania i analizy efektywności projektów inwestycyjnych w oparciu o model symulacji przepływów pieniężnych.

Deweloper pakietu, Pro-Invest Consulting, od dawna jest uczestnikiem rynku projektów informatycznych z zakresu ekonomii i finansów. Rozpoczęła swoją działalność w 1989 roku jako centrum inwestycyjne Akademii Nauk ZSRR, a dziś ma ponad 1500 użytkowników „Project Expert” w Rosji i za granicą.

Sukces rosyjskiego oprogramowania tłumaczy się tym, że w pełni, przede wszystkim metodycznie, spełnia międzynarodowe standardy.

Metody stosowane w systemie są zgodne z Wytycznymi dotyczącymi oceny efektywności projektów inwestycyjnych i wyboru ich do finansowania, zatwierdzonymi przez Państwowy Komitet Budowlany Rosji, Ministerstwo Gospodarki Rosji, Ministerstwo Finansów Rosji i Państwowy Komitet ds. Przemysł Rosji w dniu 31 marca 1994 r., a obliczanie wskaźników efektywności inwestycji i wyników finansowych odbywa się również zgodnie z wymogami metodologii UNIDO.

Obecnie pakiet dystrybuowany jest w dwóch wersjach: Project Expert dla Windows 4.1 (Przewodnik po biznesplanie), przeznaczony do planowania i analizy efektywności inwestycji; Project Expert dla Windows (Biz planner 4.2) to specjalna wersja dla małych i średnich firm.

Oprócz tego pakietu został opublikowany „Podręcznik przedsiębiorcy do opracowywania biznesplanów”. Dzięki temu notatnikowi każdy przedsiębiorca, nawet bez wszystkich niezbędnych informacji, może samodzielnie lub przy pomocy specjalistów przygotować biznesplan, ponieważ wszystkie tabele są jednocześnie danymi wejściowymi do systemu „Project Expert”.

Podobnie jak w innych systemach obliczeniowych, pakiet ten umożliwia łączenie danych wejściowych za pomocą bloków semantycznych. Blok podatkowy jest wystarczająco szczegółowy.

„Ekspert Projektu” posiada środki do przeprowadzenia szczegółowej analizy projektu, biorąc pod uwagę wpływ na niego ogólnych czynników ekonomicznych charakteryzujących środowisko społeczno-gospodarcze, tendencje inflacyjne, stosunek kursów walutowych, dynamikę skali i struktura kosztów produkcji, w tym surowców, materiałów i komponentów, wynagrodzeń kadry kierowniczej i personelu produkcyjnego, koszt środków trwałych, cechy kolejności i terminów płatności za sprzedane produkty, ogólny klimat inwestycyjny, warunki przyciągania kapitału, możliwe zmiany w systemie podatkowym. Pod uwagę brane są również czynniki, które determinują strategię rynkową i produkcyjną projektu oraz wpływają na efektywność wykorzystania kapitału: możliwości eksportowe; warunki płatności za dostawy surowców, materiałów i komponentów wykorzystywanych do produkcji; wymagane wielkości zapasów wyrobów gotowych w magazynie w zależności od wahań popytu rynkowego; zapasy surowców, materiałów i komponentów w zależności od stałości i niezawodności dostaw.

„Project Expert” wylicza wskaźniki efektywności finansowej inwestycji, które spełniają międzynarodowe standardy. Wersja „Przewodnik po biznesplanie” oblicza również wskaźniki kondycji finansowej (rentowność, płynność, wypłacalność).

Pakiet zapewnia prezentację wyników analizy finansowej w postaci tabel, wykresów i wykresów, które można wydrukować. Użytkownik może dokonać całościowej oceny projektu według wielu kryteriów. Oceniając wdrożenie oprogramowania zauważamy, że pakiet wykonany jest przy użyciu nowoczesnego wielookienkowego interfejsu. Rozbudowany system podpowiedzi, wygodna prezentacja informacji na ekranie, możliwość komunikowania się z informacją oraz łatwość drukowania pozwalają stwierdzić, że opakowanie spełnia wymagania oprogramowania tej klasy. Jednocześnie możliwe są usprawnienia w obsłudze klienta oraz graficzna implementacja zmiennych finansowych.

System ten pozwala na automatyczną analizę wrażliwości projektu inwestycyjnego poprzez zróżnicowanie różnych parametrów (wielkość sprzedaży, cena sprzedaży produktów (robót, usług), bezpośrednie koszty produkcji, koszty stałe, stopy dyskontowe).

W celu lepszego przygotowania biznesplanu projektu, oprócz pakietu głównego, użytkownik może zakupić pakiet opracowany przez Pro-Invest Consulting, który zawiera moduły „Ryzyko Projektu” oraz „Kwestionariusz Projektu”.

Jako samodzielne produkty programistyczne, moduły uzupełniają „Project Expert for Windows” o system zapewniający pełną obsługę organizacyjną i technologiczną procesu inwestycyjnego.

Moduł „Ryzyko projektu” udostępnia narzędzia, które pozwalają ekspertom interaktywnie analizować ryzyko projektu, wskazywać czynniki o największym ryzyku oraz komentować przyczyny ich wystąpienia. Za pomocą specjalnych narzędzi modułu tworzona jest niezbędna lista czynników ryzyka z uwzględnieniem specyficznych warunków realizacji projektu.

„Ryzyko projektu” zawiera trzy sekcje obejmujące wszystkie okresy realizacji projektu: okres przygotowawczy, okres produkcji, okres sprzedaży. Podczas analizy ekspert określa poziom ryzyka dla wszystkich czynników kwestionariusza. Program pozwala na wydrukowanie wyników analiz i kwestionariuszy na drukarkę lub wygenerowanie pliku do wydruku w MS Winword.

„Kwestionariusz projektu” umożliwia dokonanie jakościowego badania projektu inwestycyjnego, obliczenie integralnego wskaźnika poziomu efektywności.

Pro-Invest Consulting rozwija system Project Expert w dwóch kierunkach: dla małych i średnich firm (dostępny dla każdego przedsiębiorstwa) oraz w formie specjalnej wersji indywidualnej dostawy dla dużych korporacji.

Głównym zadaniem drugiej wersji systemu, realizowanej w oparciu o wersję 5.0 „Project Expert” (system planowania i zarządzania projektami), jest modelowanie i ocena działań wieloprofilowego przedsiębiorstwa działającego na kilku rynkach o szerokim gama produktów. W określonych warunkach system ten może być również wykorzystywany przez władze regionalne do rozwiązywania wielofunkcyjnych zadań rozwoju społeczno-gospodarczego regionu, miasta.

„Project Expert” zajmuje na rynku pozycję pośrednią pomiędzy oprogramowaniem do zarządzania projektami („Microsoft Project”, „Timeline” itp.) a potężnymi systemami planowania i zarządzania korporacyjnego (SAP, BAAN itp.). Te ostatnie są zwykle instalowane na stacjach roboczych i kosztują dziesiątki tysięcy dolarów. Część z nich (SAP) przeniknęła już na rynek rosyjski i dość aktywnie się na nim rozprzestrzenia.

W praktyce planowania biznesowego zasoby i narzędzia internetowe mogą być również szeroko wykorzystywane na wszystkich etapach sporządzania biznesplanu, takich jak:

1) powstanie pomysłu na biznes;

2) badania rynków towarowych;

3) badanie struktury firmowej rynku;

4) badanie konsumentów;

5) kształtowanie polityki produktowej, opracowywanie koncepcji nowych produktów;

6) obsługa posprzedażna;

7) tworzenie elastycznej strategii cenowej;

8) sprzedaż towarów przez Internet;

9) korzystanie z systemów płatności internetowych;

10) reklama;

11) public relations;

12) doskonalenie systemów komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej;

13) ogłoszenie biznes planu;

14) przedstawienie biznes planu;

15) negocjacje z partnerami i inwestorami.

Ostatnio, ze względu na duże potrzeby rynku i ciągłą aktualizację sprzętu i oprogramowania, pojawiły się bardziej zaawansowane wersje istniejącego oprogramowania i zasadniczo nowe produkty.

Wykład nr 5. Prywatne rekomendacje metodyki opracowywania poszczególnych części biznesplanu

1. Rekomendacje dotyczące pisania streszczenia biznesplanu

Podsumowanie biznesplanu określa w kolejności priorytetów wszystkie obszary działalności firmy, rynki docelowe dla każdego obszaru oraz miejsce firmy na tych rynkach. Dla każdego kierunku wyznaczane są cele, do których dąży firma, strategie ich osiągania, w tym lista niezbędnych działań. Dla każdej strategii wskazane są osoby odpowiedzialne.

W tej samej sekcji znajdują się informacje, które dają wyobrażenie o firmie, a także wszelkie niezbędne dane charakteryzujące jej działalność handlową.

Ta część rozpoczyna się od sformułowania misji firmy, czyli jej głównej orientacji strategicznej.

Misja - to ogólny cel firmy, odzwierciedlający główne aspekty jej działalności i określający, czemu firma chce się poświęcić. Misją jest bowiem wizytówka firmy, pokazująca jej miejsce i rolę w gospodarce regionu i kraju.

Z misji wynikają cele i obszary działalności firmy.

Granicami obszarów działalności mogą być wytwarzane towary, istniejące rynki lub segmenty rynku, możliwości technologiczne firmy. Przy opracowywaniu programu działania firmy należy dążyć do tego, aby nie okazał się on zbyt wąski, ale też nie powinien być zbyt szeroki. Granice programu powinny być jak najbardziej zbliżone do możliwości firmy.

Misja, sformułowana w formie ogólnych przepisów jakościowych, jest doprecyzowana w postaci zbioru celów ogólnofirmowych. Jednocześnie zaleca się stosowanie nie tylko tradycyjnych wskaźników ilościowych (takich jak udział rynkowy firmy według kraju, produktu i segmentu, sprzedaż towarów i usług na rynkach w ujęciu fizycznym i pieniężnym, wielkość firmy zysk, koszty produkcji związane z wytwarzaniem i wprowadzaniem do obrotu produktów itp.), ale także wskaźniki jakościowe charakteryzujące rozwój nowych rynków; rozwój i marketing nowych produktów, ochrona środowiska w krajach, w których firma prowadzi działalność, zatrudnienie w krajach, w których firma prowadzi działalność lub otwiera oddziały, itp.

Przy ustalaniu celów możesz skorzystać z systemu reguł znanego jako „SMART”, zgodnie z którym stawiane cele muszą być konkretne, mierzalne (mierzalne), trafne, realistyczne, możliwe do śledzenia (kontrolowane).

Z kolei cele ogólnofirmowe dzielą się na cele cząstkowe, które określają konkretne obszary zwiększenia zysków firmy, wzrostu sprzedaży, redukcji kosztów oraz wzrostu ceny sprzedaży związanej z rozwojem nowych, bardziej konkurencyjnych produktów.

Im wyraźniej firma określa swoje cele pod względem ilości, miejsca i czasu, tym bardziej szczegółowa może być strategia ich osiągnięcia.

Następnie musisz rozważyć firmowe warunki pracyW następujący sposób:

1) cykle koniunkturalne firmy;

2) możliwe zmiany warunków rynkowych;

3) dostępność wykwalifikowanej siły roboczej;

4) źródła środków materialnych i finansowych;

5) współdziałanie z organizacjami państwowymi i publicznymi, bankami i innymi przedsiębiorstwami;

6) główni konkurenci firmy.

Po opisaniu perspektyw stojących przed firmą należy scharakteryzować jej bieżącą działalność handlową, a także podać nazwiska, imiona, patronimikę i telefony najwyższego kierownictwa (dyrektor generalny, główny inżynier, główny księgowy, główni specjaliści) .

Ponadto przedsiębiorca musi dostarczyć szczegółowe informacje obejmujące wszystkie aspekty działalności organizacji (technologia, rynek, personel, finanse, organizacja itp.). Zatem głównym warunkiem opracowania dobrego CV jest wykorzystanie w nim najkorzystniejszych danych zapożyczonych z innych części biznesplanu. Dlatego ta sekcja jest rozwijana na samym końcu biznesplanu.

Usystematyzując powyższe, zalecamy, aby w celu sporządzenia wysokiej jakości podsumowania biznesplanu w tej sekcji uwzględnić następujące punkty:

1) pełną i skróconą nazwę firmy;

2) datę rejestracji, numer dowodu rejestracyjnego, nazwę organu, który dokonał rejestracji firmy;

3) adresy pocztowe i prawne spółki;

4) podporządkowanie firmy (organu nadrzędnego);

5) misję firmy;

6) sektor gospodarki przemysłu (nauka, dystrybucja, usługi itp.) oraz główny rodzaj działalności;

7) główne produkty (usługi) oferowane przez tę branżę;

8) położenie geograficzne;

9) cechy pracy firmy;

10) główni klienci;

11) formę organizacyjno-prawną przedsiębiorstwa;

12) dane bankowe;

13) adres urzędu skarbowego sprawującego kontrolę nad firmą;

14) najbardziej wpływowi akcjonariusze;

15) nazwiska, imiona, nazwiska i numery kontaktowe (faksy, e-mail itp.) kierownictwa spółki;

16) wiek firmy, okres pracy na rynku branżowym;

17) liczbę zatrudnionych w firmie;

18) kondycję finansową firmy;

19) poziom techniczny i charakterystykę aktualnie wytwarzanych wyrobów;

20) wielkość produkcji globalnej towarów (usług) oraz udział rynkowy firmy;

21) program i główny cel firmy;

22) cele cząstkowe firmy, tj. konkretne osiągnięcia, do których powinna dążyć;

23) główną strategię firmy, opracowaną dla osiągnięcia tych celów;

24) skład konkretnych działań, które należy podjąć w ramach każdej strategii;

25) istotę proponowanej działalności: jej zgodność z celami firmy i potencjalną efektywnością;

26) potencjalne formy udziału inwestorów w działalności spółki;

27) pozycjonowanie na rynku oferowanych towarów (usług) oraz ewentualnych konkurentów;

28) cechy klienteli;

29) przewagi konkurencyjne oferowanych produktów (usług);

30) całkowity koszt proponowanego przedsięwzięcia biznesowego oraz potrzebę finansowania;

31) możliwe źródła finansowania;

32) gwarancje spłaty kredytu;

33) prognozę sprzedaży towarów w planowanym okresie (pod względem fizycznym i wartościowym);

34) planowane koszty realizacji przedsięwzięcia;

35) oczekiwany zysk netto;

36) poziom opłacalności inwestycji w rozpatrywany projekt;

37) po jakim okresie można zagwarantować zwrot pożyczonych środków (inwestorzy zaczną uzyskiwać dochody);

38) perspektywy rozwoju tej działalności.

2. Historia biznesowa organizacji (aktualna sytuacja i krótkie informacje o przedsiębiorstwie)

Konieczne jest rozpoczęcie tej sekcji od omówienia podstawowych informacji dotyczących bezpośrednio Państwa przedsiębiorstwa. Podstawowe informacje o przedsiębiorstwie obejmują pełną i skróconą nazwę przedsiębiorstwa, datę i miejsce rejestracji, numer dowodu rejestracyjnego, adresy prawne i pocztowe, dane bankowe, formę prawną, kapitał zakładowy, rodzaje i numer, wartość nominalną wyemitowanych akcji, założyciele przedsiębiorstwa, ze wskazaniem ich udziałów w kapitale zakładowym, przynależności przedsiębiorstwa do różnego rodzaju stowarzyszeń, obecności oddziałów i przedstawicielstw.

Biznesplan musi określać rodzaj przewidywanej działalności (produkcja, usługi, sprzedaż detaliczna, dystrybucja). Reprezentowane są rodzaje działalności, które przedsiębiorstwo będzie się angażować lub w które będzie się angażować. Dokonany wybór jest uzasadniony.

Rozdział opisuje pozytywne i negatywne aspekty lokalizacji przedsiębiorstwa, biorąc pod uwagę następujące czynniki:

1) dostępność siły roboczej;

2) bliskość surowców;

3) bliskość klientów;

4) bliskość dostawców;

5) lokalne przepisy podatkowe itp.

Szczególne miejsce w tej części biznesplanu należy poświęcić charakterystyce branży. Jednocześnie wskazano specyfikę branży, stan obecny i perspektywy jej rozwoju, zmienność technologiczną, intensywność wiedzy, kapitałochłonność, zasobochłonność, poziom monopolu, trend wzrostowy rynku branżowego itp.

Opisując w biznesplanie czynniki wpływające na działalność przedsiębiorstwa, mówimy o czynnikach i warunkach, na które przedsiębiorstwo nie może mieć wpływu, ale które wpływają negatywnie lub pozytywnie na jego działalność:

1) ekonomiczne (cykl koniunkturalny, siła nabywcza ludności, inflacja itp.);

2) polityczny (niestabilność legislacyjna);

3) demograficzne (liczba urodzeń, migracje);

4) naturalny (niedobór niektórych rodzajów surowców);

5) naukowo-techniczne;

6) kulturowe i ideologiczne.

Skutecznym narzędziem do analizy przedsiębiorstwa w odniesieniu do otoczenia zewnętrznego jest analiza SWOT (SWOT to skrócona nazwa utworzona z początkowych liter angielskich słów „siła”, „weakness”, „opportunity”, „threat”). Analiza SWOT polega na analizie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, prognozowaniu potencjalnych zagrożeń, opracowywaniu środków kompensacyjnych oraz analizie strategicznych i taktycznych możliwości przedsiębiorstwa.

Analiza SWOT pozwala wyjaśnić cele i zadania przedsiębiorstwa.

Sekcja kończy się sformułowaniem misji i celów przedsiębiorstwa oraz zdefiniowaniem strategii biznesowej.

Proces tworzenia strategii obejmuje trzy etapy:

1) tworzenie ogólnej strategii przedsiębiorstwa (portfela);

2) tworzenie strategii biznesowej (konkurencyjnej);

3) definicja strategii funkcjonalnych.

Ogólna strategia organizacji jest tworzona przez najwyższe kierownictwo.

Opracowanie wspólnej strategii powinno rozwiązać dwa główne zadania:

1) wybrać i rozwinąć główne elementy ogólnej strategii firmy;

2) ustalić specyficzną rolę każdego z pionów firmy we wdrażaniu strategii oraz określić sposoby określenia zasobów pomiędzy nimi.

Głównymi modelami, które są najczęściej wykorzystywane w praktyce planowania biznesowego do opracowania ogólnej strategii rozwoju firmy, są analizy portfelowe (macierz „wzrost – udział w rynku” – metoda opracowana przez amerykańską firmę konsultingową „Boston Consulting Group ", macierz "atrakcyjność - konkurencyjność" - metoda opracowana przez firmę McKinsey na zlecenie General Electrician); matryca „produkt – rynek”, zaproponowana przez I. Ansoffa.

Różnorodność strategii ogólnych można zredukować do trzech głównych typów, takich jak:

1) strategia stabilności;

2) strategia rozwoju;

3) strategia redukcji.

Organizacja może wybrać jeden z typów lub zastosować pewne kombinacje różnych typów (co zwykle ma miejsce w przypadku dużych, zróżnicowanych firm).

Strategia stabilności - koncentracja na istniejących liniach biznesowych i ich wspieranie. Zwykle używany przez duże firmy, które dominują na rynku. Konkretnym wyrazem tej strategii mogą być dążenia firmy do unikania rządowej (państwowej) kontroli i (lub) karania za monopolizację (sposób działania charakterystyczny dla rosyjskich firm monopolistycznych).

Strategia Rozwoju - zwiększanie organizacji, często poprzez penetrację i zdobywanie nowych rynków.

Rodzaj strategii wzrostu:

1) integracja pionowa;

2) integracja pozioma.

Odbywa się to na trzy sposoby:

1) przejmowanie firm konkurencyjnych poprzez akwizycję (nabycie pakietu kontrolnego);

2) połączenie (zrzeszenie na mniej więcej równych zasadach w ramach jednej organizacji);

3) utworzenie wspólnego przedsięwzięcia (zrzeszenia organizacji w celu realizacji wspólnego projektu, jeśli nie jest to w mocy jednej ze stron).

Strategia redukcji stosowane, gdy przetrwanie organizacji jest zagrożone. Jego odmiany są następujące:

1) strategia odwrócenia. Jest stosowany, gdy organizacja jest nieefektywna, ale nie osiągnęła jeszcze punktu krytycznego. Oznacza to rezygnację z produkcji nierentownych produktów, nadmiaru pracy, źle funkcjonujących kanałów dystrybucji i dalsze poszukiwanie efektywnych sposobów wykorzystania zasobów. W przypadku, gdy strategia odwrócenia przyniosła pozytywne rezultaty, w przyszłości możesz skupić się na strategii wzrostu;

2) strategia separacji. Jeżeli firma obejmuje kilka rodzajów działalności i jednocześnie jeden z nich nie działa dobrze, jest zaniechana – sprzedaż tej jednostki biznesowej lub jej przekształcenie w odrębną spółkę operacyjną;

3) strategię likwidacji. W przypadku osiągnięcia punktu krytycznego - bankructwa - organizacja zostaje zniszczona, jej aktywa zostają sprzedane. Najbardziej niepożądana ze strategii redukcyjnych, stwarza niedogodności i straty zarówno dla właścicieli (akcjonariuszy), jak i pracowników firmy.

Czasami ogólna strategia organizacji nazywana jest strategią portfelową, ponieważ określa poziom i charakter inwestycji organizacji, określa wielkość inwestycji kapitałowych w każdą z jej jednostek, czyli tworzy określony skład i strukturę portfela inwestycyjnego organizacji.

Efektywnie alokowane inwestycje pomiędzy jednostki biznesowe firmy mogą stworzyć efekt synergii lub efektu dźwigni strategicznej, gdzie pewne koszty kombinacji różnych rodzajów strategii prowadzą do znacznie bardziej znaczących korzyści dla działalności firmy dzięki pomyślnemu uzupełnianiu lub współpracy między jednostkami biznesowymi.

Strategia konkurencyjna organizacji ma na celu osiągnięcie przewag konkurencyjnych. Jeśli firma zajmuje się tylko jednym rodzajem działalności, strategia konkurencyjna jest częścią planowania strategicznego obejmującego całą firmę. Jeśli organizacja obejmuje kilka jednostek biznesowych (działów strategicznych), każda z nich opracowuje własną strategię docelową.

Po utworzeniu ogólnej strategii rozwoju przedsiębiorstwa zaczynają określać strategię biznesową. Ma na celu osiągnięcie przewagi konkurencyjnej.

Na podstawie ogólnej strategii rozwoju przedsiębiorstwa oraz strategii konkurencyjnych poszczególnych strategicznych jednostek biznesowych zaczynają kształtować strategie funkcjonalne.

Strategie funkcjonalne opracowywane są specjalnie dla każdej funkcjonalnej przestrzeni organizacji. Zawierają one następujące elementy:

1) strategia B+R;

2) strategia produkcji;

3) strategia marketingowa;

4) strategia finansowa;

5) strategia zarządzania personelem.

Każda strategia funkcjonalna jest szczegółowo opisana w odpowiednich sekcjach biznesplanu.

Strategia R&D podsumowuje główne idee dotyczące nowego produktu - od jego początkowego opracowania do wprowadzenia na rynek. Ma dwie odmiany: innowacyjną i imitacyjną. Strategie innowacyjne, czyli strategie rozwoju fundamentalnie nowych produktów i usług, są kosztowne i bardzo ryzykowne (średnio tylko jedna na siedem innowacji to sukces rynkowy, pozostałe sześć to koszty utopione dla firmy). Dlatego strategie imitacyjne są bardziej popularne i są szeroko stosowane nawet w nowoczesnych branżach high-tech, takich jak przemysł komputerowy.

Strategia produkcji koncentruje się na decyzjach o wymaganych zdolnościach produkcyjnych, lokalizacji urządzeń przemysłowych, głównych elementach procesu produkcyjnego, regulacji zamówień. Dwa najważniejsze aspekty strategii produkcyjnej to:

1) kontrola kosztów;

2) poprawa efektywności operacji produkcyjnych.

Strategia marketingowa polega na identyfikacji odpowiednich produktów, usług i rynków, na których mogą być oferowane. Określa najbardziej efektywną kompozycję marketingu mix (badania rynku, polityka produktowa i cenowa, kanały dystrybucji i promocja sprzedaży).

Strategia finansowa odpowiada za prognozowanie wyników finansowych planu strategicznego, ocenę projektów inwestycyjnych, planowanie przyszłej sprzedaży oraz alokację i kontrolę zasobów finansowych.

Wiele organizacji opracowuje strategię zarządzania personelem (zasobami ludzkimi), która rozwiązuje problemy zwiększenia atrakcyjności pracy, motywacji, certyfikacji personelu, utrzymania takiej liczby pracowników w przedsiębiorstwach i rodzajów stanowisk, które odpowiadają efektywnemu prowadzeniu biznesu. W ostatnim czasie ważne miejsce zajmuje strategia informatyzacji, która zapewnia wprowadzanie przez firmy nowych efektywnych metod zarządzania, takich jak reengineering. W szczególności możemy mówić o opracowaniu strategii bezpieczeństwa, uwzględniającej jej aspekty zewnętrzne i wewnętrzne.

Ważnym tematem współczesnego rosyjskiego zarządzania jest opracowanie strategii przetrwania.

3. Opis charakteru działalności

Ta sekcja biznesplanu powinna zawierać opis wszystkich towarów (usług) organizacji, które są oferowane kupującym na rynku.

Sekcja ta powinna zaczynać się od nazwy (nie mylić z marką) nowego produktu oraz wskazaniem jego specyficznych cech, przeznaczenia i zastosowań.

Pożądane jest wyjaśnienie, czy produkt ten należy do produktów zastępczych poprzednio produkowanej, czy jest to zupełnie nowa linia. Jeżeli jest to produkt zupełnie nowy, odmienny od wcześniej produkowanych, należy wyjaśnić jego możliwy wpływ na produkcję i sprzedaż produktów, które istniały przed tą serią. Czy ten wpływ będzie pozytywny czy negatywny i czy nie unieważni istniejącej wcześniej struktury produkcji?

Trzeba wyjaśnić, jaka jest główna idea nowego produktu, czy jego nowość jest progresywna, czy też jest to produkt o charakterze nostalgicznym, którego potrzeba podyktowana jest wpływem mody i tradycji.

Poniżej znajduje się propozycja markowej nazwy produktu, aby stworzyć niezapomnianą markę handlową. Oczywiście nazwa musi być tak dobrana, aby była łatwa do odczytania, zapamiętania i nie kojarzyła się z konsumentem z jakimikolwiek negatywnymi zjawiskami i przedmiotami.

