Bezpłatna biblioteka techniczna

Zarządzanie strategiczne. Notatki z wykładu: krótko, najważniejsze

Katalog / Notatki z wykładów, ściągawki

Komentarze do artykułu

Spis treści

1. Przedmiot i cele zajęć (Istota zarządzania strategicznego. Podstawowe wymagania stawiane menedżerowi strategicznemu)
2. Struktura i poziomy procesu zarządzania strategicznego (Główne etapy zarządzania strategicznego. Główne poziomy organizacyjne rozwoju strategii)
3. Cel spółki, jej cele i główne zadania (Definicja biznesu. Określenie celów długoterminowych i krótkoterminowych. Uwzględnianie interesów inwestorów spółki przy wyznaczaniu celów)
4. Treść i czynniki determinujące strategię przedsiębiorstwa (Ogólna treść strategii. Strategia korporacyjna zdywersyfikowanej firmy. Strategia w sektorze rolniczym. Strategie funkcjonalne i operacyjne. Czynniki determinujące strategię przedsiębiorstwa)
5. Analiza branży i konkurencji (Miejsce i treść branży oraz analiza konkurencji. Określenie dominujących w branży cech ekonomicznych. Główne siły napędowe powodujące zmiany w branży. Analiza sił konkurencyjnych działających na przedsiębiorstwo. Ocena pozycji konkurencyjnej i możliwych działania firm konkurencyjnych Określenie kluczowych czynników sukcesu konkurencji (podsumowanie branży i analiza konkurencji)
6. Analiza sytuacji firmy (Cel analizy. Ocena przyjętej strategii. Analiza SWOT. Strategiczna analiza kosztów. Ocena siły pozycji konkurencyjnej firmy. Określenie preferowanych działań strategicznych firmy)
7. Strategia pojedynczego biznesu (Podstawy strategii pojedynczego biznesu. Wybór podstawowej strategii konkurencyjnej dla pojedynczego biznesu. Wybór strategii inwestycyjnej. Praktyka konkurencji w branży. Typowe błędy strategiczne)
8. Integracja pionowa i dywersyfikacja jako część strategii korporacyjnej (Wzrost i rozwój korporacji. Integracja pionowa. Dywersyfikacja)
9. Analiza i zarządzanie portfelem zdywersyfikowanej spółki (Macierz BCG. Macierz McKinseya. Macierz ewolucji SZH. Wnioski i możliwe „pułapki” analizy macierzowej portfela SZH. Strategia wejścia na rynek. Strategie wyjścia. Wyznaczenie optymalnej strategii dla zdywersyfikowana firma.Opracowanie (korekta) strategii korporacyjnej w oparciu o analizę portfela SZH)
10. Zestaw narzędzi do realizacji strategii (Kluczowe zadania realizacji strategii. Praktyczne rekomendacje dotyczące zapewnienia organizacji strategicznie skutecznej firmy. Kultura korporacyjna zapewniająca skuteczną realizację strategii. Podstawy polityki działania kierownictwa firmy w obszarze strategicznym)
11. Organizacja kontroli strategicznej (Rola kontroli w realizacji strategii. Rodzaje systemów kontroli. Poziomy systemów zarządzania i kontroli)
12. Dodatkowe zagadnienia zarządzania strategicznego (Zarządzanie marketingiem strategicznym. Kwadrat strategiczny. Konieczność analizy pozycji konkurencyjnej. Wykorzystanie zasad klasycznej strategii chińskiej we współczesnym biznesie. Strategie cenowe: współczesne trendy światowe. Zarządzanie strategią sprzedaży firmy dystrybucyjnej. Doradztwo kredytowe - pomoc finansowa)

1. Przedmiot i cele kursu

1.1. Esencja zarządzania strategicznego

Zarządzanie polega na określeniu:

- "gdzie jesteśmy?",

- cele naszej działalności („dokąd idziemy?”),

- możliwe sposoby osiągnięcia tego („jak jechać?”),

- kryteria wyboru optymalnej ścieżki,

- wynik końcowy („gdzie przyjechałeś?”),

- różnice w celach i wynikach wykorzystania tych informacji w dalszych cyklach zarządzania.

Zarządzanie strategiczne obejmuje długofalowe cele i działania firmy. Można powiedzieć, że sformułowanie strategii (sposób działania) i jej jasne narzędzia to sedno zarządzania i najpewniejszy znak dobrego zarządzania firmą.

Treść zarządzania strategicznego to:

- określenie celu i głównych celów działalności firmy,

- analiza otoczenia zewnętrznego firmy,

- analiza jego sytuacji wewnętrznej,

- wybór i opracowanie strategii na poziomie SZH, firm,

- analiza portfela zdywersyfikowanej firmy,

- zaprojektowanie jego struktury organizacyjnej,

- wybór stopnia integracji i systemów sterowania,

- zarządzanie kompleksową „strategią – strukturą – kontrolą”,

- ustalanie standardów postępowania i polityki firmy w określonych obszarach jej działalności,

- przekazywanie informacji zwrotnej na temat wyników i strategii firmy,

- doskonalenie strategii, struktury, zarządzania.