Podano główne cechy techniczne, ekonomiczne i konsumenckie towarów. W biznesplanie nie będzie zbyteczne posiadanie rysunku planowanego produktu lub jego fotografii, możesz również podać schemat jego cech konstrukcyjnych (towary przemysłowe), ale nie powinieneś dać się ponieść niepotrzebnym szczegółowym szczegółom, ponieważ celem tego działu jest zapoznanie czytelnika z produktem (usługą) oferowanym do produkcji), a nie męczenie się skomplikowanymi obliczeniami technicznymi.

Następnie uzasadniają zapotrzebowanie konsumentów na ten produkt z punktu widzenia dostępności i potrzeby zaspokojenia określonej potrzeby.

Rozważa się praktyczną możliwość wytwarzania tego produktu w warunkach istniejącej produkcji, tj. rozważa się gotowość obecnie istniejącej produkcji do przejścia na produkcję proponowanego produktu.

Jeśli firma nie jest pionierem w produkcji tego produktu, a na rynku istnieją prawdziwe precedensy, można odwołać się do doświadczeń podobnych produkcji innych firm. Pomyślnie podane przykłady niejako połączą Twój projekt z rzeczywistością, przekonają Cię o możliwości jego realizacji.

Konieczne jest również wyjaśnienie, czy istnieje licencja na produkcję tego typu produktu, a jeśli nie, to w jakim terminie ją otrzymasz. To samo dotyczy certyfikatu.

Jeżeli powyżej wskazano, że możliwości produkcyjne Państwa przedsiębiorstwa obecnie pozwalają na rozpoczęcie produkcji proponowanego produktu, to czytelnik biznesplanu prawdopodobnie będzie zainteresowany tym, czy została wyprodukowana próbna partia towaru (sztuki towaru lub usługi) i jak skutecznie. Jeżeli produkt ten nie tylko został już wyprodukowany, ale również przeszedł wstępne testy na rynku, konieczne jest dostarczenie informacji o tym, jak był postrzegany przez konsumentów i na tej podstawie należy przedstawić prognozę dalszych reakcji rynku. W przypadku produktów tradycyjnych na rynku (a właściwie nie nowych) możliwe jest przeanalizowanie stopnia zmienności popytu na ten produkt, wyjaśniając główne powody zmiany preferencji konsumentów.

Kolejnym ważnym krokiem jest zwrócenie uwagi czytelnika biznesplanu na nieoczywiste, ale bardzo istotne cechy produktu proponowanego do produkcji:

1) cechy i zalety projektu proponowanego produktu;

2) cechy i zalety opakowania proponowanego produktu, stopień jego ergonomii i ochrony patentowej;

3) cechy i zalety proponowanej technologii wytwarzania tego produktu;

4) cechy i zalety planowanej ceny tego produktu itp.

Należy podkreślić, że zaprojektowany produkt w pełni odpowiada nie tylko wymogom prawa (choć to zasadnicza kwestia), ale także tradycjom i zwyczajom kraju, w którym planowana jest produkcja.

Następnie zwracają się bezpośrednio do kwestii marketingowych.

Podano charakterystykę głównych rynków docelowych, na których ma być ona wdrożona (segmentacja rynku), a następnie wybór najbardziej obiecującego z nich. Uwzględniane są cechy procesu sprzedaży towarów.

Mówiąc o rzeczywistych konkurentach w stosunku do proponowanego produktu, należałoby przeprowadzić analizę porównawczą ich produktów: zidentyfikować główne zalety i wady, a następnie porównać wyniki z oferowanym produktem, uzasadniając jego zalety i wyjaśniając główne kierunki w pracy nad poprawą cech jakościowych produktów projektu. Z reguły taka analiza odbywa się w formie tabeli lub wykresu, metodą scoringową. Jeżeli produkcja i sprzedaż tego produktu już się odbyła, oceniana jest częstotliwość zwrotów i przypadki niezadowolenia z jakości konsumentów. Powody są analizowane.

Jeżeli wyrób oferowany do produkcji jest wyrobem technicznym, wskazane jest wskazanie cech organizacji obsługi przedsprzedażowej i posprzedażowej.

W przypadku towarów planowanych do sprzedaży na rynkach zagranicznych należy zwrócić uwagę:

1) jakim zmianom (strukturalnym, organoleptycznym itp.) będzie podlegać możliwość jego eksportu;

2) jakie dodatkowe dokumenty będą wymagane;

3) jakie dodatkowe koszty to pociągnie za sobą itp.

Na ostatnim etapie podawane są kalkulacje finansowe dotyczące szacunkowej ceny, kosztów i zysku na jednostkę produkcji. Informacja ta powinna być zwięzła (zostanie szczegółowo przedstawiona pod względem finansowym), ale spektakularna, gdyż wierzycieli i inwestorów bardziej zainteresuje finansowa strona emisji.

Najważniejsze informacje w sekcji:

1) nazwę nowego produktu (usługi) i jego specyfikację;

2) cel i zakres;

3) możliwość wymiany starego produktu na nowy;

4) wpisanie proponowanego produktu do dotychczasowego asortymentu;

5) progresywność pomysłu na produkt;

6) nazwę produktu (usługi);

7) wizualne przedstawienie towaru (zdjęcie lub rysunek);

8) główne cechy techniczne, ekonomiczne i konsumenckie towarów (usług);

9) potrzeby (rzeczywiste i potencjalne), które proponowany produkt (usługa) ma zaspokoić;

10) stopień zgodności wyrobu ze strukturą wewnętrzną przedsiębiorstwa;

11) stopień opracowania wyrobów proponowanych do produkcji;

12) doświadczenie w produkcji i sprzedaży podobnych produktów, wyniki;

13) posiadanie licencji na produkcję towarów (świadczenie usług), używanie znaku towarowego, wytwarzanie wzoru przemysłowego;

14) dostępność certyfikatu lub konieczność spełnienia wymagań certyfikacyjnych;

15) zgodność tego produktu (usługi) z wymogami prawa, tradycji i zwyczajów kraju rynkowego;

16) obecność marki tego produktu;

17) cechy konstrukcyjne produktu;

18) cechy opakowania towaru. Jakie patenty są chronione;

19) prawidłowość nabywania tego produktu (usługi);

20) stopień zmienności popytu na dany produkt (usługę);

21) cechy ceny towarów (usług);

22) segmenty rynku, dla których jest przeznaczony;

23) etap cyklu życia, na którym w danej chwili znajduje się wyrób (usługa);

24) ocena reakcji konkurentów na produkt;

25) okres, w którym ten produkt (usługa) pozostanie nowością na rynku;

26) cechy technologii wytwarzania wyrobów;

27) ochrona prawna oferowanych towarów (usług);

28) analiza porównawcza podobnych produktów konkurentów, wnioski;

29) możliwość zwrotu sprzedanego towaru, przyczyny;

30) dostępność propozycji ulepszenia produktu lub usługi, dalszego rozszerzenia (ograniczenia) skali jego produkcji lub świadczenia;

31) dla towarów (usług) sprzedawanych na rynkach zagranicznych;

32) organizacja obsługi przedsprzedażowej i posprzedażowej tego produktu (jeżeli jest to produkt techniczny):

a) konieczność przejścia na inny system pomiarowy;

b) potrzebę konstruktywnych zmian;

c) dopuszczalność dla kraju rynkowego nazwy, koloru, opakowania towaru;

d) dopuszczalność w kraju rynku języka i treści instrukcji dołączonych do towarów;

e) konieczność uzyskania dodatkowej dokumentacji;

f) koszty dodatkowe itp. Ceny, po jakich sprzedawany jest produkt (usługa), koszty niezbędne do jego wytworzenia oraz zysk netto, jaki przyniesie sprzedaż jednej jednostki produktu (usługi).

4. Badania i analizy rynku (analiza otoczenia biznesowego organizacji)

Badania i analizy rynku - jeden z najważniejszych etapów w przygotowaniu biznesplanów, który powinien dostarczyć odpowiedzi na pytania, kto, dlaczego iw jakich ilościach kupuje lub będzie kupować produkty firmy.

Doświadczenia krajowe i zagraniczne pokazują, że słaba znajomość rynku jest jedną z głównych przyczyn niepowodzenia wielu projektów komercyjnych. Wśród głównych zadań przedsiębiorstwa, rozwiązanych w tej części biznesplanu, jest określenie popytu i pojemności każdego konkretnego rynku dla każdego rodzaju towarów (usług). Wskaźniki te będą charakteryzować możliwe wielkości sprzedaży towarów (usług). Zarówno powodzenie przedsiębiorstwa na rynku, jak i czas, w którym będzie ono mogło utrzymać na nim swoją pozycję, będzie zależał od tego, jak dokładnie zbadany i określony zostanie poziom i struktura popytu, trendy jego zmian.

Dla rosyjskich przedsiębiorców przygotowanie tej części biznesplanu jest niezwykle trudne. Bardzo trudno znaleźć rzetelne podsumowanie badań rynku. Przedsiębiorcy zagraniczni mogą uzyskać wymagane dane z lokalnych izb gospodarczych, a także ze swoich stowarzyszeń branżowych i handlowych. Tego rodzaju stowarzyszenia – wolne związki przedsiębiorców z określonej gałęzi produkcji lub handlu – są szeroko rozpowszechnione na całym świecie. Tutaj stawiają pierwsze kroki.

Tymczasem mały aparat takiego stowarzyszenia wykonuje stale bardzo pożyteczną pracę nad uogólnianiem warunków dostaw, produkcji i marketingu produktów wytwarzanych przez przedsiębiorstwa - członków stowarzyszenia. Wszyscy członkowie stowarzyszenia udzielają informacji dobrowolnie i bezpłatnie, a także bezpłatnie (wszystkie wydatki pokrywane ze składek członkowskich) otrzymują regularne podsumowania: jak zmienia się popyt na produkty branży, jakie zmiany zaszły lub pojawiają się w jego struktury, co dzieje się z cenami surowców kupowanych przez branżę.

Ponieważ zbieranie, przetwarzanie i analiza informacji rynkowych jest procesem dość skomplikowanym, wskazane jest zaangażowanie wyspecjalizowanych organizacji w prowadzenie badań, co może wymagać znacznych kosztów, które w większości przypadków są uzasadnione. Doświadczenie pokazuje, że niepowodzenie większości projektów komercyjnych, które z czasem ulegają porażce, wynika właśnie z kiepskich badań rynku i przeszacowania jego wartości.

Proces badania rynku musi rozpocząć się od określenia jego rodzaju dla każdego produktu lub usługi, natomiast proces planowania biznesowego może opierać się na następujących podejściach: klasyfikacje rynkowe.

1. W sferze produkcji społecznej:

1) rynek towarów produkcji materialnej (surowce, artykuły spożywcze, maszyny, urządzenia);

2) rynek dóbr produkcji duchowej (osiągnięcia nauki, techniki, dzieła sztuki, książki).

2. Ze względu na charakter końcowego zastosowania:

1) rynek towarów przemysłowych;

2) rynek towarów konsumpcyjnych.

3. Przez okres użytkowania:

1) rynek dóbr trwałego użytku;

2) rynek towarów nietrwałych;

3) rynek towarów jednorazowego użytku.

4. Według zasięgu terytorialnego:

1) świat;

2) wewnętrzne;

3) regionalne.

5. Stosunek sprzedających i kupujących:

1) rynek wolnej konkurencji. Składa się z dużej liczby niezależnie działających sprzedawców i kupujących jednorodny produkt na wysoce zorganizowanym rynku (w cenie równowagi ogólnej podaży i popytu). Jednocześnie żadne pojedyncze przedsiębiorstwo nie może praktycznie wpłynąć na poziom bieżących cen rynkowych towarów;

2) rynek konkurencji monopolistycznej. Składa się z wielu kupujących i sprzedających, którzy handlują nie po jednolitej cenie rynkowej, ale w szerokim zakresie cen. Obecność tych ostatnich tłumaczy się zdolnością sprzedawców do oferowania różnych opcji towarów różniących się między sobą jakością, właściwościami i wyglądem zewnętrznym. Obecność dużej liczby konkurentów ogranicza kontrolę każdego z nich nad ceną;

3) rynek oligopolistyczny charakteryzuje się niewielką liczbą sprzedawców, ogólną współzależnością producentów, a także zdolnością pojedynczego przedsiębiorstwa do przewidywania reakcji konkurentów na zmiany ceny lub wielkości produkcji. Mała liczba sprzedawców tłumaczy się tym, że nowym wnioskodawcom trudno jest wejść na ten rynek;

4) rynek czystego monopolu. Jeden sprzedawca z produktem, który nie ma odpowiednika ani zamiennika, co pozwala producentowi dyktować warunki konsumentom. Monopol po stronie popytu (gdy na rynku jest jeden nabywca) nazywany jest monopsonem. Jeżeli jednemu sprzedawcy przeciwstawia się jeden nabywca, struktura rynku nazywana jest monopolem dwustronnym.

6. Według wielkości sprzedaży:

1) rynek główny, na którym sprzedawana jest główna część towaru;

2) dodatkowy (pomocniczy) rynek, na który firma wchodzi z niewielką częścią produktu;

3) rynek selektywny, który jest wybierany w celu określenia możliwości sprzedaży nowych produktów, prowadzenia sprzedaży próbnej.

Analizując rynek sprzedaży bada się jego strukturę, tj. przeprowadza się działanie segmentacji rynku - podziału całej populacji konsumentów na określone grupy (segmenty), które charakteryzują się wspólnymi potrzebami, wymaganiami dotyczącymi produktu i motywami za jego nabycie. Sukces przedsiębiorstwa w walce konkurencyjnej o rynek w dużej mierze zależy od tego, jak prawidłowo wybrany jest segment rynku. Za pomocą segmentacji osiągane są następujące cele planowania biznesowego:

1) jak najlepsze zaspokojenie potrzeb i wymagań ludzi, dopasowanie produktu do preferencji kupującego;

2) zwiększenie konkurencyjności zarówno produktu, jak i producenta, wzmocnienie przewag konkurencyjnych;

3) unikanie konkurencji poprzez wejście w nierozwinięty segment rynku;

4) orientacja firmy na konkretnego konsumenta.

Znaczenie segmentacji to nie tylko zidentyfikowanie pewnych szczególnych grup konsumentów, ale znalezienie tych, którzy teraz (lub w przyszłości) mają inne wymagania wobec tego produktu. Prace segmentacyjne muszą być prowadzone w sposób ciągły i ciągły ze względu na zmiany w otoczeniu konkurencyjnym.

Nie ma jednej metody segmentacji rynku. Można to przeprowadzić na podstawie różnych znaków lub ich kombinacji. Znak segmentacji jest wskaźnikiem alokacji danego segmentu na rynku.

Obecnie stosowane są następujące funkcje segmentacji:

1) parametry społeczno-demograficzne: narodowość, religia, wiek, płeć, stan cywilny, wykształcenie, tradycje kulturowe, charakter pracy itp.;

2) parametry ekonomiczne: dochód per capita i jego struktura, wartość nieruchomości, wielkość oszczędności, poziom mieszkania itp.;

3) cechy geograficzne: strefy ekonomiczne i polityczne, wielkość zaludnienia, gęstość zaludnienia, strefa przyrodniczo-klimatyczna itp.;

4) cechy behawioralne nabywców: powody dokonywania zakupów, intensywność konsumpcji, impulsywność itp.;

5) cechy psychograficzne: styl życia, cechy osobiste;

6) cechy konsumenckie: cena, jakość, ekonomia, marka itp.

Następnym krokiem jest ocena warunków rynkowych. Warunki rynkowe to stan rynku, charakteryzujący się relacją między podażą a popytem na towary.

Popyt jest potrzebą rozpuszczalnika. Jest badana na różnych poziomach (dla określonych rodzajów towarów, dla dóbr danej firmy, dla dóbr danej branży, dla całego rynku krajowego, w kontekście regionalnym). Popyt rynkowy ma charakter funkcjonalny. Wpływa na to wiele czynników – demograficznych, ogólnoekonomicznych, społeczno-kulturowych, psychologicznych itp.

Związek między popytem na produkt a czynnikami go determinującymi znajduje odzwierciedlenie w ogólnej funkcji popytu i można go przedstawić jako:

C_x = f(P_xP_y,..., P_z, ja, W, T_x, F, S, q),

gdzie C_x - wielkość popytu na produkt x w jednostce czasu;

Р_x - cena produktu;

Р_y,..., R_z - ceny towarów zastępczych i towarów komplementarnych;

I - dochód kupującego;

W - poziom dobrostanu, czyli siła nabywcza konsumenta;

Т_x - zapotrzebowanie kupującego na produkt;

F - opinia konsumenta dotycząca perspektyw jego dobrego samopoczucia;

S to sezonowość potrzeby zaspokajanej przez ten produkt;

q to liczba kupujących.

Popyt to ilość towaru, którą kupujący jest skłonny nabyć na danych warunkach w danym okresie czasu. Jeśli choć jeden z tych czynników ulegnie zmianie, zmieni się również wielkość popytu na ten produkt.

Popyt na produkt firmy stanowi pewną część całkowitego popytu rynkowego. Ma również charakter funkcjonalny. Poza czynnikami, które decydują o wielkości całkowitego popytu, mają na niego wpływ czynniki wpływające na udział produktów firmy w całkowitej sprzedaży na danym rynku.

Większość ekspertów uważa, że ​​udział ten jest proporcjonalny do wysiłków marketingowych firmy.

Obecność popytu jest podstawą produkcji towarów. Ale aby określić optymalną wielkość produkcji, musisz znać wielkość popytu. Do określenia aktualnego i przyszłego zapotrzebowania wykorzystywane są różne metody obliczeniowe. Wartość bieżącego popytu można oszacować określając wielkość towarów, całkowity koszt ich realizacji w tym segmencie oraz identyfikując liczbę potencjalnych konsumentów tego produktu mieszkających w obszarze rynku.

Określenie potencjalnego popytu odbywa się za pomocą prognoz, uwzględniających działanie różnych czynników oraz proponowane działania marketingowe. Uzupełnieniem procedury prognozowania popytu jest określenie elastyczności cenowej popytu. W praktyce cena produktu końcowego bardzo rzadko jest stała, dlatego w biznesplanie prognozowany poziom przyszłego popytu powinien być bezpośrednio powiązany ze zmianami cen produktu.

Elastyczność cenowa popytu to stosunek zmienności ilości popytu do zmienności cen. Oblicza się go w następujący sposób:

gdzie E to elastyczność cenowa;

Q₁ - nowy popyt;

Q₀ - istniejący popyt po aktualnej cenie;

P₁ - Nowa cena;

P₀ - aktualna cena.

Elastyczność cenowa mierzy procentową zmianę popytu przy 1% zmianie ceny. Mierzy wrażliwość kupujących na zmiany cen, co wpływa na ilość kupowanych przez nich towarów.

W zależności od wartości współczynnika elastyczności cenowej występują:

1) E._р < 1 - nieelastyczny popyt (przewyższa zmiany cen);

2) E._р = 1 - elastyczność jednostki popytu (równa zmianie ceny);

3) E._р > 1 - elastyczny popyt (mniejsze zmiany cen).

Idealnie, w biznesplanie można zbudować matematyczną zależność możliwej wielkości popytu od poziomu cen. Ale można sobie poradzić z prostszą, graficzną formą wyrażenia tej zależności.

Dokładna ocena kształtu elastycznej krzywej popytu jest sprawą dość skomplikowaną i kosztowną, wymagającą zaangażowania specjalistów. Ale nie możesz się bez tego w ogóle obejść. Można spróbować określić kształt tej krzywej przynajmniej w przybliżeniu na podstawie ekspertyz doświadczonych specjalistów w obrocie tego typu towarami, które firma zamierza produkować. Eksperci, opierając się na swoim doświadczeniu i wiedzy, powinni wskazać, ile towarów można w przybliżeniu sprzedać na danym poziomie cenowym, a także przy jakim poziomie cenowym może rozpocząć się nadmierne zapasy, a kupujący w ogóle nie przyjmą tego produktu.

Ekspercka ocena elastyczności cenowej popytu wskaże maksymalną cenę, po której produkt może zostać zaakceptowany przez rynek przy określonej wielkości sprzedaży.

Po ustaleniu wielkości bieżącego zapotrzebowania należy ustalić stopień jego zaspokojenia. W tym celu określa się pojemność rynku:

E \uXNUMXd P + O + I + E,

gdzie P to produkcja danego produktu w danym kraju;

O - stan zapasów towarowych w magazynach producentów w danym kraju;

ja - import;

E - eksport.

Następnie określamy stopień zaspokojenia popytu:

К_с =E/C

gdzie K_с - stopień zaspokojenia popytu;

E - pojemność rynku;

C to popyt na ten produkt.

Jeśli K_с > 1, oznacza to, że podaż przewyższa popyt i odpowiednio, jeśli K_с < 1, popyt przewyższa podaż.

Kolejnym krokiem powinien być wybór docelowych segmentów rynku.

Rynek docelowy jest obecnie najatrakcyjniejszym dla firmy segmentem rynku, którego opanowanie staje się głównym zadaniem. Powinna być wystarczająco pojemna, mieć perspektywę rozwoju, być wolna lub względnie wolna od konkurencji i charakteryzować się pewnym niezaspokojonym popytem. Wybór rynków docelowych odbywa się z uwzględnieniem kryteriów segmentacji, a także danych oceny rynku.

Kryteria segmentacji to wskaźnik tego, jak prawidłowo firma wybrała konkretny rynek docelowy dla swojej działalności. Wymieniamy najczęściej stosowane kryteria segmentacji w praktyce planowania biznesowego:

1) granice ilościowe. Należą do nich potencjalna pojemność segmentu, czyli odpowiedzi na pytania, ile towarów i jaką wartość można na nim sprzedać, ilu obowiązkowych potencjalnych konsumentów, jaki jest obszar segmentu itp.;

2) dostępność segmentu. Czy możliwe jest uzyskanie kanałów dystrybucji i marketingu produktów;

3) nasycenie informacyjne segmentu. Czy możliwe jest uzyskanie niezbędnych informacji rynkowych do stworzenia banku danych dla segmentu;

4) istotność segmentu. określenie siły wybranej grupy konsumentów, czy się rozpadnie, czy jej potrzeby w stosunku do produkowanych towarów są stabilne;

5) rentowność, rentowność segmentu. Oceniane są takie wskaźniki, jak stopa zwrotu, wysokość dywidendy na akcję, wzrost całkowitej masy zysku przedsiębiorstwa itp.;

6) ochrona przed konkurencją. Możliwości konkurencyjnych firm są obiektywnie oceniane.

Aby zoptymalizować liczbę możliwych rynków docelowych, można zastosować metody skoncentrowane i rozproszone. Metoda skoncentrowana opiera się na interaktywnym, sekwencyjnym poszukiwaniu najlepszego segmentu. Jest to czasochłonne i stosunkowo niedrogie. Metoda rozproszenia polega na pracy na kilku segmentach rynku jednocześnie, a następnie wybraniu najbardziej efektywnych segmentów rynku poprzez ocenę wyników w określonym okresie.

W przypadku rynków docelowych biznesplan zawiera przegląd poprzednich trendów rozwoju rynku, opisuje główne czynniki wpływające na wzrost rynku (trendy rozwoju branży, polityka rządowa itp.) oraz przewiduje wzrost rynku.

Paragraf ten odzwierciedla również czynniki pozycji firmy na rynku, które mogą mieć wpływ na sprzedaż produktów:

1) udział spółki w rynku;

2) prestiż przedsiębiorstwa;

3) relacje z konkurentami;

4) środki finansowe, którymi dysponuje przedsiębiorstwo na realizację polityki marketingowej;

5) elastyczność programów produkcyjnych i marketingowych.

Następnym krokiem jest pozycjonowanie rynku.

Pozycjonowanie rynkowe to technologia określania pozycji produktu w poszczególnych segmentach rynku.

Celem pozycjonowania jest zbadanie panujących lub pojawiających się opinii, analiza ocen nabywców lub ich grup pod kątem parametrów produktów w celu ich optymalizacji zgodnie z życzeniami i wymaganiami konsumentów i odpowiednio stworzenie takiej pozycji produktu, która zapewni produkt o przewagach konkurencyjnych w tym segmencie rynku docelowego.

Następnie na podstawie oceny zalet towarów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo określa się możliwą wielkość sprzedaży w ujęciu fizycznym i pieniężnym. Wskazane jest przygotowanie trzech scenariuszy rozwoju w roboczej wersji biznesplanu: optymistyczny, pesymistyczny i najbardziej prawdopodobny. Oficjalny biznesplan będzie zawierał jedną z opcji sprzedaży - najbardziej optymalną. Okres prognozy sprzedaży musi być połączony z całym okresem planowania. Prognozy sprzedaży są dobrym narzędziem zarządczym, które pomaga określić wpływ takich zjawisk jak cena, produkcja i inflacja na przepływy pieniężne firmy. W biznesplanie obowiązkowe jest przedstawienie głównych wskaźników w cenach prognozowanych, tj. w cenach wyrażonych w jednostkach pieniężnych odpowiadających sile nabywczej każdego okresu projektu. Należy zauważyć, że prognozowane ceny uwzględniają prognozowane stopy inflacji. Prognozowana cena w t-tym kroku obliczeniowym (na przykład w t-tym roku) P_t określony wzorem:

Ц_t = C_н x I(t, t_н),

gdzie C_н - cena podstawowa produktu lub zasobu;

ja(t, t_н) - wskaźnik zmian cen (w tym z powodu inflacji) produktów lub zasobów na t-tym kroku w stosunku do początkowego momentu kalkulacji, co do zasady t_н =t₀.

Prognozowanie w planowaniu biznesowym na ogół służy określeniu trendów rozwojowych firmy w obliczu ciągłych zmian zewnętrznych i wewnętrznych czynników środowiskowych oraz poszukiwaniu racjonalnych środków utrzymania stabilności jej zachowań ekonomicznych. Zakres zastosowania metod prognozowania w planowaniu biznesowym jest dość szeroki. Służą do badania warunków rynkowych, w systemie prognozowania cen, nowych produktów i technologii oraz zachowań nabywców na rynku. Najważniejszym kierunkiem przy opracowywaniu biznesplanu jest prognozowanie rozwoju rynku, jego dynamiki, struktury, koniunktury, możliwości reprodukowania podaży i popytu na rynku. Potrzeba prognozowania wiąże się zarówno z planową, jak i praktyczną pracą w firmie, dlatego każdy menedżer i biznesplaner musi posiadać podstawowe umiejętności prognozowania stosowanego.

Jako narzędzie prognozowania wykorzystywany jest system metod, który analizuje parametry przyczynowe przeszłych trendów w działalności przedsiębiorstwa i na podstawie wyników analizy kształtuje zmiany w perspektywie rozwoju społeczno-gospodarczego przedsiębiorstwa. firma.

Rozważmy bardziej szczegółowo główne metody prognozowania stosowane w procesie oceny rynku sprzedaży, których wyniki znajdują odzwierciedlenie w tej części biznesplanu.

1. Metody jakościowe. Opiera się na badaniu dotychczasowego doświadczenia, wiedzy i intuicji badacza. Najczęściej stosowanymi metodami z tej grupy są oceny eksperckie. Istota tej metody polega na tym, że szacunki prognoz ustalane są na podstawie opinii ekspertów, których zadaniem jest racjonalne uzasadnienie swojej opinii na temat stanu i rozwoju danego rynku lub problemu. Metody oceny eksperckiej mają z reguły charakter jakościowy.

Do prognozowania rynku można wykorzystać eksperckie metody oceny do:

1) opracowanie średnio- i długookresowych prognoz popytu;

2) krótkoterminowe prognozowanie popytu na szeroką gamę produktów;

3) ocena pojawiającego się popytu na nowe produkty;

4) określenie postaw konsumentów wobec nowych produktów i ewentualnego na nie popytu;

5) ocena konkurencji na rynku;

6) określenie pozycji firmy na rynku itp.

Rzadziej stosuje się metody eksperckie do przewidywania zdolności rynkowej i wielkości sprzedaży firmy.

Zaletami metod eksperckich jest ich względna prostota i możliwość zastosowania w prognozowaniu niemal każdej sytuacji, także w warunkach niepełnej informacji. Ważną cechą tych metod jest umiejętność przewidywania cech jakościowych rynku, na przykład zmiany sytuacji społeczno-politycznej na rynku lub wpływu środowiska na produkcję i konsumpcję niektórych dóbr.

Do wad metod eksperckich należy subiektywność opinii biegłych, ograniczenia ich osądów.

Oceny eksperckie dzielą się na indywidualne i zbiorowe.

К indywidualne oceny eksperckie obejmują:

1) metoda wywiadu;

2) raporty analityczne;

3) scenariusze.

Metoda wywiadu polega na rozmowie między organizatorem działań prognostycznych a ekspertem prognostycznym, podczas której zadawane są pytania o przyszły rozwój rynku, stan firmy i jej otoczenia.

Metoda notatek analitycznych to samodzielna praca eksperta nad analizą sytuacji biznesowej i możliwych sposobów jej rozwoju.

Metoda skryptowa zyskała dużą popularność w ostatnich dziesięcioleciach.

Scenariusz to opis (obraz) przyszłości oparty na wiarygodnych założeniach. Z reguły prognoza sytuacji charakteryzuje się istnieniem pewnej liczby prawdopodobnych opcji rozwoju. Dlatego prognoza zazwyczaj zawiera kilka scenariuszy. W większości przypadków są to trzy scenariusze – optymistyczny, pesymistyczny i średni, czyli najprawdopodobniej oczekiwany.

Opracowywane są scenariusze, które mają kształtować przyszły rozwój rynku. Ponieważ trudno jest określić ilościowe parametry przyszłości (trudno jest dokładnie określić sprzedaż firmy za 5 lat), przy kompilacji scenariuszy najczęściej stosuje się metody jakościowe i przedziałowe prognozy wskaźników. Jednocześnie scenariusz zakłada zintegrowane podejście do jego opracowania, oprócz metod jakościowych można zastosować metody ilościowe – ekonomiczne i matematyczne, modelowanie, analizę cross-impact, analizę korelacji itp.

Zbiorowe recenzje wzajemne obejmują:

1) ankieta ekspercka (konsumenci, handlowcy, menedżerowie i specjaliści przedsiębiorstwa, specjaliści spoza przedsiębiorstwa kompetentni w rozpatrywanym obszarze itp.);

2) sposób prowizji;

3) metoda „burzy mózgów”;

4) metoda synektyki;

5) Metoda „delficka”.

Tryb komisji może oznaczać organizację okrągłego stołu i innych podobnych wydarzeń, w których uzgadniane są opinie ekspertów.

Metody burzy mózgów lub burzy mózgów charakteryzują się zbiorowym generowaniem pomysłów i kreatywnym rozwiązywaniem problemów. „Burza mózgów” to swobodny, nieustrukturyzowany proces generowania dowolnych pomysłów na wybrany temat, spontanicznie wyrażanych przez uczestników spotkania. Jako eksperci z reguły przyjmowani są nie tylko specjaliści od tego problemu, ale także osoby, które są specjalistami w innych dziedzinach wiedzy. Dyskusja opiera się na wcześniej zaprojektowanym scenariuszu. Dla pomyślnego zastosowania tej metody konieczne jest stworzenie szeregu warunków, takich jak:

1) udział w dyskusji od 5 do 15 osób;

2) czas trwania posiedzeń wynosi od 15 do 30 minut;

3) równość wszystkich uczestników spotkania;

4) zakaz krytyki w jakiejkolwiek formie;

5) prymat ilości nad jakością.

Temat problemu jest komunikowany uczestnikom spotkania bezpośrednio przed jego otwarciem.

Na podstawie burzy mózgów W. Gordon w 1960 roku zaproponował metodę synektyki. Jego główna różnica w stosunku do „burzy mózgów” polega na tym, że grupa o stabilnej kompozycji działa jako eksperci, którzy kumulują pewne doświadczenie od „napadu” do „napadu”. Dodatkowo zastosowanie metody synektyki pozwala na krytyczne wypowiedzi. Metoda opiera się na zasadzie systematycznej alienacji od pierwotnego problemu. Wyobcowanie osiąga się poprzez zastosowanie analogii: fantastycznej, osobistej, bezpośredniej, figuratywnej itp. Proces synektycznego poszukiwania idei obejmuje następujące etapy:

1) badanie problemu;

2) analiza problemu i wyjaśnienie go ekspertom;

3) testowanie zrozumienia problemu;

4) formułowanie spontanicznych decyzji;

5) ocenę kierownika zrozumienia problemu;

6) tworzenie analogii;

7) tworzenie związku między analogią a problemem;

8) przejście do problemu;

9) opracowanie rozwiązania.

Specyfika metody „Delphi” polega na tym, że uogólnienie wyników badania realizowane jest w formie indywidualnej pisemnej ankiety ekspertów w kilku turach według specjalnie opracowanej procedury badawczej. Przed każdą rundą eksperci zapoznawani są z wynikami poprzedniego badania, nie w celu wywierania na nich presji, ale w celu dostarczenia dodatkowych informacji o przedmiocie badania. Najlepiej byłoby, gdyby ankieta była powtarzana do momentu zbieżności opinii ekspertów, w rzeczywistości – do uzyskania najwęższego zakresu opinii.

Wiarygodność metody „Delphi” jest uważana za wysoką przy prognozowaniu zarówno na okres od 1 do 3 lat, jak i na okres bardziej odległy. W zależności od celu prognozy, w uzyskanie ekspertyz może być zaangażowanych od 1 do 150 ekspertów.

2. Ilościowe metody prognozowania. W oparciu o numeryczne procedury matematyczne. Prognozowanie wyników oparte na metodach ilościowych znajduje zastosowanie we wszystkich obszarach planowania biznesowego, w tym w ogólnym planowaniu strategicznym, planowaniu finansowym, planowaniu produkcji i zapasów, planowaniu marketingowym itp.

W badaniach i analizach rynku stosuje się ilościowe metody prognozowania do rozwiązywania następujących głównych zadań:

1) prognozowanie popytu;

2) prognozowanie pojemności rynku;

3) prognozowanie wielkości sprzedaży firmy itp.

Grupa metod ilościowych obejmuje:

1) analiza szeregów czasowych;

2) modelowanie ekonomiczne i matematyczne;

3) sposób analogii;

4) metoda normatywna;

5) metoda standardowego rozkładu prawdopodobieństwa.

Analiza szeregów czasowych jest konieczna, aby uwzględnić przejściowe wahania badanych wielkości. Obejmuje następujące główne metody:

1) analiza trendów (ekstrapolacja i korelacja trendów);

2) analiza cykliczności;

3) analiza sezonowości;

4) analiza regresji.

Metody ekstrapolacji trendu opierają się na statystycznej obserwacji dynamiki danego wskaźnika, wyznaczaniu trendu jego rozwoju i kontynuacji tego trendu w przyszłym okresie. Innymi słowy, za pomocą metod ekstrapolacji trendów wzorce rozwoju obiektu w przeszłości są przenoszone w przyszłość.

Zazwyczaj metody ekstrapolacji trendów stosuje się w prognozowaniu krótkoterminowym (nie dłuższym niż 1 rok), gdy liczba zmian w środowisku jest minimalna. Prognoza jest tworzona dla każdego konkretnego obiektu osobno i sekwencyjnie dla każdego kolejnego punktu czasowego.

Najpopularniejszymi metodami ekstrapolacji trendów są metoda średniej ruchomej i metoda wygładzania wykładniczego, prognozowanie oparte na przeszłych obrotach.

Metoda średniej ruchomej wychodzi z prostego założenia, że ​​kolejny wskaźnik w czasie ma taką samą wartość, jak średnia obliczona z trzech okresów.

Metoda wygładzania wykładniczego przedstawia prognozę wskaźnika dla przyszłego okresu jako sumę rzeczywistego wskaźnika dla danego okresu i prognozy dla danego okresu, ważoną specjalnymi współczynnikami:

F_{t + 1} = aX_t + (1 - a)F_t,

gdzie f_{t + 1} - prognoza sprzedaży na miesiąc t+1;

X_t - sprzedaż w miesiącu t (dane rzeczywiste);

F_t - prognoza sprzedaży na miesiąc t;

a jest specjalnym współczynnikiem określanym statystycznie.

Metoda prognozowania oparta na przeszłych obrotach. W tym przypadku za podstawę przewidywania przyszłych prawdopodobieństw sprzedaży przyjmuje się dane sprzedaży z ubiegłego roku.

Ta metoda prognozowania jest odpowiednia dla branż i rynków ze stabilnym otoczeniem gospodarczym, nieznacznie zmieniającym się asortymentem towarów i usług oraz niewielkimi wahaniami w handlu.

W prognozowaniu metody ekstrapolacji trendów uzupełniane są metodami korelacji trendów, które badają relacje między różnymi trendami w celu ustalenia ich wzajemnego wpływu, a tym samym poprawy jakości prognoz. Analiza korelacji może zbadać związek między dwoma wskaźnikami (korelacja par) lub między wieloma wskaźnikami (korelacja wielokrotna).

W ramach analizy cykliczności ujawniane są zmiany w badanych wielkościach związane z cyklem koniunkturalnym. Analiza cykliczności ma zastosowanie w branżach, w których ta cykliczność jest wyraźna (np. branże produkujące towary dla budownictwa, branże produkujące dobra konsumpcyjne trwałego użytku).

Sezonowość użytkowania towarów wpływa również na wielkość popytu i sprzedaży.

Analiza regresji polega na budowaniu modelu zależności pewnej wartości od innej wartości lub kilku innych wartości. Wykonywany jest w dwóch etapach:

1) wybór rodzaju linii, która wyrównuje linię łamaną regresji (linia prosta, parabola, hiperbola itp.);

2) wyznaczenie parametrów wchodzących w skład równania prostej wybranego typu w taki sposób, aby ze zbioru linii tego typu wybrać tę, która najdokładniej przebiega w pobliżu punktów regresji wielokątnej (najdokładniejsze wyniki są uzyskiwane przy użyciu metody najmniejszych kwadratów).

Analiza regresji jest wykorzystywana głównie w prognozowaniu średnioterminowym, a także w prognozowaniu długoterminowym. Okresy średnio- i długoterminowe pozwalają na ustalenie zmian w otoczeniu biznesowym oraz uwzględnienie wpływu tych zmian na badany wskaźnik.

Metody modelowania ekonomicznego i matematycznego. Prognozowanie biznesowe wykorzystuje:

1) modele otoczenia wewnętrznego przedsiębiorstwa, tzw. modele korporacyjne;

2) modele makroekonomiczne, na które składają się modele ekonometryczne, modele kosztów i produkcji.

Modele korporacyjne to zazwyczaj zbiór formuł (równań) wyrażających związek wielu zmiennych z określonym obiektem, takim jak sprzedaż.

Oprócz modeli formuł, planowanie wewnątrz firmy może wykorzystywać modele macierzowe (modele w postaci tabel), modele strukturalno-hierarchiczne, które opisują wewnętrzną strukturę i wzajemne powiązania w ramach organizacji gospodarczej.

Korzystając z modeli korporacyjnych, przydatne jest dokonywanie prognoz nie tylko wybiegających w przyszłość, ale także retrospektywnych (zwróconych w przeszłość). Porównanie retrospektywnych danych prognostycznych z danymi rzeczywistymi za miniony okres pozwala stwierdzić, że modele są wiarygodne.

Za pomocą modeli ekonometrycznych wielkość sprzedaży jest powiązana ze zmiennymi makroekonomicznymi (wzrost PKB, wahania stopy dyskontowej itp.), a także z danymi branżowymi (na przykład pojemność rynku branżowego, poziom konkurencji).

Większość modeli matematycznych ma postać programów komputerowych. Będąc w trakcie realizacji, takie programy pozwalają na eksplorację rozwoju relacji wewnątrzfirmowych, czyli nadają modelom dynamiczny charakter.

Metoda analogii polega na prognozowaniu np. poziomu i struktury popytu, przyjmując za standard rzeczywiste dane poszczególnych rynków. Ta metoda prognozowania może być wykorzystana do określenia perspektyw rozwoju nowych rodzajów produktów i usług.

Metoda normatywna jest dość szeroko stosowana do prognozowania popytu. Umożliwia uwzględnienie szerokiej gamy czynników kształtujących popyt, a tym samym zwiększa wiarygodność przewidywanych szacunków. Metoda normatywna wykorzystuje dane ze spisu do określenia znaczenia czynników, takich jak średnia wielkość rodziny, skład wieku i płci populacji itp.

Wyniki badań reprezentacyjnych agencji statystycznych pozwalają wyjaśnić zaopatrzenie populacji w przedmioty trwałe itp. Zgodnie z tą metodą określenie wielkości popytu na np. rodzaje usług naprawczych można przeprowadzić zgodnie z do następującego wzoru:

V = (P x C_p x P)/N,

gdzie V to ilość usług na mieszkańca;

P - flota przedmiotów do naprawy;

C_р - średni koszt jednej naprawy;

Q - liczba napraw na przedmiot;

N to populacja.

Zgodnie z powyższą formułą określa się zapotrzebowanie ludności na usługi naprawy obuwia, odzieży, mebli itp.

Zapotrzebowanie na usługi sanitarno-higieniczne (pranie chemiczne, pranie) można prognozować za pomocą następującego wzoru:

CH = H - C_р,

gdzie CH to zapotrzebowanie ludności;

H - wskaźnik akumulacji produktów, kg;

С_р - średni koszt przetworzenia jednego kilograma produktów.

Przy prognozowaniu rynku powszechnie stosuje się standardową metodę rozkładu prawdopodobieństwa. Istota tej metody jest następująca. Sposób ekspercki definiuje trzy rodzaje prognoz sprzedaży: OP - prognoza optymistyczna; VP - najbardziej prawdopodobna prognoza; PP - prognoza pesymistyczna.

Optymistyczny szacunek wzrostu sprzedaży można zdefiniować jako różnicę między popytem a pojemnością rynku.

OP \uXNUMXd C - E.

Ponieważ sytuacja w gospodarce jest obecnie wyjątkowo niestabilna, najbardziej prawdopodobny szacunek prognozy może wynosić 50% prognozy optymistycznej, a pesymistyczny prognozy – 10% jej wartości optymistycznej.

Następnie obliczana jest oczekiwana wartość prognozy sprzedaży P._о o wzorze:

П₀ \u4d (OP + 6VP + PP) / XNUMX.

Odchylenie standardowe CO określa wzór:

SLO \u6d (OP - PP) / XNUMX

Zgodnie z ogólną teorią statystyki najbardziej prawdopodobna wartość zmiennej - prognoza sprzedaży (z prawdopodobieństwem 95%) - będzie się mieścić w zakresie:

П_с = P₀ ± 2 SD.

Skuteczność zastosowania tej lub innej metody prognozowania zależy od konkretnych warunków i specyfiki działalności gospodarczej przedsiębiorstwa i może być określona wyłącznie bezpośrednio przez samo przedsiębiorstwo. Zwykle uważa się, że prognoza jest prawidłowa, jeśli różnica między szacowaną a rzeczywistą sprzedażą nie przekracza 5%.

Najpierw trzeba sporządzić tzw. mapę konkurentów i zidentyfikować strategiczne grupy konkurentów. Konkurenci są mapowani na podstawie ich porównania i grupowania według określonych czynników, takich jak liczba asortymentów i liczba objętych nimi regionów. Na podstawie opracowanej mapy konkurentów wyróżniane są strategiczne grupy konkurentów działających na rynku. Należy zauważyć, że konkurencja między takimi grupami praktycznie nie występuje, ale w ich obrębie jest bardzo silna. Takie grupowanie pozwala w bardziej rozsądny sposób wskazać głównych konkurentów firmy.

Następnie należy przeprowadzić realistyczną ocenę mocnych i słabych stron konkurencyjnych produktów (usług) i wymienić firmy je produkujące, zidentyfikować źródła informacji wskazujące, które produkty są najbardziej konkurencyjne, porównać konkurencyjne produkty (usługi) w cenie bazowej , charakterystyka, serwis, gwarancja i inne istotne cechy. Informacje te należy przedstawić w formie tabeli. Powinna krótko uzasadnić istniejące zalety i wady konkurencyjnych towarów (usług). Pożądane jest pokazanie, jaka wiedza o działaniach konkurencji może pomóc Twojej firmie w tworzeniu nowych lub ulepszonych produktów (usług).

Rangę firmy i głównych konkurentów można wskazać dla jasności w systemie 5- lub 10-punktowym.

Dla każdego z rynków docelowych konieczne jest porównanie kosztów transportu z kosztami konkurencji, jakości produktów i opakowań, porównanie możliwości obniżenia cen, a także posiadanie pomysłu na kampanię reklamową i wizerunek firm.

Analizując konkurentów, możesz skorzystać ze specjalnie opracowanych technik. Na przykład amerykańska firma MacKay Envelope Corporation, aby dokładniej przeanalizować konkurentów, opracowała „12-punktowy profil konkurenta”, który w istocie przypomina dossier. Poniżej znajdują się główne punkty tego rozwoju.

1. Rodowód:

1) nazwę firmy konkurencyjnej;

2) lokalizację tablicy głównej;

3) jeśli oddział, to czyj;

4) we własności publicznej lub prywatnej.

2. Cechy fizyczne (podane dla firmy produkcyjnej):

1) liczbę przedsiębiorstw;

2) lokalizację tych przedsiębiorstw;

3) liczbę pracowników w każdym przedsiębiorstwie;

4) obszar geograficzny (branże, segmenty rynku) usługi;

5) obszary geograficzne (branże, segmenty rynku) zadowalającej obsługi.

3. Wyniki finansowe:

1) koniec roku obrotowego;

2) dochód za ostatni rok;

3) zysk za ostatni rok;

4) tendencje w działalności finansowej z ostatnich 2-3 lat;

5) ocenę przyznaną tej firmie przez ekspertów;

6) ogólna sytuacja finansowa (silna, zadowalająca lub niestabilna).

4. Cennik:

1) polityka cenowa tej firmy (ceny są wysokie i ustalane arbitralnie, ceny są niskie i nastawione na nieuczciwą walkę z konkurencją);

2) reakcja na konkurencję cenową.

5. Ramki:

1) istotę polityki personalnej przedsiębiorstwa;

2) kluczowi pracownicy, ich stanowiska;

3) reputację firmy jako pracodawcy.

6. Pozycja rynkowa:

1) rynek docelowy, produkty;

2) krótkoterminową strategię firmy;

3) długofalową strategię firmy.

7. Plany:

1) utrzymywanie stanowisk lub aktywny rozwój;

2) nabycie przedsiębiorstwa, połączenie lub przejęcie.

8. Firma jako dostawca:

1) średni czas dostawy;

2) jakość usług;

3) mocne strony w służbie;

4) słabości w utrzymaniu;

5) problemy klientów są łatwe lub trudne do rozwiązania;

6) organizowanie prezentacji, imprez rozrywkowych, dystrybucja upominków itp.;

7) najważniejsi klienci firmy;

8) metody stosowane przez firmę w relacjach biznesowych (niezwykle uczciwe, dalekie od bezbłędnych).

9. Prestiż firmy w świecie biznesu:

1) reputacja firmy;

2) kwestie prawne lub dotyczące reputacji;

3) dobroczynność;

4) najwyższe kierownictwo firmy;

5) opinię o firmie w branży, w organizacjach branżowych.

10. Obejścia do uzyskania informacji:

1) obecność lub nieobecność pracowników firmy konkurencyjnej, o których należy zapytać w sposób poufny w sprawie tej firmy;

2) dostępność źródła informacji o zawodniku;

3) informacje o tym, co myśli o Tobie konkurencyjna firma (czy uważa Cię za obojętnego, energicznego, lepszego technicznie itp.);

4) obecność artykułów o firmie konkurencyjnej w prasie branżowej, finansowej lub w prasie o charakterze ogólnym (jeśli tak, to koniecznie zamieść kopie tych artykułów w dossier).

11. Zbliżająca się walka w „ringu zawodów”:

1) informacje o agencie handlowym (agentach) firmy konkurencyjnej przy zawieraniu transakcji z tymi klientami;

2) informacje o tym, w jakim obszarze naszej branży (terytorium, segment rynku itp.) prowadzą swoją działalność, w jaki sposób możesz z zyskiem zwiększyć swój udział w tych działaniach;

3) przypadki, w których Ty (lub ktoś inny) pozyskałeś ich w relacji biznesowej, jeśli „tak”, to w jaki sposób udało Ci się to osiągnąć.

12. Prognoza meczowa: wygramy z tym zawodnikiem, jeśli dobrze poradzimy sobie z pięcioma zadaniami (należy wymienić pięć priorytetowych zadań-warunków):

1)...;

2)...;

3)...;

4)...;

5)....

Uznanym liderem w rozwoju analizy konkurencyjnej jest prof. M. Porter z Harvard Business School, autor głównych modeli określania głównych sił konkurencji oraz opcji strategii konkurencyjnych.

Zgodnie z jego teorią udziału w rynku, poziom zysku firmy zależy od tego, jak skutecznie firma przeciwdziała następującym siłom konkurencyjnym:

1) nowi konkurenci wchodzący do branży produkującej podobne produkty;

2) zagrożenie ze strony dóbr zastępczych (substytutów);

3) konkurencyjne firmy, które już zadomowiły się na rynku branżowym;

4) wpływ sprzedawców (dostawców);

5) siła wpływu nabywców (klientów).

M. Porter zidentyfikował trzy główne typy strategii, które mają charakter uniwersalny i mają zastosowanie do każdej siły konkurencyjnej. To jest przewaga kosztowa, zróżnicowanie, skupienie.

Przewaga kosztowa stwarza większą swobodę wyboru działań zarówno w polityce cenowej, jak iw określaniu poziomu rentowności.

Różnicowanie oznacza stworzenie przez firmę produktu lub usługi o unikalnych właściwościach, które najczęściej zabezpiecza znak towarowy. Czasami wyjątkowość produktu nie wykracza poza prostą deklarację, wtedy możemy mówić o wyimaginowanym zróżnicowaniu.

Skupienie - jest to koncentracja na jednym z segmentów rynku, na specjalnej grupie nabywców (na przykład tylko na starszych nabywcach lub tylko na zamożnych lub na starszych nabywcach zamożnych), na pewnej grupie towarów lub na ograniczonym sektorze geograficznym rynku.

Najważniejsze informacje w sekcji.

1. Ocena rynku:

1) rynki, na których planowana jest działalność. Ich rodzaje i nazwy (na przykład rynek napojów bezalkoholowych);

2) obiecujące rynki;

3) lokalizację rynków względem firmy;

4) charakterystykę rynków głównych i pomocniczych (ich wielkość, trendy i oczekiwane natychmiastowe zmiany);

5) szacunkową pojemność każdego z tych rynków;

6) optymalny system sprzedaży pozwalający na penetrację tych rynków;

7) wpływ polityki państwa (regionalnej) na import towarów firmy na rynki;

8) część populacji już kupuje podobne towary (i jakie firmy);

9) przyczyny zakupu przez określone grupy społeczne właśnie takich, a nie innych podobnych towarów;

10) stosunek ludności jako całości do towarów grupy, do której należą produkty oferowane przez firmę;

11) szczególne wymagania stawiane przez określone grupy ludności w stosunku do towarów tej grupy;

12) charakterystykę głównych konsumentów tego rodzaju towarów (narodowość, płeć, grupa społeczno-ekonomiczna, wiek itp.);

13) klienci, na których należy liczyć w różnych regionach sprzedaży;

14) główne segmenty rynku dla każdego rodzaju i modyfikacji towarów (usług), ich nazwy;

15) łączne i importowe zdolności każdego segmentu dla tego produktu (usługi);

16) udział spółki w tych rynkach i perspektywy jego utrzymania lub zwiększenia;

17) analiza rynków (segmentów rynku) według stopnia konkurencji;

18) uszeregowanie tych rynków (segmentów rynku) według ich wartości dla firmy i innych kryteriów;

19) czynniki wpływające na popyt na towary (usługi) przedsiębiorstwa w każdym z tych segmentów;

20) prognozy zmian potrzeb nabywców na każdym z rynków i segmentów;

21) propozycje odpowiedniej reakcji na te zmiany;

22) metodykę badania potrzeb i oceny zapotrzebowania;

23) wykonawca badania potrzeb i oceny zapotrzebowania (który prowadzi badanie: sama firma lub firmy o specjalnym profilu);

24) prognozy zmian pojemności segmentów na każdym rynku w najbliższej przyszłości iw przyszłości;

25) potencjalna wielkość sprzedaży;

26) oczekiwana reakcja rynku na nowy produkt (usługę);

27) dostępność sprzedaży testowej i testów rynkowych.