1.2. Podstawowe wymagania dla menedżera strategicznego

Aby konkurować w dzisiejszym złożonym i szybko zmieniającym się środowisku, firma musi określić, kto kieruje rozwojem strategii - menedżerowie strategiczni. Ich zadaniem jest zapewnienie działań całej organizacji w określonym kierunku (często nazywa się ich złożonymi menedżerami). Różnią się od menedżerów funkcjonalnych, którzy zapewniają realizację poszczególnych funkcji biznesowych (kadry, zakupy, produkcja, sprzedaż, obsługa klienta, księgowość) i zajmują unikalną pozycję w firmie, zarządzając całą organizacją w sensie strategicznym.

Według Denisa Shevchuka (www.deniskredit.ru) najbardziej skuteczni menedżerowie strategiczni powinni mieć następujące cechy:

- bądź dobrze poinformowany

- potrafisz zarządzać swoim czasem i energią,

- bądź dobrymi politykami (budowniczymi konsensusu),

- nie powinny być, jak eksperci, „utrwalone”,

- umiejętność promocji programu na kierunkach prywatnych.

Dobra świadomość daje możliwość podejmowania szerokiej gamy decyzji zarządczych na różnych szczeblach zarządzania. Menedżerowie muszą stworzyć sieć źródeł informacji w różnych częściach organizacji, która pozwoli im pozostać w realiach operacyjnych.

Muszą umieć alokować swój czas i energię pomiędzy różne zadania, decyzje czy problemy. Muszą wiedzieć, kiedy delegować odpowiedzialność, a kiedy wziąć udział w konkretnej decyzji.

Dobry polityk musi mieć sztukę dochodzenia do konsensusu na podstawie swoich idei, a nie naciskać na swój autorytet, by je promować. Musi działać jako członek lub lider koalicji, a nie jako dyktator.

Zmieniający się świat wymaga od menedżera strategicznego pewnej dozy elastyczności. Musi być gotowy do manewrowania i dostosowywania się do zmieniającej się sytuacji. Nie oznacza to, że firma powinna działać bez określonych celów, ale trzeba być przygotowanym na ich dostosowanie.

2. Struktura i poziomy procesu zarządzania strategicznego

2.1. Główne etapy zarządzania strategicznego

Główne etapy zarządzania strategicznego to:

1. Zdefiniowanie zakresu działalności i opracowanie celu firmy.

2. Przekształcenie celu firmy w prywatne długoterminowe i krótkoterminowe cele działalności.

3. Zdefiniowanie strategii osiągania celów działania.

4. Opracowanie i realizacja strategii.

5. Ocena działań, monitorowanie sytuacji i wprowadzanie działań naprawczych.

2.2. Główne poziomy organizacyjne rozwoju strategii

Strategii nie da się opracować tylko na najwyższym szczeblu zarządzania. Praktycznie celowe jest rozróżnienie czterech poziomów jego rozwoju:

- poziom korporacji,

- poziom SZH (oddziałów),

- poziom funkcjonalny,

2.3. Główne wnioski uogólniające na tematy z rozdziałów 1, 2

1. Procedury zarządzania strategicznego mają zastosowanie w wielu różnych organizacjach, od dużych z wieloma SBA po małe jednostki, od przedsiębiorstw produkcyjnych po przedsiębiorstwa usługowe oraz od nastawionych na zysk po organizacje non-profit (np. budżetowe).

2. Strategia organizacyjna jest wynikiem racjonalnego procesu planowania.

3. Główne elementy procesu zarządzania strategicznego obejmują określenie celu, głównych celów organizacji, analizę otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji, wybór strategii na poziomie SBA i korporacji zgodnie z jej mocnymi stronami oraz słabości oraz zewnętrzne zagrożenia i szanse, dostosowując systemy zarządzania organizacją do wybranej organizacji strategii.

4. Menedżer strategiczny – osoba, która odciska piętno na całej działalności organizacji, na jej głównych samodzielnych pionach. Jego troską jest utrzymanie „zdrowia” całej organizacji, jednocześnie zmierzając w określonym kierunku.

5. Menedżer strategiczny musi być dobrze poinformowany, umiejętny w zarządzaniu własnym czasem i energią, a także być dobrym politykiem, elastycznym ekspertem, potrafiącym krok po kroku wytrwać w realizowanym programie.

6. Zarządzanie strategiczne przenika całą firmę. Można go podzielić na poziomy: korporacja, SZH, usługi funkcjonalne oraz najniższy szczebel zarządzania.

7. Zarządzanie strategiczne obejmuje komunikację między szczeblami zarządzania w celu zapewnienia realności i treści strategii.