2. Ocena otoczenia konkurencyjnego:

1) charakterystyka obszaru działalności firmy (dynamiczna; konserwatywna);

2) mapa zawodników;

3) liczbę konkurujących firm, ich nazwy;

4) część rynku kontrolowaną przez duże konkurujące firmy i dynamikę panowania nad rynkiem przez te firmy;

5) czynniki determinujące konkurencję w teraźniejszości i przyszłości;

6) trendy, które mogą zmienić układ sił w konkurencji;

7) stan rzeczy konkurencyjnych firm osiągających dochody, wprowadzenie nowych modeli, obsługa posprzedażowa;

8) przedmiot najsilniejszej konkurencji w tej dziedzinie działalności (cena, jakość, obsługa posprzedażna, wizerunek firmy itp.);

9) plany konkurentów dotyczące ich udziału w rynku, zwiększenia rentowności produkcji i zwiększenia sprzedaży;

10) strategie rynkowe aktualnie stosowane przez firmy konkurencyjne;

11) środki wykorzystywane przez konkurentów do realizacji wybranych strategii;

12) mocne i słabe strony konkurentów;

13) działania oczekiwane w przyszłości ze strony obecnych i potencjalnych konkurentów;

14) cechy zachowań firm konkurencyjnych w związku z reklamą ich towarów (usług);

15) produkty konkurencji (główne wskaźniki techniczne i ekonomiczne, poziom jakości, wzornictwo itp.);

16) cenę produktów konkurentów i ich politykę cenową;

17) wizerunek firm konkurencyjnych;

18) czy prowadzenie badań naukowych i wdrażanie nowych rozwiązań jest ważnym elementem sukcesu w tym obszarze działalności;

19) konkurencyjność oferowanych towarów na każdym rynku i segmencie;

20) jak skutecznie konkurenci odpowiadają na potrzeby i pragnienia konsumentów;

21) nowe rodzaje usług wymaganych na rynku;

22) wpływ konkurencji na politykę asortymentową;

23) rynki i segmenty, na które powinny być promowane nowe produkty (co i dlaczego);

24) towary, z których należy zrezygnować (dlaczego).

5. Opracowanie planu marketingowego

Sekcja marketingowa jest jedną z najważniejszych części biznesplanu, ponieważ odnosi się bezpośrednio do charakteru firmy i tego, jak może odnieść sukces.

Przy opracowywaniu tej części biznesplanu należy oprzeć się na następujących zasadach:

1) zasada zrozumienia konsumenta, oparta na uwzględnieniu potrzeb i dynamiki warunków rynkowych. Biznes jest niemożliwy, jeśli firma nastawiona jest tylko na zysk, a nie na zrozumienie potrzeb istniejących i potencjalnych rynków;

2) zasada walki o konsumenta (klienta). Zasada ta jest realizowana poprzez aktywne oddziaływanie na rynek i konsumenta za pomocą wszelkich dostępnych środków (jakość towarów, reklama, obsługa, ceny itp.). Istotą tej zasady jest walka o konsumenta, a nie o sprzedaż towaru. Dobra i usługi są w tym przypadku tylko środkiem do celu, a nie samym celem;

3) zasada maksymalnego dostosowania produkcji do wymagań rynku. Zasada ta polega na tym, że wszystkie działania firmy opierają się na znajomości potrzeb konsumentów i ich zmian w przyszłości. Uzależnia ona funkcjonalnie produkcję towarów i świadczenie usług od żądań i wymaga produkcji towarów w zakresie i wielkości wymaganej przez konsumenta.

Również prowadząc działania marketingowe należy pamiętać, że proces koordynowania możliwości firmy i próśb konsumentów odbywa się w określonym środowisku zewnętrznym (środowiskowym), na które mają wpływ takie czynniki jak:

1) stabilność ustroju politycznego i prawnego w kraju rynku, zapewniająca ochronę prawną działalności przedsiębiorców krajowych i zagranicznych;

2) czynniki ekonomiczne i demograficzne: stan gospodarki, poziom życia, siła nabywcza społeczeństwa, zachodzące w nim procesy demograficzne, cechy i stan systemu finansowego, procesy inflacyjne, systemy podatkowe itp.;

3) system prawny regulujący działalność organizacji;

4) poziom postępu naukowo-technicznego, który powoduje konieczność wytwarzania nowych produktów i prowadzenia skutecznych działań marketingowych;

5) społeczno-kulturowy poziom ludności, uwarunkowania geograficzne, klimatyczne i historyczne, tradycje kulturowe mające duży wpływ na działania marketingowe. Pisząc ten rozdział należy mieć na uwadze, że plan marketingowy zawiera dużą liczbę pytań, na które należy odpowiedzieć w szczegółowy, wyczerpujący sposób podczas jego tworzenia. Oczywiście nie jest konieczne uwzględnienie w biznesplanie wszystkich szczegółów planu marketingowego. Wskazane jest przedstawienie w nim głównych rzeczy na kilku stronach: jaka jest strategia marketingowa przyjęta w firmie, w jaki sposób produkt będzie sprzedawany - za pośrednictwem własnych sklepów firmowych lub za pośrednictwem organizacji handlu hurtowego; jak będą ustalane ceny towarów, jaki poziom rentowności zainwestowanych środków ma zostać zrealizowany; w jaki sposób ma osiągać stały wzrost wolumenów sprzedaży - poprzez powiększanie powierzchni sprzedaży czy poszukiwanie nowych form przyciągania dodatkowych nabywców; jak usługa będzie zorganizowana i ile pieniędzy będzie na to potrzebnych; jak ma osiągnąć dobrą reputację produktów i samej firmy w oczach opinii publicznej.

Zaleca się uwzględnienie w tej sekcji takich pozycji jak:

1) cele i strategie marketingowe;

2) ceny;

3) plan dystrybucji towarów;

4) sposoby promocji sprzedaży;

5) organizacja posprzedażowej obsługi klienta;

6) reklama;

7) kształtowanie opinii publicznej o firmie i produktach;

8) budżet marketingowy;

9) controlling marketingowy.

Cele i strategie marketingowe. Po ustaleniu ogólnej strategii docelowej firmy dla każdego rodzaju produktu opracowywany jest szczegółowy plan działania. Głównymi kryteriami oceny strategii są tutaj asortyment, rynek, konkurencja. Asortyment oferowanych produktów ostatecznie zależy od zapotrzebowania konsumentów końcowych na jakość produktu. Różnice w typach produktów w asortymencie muszą odpowiadać specyficznym wymaganiom konsumentów.

Wielkość rynku zależy od liczby potencjalnych konsumentów w każdym pojedynczym produkcie.

Ocena konkurentów polega na zidentyfikowaniu na rynku firm, które sprzedają towary o podobnych właściwościach i są w stanie zastąpić proponowany produkt.

cennik. Strategia cenowa może opierać się na kosztach, popycie lub konkurencji. W strategii opartej na kosztach przedsiębiorca ustala ceny poprzez kalkulację kosztów produkcji, usług i ogólnych, a następnie dodaje do tych liczb pożądany zysk. Popyt nie jest badany.

W ramach strategii popytowej cena ustalana jest na poziomie średniego rynku, a koszty w tym przypadku nie powinny przekraczać kwoty liczonej jako różnica między ceną a zyskiem.

Przy konkurencyjnej strategii cenowej ceny mogą być niższe lub wyższe od cen rynkowych, w zależności od lojalności konsumentów, świadczonej usługi i wizerunku produktu. Ta zasada jest stosowana przez firmy, które mają konkurentów.

Ponadto ta sekcja może sugerować i uzasadniać którąkolwiek z następujących strategii:

1) ustalanie cen standardowych. Powstają, gdy uczestnik kanału ustala ceny towarów lub usług i stara się utrzymać je na stałym poziomie przez długi czas. Stosowane są do produktów takich jak cukierki, gumy do żucia, czasopisma;

2) ceny zmienne. Firma celowo zmienia ceny, aby reagować na zmiany kosztów lub popytu konsumentów. Korzystając z tej strategii, możesz oferować różne ceny, aby dotrzeć do określonych segmentów rynku. W takim przypadku ceny naliczane różnym konsumentom nie są oparte na kosztach;

3) ustalenie jednolitych i elastycznych cen. W ramach jednolitych cen ustalana jest jedna cena dla wszystkich konsumentów, którzy chcieliby dokonać zakupu towaru na podobnych warunkach. Cena może się różnić w zależności od zakupionej ilości, czasu transakcji i otrzymanej usługi. Polityka ta buduje zaufanie konsumentów, jest łatwa do wdrożenia i możliwa jest sprzedaż katalogowa. Elastyczne ustalanie cen pozwala na zmianę cen w zależności od możliwości targowania się konsumenta i jego siły nabywczej. Sklepy jubilerskie, dealerzy samochodowi, pośrednicy w obrocie nieruchomościami i firmy przemysłowe często stosują elastyczne ceny;

4) strategia cen niezaokrąglonych. Ta strategia ma miejsce, gdy ceny są ustalane poniżej okrągłych sum. W grę wchodzi czynnik psychologiczny – konsumenci lubią się zmieniać. Konsumenci mają wrażenie, że firma dokładnie analizuje swoje ceny i ustawia je na możliwie najniższym poziomie. Możesz odnieść wrażenie, że jest wyprzedaż z rabatem;

5) pojęcie „cena – jakość”. Jest to koncepcja, w której konsumenci często zakładają, że wysokie ceny oznaczają wysoką jakość, a niskie ceny oznaczają niską jakość. Często konsumenci nie kupują produktu po cenie, którą uznają za zbyt niską.

Wchodząc na rynek producentowi często zaleca się stosowanie taktyki przywództwa cenowego. Oznacza to, że firma reklamuje i sprzedaje część swojego asortymentu po cenach zapewniających niższy niż zwykle udział w zyskach. Przyciąga to duże zainteresowanie kupujących całym asortymentem.

Inną metodą stosowaną w przypadku chęci zwiększenia wolumenu sprzedaży produktów jest ustalanie rabatów przy zakupach hurtowych. Konsumenci mogą w takim przypadku zwiększyć swoje bieżące zakupy, jeśli poczują, że uzyskują w ten sposób korzystne warunki. Rabaty przyciągają konsumentów konkurencyjnych produktów.

Schemat dystrybucji produktu. Zgodnie z tym akapitem plan marketingowy organizacji musi wskazywać schemat sprzedaży towarów.

Dystrybucja i marketing obejmują trzy elementy: transport, magazynowanie i kontakt z konsumentami. Produkty mogą być wysyłane od producenta kanałami dystrybucji do konsumentów. Ponieważ produkcja często przekracza bieżące zapotrzebowanie, produkty muszą być przechowywane. Znajduje to również odzwierciedlenie w tej części biznesplanu. Wreszcie, aby sprzedawać produkty (usługi) konsumentom, należy określić sprzedawcę lub sklep, godziny otwarcia, posiadanie odpowiedniego wyposażenia i zarządzanie stanami magazynowymi.

Przy wyborze kanałów dystrybucji należy wziąć pod uwagę kilka kluczowych czynników.

1. Konsumenci:

1) charakterystyka: ilość, potrzeby, średnia wielkość zakupu;

2) potrzeby: lokalizacja i godziny otwarcia sklepu, asortyment, pomoc handlowców, warunki kredytowe;

3) segmenty: wielkość, zachowania zakupowe.

2. Firma:

1) cele: kontrola, sprzedaż, zysk, czas;

2) zasoby: elastyczność, poziom, potrzeby usługowe;

3) wiedza: funkcje, specjalizacja, sprawność;

4) doświadczenie: metody promocji, relacje w systemie sprzedaży.

3. Produkt lub usługa:

1) koszt: cena jednostkowa;

2) złożoność: strona techniczna;

3) bezpieczeństwo: okres przechowywania, częstotliwość wysyłek;

4) objętość: masa jednostkowa, rozdzielność.

4. Konkurs:

1) cechy: liczba, stężenie, asortyment, konsumenci;

2) taktyki: metody dystrybucji, relacje w sprzedaży.

5. Kanały merchandisingowe:

1) alternatywy: bezpośrednia, pośrednia;

2) cechy: ilość, pełnione funkcje, tradycje;

3) dostępność: ustalenia monopolistyczne, ograniczenia terytorialne;

4) aspekty prawne: odpowiednie ustawy i projekty ustaw.

Istnieją dwa główne rodzaje kanałów dystrybucji:

1) bezpośrednie kanały związane z przepływem towaru od producenta do konsumenta bez korzystania z niezależnych pośredników. Są używane przez przedsiębiorstwo, które chce kontrolować cały program marketingowy lub ma ograniczony rynek docelowy;

2) pośrednie kanały przepływu towarów związane z przepływem towarów najpierw do pośrednika, a następnie do konsumenta. Zwykle przyciągają firmy, które w celu zwiększenia swoich rynków i sprzedaży są skłonne zrezygnować z wielu funkcji sprzedażowych i udziału w kontroli nad kanałem dystrybucji. Ponieważ kanały pośrednie obejmują niezależnych uczestników, opracowywany jest ogólny plan podziału odpowiedzialności. W umowach kontraktowych wszystkie warunki są negocjowane. W umowie podkreślono warunki dostawy, rabaty od wielkości dostaw, prowizje, warunki płatności, wsparcie w reklamie.

Dokonuje się oceny, za pośrednictwem której sieci handlowej (hurtowej czy detalicznej) produkt (usługa) jest głównie sprzedawany lub ma być sprzedawany.

Istnieją trzy ogólne kategorie organizacji działalności hurtowej, których krótka charakterystyka została przedstawiona poniżej.

1. Hurtowa działalność producentów. Producenci sami wykonują wszystkie funkcje hurtowe. (Jest to właściwe, jeśli firma uważa, że ​​najefektywniej wejdzie do handlu detalicznego, jeśli sama przejmie funkcje dystrybucji hurtowej. Są to zazwyczaj firmy sprzedające sprzęt AGD, kosmetyki i leki.)

2. Hurtownicy komercyjni kupują produkty do odsprzedaży. Gromadzą asortyment w określonej lokalizacji, udzielają kredytu kupieckiego, przechowują i dostarczają towary, oferują pomoc w ich sprzedaży, oferują wsparcie w zakresie badań i planowania. (Z ich usług często korzystają producenci żywności.)

3. Agenci i pośrednicy pełnią funkcje hurtowe, ale nie przejmują na własność towarów. (Korzystanie z agentów i brokerów ma trzy główne zalety: pozwala producentowi lub dostawcy zwiększyć sprzedaż pomimo ograniczonych zasobów; koszty dystrybucji są z góry określone jako procent sprzedaży; i mają wyszkoloną siłę sprzedaży).

Handel detaliczny pełni na ogół cztery funkcje. Uczestniczy w procesie sortowania, zbiera asortyment towarów od dużej liczby dostawców i oferuje je do sprzedaży; przedstawia konsumentom informacje poprzez reklamy, witryny sklepowe i napisy; przeprowadza operacje związane z konserwacją towarów; zamyka transakcje, korzystając z odpowiednich lokalizacji sklepów i godzin otwarcia.

Wyprzedaż. Organizacja może korzystać z szerokiej gamy narzędzi promocji sprzedaży:

1) przesyłka reklamowa;

2) targi i pokazy;

3) umieszczanie reklam;

4) środki drukowane i audiowizualne;

5) witryny sklepowe;

6) spotkania biznesowe i konferencje;

7) płacenie kuponów itp.

Rodzaj promocji sprzedaży w dużej mierze zależy od strategii organizacji, jej pozycji na rynku, możliwości finansowych, specyfiki produktu itp. Wszystko to znajduje odzwierciedlenie w tej części biznesplanu w formie planu motywacyjnego, którego rozwój polega następujących elementów:

1) wyznaczanie celów. Cele promocji sprzedaży są prawie zawsze zależne od popytu. Cele związane z członkami kanału obejmują zapewnienie najkorzystniejszych warunków dystrybucji, zwiększenie entuzjazmu dealerów itp. Cele związane z konsumentami obejmują zwiększenie rozpoznawalności marki, zwiększenie prób wypróbowania produktu i usługi;

2) odpowiedzialność za promocję sprzedaży, zwykle podzielona przez menedżerów reklamy i sprzedaży. Każdy przewodniczy stymulacji związanej ze swoim obszarem. Ad manager powiązany jest z kuponami, konkursami, kalendarzami. Kierownik sprzedaży zajmuje się dostawami handlowymi, rabatami, wystawami;

3) opracowany ogólny plan, obejmujący budżet, orientację lub temat, warunki, media, czas trwania i kolejność chronologiczną. Przy ustalaniu budżetu ważne jest uwzględnienie wszystkich kosztów;

4) wybór rodzaju stymulacji. Opiera się na takich czynnikach jak wizerunek i cele organizacji, koszty. Osiąga się to poprzez ustalanie premii dla sprzedawców przy sprzedaży towarów za określoną kwotę, organizowanie wystaw, organizowanie konkursów handlowych dla dealerów, organizowanie loterii, zastępowanie przestarzałych modułów na preferencyjnych warunkach, ustalanie rabatów za zakupy hurtowe;

5) koordynacja planu, tj. powiązanie planu reklamowego z promocją sprzedaży;

6) ocena sukcesu lub porażki.

Serwis pogwarancyjny. W tej części należy zwrócić uwagę na zagadnienia związane z warunkami serwisu gwarancyjnego i pogwarancyjnego, zapewnieniem zakresu usług w każdym z tych rodzajów usług, strukturą i lokalizacją przedsiębiorstw usługowych. Planowanie obsługi posprzedażowej polega na ustaleniu polityki organizacji w kontekście następujących zagadnień:

1) zgodność zakresu i jakości obsługi posprzedażowej z potrzebami konsumentów. Obsługę posprzedażową należy zdefiniować jako sprzedaż konsumentom usług na zasadzie usługi za zakupiony produkt przez określony czas. Jaki rodzaj świadczenia usług jest preferowany - poprzez sklepy firmowe lub na podstawie umów z warsztatami gwarancyjnymi;

2) częstotliwość używania poszczególnych części i zespołów. Przydziel części towaru, które można doręczyć oddzielnie. Zwrócono uwagę na główny czynnik decydujący o skuteczności usługi - szybkość świadczenia usług w celu przywrócenia konsumenckich właściwości towaru;

3) ugruntowany mechanizm zaopatrywania warsztatów gwarancyjnych w niezbędną ilość części zamiennych.

reklama. Pozytywną stroną reklamy jest to, że może dotrzeć do dużego i rozproszonego geograficznie rynku. Wadą jest to, że ponieważ wszystkie przekazy reklamowe są ustandaryzowane, brakuje im elastyczności. Trudno je dostosować do potrzeb i cech konsumentów.

Opracowany plan reklamowy powinien zawierać następujące informacje:

1) wyznacz cele. Cele reklamy można podzielić na popytowe i wizerunkowe;

2) ustaloną odpowiedzialność. Firma może korzystać z własnego działu reklamy lub zewnętrznej agencji reklamowej;

3) szczegółowy budżet reklamowy;

4) wypracowane motywy reklamowe wspólne dla całej organizacji. (Orientacja na produkt skłania do zwracania uwagi na jego właściwości, a orientacja na konsumenta przynosi przede wszystkim rentowność lub zalety produktu dla konsumenta, a nie jego właściwości.);

5) wybrane środki reklamy;

6) proponowane rozwiązania dla:

a) treść wiadomości (wideo);

b) harmonogram pracy;

c) miejsce ogłoszeń w audycji lub publikacji drukowanej;

d) inne warunki;

7) okres, w którym ogłoszenie zostanie opublikowane.

Kształtowanie opinii publicznej („Public relations”). W zakresie marketingu szczególną uwagę należy zwrócić także na opinię publiczną na temat organizacji i jej produktów (usług), a co za tym idzie, na sposoby jej kształtowania. Duże zachodnie firmy tworzą w tym celu specjalne usługi. Celem usługi „Public relations” jest:

1) systematyczne kształtowanie przychylnego nastawienia do firmy ogółu społeczeństwa, w tym aparatu rządowego i instytucji państwowych. W tym celu prowadzona jest komunikacja z przedstawicielami mediów poprzez konferencje prasowe, umieszczanie artykułów w gazetach i magazynach lub reportaży telewizyjnych o działalności społecznej lub charytatywnej, imprezach jubileuszowych, organizowaniu dni otwartych;

2) realizacja prezentacji handlowej, która wiąże się z prezentacją towarów z wyeksponowaniem ich walorów, istniejących opcji i modeli, cen, świadczonych usług;

3) prowadzenie reklamy instytucjonalnej;

4) świadczenie usług doradczych wraz z przedstawianiem kierownictwu propozycji w kwestiach publicznego uznania firmy, jej pozycji na rynku i wizerunku.

Opracowanie budżetu marketingowego. Najprostszy sposób określenia budżetu jest następujący:

1) szacuje się łączną wielkość rynku dla każdego z towarów na kolejny rok;

2) sporządza się prognozę udziału spółki w tym rynku z uwzględnieniem planowanych działań marketingowych;

3) szacuje się wielkość sprzedaży, koszty i zyski dla każdego z towarów;

4) ustala się różnicę między zyskiem planowanym (bez działań marketingowych) a zyskiem uzyskanym w wyniku oceny;

5) część tej różnicy (zwykle 50%) trafia do budżetu marketingowego;

6) budżet marketingowy ustala się sumując dla wszystkich produktów.

Budżet ten jest podzielony na pozycje wydatków marketingowych w proporcjach z roku poprzedniego.

Kontrolowanie. Controlling oznacza ilościowe i jakościowe przygotowanie oraz ocenę decyzji operacyjnych i strategicznych zarządu, analizę działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.

Controlling powinien pomóc kierownictwu firmy w zarządzaniu firmą, skupiając się na potrzebach rynku, kierować skoordynowane działania marketingowe i środki na realizację celów firmy. Dlatego ważne jest również, aby informacje na ten temat przedstawić w biznesplanie.

Najważniejsze informacje w sekcji:

1) główne cele marketingu;

2) główną strategię rozwoju przedmiotu działalności;

3) strategia marketingowa dla wszystkich segmentów rynku;

4) strategia produktu;

5) główne podejście firmy do wyceny;

6) strategia cenowa (wysoka jakość lub unikatowość produktu - wysoka cena; cena zależna od cen konkurencji; niskie koszty produkcji - niska cena itp.);

7) cenę towarów (lub usług) wyprodukowanych przez firmę;

8) wliczenie w cenę towaru kosztów gwarantowanej obsługi posprzedażnej i usług dodatkowych;

9) charakter odzwierciedlenia kosztów, popytu, konkurencyjności towarów przez ceny;

10) zdolność firmy po takich cenach do kontrolowania wystarczającej części rynku;

11) dynamika cen konkurentów;

12) zgodność oferowanych cen z wizerunkiem firmy;

13) stosunek kupujących do cen towarów ustalonych przez spółkę;

14) najbardziej prawdopodobna reakcja nabywców na wzrost lub spadek cen towarów firmy (istnieje elastyczność popytu);

15) segmenty konsumentów, które najbardziej czerpią korzyści z obniżek cen;

16) pojemność i ciężar właściwy tych segmentów;

17) liczbę nabywców, których firma może stracić, gdy ceny towarów wzrosną;

18) istnienie i charakter polityki promocji cen;

19) postępowanie spółki w przypadku obniżania cen przez konkurentów;

20) polityka cenowa firmy;

21) schemat odbioru każdego produktu na rynku;

22) strukturę i wielkość kanałów dystrybucji;

23) niezawodność i rentowność tych kanałów dystrybucji;

24) optymalność schematu transportu towarów;

25) rodzaje transportu (kolejowy, morski, drogowy itp.), częstotliwość wykorzystywania w transporcie wyrobów gotowych i surowców;

26) dostępność własnego transportu (jaki rodzaj, w jakiej ilości);

27) przyciąganie firm transportowych (co iz jakim skutkiem);

28) sposoby przyspieszenia i obniżenia kosztów transportu;

29) sposoby zapewnienia bezpieczeństwa towarów w tranzycie;

30) firma posiada silną organizację handlową;

31) sposób organizacji handlu (samodzielnie lub poprzez sieć pośredników);

32) optymalne położenie w stosunku do rynków hurtowni i sklepów;

33) liczbę magazynów (własnych i dzierżawionych) oraz ich pojemność;

34) niezbędne zapasy towarów w magazynach;

35) optymalny rozmiar przesyłki towarów z punktu widzenia sprzedaży;

36) ocena liczby i kwalifikacji pracowników służb handlowych przedsiębiorstwa, dealerów, innych pośredników w każdym punkcie;

37) wskaźniki wydajności pracy firmy nad sprzedażą towarów (przychody, wydatki na każdą wizytę u klienta, liczba obsługiwanych klientów, zawarte umowy itp.);

38) dostarczanie sprzedawcom i innym pośrednikom wszelkich informacji niezbędnych do ich pracy;

39) stopień uszkodzenia towaru podczas dystrybucji towaru;

40) organizacja kontroli nad kanałami dystrybucji;

41) alternatywne kanały i sposoby dystrybucji towarów;

42) perspektywa rozwoju sieci sprzedaży przedsiębiorstwa;

43) dostępność na rynku systemu obsługi posprzedażowej;

44) charakterystyka sektora usług (przedsprzedażowa i posprzedażowa);

45) zgodność zakresu i jakości obsługi klienta z jego prośbami;

46) optymalną lokalizację punktów serwisowych i magazynów części zamiennych w stosunku do konsumenta;

47) cechy organizacji napraw gwarancyjnych;

48) średni czas naprawy w porównaniu z konkurencją;

49) średni czas rozwiązywania problemów w porównaniu z konkurencją;

50) średni koszt napraw i części zamiennych w porównaniu z cenami konkurencji;

51) częstotliwość użytkowania poszczególnych części i zespołów oraz częstotliwość ich dostaw do punktów serwisowych;

52) występowanie reklamacji klientów dotyczących braku lub opóźnienia niezbędnych części zamiennych;

53) optymalny rozmiar zapasów w magazynie części zamiennych;

54) stosowany system inwentaryzacji;

55) kwalifikacje i towarzyskość pracowników usług firmy;

56) opinie konsumentów na temat pracy każdego z punktów usługowych;

57) sposoby doskonalenia systemu utrzymania usług;

58) wybór i ocena różnych sposobów promocji sprzedaży (kredyt, rabat przy zakupie, premie, gwarancja płatności, transakcje preferencyjne itp.) dla pracowników firmy, pośredników i handlu, konsumentów;

59) organizacja i udział w wystawach handlowych, targach, konferencjach konsumenckich;

60) oferowanie próbek do badań;

61) dostępność sprzedaży na raty;

62) stopień otwartości przedsiębiorstwa na konsumentów;

63) przeprowadzanie degustacji (dla produktów spożywczych);

64) uzależnienie wynagrodzenia pracowników obsługi sprzedaży przedsiębiorstwa, dealerów, innych pośredników od sprzedaży towarów;

65) system zachęt do pracy dilerów i innych odsprzedawców (bonusy, cenne prezenty itp.);

66) warunki dostawy towarów;

67) cele stawiane reklamie i ich związek z celami przedsiębiorstwa;

68) przedmiot reklamy;

69) orientacja reklamy (grupy docelowe nabywców, segment rynku, rynek jako całość itp.);

70) rodzaje i sposoby wykorzystania środków masowego przekazu w działalności reklamowej;

71) podstawy wyboru takiego lub innego rodzaju reklamy;

72) środki przeznaczone na reklamę;

73) korporacyjny styl reklamy;

74) firmy reklamowe, z którymi współpracuje firma;

75) ocena przez nabywców jakości odwołań i formy prezentacji reklamy firmy;

76) skuteczność pracy reklamowej i możliwość jej doskonalenia;

77) celowość stworzenia w spółce usługi public relations;

78) celowość organizowania spotkań z przedstawicielami społeczeństwa i mediów (z jaką częstotliwością);

79) praca nad zorganizowaniem działu public relations;

80) dostępność spotkań z przedstawicielami prasy, radia i telewizji;

81) przynależność firmy do stowarzyszeń publicznych;

82) budżet marketingowy (planowane koszty realizacji planu marketingowego);

83) cechy organizacji planowania controllingu;

84) wykaz obszarów informacyjnych (warunki ekonomiczne, obserwowane trendy jakościowe, obserwacja konkurencji itp.) obejmujących controlling;

85) metody analizy stosowane w controllingu;

86) cechy ankiet, formularzy i innych rzeczy wykorzystywanych w firmie w controllingu (standardowy, in-house development).

6. Sporządzenie planu produkcji

Plan produkcji należy rozpocząć od krótkiego wyjaśnienia, gdzie towar będzie produkowany - w istniejącym lub nowo utworzonym przedsiębiorstwie. Następnie można podkreślić korzystną lokalizację przedsiębiorstwa (jeśli ten fakt ma miejsce) w stosunku do rynków zbytu, dostawców, siły roboczej, usług itp.

Następnym krokiem w pisaniu tej sekcji może być opisanie procesu produkcyjnego. W tym celu wskazuje się rodzaj produkcji (pojedyncza, seryjna, masowa), sposób jej organizacji, strukturę cyklu produkcyjnego, można podać schemat przebiegu procesu, który wyraźnie pokazuje, gdzie i gdzie wszystkie rodzaje surowców i z których będą pochodzić komponenty, w jakich warsztatach i w jaki sposób zostaną przetworzone na produkty. Plan produkcji ocenia istniejącą technologię w następujących obszarach: zgodność technologii z nowoczesnymi wymaganiami, stopień automatyzacji procesu produkcyjnego, zapewnienie elastyczności procesu, możliwość szybkiego wzrostu lub spadku produkcji.

W tej części zwrócono uwagę na główne kierunki doskonalenia rozwoju technologii, przewidziane w biznesplanie.

Jeśli technologia produkcji produktu ulegnie zmianie w przyszłym okresie, w biznesplanie odnotowuje się, w jaki sposób proponowane zmiany w technologii wpłyną na jakość produktu, poziom kosztów produkcji i cenę produktu.

Jeżeli proces produkcyjny przewiduje wykonanie części operacji przez podwykonawców, jest to również wyraźnie odnotowane w biznesplanie. Celowość doboru konkretnych partnerów jest uzasadniona z punktu widzenia minimalizacji kosztów produkcji, transportu, kontroli przychodzącej jednostek i półfabrykatów dostarczanych przez podwykonawcę. Przy wyborze partnerów ocenia się ich rzetelność, możliwości produkcyjne, finansowe, kadrowe oraz prestiż.

W szczególności w biznesplanie uwzględniono funkcjonujący w przedsiębiorstwie system zarządzania jakością produktu. Podaje się, na jakich etapach i jakimi metodami będzie prowadzona kontrola jakości, jakimi normami będą przestrzegać producenci wyrobów.

Plan produkcyjny może również zawierać informacje o systemie ochrony środowiska, wskazywać środki podjęte w celu unieszkodliwiania odpadów i odpowiadające im koszty.

Program produkcyjny (prognoza wielkości produkcji i sprzedaży), podana w biznesplanie, jest opracowywana na podstawie wyników badań marketingowych rynku sprzedaży, a następnie ich porównania z możliwościami produkcyjnymi przedsiębiorstwa.

Program produkcji określa wymaganą wielkość produkcji w planowanym okresie, odpowiadającą pod względem nazewnictwa, asortymentu i jakości wymaganiom planu sprzedaży. Określa zadania związane z uruchomieniem nowych mocy produkcyjnych, zapotrzebowaniem na materiały i surowce, liczebnością personelu oraz transportem.

Przedsiębiorstwa tworzą program produkcji w oparciu o zamówienie państwowe, zamówienia konsumenckie zidentyfikowane w procesie badania rynku popytu konsumenckiego.

Główne wskaźniki programu produkcyjnego to:

1) nomenklaturę zawierającą nazwę produktu, wskazującą ilość, jakość i terminy dostawy;

2) produkty handlowe;

3) prace w toku;

4) produkcja globalna brutto.

Z kolei działalność produkcyjna przedsiębiorstwa charakteryzuje się systemem wskaźników:

1) popyt na produkty;

2) zdolność produkcyjna;

3) wielkość produkcji;

4) koszty i ceny;

5) zapotrzebowanie na środki i inwestycje;

6) dochód całkowity i netto przedsiębiorstwa;

7) dywidendy z akcji itp.

Plan produkcji i sprzedaży produktów zawiera z reguły system wskaźników naturalnych i kosztów.

Zaletami wskaźników naturalnych są widoczność, obiektywność w ocenie zaspokojenia potrzeb w określonym rodzaju produktu, wkład każdego przedsiębiorstwa w rozwiązanie tego problemu, stopień wykorzystania mocy produkcyjnych i zasobów produkcyjnych.

Wadą jest to, że trudno jest określić całkowitą wielkość produkcji i sprzedaży w przedsiębiorstwach o produkcji wieloproduktowej.

Główne wskaźniki kosztów produkcji globalnej w przedsiębiorstwie obejmują obrót brutto, obrót wewnątrzzakładowy, produkty handlowe, produkcję globalną brutto, ilość sprzedanych produktów, standardowy koszt przetworzenia (NSO), produkty netto i warunkowo netto.

W różnych okresach rozwoju gospodarki kraju preferowany był jeden lub drugi wskaźnik kosztów charakteryzujący wielkość produkcji.

Obrót brutto przedsiębiorstwa to całkowity koszt produkcji wszystkich głównych, pomocniczych, usługowych sklepów. Produkty zaliczane są do obrotu brutto niezależnie od tego, czy przeznaczone są do sprzedaży za granicę, czy do dalszego przetworzenia przemysłowego w tym samym przedsiębiorstwie. Wskaźnik ten pozwala więc na wielokrotne liczenie produktów w przedsiębiorstwie. Obliczanie obrotu brutto nabiera pewnego znaczenia ekonomicznego przy analizie pracy przedsiębiorstwa, uzasadnieniu planowanych wskaźników, gdy zmienia się struktura produkcji przedsiębiorstwa (wprowadzane są nowe warsztaty, rozbudowywane są istniejące), gdy zmienia się struktura produkcji ze względu na zmiana (wzrost, spadek) wielkości dostaw kooperacyjnych do przedsiębiorstwa.

Obrót wewnątrzzakładowy - suma kosztów produktów własnej produkcji, zużytych w przedsiębiorstwie na potrzeby produkcyjne. Zużycie produkcji w przedsiębiorstwie obejmuje przetwarzanie półproduktów jego produkcji do produkcji wyrobów gotowych, zużycie energii elektrycznej, sprężonego powietrza, pary do jego produkcji, wykorzystanie części, produktów jego produkcji do bieżącej naprawy budynki, konstrukcje, wyposażenie.

Towar, brutto, produkcja globalna sprzedana jest ustalana zgodnie z metodą fabryczną, tj. koszt tej części produkcji, która jest wykorzystywana w przedsiębiorstwie na własne potrzeby przemysłowe i produkcyjne, jest wyłączony z kosztu wyrobów gotowych i półproduktów planowane do produkcji. Wadą tej metody jest to, że wartość towarów, brutto, sprzedawanych produktów może ulec zmianie w wyniku zmian w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstw. Zatem połączenie dwóch lub więcej przedsiębiorstw w jedno (przy łączeniu produkcji) prowadzi do spadku, a podział przedsiębiorstw (przy specjalizacji produkcji) prowadzi do wzrostu wartości tych wskaźników. Wartość towaru, brutto, produktów sprzedanych nie zależy od tego, czy przedsiębiorstwo samo wydobywa, wytwarza surowce, półprodukty do produkcji wyrobów gotowych, czy też otrzymuje je z zewnątrz.

Produkty handlowe przedsiębiorstwa to produkty wytworzone w okresie sprawozdawczym i sprzedane lub przeznaczone do sprzedaży. W składzie produktów handlowych (T_пр) obejmują produkty gotowe (G_z); półprodukty przeznaczone do dystrybucji do odbiorców zewnętrznych (Pf); prace o charakterze przemysłowym, wykonywane na zlecenie z zewnątrz (R_пр); wszelkiego rodzaju prace remontowe wykonywane na zlecenie z zewnątrz (R_niewolnik); produkty warsztatów pomocniczych, przeznaczone do sprzedaży bocznej lub na własny użytek (B). Tak więc ilość produktów nadających się do sprzedaży można określić za pomocą wzoru:

Т_пр = G_z + P_ф + P_пр + P_niewolnik + V_ц

lub

gdzie_i - produkty i-tego typu;

Ц_i - cena jednostki produkcji i-tego typu;

Q_у - koszt świadczonych usług.

Wielkość produktów zbywalnych określana jest w bieżących (bieżących) cenach przedsiębiorstwa i jest podstawą do naliczania podatków (VAT, akcyza itp.). Produkty zbywalne są zawsze określane bez podatku VAT i innych podatków specjalnych.

Brutto dotyczy wszystkich wyrobów wytworzonych przez przedsiębiorstwo za okres sprawozdawczy, bez względu na stopień ich gotowości i przeznaczenia do użytkowania. Produkcja brutto (V_пр ) można określić wzorem:

В_пр = T_пр + (H_к - H_н),

gdzie n_к - bilans produkcji w toku na koniec roku, rub.;

Н_н - to samo na początku roku.

Pozostałości produkcji w toku ustalane są na podstawie danych księgowych lub inwentaryzacyjnych. Normalna wartość produkcji w toku na koniec okresu planowania musi odpowiadać warunkom produkcji w następnym okresie.

Produkty zbywalne to wyroby gotowe przeznaczone do sprzedaży, przekazane do magazynu wyrobów gotowych i udokumentowane do godziny 24:8.00 ostatniego dnia miesiąca lub do godziny 1:XNUMX pierwszego dnia miesiąca następującego po okresie sprawozdawczym.

Ilość sprzedanych produktów w planowanym okresie (Q_rp) można określić wzorem:

Q_пр = O_н + T_пр - O_к,

gdzie O_н, O_к - stany magazynowe wyrobów gotowych na początku i na końcu okresu objętego przeglądem (rok, miesiąc itp.);

Т_пр - produkcja handlowa zgodnie z planem.

W gospodarce rynkowej szczególną wagę należy przywiązywać do wskaźnika „wielkość sprzedanych produktów” w ramach kontraktów dostaw, który określa efektywność, celowość działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.

Sprzedawane produkty to gotowe produkty wysyłane do kupującego, za które środki przelewane są na rachunek rozliczeniowy dostawcy. Mierzone w cenach bieżących.

Zgodnie z rozporządzeniem w sprawie rachunkowości i sprawozdawczości w Federacji Rosyjskiej przychody ze sprzedaży produktów można określić na dwa sposoby.

1. W momencie zapłaty środki są odbierane na rachunkach w instytucjach bankowych, a przy wpłacie gotówką - po otrzymaniu środków w kasie.

2. Po wysyłce towaru i przedstawieniu kupującemu (klientowi) dokumentów płatności.

Każde przedsiębiorstwo, opracowując politykę raportowania za okres planowania, wybiera jedną z dwóch opcji rozliczania przychodów ze sprzedaży produktów, w oparciu o warunki biznesowe i zawarte umowy. Pierwsza opcja ujmowania przychodów ze sprzedaży jest obecnie najbardziej powszechna w gospodarce rosyjskiej. Zmniejsza to jednak wiarygodność przy obliczaniu wyniku produkcyjnego: wydatki (materiały, wynagrodzenia itp.) Naliczane są w jednym okresie sprawozdawczym, a wpływy z wysyłanych produktów bardzo często przychodzą w innym, co tłumaczy się ogólnym gwałtownym spadkiem sprzedaży objętości, innymi słowy, przedsiębiorstwo często pracuje w magazynie.

Druga opcja rozliczania sprzedaży zapewnia większą wiarygodność w obliczaniu wyniku produkcyjnego. Jednak przedsiębiorstwo natychmiast zadłuża się z tytułu podatku VAT, podatku dochodowego w związku z faktycznym otrzymaniem pieniędzy, i szybko staje się niewypłacalne, zbankrutowane finansowo. Ogromne wzajemne zadłużenie, brak dyscypliny finansowej klientów, wysoki poziom monopolizacji powodują, że stopień wykorzystania drugiej opcji jest znikomy. Najczęściej jest stosowany w przedsiębiorstwach transportowych, komunikacyjnych i budowlanych.

Proces wdrożeniowy kończy obrót aktywami gospodarczymi przedsiębiorstwa, co pozwala mu wywiązywać się z zobowiązań wobec budżetu państwa, banku z tytułu kredytów, pracowników i pracowników, dostawców oraz refundować koszty produkcji. Niewykonanie zadań wdrożeniowych powoduje spowolnienie przepływu kapitału obrotowego, opóźnienia w płatnościach oraz pogorszenie sytuacji finansowej przedsiębiorstwa.

Wskaźniki produktów brutto, rynkowych i sprzedanych nie w pełni charakteryzują wynik końcowy przedsiębiorstwa. Wynika to z faktu, że wielkość tych produktów obejmuje koszty materiałów, które mają duży udział. Dlatego do pomiaru wkładu własnego firmy w produkcję konieczne jest zastosowanie wskaźników:

1) warunkowo produkcja netto, która obejmuje koszty wynagrodzeń wraz z rozliczeniami międzyokresowymi, amortyzacją i zyskiem;

2) czyste produkty. Jest to część produkcji globalnej brutto odpowiadająca nowo wytworzonej wartości, czyli warunkowo jest to produkcja netto bez amortyzacji;

3) normatywna czysta produkcja, która różni się od czystej tym, że powstaje w oparciu o stabilne normy.

Ważnymi wskaźnikami rynkowymi są wskaźniki odnawiania produktów. Zgodnie ze swoim cyklem życia każdy rodzaj produktu osiąga pewien okres krańcowej wydajności, dlatego okresowo konieczny jest przegląd asortymentu.

Współczynnik odnowienia produktu charakteryzuje stosunek nowych i starych produktów, jest stosowany w wielu przedsiębiorstwach jako zatwierdzony wskaźnik docelowy w całkowitej wielkości produkcji. Szczególnie szeroko stosowany w praktyce zagranicznej.

Program produkcyjny przedsiębiorstwa powinien być opracowany w następującej kolejności:

1) firma prowadzi badania rynku, określa pozycję produktu na rynku, możliwy popyt i wielkość sprzedaży;

2) na podstawie możliwej wielkości sprzedaży określa się wielkość sprzedanych produktów:

N_prawdziwe = P_Obroty xC;

3) zaplanować ilość produktów zbywalnych:

N_towarzysz = N_prawdziwe - (O_н - O_к);

4) określić wartość produkcji globalnej brutto:

N_wał = N_towarzysz + (H_к - H_н);

5) porównać możliwą wielkość produkcji z dostępnymi zasobami materialnymi, finansowymi i innymi.

Biznesplan zawiera dane dotyczące wielkości produkcji każdego rodzaju produktu w jednostkach naturalnych, a także planowane wartości tych wskaźników na najbliższe 3-5 lat.

W przypadku istniejącego przedsiębiorstwa opisane są obiekty produkcyjne, w tym pomieszczenia produkcyjne i administracyjne, magazyny i place, specjalny sprzęt, mechanizmy i inne aktywa produkcyjne dostępne w przedsiębiorstwie.

Plan produkcji musi odpowiadać zdolnościom przedsiębiorstw - wielkości lub liczbie jednostek produktów (usług, robót), które można wyprodukować w określonym okresie.

pod zdolność produkcyjna przedsiębiorstwa, rozumiana jest jako maksymalna możliwa produkcja wyrobów w nazewnictwie i asortymencie przewidzianym w planie sprzedaży, przy pełnym wykorzystaniu urządzeń produkcyjnych, przestrzeni oraz z uwzględnieniem postępowej technologii, zaawansowanej organizacji pracy i produkcji.

Obliczenie zdolności produkcyjnych przedsiębiorstwa jest najważniejszym etapem uzasadnienia programu produkcyjnego. Na podstawie obliczeń zdolności produkcyjnych identyfikowane są rezerwy wewnątrzprodukcyjne na wzrost produkcji, ustalane są wielkości produkcji oraz określana jest potrzeba zwiększenia zdolności produkcyjnych poprzez techniczne doposażenie, przebudowę i rozbudowę istniejących oraz budowę nowych obiektów.

Planowanie zdolności produkcyjnych opiera się na uwzględnieniu czynników, od których zależy jej wartość. Przy obliczaniu mocy brane są pod uwagę następujące czynniki:

1) strukturę i wielkość środków trwałych produkcyjnych;

2) skład jakościowy sprzętu, poziom jego fizycznego i przestarzałego;

3) zaawansowane standardy techniczne dotyczące wydajności sprzętu, wykorzystania przestrzeni, pracochłonności produktów, wytworzenia produktów z surowców;

4) postępowość stosowanych procesów technologicznych;

5) stopień specjalizacji;

6) tryb działania przedsiębiorstwa;

7) poziom organizacji produkcji i pracy;

8) fundusz czasu pracy sprzętu;

9) jakość surowców i rytm dostaw.

Zdolność produkcyjna jest wartością zmienną. Rozdysponowanie mocy produkcyjnych następuje z następujących powodów: amortyzacja i utylizacja sprzętu, wzrost pracochłonności wytwarzania produktów, zmiana asortymentu i asortymentu, zmniejszenie funduszu czasu eksploatacji, zakończenie leasingu sprzętu . Te czynniki działają również w przeciwnym kierunku.

Zdolność produkcyjna przedsiębiorstwa określana jest przez zdolności wiodących warsztatów, działów, linii produkcyjnych, obrabiarek (agregatów) z uwzględnieniem działań mających na celu eliminację wąskich gardeł i ewentualną współpracę produkcyjną.

Kalkulacja zdolności produkcyjnych obejmuje cały dostępny sprzęt, w tym sprzęt nieużywany z powodu awarii, napraw i modernizacji. Uwzględniany jest sprzęt, który jest instalowany i w magazynach, przeznaczony do uruchomienia w okresie planowania. Przy obliczaniu mocy nie uwzględnia się wyposażenia warsztatów pomocniczych i konserwacyjnych.

Obliczenie zdolności produkcyjnej przedsiębiorstwa należy przeprowadzić w następującej kolejności:

1) obliczenie zdolności produkcyjnych jednostek i zespołów urządzeń technologicznych;

2) obliczenie zdolności produkcyjnych zakładów produkcyjnych;

3) kalkulacja zdolności produkcyjnych warsztatów (budynki, produkcja);

4) obliczenie zdolności produkcyjnych przedsiębiorstwa jako całości.

Do obliczenia zdolności produkcyjnych stosuje się dwie metody:

1) według wydajności sprzętu;

2) przez złożoność wytwarzania produktów.

W produkcji ciągłej wydajność jednostek, sekcji i warsztatów obliczana jest z reguły na podstawie wydajności sprzętu, aw produkcji dyskretnej - na podstawie pracochłonności wytwarzania produktów.

Planowanie zdolności produkcyjnych polega na wykonaniu zestawu zaplanowanych obliczeń, które pozwalają określić:

1) moc wejściowa;

2) moc wyjściowa;

3) wskaźniki stopnia zużycia energii.

Moc wejściowa zależy od dostępnego sprzętu zainstalowanego na początku okresu planowania.

Zdolność wyjściowa to zdolność na koniec okresu objętego planem, obliczona na podstawie wkładu zdolności, wycofania i wkładu zdolności w okresie obowiązywania planu.

Planowanie produkcji odbywa się na podstawie średniej rocznej zdolności produkcyjnej (MC), obliczonej według wzoru:

gdzie M_н - zdolność produkcyjna na początku okresu planowania;

М_у - wzrost zdolności dzięki środkom organizacyjnym i innym, które nie wymagają inwestycji kapitałowych;

Ч₁,..., Ch₄ - odpowiednio liczba miesięcy pracy zasilania;

М_р - zwiększenie zdolności produkcyjnej dzięki technicznemu wyposażeniu, rozbudowie i przebudowie przedsiębiorstwa;

М_un - zwiększenie lub zmniejszenie zdolności produkcyjnej w wyniku zmiany asortymentu i asortymentu, odebranie przemysłowych aktywów produkcyjnych od innych przedsiębiorstw i przekazanie ich innym organizacjom, w tym leasing;

М_в - spadek mocy w wyniku jego utylizacji z powodu niszczenia.

Konieczne jest rozróżnienie między wydajnością rzeczywistą a projektowaną. Ich zgodność charakteryzuje się stopniem rozwoju.

Stopień rozwoju zdolności projektowych charakteryzuje się następującymi wskaźnikami:

1) czas trwania (okres) rozwoju;

2) poziom rozwoju zdolności projektowych;

3) stopień wykorzystania mocy oddanych do eksploatacji;

4) wielkość produkcji w okresie rozwojowym;

5) osiągnięcie projektowych poziomów kosztów, wydajności pracy i rentowności.

Okres (okres) trwania rozwoju zdolności projektowych przedsiębiorstwa lub jego części (warsztatu, oddziału, jednostki) rozumiany jest jako czas od daty podpisania świadectwa odbioru do eksploatacji do trwałej produkcji planowanej obiekt. Wielkość produkcji w zakładach, które są na etapie rozwoju zdolności projektowych, należy określić z uwzględnieniem tego wskaźnika. Planując ten wskaźnik, nie należy brać pod uwagę czasu poświęconego na przygotowanie produkcji do wydania nowych produktów w uruchamianym obiekcie, uruchomienie i kompleksowe testowanie sprzętu. Poziom rozwoju to procent (współczynnik) rozwoju zdolności projektowej, który jest stale osiągany przez określoną datę. Oblicza się ją jako stosunek produkcji w pewnym okresie (godzina, dzień, miesiąc, rok) do odpowiedniej mocy obliczeniowej (godzinowej, dziennej, miesięcznej, rocznej).

Opracowywany jest bilans mocy produkcyjnych.

Na podstawie wyników wszystkich obliczeń opracowywany jest bilans zdolności produkcyjnych w celu pełniejszego powiązania projektu programu produkcyjnego ze zdolnościami produkcyjnymi przedsiębiorstwa. Odzwierciedla wsad, produkcję i średnią roczną zdolność, a także wkład i rozdysponowanie zdolności. Na podstawie bilansu mocy produkcyjnych oraz w trakcie jego rozwoju wykonuje się:

1) wyjaśnienie możliwości programu produkcyjnego;

2) określenie stopnia zabezpieczenia zdolnościami produkcyjnymi programu pracy dla przygotowania produkcji nowych wyrobów;

3) określenie współczynnika wykorzystania mocy produkcyjnych i środków trwałych;

4) identyfikacja nierównowag wewnątrzprodukcyjnych i możliwości ich eliminacji;

5) określenie potrzeby inwestycji w zwiększanie przepustowości i eliminację wąskich gardeł;

6) określenie zapotrzebowania na sprzęt lub określenie nadmiaru sprzętu;

7) poszukiwanie najbardziej efektywnych opcji specjalizacji i współpracy.

Bilans zdolności produkcyjnych według rodzaju produktu na koniec planowanego roku oblicza się sumując zdolność na początku roku i jej przyrost pomniejszony o emerytury.

Bilans mocy produkcyjnych liczony jest dla każdego rodzaju produktów podstawowych według następującej struktury.

Sekcja 1. Moc na początku okresu planowania:

1) nazwę produktu;

2) jednostkę miary;

3) kod produktu;

4) pojemność wg projektu lub kalkulacji;

5) moc na koniec roku bazowego.

Oddział 2. Zwiększenie mocy produkcyjnych w planowanym roku:

1) wzrost mocy ogółem;

2) w tym na koszt:

a) uruchamianie nowych i rozbudowę istniejących;

b) odbudowa;

c) dozbrojenie oraz środki organizacyjno-techniczne. Z nich:

▪ poprzez zmianę trybu pracy, zwiększenie przesunięcia godzin pracy;

▪ poprzez zmianę asortymentu i zmniejszenie pracochłonności;

d) leasing, dzierżawa od innych podmiotów gospodarczych.

Sekcja 3. Redukcja mocy w planowanym roku:

1) dysponowanie mocą ogółem;

2) w tym na koszt:

a) zmiany asortymentu lub wzrost pracochłonności;

b) zmiana trybu pracy, skrócenie zmian, godzin pracy;

c) likwidacja z powodu niszczenia, uszczuplenia zapasów;

d) leasing, najem innym podmiotom gospodarczym.

Sekcja 4. Moc na koniec okresu planowania:

1) moc na koniec roku;

2) średnioroczna przepustowość w planowanym roku;

3) produkcję lub ilość przetworzonych surowców w planowanym roku;

4) współczynnik wykorzystania średniorocznej zdolności produkcyjnej w planowanym roku.

Na podstawie informacji o istniejącym zapotrzebowaniu na obiekty produkcyjne, obiekty produkcyjne, zapotrzebowanie na dodatkowe wyposażenie oraz łączne zapotrzebowanie na środki trwałe i wartości niematerialne i prawne. Obliczenie zapotrzebowania na środki trwałe odbywa się według rodzaju środków trwałych w oparciu o standardy wykonania.

Również w zakresie produkcji normy kapitału obrotowego są obliczane metodą rachunku bezpośredniego. Ten ostatni przewiduje obliczenie wartości każdego składnika kapitału obrotowego w warunkach osiągniętego poziomu organizacyjnego i technicznego przedsiębiorstwa, z uwzględnieniem wszystkich zmian przewidzianych w rozwoju technologii, technologii i organizacji produkcji.

Kalkulację zapotrzebowania na kapitał obrotowy przeprowadza się nie tylko dla nowopowstałych przedsiębiorstw, ale także, w razie potrzeby, radykalną rewizję istniejących standardów kapitału obrotowego.

Normalizując kapitał obrotowy należy wziąć pod uwagę zależność norm od następujących czynników:

1) czas trwania cyklu produkcyjnego wytwarzania wyrobów;

2) spójność i przejrzystość w pracy sklepów zaopatrzeniowych, przetwórczych i produkcyjnych;

3) warunki dostawy (czas trwania dostaw, wielkość dostarczanych partii);

4) oddalenie dostawców od konsumentów;

5) prędkość przewozu, rodzaj i nieprzerwaną pracę przewozu;

6) czas przygotowania materiałów do wprowadzenia do produkcji;

7) częstotliwość wprowadzania materiałów do produkcji;

8) warunki sprzedaży produktów;

9) systemy i formy płatności, szybkość przepływu pracy, możliwość skorzystania z faktoringu.

Normy opracowane w przedsiębiorstwie dla każdego składnika kapitału obrotowego obowiązują przez szereg lat, aw przypadku istotnych zmian warunków produkcji i wprowadzania do obrotu produktów są one określane z ich uwzględnieniem.

Znormalizowane są następujące elementy kapitału obrotowego:

1) zapasy produkcyjne;

2) budowa w toku;

3) odroczone wydatki;

4) wyroby gotowe w magazynie przedsiębiorstwa;

5) gotówka w gotówce w magazynie.

We wszystkich powyższych normach kapitału obrotowego należy uwzględnić zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na środki nie tylko na działalność podstawową, ale również na infrastrukturę produkcyjną.

W przypadku przedsiębiorstw działających dostosowanie kwoty kapitału obrotowego odbywa się w części finansowej biznesplanu w oparciu o zastosowanie metody współczynnika normalizacji kapitału obrotowego (w oparciu o tempo wzrostu wielkości produkcji i poprawę wykorzystania pracy kapitał).

Sekcja kończy się kalkulacją kosztów produkcji i kosztów produkcji. Koszt własny można określić dla wszystkich produktów, dla ich poszczególnych typów, zespołów, części, procesów produkcyjnych, dla pracy działów, działów, warsztatów. Wszystkie koszty produkcji są zwykle pogrupowane według pewnych indywidualnych cech. Główna grupa kosztów obejmuje następujące koszty:

1) według elementów ekonomicznych. Wszystkie koszty są podsumowane w odrębnych grupach zgodnie z ich jednorodnością ekonomiczną, niezależnie od miejsca ich wydatkowania i przeznaczenia. Dzielą się na:

a) koszty materiałów (koszt surowców i wszystkich materiałów minus koszty zwrotu);

b) wynagrodzenie;

c) składki na potrzeby społeczne;

d) odpisy amortyzacyjne;

e) inne koszty (naprawy; spłata odsetek od pożyczek, płatności za emisje do środowiska, wartości niematerialne, wydatki na reklamę itp.);

2) według pozycji kosztowych. Koszty, które zawierają jeden lub więcej elementów ekonomicznych. Pozycje wyceny uwzględniają cel i miejsce ich powstania. Nazywa się to kosztorysowaniem produktu.

Główne koszty są bezpośrednio związane z produkcją wyrobów, a koszty ogólne związane są z utrzymaniem i zarządzaniem działami lub produkcją jako całością. Artykuł zawiera jeden prosty element. Jeśli zawiera kilka elementów ekonomicznych, jest uważany za złożony.

Koszty przedsiębiorstwa również dzielą się na stałe i zmienne. Koszty stałe nie zależą od ilości wytwarzanych produktów (czynsz za lokal, energię oświetleniową, ogrzewanie, składki ubezpieczeniowe, pensje administracyjne). Wielkość kosztów zmiennych jest proporcjonalna do wielkości produkcji (surowce, materiały, energia elektryczna, płace).

Koszty mogą być stałe lub tylko zmienne w odniesieniu do ich obszaru istotności. Obszar istotności to obszar, w którym koszty mają jednolity wzorzec.

Do sekcji „Plan produkcji” dołączona jest kalkulacja wyprodukowanych wyrobów oraz kalkulacje dla wszystkich pozycji kosztorysu produkcji.

Najważniejsze informacje w sekcji:

1) obecność lub brak potrzeby zorganizowania nowego przedsiębiorstwa do produkcji proponowanych produktów;

2) lokalizację firmy na podstawie bliskości rynku, dostawców, dostępności siły roboczej, transportu itp.;

3) wymagane moce produkcyjne oraz planowaną dynamikę ich uruchomienia w przyszłości;

4) środki trwałe niezbędne do organizacji produkcji oraz dynamikę ich zmian w przyszłości;

5) zapotrzebowanie na zasoby materialne i zapasy produkcyjne;

6) możliwe trudności w organizacji produkcji;

7) dostawcy surowców, materiałów, półproduktów i komponentów. Warunki zakupu;

8) planowana współpraca przemysłowa. Zamierzeni członkowie;

9) występowanie ograniczenia wielkości produkcji lub podaży zasobów. Przyczyny ograniczania i wyjścia z tej sytuacji;

10) proponowany mechanizm planowania produkcji. Procedura sporządzania planów i harmonogramów produkcji;

11) schemat przepływów produkcyjnych;

12) etapy, metody i standardy kontroli jakości;

13) system ochrony środowiska i unieszkodliwiania odpadów;

14) koszty produkcji. Dynamika ich zmiany;

15) dostępność zaplecza produkcyjnego do rozszerzenia produkcji i przejścia na nowe technologie;

16) charakterystykę budowy w toku;

17) nowe technologie planowane do wykorzystania w procesie produkcyjnym;

18) organizacja prac badawczo-rozwojowych w firmie;

19) czas niezbędny do przejścia na wydanie nowego rodzaju towaru;

20) cechy przygotowania produkcji, etapy i koszty jej realizacji;

21) charakterystykę naukowo-technicznego poziomu produkcji;

22) stopień zużycia sprzętu;

23) polityka i środki w zakresie zmiany potencjału produkcyjnego przedsiębiorstwa.

7. Sporządzenie planu organizacyjnego

Ważnym punktem, od którego należy rozpocząć tę część biznesplanu i który należy szczegółowo omówić, jest: struktura organizacyjna przedsiębiorstwa.

Strukturę organizacyjną dokumentują schematy graficzne, tabele kadrowe, regulaminy podziałów aparatu zarządzania firmą, opisy stanowisk pracy poszczególnych wykonawców.

Główne cechy struktury organizacyjnej to liczba kadry kierowniczej według funkcji kierowniczych, liczba kadry kierowniczej liniowej, liczba poziomów hierarchii systemu zarządzania przedsiębiorstwem, liczba powiązań strukturalnych na każdym poziomie, stopień centralizacji zarządzania.

Opisując strukturę organizacyjną, należy wyraźnie pokazać, jaka jest struktura zarządzania firmy, kto będzie czym i jak wszystkie służby będą ze sobą współdziałać oraz jak planuje się koordynować i kontrolować ich działania.

Jednocześnie konieczne jest podkreślenie zalet struktury organizacyjnej Twojej organizacji i jej zgodności z kryteriami racjonalności, które można nazwać:

1) zgodność wielkości wykonywanej pracy kierowniczej z liczbą ich wykonawców;

2) koncentracji na każdym szczeblu zarządzania (łącznika) obiektywnie niezbędnych funkcji i uprawnień do ich realizacji;

3) brak równoległości i powielania funkcji;

4) optymalne połączenie centralizacji i decentralizacji funkcji i uprawnień;

5) przestrzeganie norm zarządzalności, czyli liczby wykonawców, którzy trafiają do jednego lidera lub koordynatora swoich działań;

6) stopień niezawodności, wydajności, elastyczności, adaptacyjności, ekonomiczności i efektywności produkcji i zarządzania;

7) skuteczność proponowanej struktury organizacyjnej.

Generalizującym wskaźnikiem oceny efektywności struktury organizacyjnej jest zintegrowany wskaźnik efektywności struktury organizacyjnej (K_efu):

К_efu = 1- (Z_Pakiet x K_Pakiet) / (F₀ xf_в),

gdzie Z_Pakiet - koszty zarządzania na pracownika aparatu zarządzania;

К_Pakiet - udział liczby pracowników kierowniczych w ogólnej liczbie;

f₀ - zwrot z aktywów (wielkość wytworzonych (sprzedanych) produktów na jednostkę kapitału trwałego i obrotowego);

f_в - stosunek kapitału do pracy (koszt kapitału stałego i obrotowego na pracownika).

W małej firmie struktura organizacyjna musi być stworzona dla konkretnego zespołu. Należy pamiętać, że praca personelu zakończy się sukcesem tylko wtedy, gdy interesy produkcji będą zgodne z umiejętnościami i interesami pracowników.

Niezbędnym czynnikiem w promocji i realizacji biznesplanu jest zespół zarządzający. Potencjalni inwestorzy i partnerzy przywiązują dużą wagę do zespołu zarządzającego, ponieważ sukces lub porażka Twojego projektu w dużej mierze zależy od doświadczenia i dojrzałości kadry zarządzającej.

W biznesplanie uwzględniono również wynagrodzenie i dodatkowe wynagrodzenie kluczowego personelu kierowniczego. Dla szefa przedsiębiorstwa wskazany jest jego udział w kapitale zakładowym.

Podawane są informacje o relacji między liczbą personelu administracyjnego i kierowniczego a liczbą pracowników w firmie.

Podane są dane dotyczące korzystania z profesjonalnych doradców, na przykład w kwestiach prawnych, bankowych, reklamowych, ubezpieczeniowych, audytorskich, w tym usług wyspecjalizowanych organizacji.

Biznesplan zawiera dane o wymaganej liczbie i strukturze personelu w oparciu o potrzeby produkcji. Przedstawiono kalkulację liczby personelu potrzebnego do wysokiej jakości i wydajnej produkcji wyrobów (usług).

Jak wiadomo, wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa dzielą się na personel produkcji przemysłowej (PPP) - osoby bezpośrednio zaangażowane w produkcję lub jej konserwację oraz personel nieprzemysłowy - osoby niezwiązane z produkcją (produkcją). W obliczeniach liczby i wydajności pracy uwzględnia się tylko PPP. Całkowita liczba PPP składa się z następujących kategorii pracowników:

ч_{Zapytanie ofertowe} \uXNUMXd Pracownicy + Inżynieria + Pracownicy + MOS + Studenci + Bezpieczeństwo,

gdzie Pracownicy - osoby bezpośrednio wpływające na przedmiot pracy, dzielą się na główne i pomocnicze;

ITR - pracownicy inżynieryjno-techniczni zajmujący się organizacyjnym, ekonomicznym i technicznym zarządzaniem przedsiębiorstwem;

Pracownicy – ​​pracownicy wykonujący prace księgowe, księgowe lub analityczne, zaangażowani w pracę biurową;

MOP - młodszy personel serwisowy;

Praktykanci - osoby, które są szkolone bezpośrednio w przedsiębiorstwie i są jego pracownikami;

Bezpieczeństwo - wszystkie rodzaje zabezpieczeń.

Według aktualnego GOST:

ч_{Zapytanie ofertowe} = Pracownicy + Menedżerowie + Specjaliści + Pracownicy.

Struktura PPP rozumiana jest jako procentowy skład określonej kategorii pracowników w ich ogólnej liczbie.

d_i = (h_i / h_{Zapytanie ofertowe}) x100%,

gdzie jest_i - liczba i-tej grupy pracowników.

Przy określaniu liczby pracowników obliczane są ich liczby bezpośrednie i płacowe.

Rzeczywista liczba pracowników to liczba pracowników niezbędna do realizacji programu produkcyjnego.

Liczba pracowników na liście to liczba pracowników zatrudnionych przez przedsiębiorstwo i znajdujących się na liście pracowników (z uwzględnieniem osób odbywających podróże służbowe, urlopy, wykonujących obowiązki państwowe lub publiczne, nieobecnych z powodu choroby itp.).

Liczba pracowników obliczana jest według listy płac i liczby obecności, pracownicy wszystkich pozostałych kategorii - tylko według listy płac.

Liczbę pracowników można określić trzema metodami:

1) według norm czasu:

gdzie t_i - złożoność wytwarzania i-tego produktu w standardowych godzinach;

N_i - liczba i-tych produktów zgodnie z planem;

Т_.ф^р - efektywny fundusz czasu jednego pracownika;

К_вн - współczynnik zgodności z normami;

2) dla stałych prac:

gdzie t_.ф^około - efektywny fundusz czasu na sprzęt;

R_i - liczba miejsc pracy związanych z obsługą i-tego typu sprzętu;

3) według standardów obsługi:

ч_р = (P_{miejsc pracy} / N₀) x S,

gdzie n_о - wskaźnik obsługi (liczba jednostek, które może obsłużyć jedna osoba);

S - liczba zmian.

Liczba rewolucji naukowych i technologicznych jest obliczana na podstawie planowanej liczby pracowników i przyjętych standardów zarządzania. Liczbę specjalistów i pracowników ustala się na podstawie listy pracowników. Liczba MOS jest określana na podstawie standardów obsługi. Liczba uczniów ustalana jest zgodnie z planem szkolenia. Liczbę strażników ustala się w zależności od obszaru chronionego, liczby stanowisk, pracy zmianowej oraz sytuacji kryminalnej. Całkowita liczba PPP jest zdefiniowana jako suma liczby wszystkich kategorii pracowników.

Planując zapotrzebowanie na personel, brane są pod uwagę:

1) perspektywy rozwoju rynku pracy, ewentualny niedobór lub nadwyżka siły roboczej;

2) koszty szkolenia personelu, powstawania nowych specjalności i zawodów;

3) konieczność przekwalifikowania personelu.

Wskazuje się, jakie środki planuje się podjąć, aby kadra posiadała niezbędne kwalifikacje. Dostarcza również danych o systemie i formach wynagradzania, dopłatach, stosowanych środkach motywacyjnych, metodach motywowania do aktywności zawodowej, trybie pracy w firmie oraz rotacji siły roboczej.

Osobno opisana jest polityka personalna firmy. Ocenie podlega projektowany system doboru personelu do zatrudniania: egzaminy, rozmowy kwalifikacyjne, testy, ocena rekomendacji i recenzji, ustalenie okresu próbnego z podsumowaniem wyników jego przejścia oraz metody specjalnego szkolenia personelu przedsiębiorstwa do wymaganego poziomu; wskazano koszty szkolenia pracowników w różnych punktach projektu. Wybór metody i częstotliwości oceny jakości pracy pracowników, system promocji pracowników.

W przypadku nowo utworzonych przedsiębiorstw, a także w celu realizacji projektów i działań przedsiębiorczych na dużą skalę w istniejącym przedsiębiorstwie, zapewniony jest plan kalendarza (harmonogram biznesowy). Wskazuje czas i związek głównych wydarzeń, które przyczyniają się do realizacji projektu i realizacji jego celów.

Dostępność w tej sekcji plan rozwoju społecznego zespół będzie między innymi wyraźnym potwierdzeniem skuteczności i perspektyw Twojej firmy (pod warunkiem, że Twoje plany w tym zakresie nie są pustym frazesem, co muszą potwierdzić fakty z poprzednich okresów).

Plan społecznego rozwoju kolektywu przedsiębiorstwa jest naukowo uzasadnionym i bezpiecznym finansowo systemem środków mających na celu wszechstronny i harmonijny rozwój wszystkich członków kolektywu na podstawie postępujących zmian w strukturze, warunkach życia pracy zbiorowe, wzmacniające społeczną jednorodność pracy i najpełniejsze zaspokojenie potrzeb materialnych i duchowych członków kolektywu.

W planie społecznego rozwoju przedsiębiorstwa zawarto następujące główne sekcje.

1. Poprawa struktury społecznej siły roboczej. Ta część planu odzwierciedla uogólnione cechy społeczne zespołu, jego specyficzne cechy. W tej części przewidziano działania mające na celu poprawę struktury zawodowej i kwalifikacyjnej pracownika, zmniejszenie liczby pracowników wykonujących pracę fizyczną, ciężką fizyczną i monotonną, a także zatrudnionych na stanowiskach o szkodliwych warunkach pracy, w celu poprawy stosunku między pracownikami niewykwalifikowanych a wykwalifikowanej siły roboczej, co prowadzi do wzrostu społecznej jednorodności pracy . Tutaj opracowywane są środki mające na celu zmniejszenie rotacji pracowników i ich systematycznego przemieszczania się w przedsiębiorstwie, w tym z powodu przemieszczania się wewnątrzzawodowego lub kwalifikacyjnego, międzyzawodowego i innego rodzaju.

Planowanie zmian w strukturze społecznej opiera się przede wszystkim na planowaniu pracy i personelu jako podstawowym procesie społecznym. Warunkiem zmian treści i charakteru pracy jest postęp naukowo-techniczny, którego realizacja w aspekcie społecznym ma na celu zwiększenie treści pracy, poprawę jej struktury społecznej, zatarcie różnic między grupami społecznymi pracowników oraz, w ten sposób prowadzi do poprawy struktury społecznej zespołu.

2. Poprawa warunków pracy i ochrona zdrowia pracowników przedsiębiorstwa. W tej części szczególną uwagę zwraca się na działania mające na celu poprawę środowiska pracy, co ma bezpośredni wpływ na zdrowie, wydajność, oczekiwaną długość życia człowieka, nastrój oraz klimat społeczno-psychologiczny w zespole.

3. Poprawa płac, poprawa warunków mieszkaniowych i kulturalno-bytowych pracowników przedsiębiorstwa. Zapewnia to nie tylko ogólny wzrost poziomu wynagrodzeń pracowników, ale także ustalenie właściwych proporcji w poziomie wynagrodzeń różnych kategorii pracowników, zróżnicowanie poziomu wynagrodzeń w ramach kategorii pracowników w zależności od poziom złożoności i końcowe wyniki pracy. Dużo uwagi poświęca się wzmocnieniu stymulującej roli form i systemów wynagradzania i premiowania, poszerzaniu zakresu i jakości racjonowania pracy.

4. Wykształcenie osobowości, wzrost aktywności zawodowej i społecznej pracowników oraz rozszerzenie ich udziału w zarządzaniu produkcją. Różnorodność dźwigni wpływu na kształtowanie się osobowości pracownika determinuje różnorodność obszarów tej pracy. Przede wszystkim są to działania mające na celu rozwój społecznej aktywności pracowników i zwiększenie ich roli w zarządzaniu produkcją, jej demokratyzacji; wychowanie ideologiczne i patriotyczne, pracownicze, ekonomiczne, moralne, prawne. Te rodzaje edukacji ściśle ze sobą współgrają. Ponadto wyróżnia się wychowanie estetyczne i pracę kulturalną, kulturę fizyczną i sport oraz wychowanie fizyczne.

Głównym zadaniem tej części planu jest określenie perspektyw doskonalenia pracy edukacyjnej, tworząc warunki dla jej wysokiej wydajności.

W tej części biznesplanu możesz również podać informacje dotyczące prawnych aspektów działalności: informacje o rejestracji, dokumentach założycielskich, formie własności, ograniczeniach prawnych, cechach opodatkowania, ochronie patentowej itp. Przepisy rządowe lub lokalne dotyczące wskazano działalność przedsiębiorstwa, w tym kontrolę dostępu w obszarach o ograniczonym dostępie, wymogi rejestracyjne w urzędach itp.

Najważniejsze informacje w sekcji:

1) schemat organizacyjny kierownictwa firmy, jej strukturę;

2) skład spółek zależnych i oddziałów, ich powiązania organizacyjne ze spółką dominującą;

3) skład jednostek i ich funkcje;

4) przepisy dotyczące podziałów strukturalnych;

5) organizacja koordynacji i współdziałania służb i działów firmy;

6) zgodność struktury organizacyjnej z celami i strategią firmy;

7) zapotrzebowanie na personel z zawodu;

8) wymagania kwalifikacyjne;

9) forma zaangażowania w pracę (praca stała, praca w niepełnym wymiarze godzin, praca w domu itp.);

10) wynagrodzenie według zawodu;

11) rzeczywistą podaż rynkową wykwalifikowanej i niewykwalifikowanej siły roboczej w lokalizacji firmy;

12) rodzaje specjalnych szkoleń i specjalne warunki wymagane dla pracowników przedsiębiorstwa;

13) stosunek liczby pracowników głównych i pomocniczych w firmie;

14) dodatkowe świadczenia materialne dla pracowników firmy (ubezpieczenie na koszt firmy, dopłata za użytkowanie samochodów osobowych do celów służbowych, dopłaty do żywności itp.) w porównaniu z innymi firmami na tym samym obszarze geograficznym i na ten sam przemysł;

15) tryb pracy w przedsiębiorstwie i rotację siły roboczej;

16) system zachęt dla pracowników głównych i pomocniczych (za wysoko produktywną pracę, działania na rzecz poprawy jakości pracy itp.);

17) stopień rotacji personelu;

18) stopień dyscypliny personelu;

19) stosunek liczby AUP do pracowników;

20) ogólne informacje o pracownikach wykonawczych i kadrze kierowniczej (wiek, wykształcenie, staż pracy w tej spółce, trzy poprzednie stanowiska i miejsca pracy, staż pracy na każdym stanowisku, własność akcji spółki, obowiązki, uprawnienia i uprawnienia, praca doświadczenie, godność i słabości, zalecenia dotyczące samodoskonalenia i zaawansowanego szkolenia itp.);

21) system osobistej odpowiedzialności za wykonywanie pracy, który bezpośrednio wpływa na sytuację ekonomiczną przedsiębiorstwa;

22) system stymulowania pracy kadry kierowniczej;

23) obecność strat czołowych specjalistów, przyczyny;

24) zasady doboru pracowników;

25) zasady rekrutacji (system umów, dożywotnie zatrudnienie, okres próbny itp.);

26) stworzenie systemu planowania szkolenia zawodowego, szkolenia zaawansowanego i przekwalifikowania personelu;

27) wybór metody i częstotliwości oceny jakości pracy pracowników;

28) system promocji pracowników w służbie;

29) planowanie rozwoju społecznego.

8. Sporządzenie planu finansowego

Ta część powinna być poświęcona planowaniu finansowego wsparcia działalności firmy w celu jak najefektywniejszego wykorzystania dostępnych środków.

Ogólnie sekcja powinna zawierać następujące obszary:

1) sprawozdanie finansowe przedsiębiorstwa;

2) analizę sytuacji finansowej i ekonomicznej przedsiębiorstwa;

3) przygotowanie dokumentów planistycznych;

4) prognozę siły finansowej projektu.

Pierwszym krokiem w tej sekcji jest analiza komplet dokumentów charakteryzujących działalność finansową i gospodarczą, dana firma. Dokumenty finansowe za ostatni okres sprawozdawczy mogą być zawarte w samej sekcji „Plan finansowy” lub w załączniku do biznesplanu. Pożądane jest dostosowanie formularzy sprawozdawczości finansowej do wymagań standardów międzynarodowych.

Obecnie w Rosji aktywnie prowadzone są prace nad zbliżeniem stosowanych form sprawozdawczości księgowej, statystycznej i bankowej do form stosowanych w praktyce międzynarodowej, dlatego wskazane jest korzystanie z form zalecanych przez Międzynarodowy Komitet Standardów Rachunkowości w plan biznesowy. W związku z tym dane księgowe należy doprowadzić do postaci umożliwiającej ich wykorzystanie w procesie analizy finansowej opartej na metodach zgodnych z międzynarodowymi standardami.

Dokumentację planistyczną i raportową należy opracować i przedstawić w postaci systemu:

1) plan operacyjny (raport);

2) plan (sprawozdanie) przychodów i rozchodów;

3) plan (raport) przepływów pieniężnych;

4) bilans (plan).

Plan operacyjny (raport) odzwierciedla dla każdego okresu wyniki interakcji między firmą a jej rynkami docelowymi dla każdego produktu i rynku. Główne wskaźniki planu operacyjnego (raport): potencjał rynkowy firmy w jednostkach tego produktu, cena produktu, wielkość sprzedaży, udział firmy w rynku branżowym dla tego produktu, liczba towarów w wyprodukowanych jednostkach przez firmę stany magazynowe tego produktu na koniec okresu sprawozdawczego.

Ten zestaw wskaźników ma na celu dać kierownictwu firmy wyobrażenie o udziale w rynku, jaki firma zdobyła dla każdego produktu i który ma zostać zdobyty w przyszłym okresie. Dokument ten powinien opracować serwis marketingowy.

Plan (raport) przychodów i wydatków na produkcję towarów pokazuje, czy firma otrzyma zysk ze sprzedaży każdego z towarów. Zwykle zawiera następujące wskaźniki: przychody ze sprzedaży danego produktu, koszty jego wytworzenia, ogólne koszty produkcji według pozycji, podatki i odliczenia, zysk netto, zysk pozostający do dyspozycji firmy.

Zgodnie z tym planem (raportem) można ustalić, czy dany produkt przynosi firmie zysk, możliwe jest porównanie różnych produktów pod kątem opłacalności w celu podjęcia decyzji o celowości ich dalszej produkcji. Dokument ten jest opracowywany przez służbę ekonomiczną firmy dla każdego towaru.

Plan (raport) przepływów pieniężnych pokazuje proces wpływów i wydatkowania środków pieniężnych w toku działalności firmy. Główne wskaźniki: przychody ze sprzedaży towarów, koszty gotówkowe produkcji i sprzedaży towarów, podatki, potrącenia, dywidendy, inwestycje, zakupy, koszty odsetek, spłaty kredytów, całkowite koszty gotówkowe, dodatek do aktywnej części bilansu. Jest to bezpośredni rezultat planowania. Opracowany przez dział finansowy firmy.

Bilans podsumowuje działalność gospodarczą i finansową spółki za okres sprawozdawczy. Zawiera pełną listę aktywów i pasywów firmy. Ten dokument pokazuje wartość netto i płynność firmy. Pożyczkodawcy zazwyczaj proszą o bilans. Ta ostatnia jest również wymagana przy składaniu zeznania podatkowego. Zwykle jest opracowywany przez dział księgowości.

Określone dokumenty planistyczne i sprawozdawcze odzwierciedlają planowane i rzeczywiste wartości wskaźników za okres sprawozdawczy. Długość okresów planowania i raportowania, w zależności od konkretnych uwarunkowań, może być różna w granicach: miesiąca, kwartału, pół roku, roku.

Następnie musisz złożyć analiza stanu finansowo-ekonomicznego przedsiębiorstwa,. Analiza ta, oparta na wykorzystaniu danych sprawozdawczych, stoi przed koniecznością dostosowania wskaźników kosztów do poziomu inflacji.

W praktyce światowej rewaluacja korygująca inflację analizowanych obiektów odbywa się albo przez wahania kursów walutowych, albo przez wahania poziomu cen.

Przeszacowanie aktywów denominowanych w walucie krajowej po kursie bardziej stabilnej waluty jest bardzo prostym sposobem (jest to główna zaleta). Metoda ta daje jednak niedokładne wyniki ze względu na to, że relacje kursu rubla i dolara nie pokrywają się z ich realną siłą nabywczą. Z tego powodu dokładniejsze jest przeszacowanie drugiej metody, którą może być:

1) sposób rozliczania zmian na poziomie ogólnym;

2) sposób przeliczenia pozycji składnika aktywów bilansu na ceny bieżące.

Sposób rozliczania zmian na poziomie ogólnym polega na tym, że różne pozycje obiektów finansowych są przeliczane w jednostkach pieniężnych finansowej siły nabywczej (bez uwzględnienia struktury aktywów, wyceniany jest cały majątek).

Na podstawie wyników korekty wyświetlany jest wskaźnik zysku, który jest maksymalną ilością zasobów, które przedsiębiorstwo może skierować do konsumpcji w następnym okresie bez uszczerbku dla procesu reprodukcji.

Uniwersalna formuła przeliczania pozycji bilansowych na jednostki pieniężne o tej samej sile nabywczej:

В = /(I₁ -I₀),

gdzie РВ jest rzeczywistą wartością tego artykułu;

HB - artykuł nominalny;

I₁ - wskaźnik inflacji w chwili lub w okresie analizy;

I₀ - wskaźnik inflacji w okresie bazowym lub w początkowym dniu śledzenia wartości pozycji w bilansie.

Metoda przeliczania pozycji jest wskazana do stosowania w przypadku odmiennego wzrostu cen dla różnych grup pozycji magazynowych. Metoda ta pozwala na odzwierciedlenie w różnym stopniu zmian wartości zapasów, środków trwałych, amortyzacji, które nastąpiły w wyniku inflacji. Istotą metody jest przeszacowanie wszystkich artykułów w oparciu o ich aktualną wartość. Jako wartość bieżącą przyjmuje się koszt reprodukcji, cenę ewentualnej sprzedaży (likwidacji) lub wartość ekonomiczną.

Likwidacja wyraża potencjalną bieżącą cenę sprzedaży netto aktywów pomniejszoną o koszty ich ukończenia i zbycia.

Korekcie inflacyjnej powinny podlegać tylko tak zwane pozycje niepieniężne: środki trwałe (w tym wartości niematerialne), zapasy, produkcja w toku, wyroby gotowe, przedmioty niskowartościowe i zużywające się, zobowiązania, które muszą zostać spłacone poprzez dostawę określonych towarów i (lub) świadczenie usług itp. Wręcz przeciwnie, pozycje „pieniężne” (środki pieniężne, należności i zobowiązania, kredyty, pożyczki, depozyty, inwestycje finansowe itp.), niezależnie od zmian ogólnego poziomu cen, nie są podlega korekcie inflacyjnej. Wynika to z faktu, że w danym momencie są one już wyrażone w jednostkach pieniężnych aktualnej siły nabywczej. W przeszacowanym sprawozdaniu finansowym pozycje „pieniężne” ujmuje się według wartości nominalnej lub po koszcie, a pozycje „niepieniężne” uwzględnia się w wycenie warunkowej uzyskanej w wyniku przeliczenia kosztów historycznych.

Saldo aktywów i pasywów osiąga się poprzez uregulowanie pozycji „Zyski zatrzymane”.

Na podstawie technicznych, ekonomicznych i finansowych wskaźników działalności przedsiębiorstwa w ciągu ostatnich 3 lat przeprowadzana jest analiza stanu finansowego i ekonomicznego przedsiębiorstwa.

Głównym celem analizy finansowej jest uzyskanie niewielkiej liczby kluczowych (najbardziej informacyjnych) parametrów, które dają obiektywny i dokładny obraz sytuacji finansowej przedsiębiorstwa, jego zysków i strat, zmian w strukturze aktywów i pasywów, w rozliczeniach z dłużnikami i wierzycielami. Jednocześnie analityka i menedżera (menedżera) może interesować zarówno aktualna kondycja finansowa przedsiębiorstwa, jak i jego projekcja na bliższą lub dalszą przyszłość, czyli oczekiwane parametry kondycji finansowej. Wyniki analizy umożliwiają zainteresowanym osobom i organizacjom podejmowanie decyzji zarządczych na podstawie oceny aktualnej sytuacji finansowej i działalności przedsiębiorstwa za lata poprzednie.

Oceniając kondycję finansowo-ekonomiczną przedsiębiorstwa w biznesplanie, zaleca się analizę głównych wskaźników techniczno-ekonomicznych przedsiębiorstwa oraz jego kondycji finansowej.

Analizę należy przeprowadzić na podstawie sprawozdań finansowych przedsiębiorstwa z wykorzystaniem kombinacji wskaźników technicznych, ekonomicznych i finansowych za ostatnie 3 lata.

Analiza kondycji finansowej przedsiębiorstwa obejmuje następujące główne sekcje:

1) strukturę aktywów i pasywów;

2) analiza stanu majątkowego;

3) stabilność finansowa;

4) analiza obrotu funduszami przedsiębiorstwa;

5) zwrot z kapitału i sprzedaży;

6) efekt dźwigni finansowej;

7) efekt dźwigni produkcyjnej;

8) określenie formy rozwoju gospodarczego przedsiębiorstwa.

Dla wszystkich tych sekcji przeprowadzana jest horyzontalna analiza wskaźników finansowo-ekonomicznych, tj. porównywane są wskaźniki dla wielu analizowanych kwartałów i lat oraz monitorowana jest dynamika wskaźników w czasie. W każdej sekcji obliczane są stopy wzrostu wskaźników i wskaźników finansowych za ostatni okres.

Najważniejszym źródłem informacji dla organizacji gospodarczych powinien być ich bilans wraz z notą wyjaśniającą. Analiza bilansu pozwala określić, jakie fundusze posiada firma oraz jaką największą pożyczkę udzielają te fundusze. Jednak do rozsądnej i kompleksowej analizy informacji bilansowych nie wystarczą. Wynika to ze składu wskaźników. Analiza bilansu daje jedynie ogólny osąd o zdolności kredytowej, natomiast do wyciągnięcia wniosków na temat stopnia zdolności kredytowej konieczne jest obliczenie wskaźników jakościowych, które oceniają perspektywy rozwoju przedsiębiorstw i ich rentowność. Dlatego jako źródło informacji niezbędnych do obliczania wskaźników zdolności kredytowej należy wykorzystywać dane księgowe operacyjne, informacje z urzędów statystycznych, dane ankietowe klientów, informacje o dostawcach, wyniki przetwarzania danych ankietowych dla programów specjalnych oraz informacje z wyspecjalizowanych firm wyceniających.

Podczas pracy ze składnikiem aktywów bilansowych należy zwrócić uwagę na: w przypadku rejestracji zastawu środków trwałych (budynki, wyposażenie itp.), zapasów, wyrobów gotowych, towarów, innych zapasów i kosztów, posiadanie przez zastawcę tych wartości musi być potwierdzone poprzez włączenie ich wartości do składu odpowiednich pozycji bilansowych.

Saldo środków na rachunku bieżącym musi odpowiadać danym z wyciągu bankowego na dzień sprawozdawczy.

Analizując należności należy zwrócić uwagę na warunki ich spłaty, ponieważ otrzymanie długów może stać się dla kredytobiorcy jednym ze źródeł spłaty wnioskowanej pożyczki.

Rozważając stronę pasywów bilansu, należy zwrócić szczególną uwagę na przestudiowanie sekcji, w których odzwierciedlone są pożyczki i inne pożyczone fundusze: konieczne jest wymaganie umów pożyczki dla tych pożyczek, które są odzwierciedlone w bilansie i pozostają do spłaty na dzień datę wniosku o pożyczkę i upewnij się, że nie jest przeterminowana. Obecność przeterminowanych długów z tytułu kredytów w innych bankach jest czynnikiem negatywnym i wskazuje na oczywiste błędy w obliczeniach i zakłócenia w działalności kredytobiorcy, które mogą być czasowo skompensowane kredytem.

Przedsiębiorstwo można uznać za wypłacalne, jeśli wielkość kapitału obrotowego znacznie przekracza kwotę zadłużenia.

Wypłacalność - jest to gotowość przedsiębiorstwa do spłaty długów w przypadku jednoczesnego przedstawienia wezwania do zapłaty od wszystkich wierzycieli przedsiębiorstwa. Oczywiste jest, że mówimy tylko o krótkoterminowych pożyczonych środkach – w przypadku pożyczek długoterminowych okres spłaty jest znany z góry i nie dotyczy tego okresu.

Wypłacalność to dostępność w przedsiębiorstwie środków finansowych wystarczających na spłatę zadłużenia z tytułu wszystkich zobowiązań krótkoterminowych, a jednocześnie nieprzerwana realizacja procesu produkcji i sprzedaży produktów. Wskaźnikiem charakteryzującym poziom wypłacalności jest stosunek płynnego kapitału obrotowego do kwoty zadłużenia krótkoterminowego. Płynne aktywa obrotowe obejmują dane działów II i III bilansu przedsiębiorstwa pomniejszone o aktywa czynne i inne aktywa, ponieważ środków z tych dwóch pozycji nie można zamienić na pieniądze na spłatę zadłużenia.

Licznik tego wskaźnika powinien znacznie przekraczać mianownik. W związku z tym poziom wskaźnika powinien być znacznie wyższy niż jeden. Należy skwantyfikować jakościową ocenę poziomu wskaźnika wypłacalności w każdym przedsiębiorstwie.

W teorii finansów istnieją przybliżone standardy dla tego wskaźnika, który nazywa się całkowitym współczynnikiem pokrycia.

W latach 1990 - 1991 uważano, że nie powinna być niższa niż 2 – 2,5. Obecnie w warunkach niestabilności w gospodarce jego minimalna wartość jest szacowana wyżej – 3 – 4. Jednak to właśnie niestabilność w ogóle uniemożliwia normalizację tego wskaźnika. Należy go oszacować dla każdego konkretnego przedsiębiorstwa zgodnie z jego danymi bilansowymi. Do takiej oceny konieczne jest określenie, jak duży kapitał obrotowy powinien pozostać w dyspozycji przedsiębiorstwa po spłacie bieżących zobowiązań dłużnych na inne potrzeby – nieprzerwany proces produkcyjny, spłata zobowiązań długoterminowych itp. Ponadto należy Należy zauważyć, że przy ustalaniu ogólnego wskaźnika pokrycia, w kalkulacji źródła spłaty zobowiązań krótkoterminowych dla wszystkich należności. Ale wśród dłużników są też niewypłacalni nabywcy i klienci, którzy z różnych powodów nie zapłacą za produkty tego przedsiębiorstwa. Wszystkie te okoliczności określają, o ile wyższy powinien być ogólny wskaźnik pokrycia.

Jeśli sformalizujemy to, co zostało powiedziane, będzie to wyglądać tak:

K = (K_р +М_n + D_б)/ DO_р = [1+(M_n + D_б)]/DO_р,

gdzie K jest całkowitym współczynnikiem pokrycia;

М_п - zasoby materiałowe niezbędne do sprawnego przebiegu procesu produkcyjnego;

Д_б - należności nieściągalne;

К_р - kwota wszelkiego rodzaju zadłużenia krótkoterminowego.

Stan kapitału obrotowego odzwierciedlają następujące wskaźniki:

1) zabezpieczenie rezerw rzeczowych własnym kapitałem obrotowym;

2) współczynnik zwrotności środków własnych.

Stan środków trwałych mierzony jest:

1) współczynnik długoterminowej atrakcyjności pożyczonych środków;

2) współczynnik akumulacji zużycia;

3) współczynnik rzeczywistej wartości nieruchomości.

Ponadto dwa kolejne wskaźniki odzwierciedlają stopień niezależności finansowej przedsiębiorstwa jako całości:

1) współczynnik autonomii;

2) stosunek funduszy pożyczonych i własnych.

Mimo dużej liczby liczników wszystkie można usystematyzować.

Zabezpieczenie zapasów własnym kapitałem obrotowym to iloraz podzielenia własnego kapitału obrotowego przez wielkość zapasów, czyli wskaźnik pokrycia zapasów własnym kapitałem obrotowym. Poziom wskaźnika szacowany jest przede wszystkim w zależności od stanu zapasów. Jeżeli ich wartość jest znacznie wyższa niż uzasadniona potrzeba, to własny kapitał obrotowy może pokryć tylko część zapasów, czyli wskaźnik będzie mniejszy niż jeden. Wręcz przeciwnie, jeśli przedsiębiorstwo nie posiada wystarczających rezerw materialnych na nieprzerwaną realizację działalności produkcyjnej, wskaźnik może być wyższy niż jeden, ale nie będzie to świadczyło o dobrej kondycji finansowej przedsiębiorstwa.

Współczynnik zmienności środków własnych pokazuje, jak mobilne są własne źródła środków przedsiębiorstwa i jest obliczany poprzez podzielenie własnego kapitału obrotowego przez wszystkie źródła środków własnych przedsiębiorstwa. Zależy to od charakteru działalności przedsiębiorstwa: w branżach kapitałochłonnych jej normalny poziom powinien być niższy niż w branżach materiałochłonnych.

Licznikiem obu wskaźników jest własny kapitał obrotowy, dlatego generalnie poprawa stanu kapitału obrotowego zależy od wyprzedzającego wzrostu wielkości własnego kapitału obrotowego w stosunku do przyrostu zapasów i własnych źródeł finansowania.

Ocena stabilności finansowej przedsiębiorstwa byłaby jednostronna, gdyby jej jedynym kryterium była mobilność środków własnych. Nie mniej ważna jest ocena finansowa potencjału produkcyjnego przedsiębiorstwa, czyli stanu jego majątku trwałego.

Indeks aktywów trwałych - stosunek aktywów trwałych i aktywów trwałych do kapitałów własnych (lub udział środków trwałych i aktywów trwałych w źródłach kapitału własnego). Jeśli firma nie korzysta z długoterminowych kredytów i pożyczek, to dodanie współczynnika zwrotności funduszy własnych i wskaźnika aktywów trwałych zawsze da jeden. Źródła własne obejmują zarówno majątek trwały, jak i obrotowy przedsiębiorstwa, w związku z tym wielkość środków trwałych, środków trwałych i własnych środków obrotowych, przy braku w źródłach długoterminowych środków pożyczonych, jest równa wartości środków własnych . W tych warunkach wzrost współczynnika manewrowości jest możliwy tylko poprzez obniżenie wskaźnika środków trwałych i odwrotnie.

Taka sytuacja ma miejsce praktycznie wtedy, gdy przedsiębiorstwo nie wykorzystuje długoterminowych kredytów i pożyczek na inwestycje kapitałowe. Gdy tylko w strukturze źródeł finansowania pojawią się długoterminowe środki pożyczone, sytuacja się zmienia: możliwe jest osiągnięcie wzrostu obu współczynników.

К_м+К_n = 1+(D_к/Z_с)

gdzie d_к - kwota pożyczki długoterminowej.

Stosunek (D_к/Z_с), w ramach której wskaźnik zwinności rośnie bez spadku wskaźnika majątku trwałego, jest również miarą stabilności finansowej w zakresie wyceny majątku trwałego. Nazywa się to długoterminowym wskaźnikiem dźwigni.

Jego znaczenie polega nie tylko na tym, że zwiększa współczynnik zwrotności środków własnych. Ponadto ocenia, jak intensywnie firma wykorzystuje pożyczone środki na unowocześnienie i rozszerzenie produkcji.

O intensywności powstawania kolejnego źródła środków na inwestycje kapitałowe decyduje inny wskaźnik stabilności finansowej – współczynnik akumulacji amortyzacji. Wskaźnik ten liczony jest jako stosunek naliczonej kwoty amortyzacji do pierwotnej wartości księgowej środków trwałych. Mierzy zakres, w jakim wymiana i odnowienie środków trwałych są finansowane z amortyzacji.

Bardzo ważnym wskaźnikiem stabilności finansowej jest stosunek realnej wartości nieruchomości. Określa, jaką część wartości majątku stanowią środki produkcji. Ten współczynnik jest najbardziej interesujący dla przedsiębiorstw wytwarzających produkty. Współczynnik obliczany jest poprzez podzielenie łącznej wartości środków trwałych, zapasów, produkcji w toku oraz przedmiotów małowartościowych i zużywających się przez wartość majątku spółki. W istocie współczynnik ten określa poziom potencjału produkcyjnego przedsiębiorstwa, dostępność procesu produkcyjnego za pomocą środków produkcji.

Stosunek funduszy pożyczonych do funduszy własnych, jak sama nazwa wskazuje, jest wynikiem podzielenia kwoty pożyczonych środków przez kwotę funduszy własnych. Znaczenie obu wskaźników jest bardzo zbliżone. Bardziej wyraźnie, stopień uzależnienia przedsiębiorstwa od pożyczonych środków wyraża się stosunkiem środków pożyczonych do środków własnych. Pokazuje, jakie środki firma ma więcej – pożyczone czy własne. Im bardziej współczynnik przekracza jeden, tym większe uzależnienie przedsiębiorstwa od pożyczonych środków. Dopuszczalny poziom zależności zależy od warunków działania każdego przedsiębiorstwa, a przede wszystkim od szybkości obrotu kapitału obrotowego. Obliczenie jej na dowolny termin nie wystarcza do oceny kondycji finansowej przedsiębiorstwa. Oprócz wyliczenia współczynnika konieczne jest wyznaczenie wskaźnika rotacji zapasów i należności za analizowany okres. Jeżeli należności skręcają się szybciej niż rzeczowy kapitał obrotowy, oznacza to dość dużą intensywność wpływów gotówkowych na rachunki firmy, czyli w efekcie wzrost funduszy własnych firmy. Dlatego przy wysokim wskaźniku rotacji majątku obrotowego i jeszcze wyższym wskaźniku rotacji należności stosunek środków pożyczonych do własnych może znacznie przekroczyć jeden.

Ponadto przy ocenie poziomu tego współczynnika, który jest normalny dla przedsiębiorstwa, należy go porównać z omówionym powyżej współczynnikiem zasilania rezerw własnym kapitałem obrotowym. Jeśli ta ostatnia jest wysoka, tj. zapasy pokrywane są głównie ze środków własnych, to pożyczone środki pokrywają głównie należności. Warunkiem zmniejszenia pożyczonych środków w tym przypadku jest zwrot należności do przedsiębiorstwa.

Jednocześnie wskaźnik zabezpieczenia jest z reguły niski w przedsiębiorstwach, w których w strukturze majątku duży udział mają aktywa materialne, czyli nie najbardziej mobilna część majątku.

Zawężając jednak problem, inwestorzy są bezpośrednio zainteresowani wskaźnikami, które wpływają na zwrot z kapitału przedsiębiorstwa, cenę akcji i poziom dywidendy.

Dochodowość (rentowność) kapitału określa się jako procent zysku bilansowego spółki do wartości jej aktywów. Jest to najbardziej ogólny wskaźnik, który odpowiada na pytanie, ile zysku przedsiębiorstwo otrzymuje za rubel swojej nieruchomości. Pozostałe czynniki są równe, wysokość dywidendy na akcję zależy od jej poziomu.

We wskaźniku zwrotu z kapitału porównywany jest wynik bieżącej działalności danego okresu (zysk bilansowy) z majątkiem trwałym i obrotowym firmy (aktywami). Przy pomocy tych samych aktywów firma będzie osiągać zyski w kolejnych okresach działalności. Zysk to bezpośredni wynik głównie ze sprzedaży produktów, czyli zależny od wielkości.

Wielkość sprzedaży - wskaźnik bezpośrednio związany z wartością aktywów: składa się na niego naturalny wolumen i ceny sprzedanych produktów, a naturalny wolumen produkcji i sprzedaży określa wartość majątku przedsiębiorstwa.

Zwrot z aktywów - wskaźnik pochodzący z wpływów ze sprzedaży przypisanych do rubla ich wartości.

Dlatego chociaż wskaźnik zwrotu z aktywów jest istotny z punktu widzenia atrakcyjności inwestycyjnej, należy go rozpatrywać jako iloczyn rentowności sprzedaży i rotacji aktywów (przychody ze sprzedaży podzielone przez średnią wartość aktywów dla analizowanych Kropka):

P/A = (P/R) x (P/A)

gdzie P - zysk bilansowy;

A - średnia wartość aktywów za analizowany okres;

R - wpływy ze sprzedaży produktów.

Zwrot z kapitału własnego może wzrosnąć przy niezmienionej rentowności sprzedaży i wzroście sprzedaży, przewyższając wzrost wartości aktywów, czyli przyspieszenie rotacji aktywów. Odwrotnie, przy stałej rotacji aktywów, zwrot z kapitału może wzrosnąć ze względu na wzrost rentowności sprzedaży.

Czy ma to znaczenie dla oceny atrakcyjności inwestycyjnej, ze względu na jakie czynniki zwiększa się lub zmniejsza zwrot z kapitału? Z pewnością tak. Różne przedsiębiorstwa mają różne możliwości zwiększenia rentowności sprzedaży i zwiększenia sprzedaży.

Jeśli na produkty firmy jest wystarczająco duży popyt, przez pewien czas rentowność sprzedaży można zwiększyć, podnosząc ceny. Jest to jednak zawsze czynnik tymczasowy. Drugim sposobem na zwiększenie rentowności sprzedaży jest obniżenie kosztów produkcji. W tym celu konieczne jest, aby ceny surowców materialnych i środków na płace rosły wolniej niż ceny sprzedawanych produktów. Ten czynnik jest również mało wiarygodny w obecnych warunkach.

Najbardziej konsekwentną polityką przedsiębiorstwa, realizującą cele zwiększania jego atrakcyjności inwestycyjnej, jest zwiększanie wielkości produkcji i sprzedaży produktów, na które popyt jest mniej lub bardziej długotrwały. Innymi słowy, zwiększenie produkcji tych produktów, których zapotrzebowanie jest uwarunkowane poprawą sytuacji rynkowej.

Analizując zwrot z kapitału należy oczywiście wziąć pod uwagę rolę jego poszczególnych elementów zarówno w aktywach, jak i źródłach finansowania. Ale zależność, naszym zdaniem, powinna być budowana nie poprzez rotację pierwiastków, ale poprzez ocenę struktury kapitału w powiązaniu z dynamiką jego obrotu i rentowności.

Efektem dźwigni finansowej jest wzrost rentowności środków własnych pozyskanych ze spłaconego kredytu.

Zwrot netto z kapitału (RCA) można zdefiniować jako stosunek zysku netto (NP) do kapitału własnego (MA):

SZT = CHP / SS

Ta sama wartość RCC może być przedstawiona jako suma:

RCC = PC + EGF,

gdzie RS oznacza zwrot z całego kapitału (długu i kapitału własnego) z wyłączeniem płatności za obsługę kredytów lub rentowność ekonomiczną netto (w tym podatek dochodowy);

EFR - efekt dźwigni finansowej, równy iloczynowi dźwigni (Pl) i dyferencjału (D):

EFG = Pl x D.

W tym przypadku dźwignia finansowa zostanie określona jako stosunek kapitału obcego (KP) spółki do kapitału własnego (CK):

Pl \uXNUMXd ZK / SK,

i dyferencjał jako:

D = (RS – SRSP) x (1 – NP),

gdzie SIRR jest średnią obliczoną stopą procentową kredytów;

NP - podatek dochodowy, czyli różnica między opłacalnością ekonomiczną a średnią wyliczoną stopą procentową kredytów.

Jeżeli nowe pożyczki przynoszą wzrost EFG, to jest to opłacalne. Aby obliczyć wielkość efektu dźwigni finansowej, należy wprowadzić szereg parametrów:

1) standard przypisywania odsetek od pożyczek do kosztu własnego w oparciu o rozważany okres (na przykład kwartał);

2) średnie wyliczone oprocentowanie kredytów. Wyliczane na warunkach określonych umów kredytowych w następujący sposób:

SRSP = F_fi /Z_kz

gdzie F_fi - wszystkie rzeczywiste koszty finansowe wszystkich kredytów za analizowany okres;

С_kz - łączna kwota kredytów i pożyczek.

Należy zauważyć, że w tych obliczeniach zobowiązania są wyłączone z kwoty pożyczonych środków. Kwota całkowitego kapitału jest pomniejszona o tę samą kwotę. Przy rozwiązywaniu problemów związanych z uzyskaniem (i udzielaniem) kredytów na określonych warunkach, korzystając ze wzoru na wielkość efektu dźwigni finansowej, konieczne jest wyłączenie zobowiązań z wszelkich obliczeń.

Następujące wartości są obliczane sekwencyjnie:

1) rentowność całego kapitału;

2) dźwignia finansowa. Wzrost dźwigni finansowej z jednej strony zwiększa wartość EFR, z drugiej zaś przy dużej dźwigni finansowej (Pl >

2) wzrasta ryzyko pożyczkodawcy, co może skutkować wzrostem oprocentowania kredytów, a to obniży wartość dyferencjału. Zatem dźwignię należy dostosować w zależności od średniego oprocentowania pożyczek;

3) dyferencjał, który jest różnicą pomiędzy ekonomiczną opłacalnością całego kapitału a średnią obliczoną stopą oprocentowania kredytów. Należy zauważyć, że ryzyko kredytodawcy wyraża się dokładnie wielkością różnicy: im większa różnica, tym mniejsze ryzyko i odwrotnie. Wartość różnicowa nie może być ujemna. Ujemna wartość dyferencjału oznacza, że ​​firma ponosi straty z tytułu wykorzystania pożyczonych środków;

4) zwrot z kapitału (RCA) oraz udział efektu dźwigni finansowej w zwrocie z kapitału.

W praktyce zagranicznej za złoty środek uważa się wartość EFR/RSS = 0,25 – 0,35, która pozwala na zrekompensowanie poborów podatkowych z zysków;

5) obliczenie stosunku opłacalności ekonomicznej do średniej stopy procentowej. Im większa ta wartość, tym lepiej. Gdy wartość ta zbliża się do jedności, wartość dyferencjału zbliża się do zera, co oznacza spadek efektywności wykorzystania pożyczonych środków.

Efekt dźwigni produkcyjnej (EPR) pokazuje stopień wrażliwości zysku ze sprzedaży na zmiany przychodów ze sprzedaży. Wartość EPR wzrasta niezwykle, gdy wielkość produkcji spada i zbliża się do progu rentowności, przy której przedsiębiorstwo działa bez zysku, czyli w tych warunkach niewielki wzrost przychodów ze sprzedaży generuje wielokrotny wzrost zysku i odwrotnie . Wpływ dźwigni produkcyjnej określa wzór:

EPR = RR_пз / P

gdzie RR_пз - wynik realizacji po zwrocie kosztów zmiennych;

P - zysk.

Wartość efektu dźwigni produkcyjnej liczona jest zawsze dla określonej wielkości sprzedaży i przychodów ze sprzedaży oraz określonego udziału kosztów zmiennych w kosztach ogółem. Udział kosztów zmiennych w kosztach ogółem obliczany jest na podstawie wewnętrznych danych księgowych. Następnie obliczany jest wskaźnik siły dźwigni finansowej:

SER \uXNUMXd (BP + PC) / EPR,

gdzie BP - zysk bilansowy;

PC - odsetki od pożyczki.

Następnie obliczany jest połączony efekt dźwigni:

SER = SFR x EPR.

Głównymi źródłami ryzyka dla przedsiębiorstwa są ryzyka produkcyjne i finansowe. Niestabilność popytu i cen surowców, udział kosztów stałych, poziom EPR generują ryzyko przedsiębiorcze. Im więcej EPR, tym większe ryzyko przedsiębiorczości. Niestabilność warunków kredytowych, działanie dźwigni finansowej generują ryzyko finansowe. Poziom skumulowanego ryzyka jest proporcjonalny do sprzężonego efektu dźwigni.

Połączenie wysokiej dźwigni finansowej i wysokiego EPR może być szkodliwe dla przedsiębiorstwa. Te względy mają kluczowe znaczenie dla określenia potencjalnego zysku na akcję. Sprzężony efekt dźwigni mierzy procentową zmianę zysku na akcję przy 1% zmianie sprzedaży.

Dając ogólną ocenę działalności przedsiębiorstwa można określić formułę wzrostu gospodarczego (I_ekran) porównując czynniki ekstensywne i intensywne:

Gdzie ja_Pt - wskaźnik wydajności pracy;

I_f0 - wskaźnik produktywności kapitału;

I_n - wskaźnik populacji;

I_оф - indeks środków trwałych.

Jeśli ja_ekran > 1, to przedsiębiorstwo rozwijało się głównie pod wpływem czynników intensywnych. W I_ekran < 1 jego wzrost charakteryzuje się jako ekstensywny.

Analiza powinna określić rodzaj stabilności finansowej przedsiębiorstwa.

Aby powiązać wielkość głównych źródeł powstawania zapasów z poziomem stabilności finansowej przedsiębiorstwa, wykorzystuje się cyfrową funkcję państwa:

S = fa(x₁X₂X₃),

gdzie x₁ - bezwzględny wskaźnik pokrycia kosztów materiałów i produkcji własnym kapitałem obrotowym;

х₂ - bezwzględny wskaźnik pokrycia kosztów materiałów i produkcji z takimi źródłami ich powstawania jak własny kapitał obrotowy, własny kapitał obrotowy i długoterminowe środki pożyczone;

х₃ - bezwzględny wskaźnik zabezpieczenia kosztów materiałowych i produkcyjnych wraz z głównymi źródłami ich powstawania odpowiednio własnym kapitałem obrotowym, własnym kapitałem obrotowym i długoterminowymi środkami pożyczonymi, środkami ogólnymi (własny kapitał obrotowy, długoterminowymi środkami pożyczonymi, pożyczki i pożyczki krótkoterminowe).

Jeśli wskaźnik bezpieczeństwa jest większy od zera, to x_j wzięta jako równa jeden, w przeciwnym razie x_j = 0.

Wyróżnia się następujące rodzaje stabilności finansowej przedsiębiorstwa:

1) S = f (1, 1, 1) - bezwzględna stabilność finansowa;

2) S = f (0, 1, 1) - normalna stabilność finansowa;

3) S = f (0, 0, 1) - niestabilna sytuacja finansowa;

4) S = f (0, 0, 0) - kryzys finansowy.

W przypadku przedsiębiorstwa o niestabilnej sytuacji finansowej należy ocenić prawdopodobieństwo jego potencjalnej upadłości. W tym celu można zastosować dwa główne podejścia:

1) wieloczynnikowy model E. Altmana;

2) prognozowanie wskaźników wypłacalności. Na podstawie badań przeprowadzonych przez E. Altmana w latach 1960. zidentyfikowano pięć wskaźników, od których w największym stopniu zależy prawdopodobieństwo bankructwa oraz wyznaczono ich współczynniki ważenia. W efekcie uzyskano model pięcioczynnikowy, który umożliwia obliczenie integralnego wskaźnika prawdopodobieństwa potencjalnej upadłości przedsiębiorstwa, tzw. Z-score, który odzwierciedla stabilność finansową:

Z = 1,2K₁ + 1,4K₂ + 0,6 tys₃ + 3,3K₄ + 1,0K₅,

gdzie K₁ = Własny kapitał obrotowy / Suma wszystkich aktywów;

К₂ = Zarobki zatrzymane / Suma wszystkich aktywów;

К₃ = Wartość rynkowa akcji zwykłych i uprzywilejowanych / Kwota pożyczonych środków;

К₄ = Zysk brutto / Suma wszystkich aktywów;

К₅ = Przychody ze sprzedaży netto / Suma wszystkich aktywów.

W zależności od wartości Z-score określa się prawdopodobieństwo upadłości przedsiębiorstwa:

1) bardzo wysoki - do 1,8;

2) wysoki - 1,81 - 2,7;

3) możliwe - 2,71 - 3,0;

4) bardzo niski – powyżej 3,0.

Za pomocą tego modelu upadłość można przewidzieć na 1 rok z dokładnością do 90, na 2 lata – do 70%, a na 3 lata – 50%.

Obecnie opracowano i szeroko stosuje się komputerową wersję E. Altmana, przystosowaną do warunków rosyjskich.

W drugim podejściu ocena prawdopodobieństwa potencjalnej upadłości przedsiębiorstwa opiera się na systemie kryteriów zatwierdzonych dekretem rządu Federacji Rosyjskiej „W sprawie niektórych środków w celu wdrożenia przepisów dotyczących niewypłacalności (upadłości) przedsiębiorstw ” z dnia 20 r. Wycena oparta jest na następujących współczynnikach: pokrycie (Kp), zabezpieczenie własny kapitał obrotowy (K_oś), odzysk (strata (K_у), wypłacalność (K_в).

Podstawą uznania struktury bilansu za niezadowalającą, a przedsiębiorstwa za niewypłacalne jest spełnienie jednego z poniższych warunków:_п < 2 lub K_oś <0,1.

Jeżeli wskaźnik pokrycia jest poniżej normatywnego, a udział własnego kapitału obrotowego w tworzeniu aktywów obrotowych jest mniejszy niż 0,1 (standard), ale występuje tendencja do wzrostu tych wskaźników, współczynnik odzysku wypłacalności obliczany jest na okres równy 6 miesięcy:

gdzie K_n1 i K._n0 - odpowiednio rzeczywistą wartość wskaźnika pokrycia na koniec i początek okresu sprawozdawczego;

К_p(normy) - normatywna wartość wskaźnika pokrycia;

T - okres sprawozdawczy, miesiące.

Jeśli K_в > 1, to przedsiębiorstwo ma realną szansę na przywrócenie wypłacalności i odwrotnie, jeśli K_в < 1, przedsiębiorstwo nie ma realnych możliwości przywrócenia wypłacalności w najbliższej przyszłości.

W przypadku, gdy rzeczywisty poziom wskaźnika pokrycia i wskaźnika kapitału obrotowego własnego jest równy lub wyższy od wartości standardowych na koniec okresu, ale istnieje tendencja do ich obniżania, należy obliczyć współczynnik straty wypłacalności (K) przez okres równy 3 miesiące:

Jeśli tu K > 1, przedsiębiorstwo ma realną szansę na utrzymanie wypłacalności przez 3 miesiące i odwrotnie.

Wnioski o uznaniu struktury bilansu za niezadowalającą, a przedsiębiorstwa za niewypłacalne formułowane są z ujemną strukturą bilansu i brakiem realnej możliwości przywrócenia ich wypłacalności.

Ostateczna kompleksowa ocena uwzględnia wszystkie najważniejsze parametry (wskaźniki) działalności finansowej, gospodarczej i produkcyjnej przedsiębiorstwa, tj. ogólnie działalność gospodarczą. Algorytm uzyskania kompleksowej oceny obejmuje sekwencję następujących działań:

1) tworzenie macierzy danych początkowych (X_ij), czyli tabelę, w której w wierszach rejestrowane są wskaźniki finansowe (i = 1, n), w kolumnach – analizowane okresy (i = 1, m), na przecięciu wierszy i kolumn umieszczane są szacunki ilościowe wskaźników ;

2) w ostatniej kolumnie tabeli wpisana jest optymalna wartość każdego wskaźnika finansowego;

3) tworzenie macierzy standaryzowanych współczynników. Początkowe wskaźniki macierzy (X_ij) są standaryzowane w stosunku do odpowiedniego wskaźnika optymalnego według wzoru:

t_ij = X_ij /X_iop

gdzie t_ij - standaryzowane współczynniki j-tego okresu;

X_ij - wskaźniki j-tego okresu;

X_iop - optymalna wydajność.

4) dla każdego okresu wartość zintegrowanej oceny ratingowej określa wzór:

gdzie r_j. - kompleksowa ocena ratingowa j-tego okresu.

Analiza danych zawartych w tabeli wskazuje, że kondycja finansowo-ekonomiczna przedsiębiorstwa pogarsza się, gdyż kompleksowa ocena coraz bardziej odbiega od optymalnej (1,797 > 1,767 > 1,653 > 0).

Następnym ważnym krokiem jest przygotowanie dokumentów planistycznych. W biznesplanie wskazane jest przedstawienie dokumentów planistycznych w formie zbliżonej do sprawozdawczej, przy czym pożądane jest, aby struktura tych dokumentów była zgodna z wymaganiami norm międzynarodowych.

Prognoza zysków i strat oraz przepływów pieniężnych jest prezentowana w biznesplanie z reguły na pierwszy planowany rok w cyklu miesięcznym (lub kwartalnym), na drugi - kwartalny (lub półroczny), za trzecią i dalej - w całości za rok. Prognozowany stan aktywów i pasywów przedsiębiorstwa jest opracowywany na koniec każdego roku okresu planowania.

W biznesplanie obowiązkowe jest składanie dokumentów planistycznych w cenach prognozowanych, tj. w cenach wyrażonych w jednostkach pieniężnych odpowiadających sile nabywczej każdego okresu projektu. Prognozowane ceny zawierają prognozowaną stopę inflacji.

Prognoza zysków i strat odzwierciedla działalność operacyjną spółki w okresie docelowym. Celem tej prognozy jest przedstawienie w formie uogólnionej wyników przedsiębiorstwa pod względem rentowności. Prognoza zysków i strat pokazuje, jak będzie kształtował się i zmieniał zysk, a w istocie jest prognozą wyników finansowych. Biznesplan powinien przedstawiać wszystkie rodzaje opodatkowania.

W prognozie zysków i strat wszystkie wartości podane są bez podatku VAT, płatności za sprzedaż i koszty bezpośrednie są ukazane w momencie dostawy produktów.

Prognozowany bilans charakteryzuje sytuację finansową przedsiębiorstwa na koniec obliczonego okresu i odzwierciedla zasoby przedsiębiorstwa w jednej wartości pieniężnej pod względem ich składu i kierunków wykorzystania z jednej strony (aktywa), oraz według źródeł ich finansowania, z drugiej (pasywny). Przy sporządzaniu prognozy bilansowej brane są pod uwagę nabycia środków trwałych, zmiany wartości zapasów spowodowane np. wzrostem sprzedaży itp. W sekcji „Zobowiązania” planowane pożyczki, emisje akcji itp. są odnotowane.

Prognoza przepływów pieniężnych zawiera informacje uzupełniające dane prognozowanego bilansu oraz prognozy zysków i strat w zakresie określenia wpływów pieniężnych niezbędnych do realizacji planowanego wolumenu operacji finansowych i biznesowych. Wszelkie wpływy i płatności ewidencjonowane są w terminach odpowiadających rzeczywistym terminom ich płatności, z uwzględnieniem opóźnienia w zapłacie za sprzedane produkty (usługi), opóźnienia w płatnościach i dostawie materiałów i komponentów, warunków sprzedaży produktów ( na kredyt, z zaliczkami), a także warunki tworzenia zapasów.

Prognoza przepływów pieniężnych nie obejmuje amortyzacji, chociaż opłaty amortyzacyjne są uwzględnione w kosztach księgowych, ale nie stanowią zobowiązania pieniężnego. W rzeczywistości naliczona kwota amortyzacji pozostaje na koncie firmy, uzupełniając saldo środków płynnych. Wszystkie wartości w prognozie są uwzględniane w tym VAT, płatności za sprzedaż i koszty bezpośrednie są wyświetlane w momencie rzeczywistych płatności.

Zgodnie z trzema najważniejszymi obszarami przedsiębiorstwa – operacyjnym (lub produkcyjnym), inwestycyjnym i finansowym – prognoza przepływów pieniężnych składa się z trzech sekcji:

1) przepływy pieniężne z bieżącej działalności podstawowej (produkcyjnej);

2) przepływy pieniężne z działalności inwestycyjnej;

3) przepływy pieniężne z działalności finansowej.

Głównym źródłem środków pieniężnych z głównej działalności przedsiębiorstwa są środki pieniężne otrzymywane od nabywców i klientów. Środki pieniężne są wykorzystywane na zakup i lokowanie zapasów, produkcję, sprzedaż gotowych produktów, wypłatę pieniędzy dostawcom, wypłatę wynagrodzeń i podatków, grzywien itp. Działalność produkcyjna jest z reguły głównym źródłem zysku dla przedsiębiorstwa , a dodatnie przepływy środki pieniężne wygenerowane z tych działań można wykorzystać do zwiększenia produkcji, wypłaty dywidendy lub spłaty kredytu bankowego, tj. w dwóch pozostałych obszarach.

W zakresie działalności inwestycyjnej przepływy pieniężne koncentrują się na nabywaniu i sprzedaży środków trwałych, wartości niematerialnych, papierów wartościowych i innych długoterminowych inwestycji finansowych, otrzymywaniu i spłacie odsetek od pożyczek, odsprzedaży akcji własnych itp.

W przypadku działającego przedsiębiorstwa należy wziąć pod uwagę, że otrzymywane przepływy pieniężne są wynikiem funkcjonowania nie tylko nowo nabytych aktywów, ale także wszystkich wcześniej zainwestowanych środków inwestycyjnych, których wartość przyjmuje się jako równą wartości księgowej aktywa posiadane przez przedsiębiorstwo w dniu rozpoczęcia projektu. Znajduje to odzwierciedlenie w modelu przepływów pieniężnych jako warunkowy zakup powiązanych funduszy.

Koszt nabycia aktywów w przyszłych okresach operacyjnych musi zostać skorygowany o inflację środków trwałych.

Jako dochód z działalności finansowej uwzględnia się wkłady właścicieli przedsiębiorstwa, kapitał własny, pożyczki długoterminowe i krótkoterminowe, odsetki od depozytów, dodatnie różnice kursowe, jako płatności - spłata pożyczek, dywidendy itp. Finansowe działalność w przedsiębiorstwie prowadzona jest w celu zwiększenia jego środków pieniężnych i służy wsparciu finansowemu działalności produkcyjnej i gospodarczej.

Kwota przepływów pieniężnych (saldo środków pieniężnych) każdej sekcji „Prognozy przepływów pieniężnych” będzie stanem środków płynnych w odpowiednim okresie. W takim przypadku stan gotówki na koniec okresu rozliczeniowego będzie równy kwocie środków płynnych z bieżącego okresu.

Saldo środków na rachunku (saldo gotówkowe) jest wykorzystywane przez przedsiębiorstwo do płatności, zapewnienia działalności produkcyjnej kolejnych okresów, inwestycji, spłaty pożyczek, opłacania podatków i konsumpcji osobistej.

Należy zauważyć, że saldo gotówkowe na koniec okresu nie powinno być ujemne w żadnym okresie projektu, ponieważ wartość ujemna wskazuje na deficyt budżetu projektu lub, innymi słowy, niewystarczające środki na rachunkach i gotówkę przedsiębiorstwa .

Dlatego głównym zadaniem prognozy przepływów pieniężnych jest sprawdzenie synchronizmu wpływów i wydatków gotówkowych, a co za tym idzie sprawdzenie przyszłej płynności przedsiębiorstwa.

Prognoza przepływów pieniężnych jest głównym dokumentem mającym na celu określenie zapotrzebowania na kapitał, opracowanie strategii finansowania przedsiębiorstwa oraz ocenę efektywności jego wykorzystania.

Jeżeli przedsiębiorstwo rozlicza się nie tylko w rublach, ale także w walucie obcej, wskaźniki finansowe i ekonomiczne należy obliczać osobno w rublach i w walucie obcej. Szacunki łączne podawane są również w rublach, przy czym należy wziąć pod uwagę prognozę kursów walutowych.

W związku z tym biznesplan przedstawia trzy prognozy przepływów pieniężnych: prognozę transakcji finansowych w walucie obcej w rublach oraz zbiorczą prognozę wszystkich transakcji finansowych w rublach.

W biznesplanie krytyczna wielkość sprzedaży (próg rentowności lub próg rentowności) oraz siła finansowa przedsiębiorstwa są określane graficznie lub analitycznie.

Krytyczna wielkość sprzedaży (V_пр) można obliczyć za pomocą następującego wzoru:

V_пр = C_pisać /(1-U_per)

gdzie C_pisać - koszty częściowo stałe;

U_per - udział kosztów warunkowo zmiennych w wolumenie sprzedaży, udział jednostki.

Margines bezpieczeństwa finansowego definiowany jest jako różnica pomiędzy planowanym przychodem a krytyczną wielkością sprzedaży i odzwierciedla wielkość, do której możliwe jest zmniejszenie wielkości produkcji lub ceny produktów, aby produkcja nie okazała się nieopłacalna. Obliczenia ilustruje się zazwyczaj budowaniem wykresu progu rentowności. Aby zbudować wykres progu rentowności, sporządza się równanie o następującej postaci:

V = C x X,

gdzie V to wpływy ze sprzedaży produktów, ruble;

C - cena jednostki produkcyjnej bez VAT, pocierać.

A także:

C = C_upostać + C._górny x X,

gdzie C to całkowity koszt produkcji, ruble;

X - planowana wielkość sprzedaży produktów, sztuk;

С_upostać - kwota warunkowo stałych kosztów, pocierać;

С_górny - kwota warunkowo zmiennych kosztów na jednostkę produkcji, pocierać.

Należy podkreślić, że jeżeli przedsiębiorstwo planuje wytwarzać kilka rodzajów wyrobów, to wyniki obliczeń będą obowiązywać tylko dla planowanej struktury sprzedaży. Kiedy struktura się zmienia, obliczenia muszą zostać skorygowane.

Firma określa również dochód krańcowy – różnicę między przychodami ze sprzedaży a kosztami zmiennymi. Pozwala określić udział każdego produktu w tworzeniu zysku przedsiębiorstwa.

Dlatego w tej części biznesplanu konieczne jest przedstawienie zestawu dokumentów planistycznych i sprawozdawczych, a także przeanalizowanie głównych wskaźników finansowych charakteryzujących efektywność produkcji i działalności gospodarczej firmy.

Najważniejsze informacje w sekcji:

1) sprawozdanie finansowe przedsiębiorstwa (plan lub sprawozdanie operacyjne, plan lub sprawozdanie z dochodów i wydatków, plan lub sprawozdanie z przepływów pieniężnych, bilans lub plan);

2) środki finansowe będące w dyspozycji przedsiębiorstwa;

3) potencjalne źródła finansowania planowanej działalności oraz obszary inwestowania przekazanych środków;

4) wykorzystane źródła finansowania planowanej działalności;

5) analizę sytuacji finansowej i ekonomicznej przedsiębiorstwa;

6) przeszacowanie korygujące inflację;

7) strukturę aktywów i pasywów, ich dynamikę w latach;

8) analiza stanu majątkowego;

9) stabilność finansowa;

10) analiza obrotu funduszami przedsiębiorstwa;

11) zwrot z kapitału i sprzedaży;

12) efekt dźwigni finansowej;

13) efekt dźwigni produkcyjnej;

14) określenie formy rozwoju gospodarczego przedsiębiorstwa;

15) analiza horyzontalna wskaźników finansowych i ekonomicznych;

16) wskaźnik całkowitego pokrycia;

17) stan kapitału obrotowego;

18) stan środków trwałych;

19) stopień samodzielności finansowej przedsiębiorstwa;

20) rentowność (rentowność) kapitału;

21) ocena obecnego i perspektywicznego wzrostu gospodarczego;

22) ocena prawdopodobieństwa potencjalnej upadłości;

23) przygotowywanie dokumentów planistycznych;

24) prognoza zysków i strat oraz przepływów pieniężnych;

25) ocena synchronizacji wpływów i wydatkowania środków;

26) istniejące zapotrzebowanie na pozyskane środki;

27) mienie ustanowione pod zabezpieczenie kredytu lub inne gwarancje dla wierzycieli i inwestorów;

28) warunki kredytowania i warunki spłaty kredytu;

29) gwarantowany zwrot z zainwestowanego kapitału dla inwestora;

30) wysokość prognozowanego zysku netto w rozbiciu na lata;

31) krytyczny wolumen sprzedaży (próg rentowności lub próg rentowności);

32) prognozę siły finansowej projektu.

Autor: Beketova O.N.

Polecamy ciekawe artykuły Sekcja Notatki z wykładów, ściągawki:

▪ Chirurgia ogólna. Notatki do wykładów

▪ Psychologia. Kołyska

▪ Literatura obca XVII-XVIII wieku w skrócie. Kołyska

Zobacz inne artykuły Sekcja Notatki z wykładów, ściągawki.

Czytaj i pisz przydatne komentarze do tego artykułu.

<< Wstecz

Najnowsze wiadomości o nauce i technologii, nowa elektronika:

Nowy sposób kontrolowania i manipulowania sygnałami optycznymi 05.05.2024

Współczesny świat nauki i technologii rozwija się dynamicznie i każdego dnia pojawiają się nowe metody i technologie, które otwierają przed nami nowe perspektywy w różnych dziedzinach. Jedną z takich innowacji jest opracowanie przez niemieckich naukowców nowego sposobu sterowania sygnałami optycznymi, co może doprowadzić do znacznego postępu w dziedzinie fotoniki. Niedawne badania pozwoliły niemieckim naukowcom stworzyć przestrajalną płytkę falową wewnątrz falowodu ze stopionej krzemionki. Metoda ta, bazująca na zastosowaniu warstwy ciekłokrystalicznej, pozwala na efektywną zmianę polaryzacji światła przechodzącego przez falowód. Ten przełom technologiczny otwiera nowe perspektywy rozwoju kompaktowych i wydajnych urządzeń fotonicznych zdolnych do przetwarzania dużych ilości danych. Elektrooptyczna kontrola polaryzacji zapewniona dzięki nowej metodzie może stanowić podstawę dla nowej klasy zintegrowanych urządzeń fotonicznych. Otwiera to ogromne możliwości dla ... >>

Klawiatura Primium Seneca 05.05.2024

Klawiatury są integralną częścią naszej codziennej pracy przy komputerze. Jednak jednym z głównych problemów, z jakimi borykają się użytkownicy, jest hałas, szczególnie w przypadku modeli premium. Ale dzięki nowej klawiaturze Seneca firmy Norbauer & Co może się to zmienić. Seneca to nie tylko klawiatura, to wynik pięciu lat prac rozwojowych nad stworzeniem idealnego urządzenia. Każdy aspekt tej klawiatury, od właściwości akustycznych po właściwości mechaniczne, został starannie przemyślany i wyważony. Jedną z kluczowych cech Seneki są ciche stabilizatory, które rozwiązują problem hałasu typowy dla wielu klawiatur. Ponadto klawiatura obsługuje różne szerokości klawiszy, dzięki czemu jest wygodna dla każdego użytkownika. Chociaż Seneca nie jest jeszcze dostępna w sprzedaży, jej premiera zaplanowana jest na późne lato. Seneca firmy Norbauer & Co reprezentuje nowe standardy w projektowaniu klawiatur. Jej ... >>

Otwarto najwyższe obserwatorium astronomiczne na świecie 04.05.2024

Odkrywanie kosmosu i jego tajemnic to zadanie, które przyciąga uwagę astronomów z całego świata. Na świeżym powietrzu wysokich gór, z dala od miejskiego zanieczyszczenia światłem, gwiazdy i planety z większą wyrazistością odkrywają swoje tajemnice. Nowa karta w historii astronomii otwiera się wraz z otwarciem najwyższego na świecie obserwatorium astronomicznego - Obserwatorium Atacama na Uniwersytecie Tokijskim. Obserwatorium Atacama, położone na wysokości 5640 metrów nad poziomem morza, otwiera przed astronomami nowe możliwości w badaniu kosmosu. Miejsce to stało się najwyżej położonym miejscem dla teleskopu naziemnego, zapewniając badaczom unikalne narzędzie do badania fal podczerwonych we Wszechświecie. Chociaż lokalizacja na dużej wysokości zapewnia czystsze niebo i mniej zakłóceń ze strony atmosfery, budowa obserwatorium na wysokiej górze stwarza ogromne trudności i wyzwania. Jednak pomimo trudności nowe obserwatorium otwiera przed astronomami szerokie perspektywy badawcze. ... >>

Przypadkowe wiadomości z Archiwum Seria diod ceramicznych CeraDiode 23.01.2004 EPCOS uruchomił produkcję serii diod ceramicznych CeraDiode. Przyrządy są dostępne w obudowach do montażu powierzchniowego 0603. Są o połowę tańsze od diod krzemowych i są bardzo odporne na zewnętrzne wpływy elektromagnetyczne. Diody ceramiczne pracują z napięciami wstecznymi od 5,6 do 22 V, czas odpowiedzi wynosi 0,5 ns. Zestaw 1206 diod dostępny również w pakiecie 4.

Inne ciekawe wiadomości:

▪ Magnetyczny system chłodzenia oparty na stopach z pamięcią kształtu

▪ Beton, który topi lód

▪ LG KiZON - elektroniczne urządzenie do noszenia dla dziecka

▪ Teleskop SPHEREx

▪ Jedzenie owadów jest dobre dla jelit

Wiadomości o nauce i technologii, nowa elektronika

Ciekawe materiały z bezpłatnej biblioteki technicznej:

▪ część witryny internetowej elektryka. Wybór artykułu

▪ Artykuł Mariłowa. Maniłowszczyzna. Popularne wyrażenie

▪ artykuł Kiedy zastosowano pierwsze nawozy? Szczegółowa odpowiedź

▪ Artykuł pływający Aquaped. Transport osobisty

▪ artykuł styczeń-4. Czujnik położenia wału korbowego. Encyklopedia elektroniki radiowej i elektrotechniki

▪ artykuł Szale-kameleony. Sekret ostrości

Zostaw swój komentarz do tego artykułu:

Wszystkie języki tej strony

Arabic	Hebrew	Polish
Bengali	Hindi	Portuguese
Chinese	Italian	Spanish
English	Japanese	Turkish
French	Korean	Ukrainian
German	Malay	Vietnamese

Strona główna | biblioteka | Artykuły | Mapa stony | Recenzje witryn

www.diagram.com.ua
2000-2024