8. Planowanie strategiczne zawodzi, jeśli realizatorzy nie planują z powodu niepewności zadań, a wyższe organy planistyczne tracą poczucie rzeczywistości operacyjnej.

3. Cel firmy, jej cele i główne zadania

3.1. Definicja biznesowa

Wyznaczanie celów korporacyjnych jest pierwszym kluczowym wskaźnikiem tego, jak organizacja postrzega interesy swoich udziałowców. Wyznaczanie celów określa działalność firmy, jej główne cele, cechy charakterystyczne i wiodącą filozofię. Wyznaczanie celów wyznacza kontekst organizacyjny dla przyszłych decyzji strategicznych.

Oznaczenie celu korporacyjnego składa się z trzech głównych elementów:

- definicja działalności firmy,

- wyznaczanie jej głównych celów,

- definicja filozofii firmy.

Definiując biznes, należy odpowiedzieć na następujące pytania:

- Jaki jest nasz biznes?

- Kim on będzie?

- Co to powinno być?

Dla pojedynczej firmy, odpowiedź na pytanie „co to jest nasza działalność” obejmuje odpowiedzi na pytania prywatne:

- kto będzie zadowolony (jakie grupy konsumentów)?

- co zostanie zaspokojone (jakie potrzeby konsumentów)?

- w jaki sposób zostaną zaspokojone potrzeby konsumentów (sztuka lub wyróżniające się zalety)?

Dla zdywersyfikowanej firmy pytanie „co to jest nasz biznes?” należy rozpatrywać na dwóch poziomach:

- zorientowana na klienta dla SZH (jak również dla pojedynczej firmy),

- SZH zorientowane portfelowo na poziomie korporacyjnym.

Te ostatnie powinny obejmować:

- cele z portfolio firmy SZH,

- niezbędna dywersyfikacja (zakres) portfela SZH,

- wymagana równowaga pomiędzy SBA w portfelu.

3.2. Wyznaczanie celów długo i krótkoterminowych

Wyznaczanie celów to proces przekształcania celu biznesowego w określony zestaw celów. Jednocześnie rozpoczyna się niezbędny proces ukierunkowania wysiłków każdej części organizacji we właściwym kierunku. Cele są potrzebne dla każdego kluczowego wyniku, który menedżer uważa za ważny dla sukcesu. Konkretne kluczowe wyniki mogą zazwyczaj obejmować wielkość i pozycję w branży, rozwój firmy, zwrot z inwestycji, wzrost dywidendy, wielkość rynku, reputację w zakresie jakości produktów i/lub przywództwa technologicznego, zdolność do działania w niestabilnej gospodarce, stopień dywersyfikacji, siłę finansową , obsługa klienta, umiejętność konkurowania kosztami.

Przykładowe cele znanych firm:

Federal Express: Zostań największą i najlepszą firmą transportową na świecie.

Alcan Aluminium: Być najtańszym producentem aluminium.

General Electric: Zostań najpotężniejszym konkurentem na świecie, numerem 1 lub 2 pod względem udziału w rynku w każdym obszarze działalności firmy.

Atlas Corp: Zostań tanim producentem złota średniej klasy, produkując w granicach 125000 1500000 uncji złota rocznie i mając rezerwę złota w wysokości XNUMX XNUMX XNUMX uncji.

Black and Decker: Dalsze wprowadzanie nowych produktów i globalizacja biznesu.

Wymagane są zarówno cele długoterminowe, jak i krótkoterminowe. Cele długoterminowe mają dwa cele: po pierwsze wskazują, co należy zrobić dzisiaj, aby osiągnąć cele długoterminowe, a po drugie, obecność takich celów popycha menedżera do podejmowania dzisiejszych decyzji z uwzględnieniem długoterminowych perspektywiczny.

Cele krótkoterminowe konsekwentnie wskazują, jakie natychmiastowe i krótkoterminowe rezultaty należy osiągnąć. Pokazują zarówno szybkość, z jaką organizacja musi przejść wybraną ścieżką, jak i wymagany poziom działania („ile i kiedy” należy zrobić).

Cel i cele organizacji muszą być mierzalne. Firmy, których menedżerowie wyznaczają cele dla każdego kluczowego wyniku, a następnie podejmują agresywne działania, aby osiągnąć to, co należy osiągnąć, są lepszymi kandydatami do wygranej niż firmy, których menedżerowie działają z nadziejami, prośbami i dobrymi intencjami. Należy wykluczyć sformułowania: „maksymalizuj zyski”, „zmniejsz koszty”, „zwiększ efektywność”, „zwiększ sprzedaż”.

W myśleniu strategicznym ważne jest ustalenie kompleksowej hierarchii celów na wszystkich poziomach przywództwa od góry do dołu (Denis Shevchuk). Zapewnia to wszystkim menedżerom nie tylko jasność zadań, ale także realność ich realizacji (co zapewnia udział w procesie menedżerów niższego szczebla).

3.3. Uwzględnianie interesów inwestorów spółki przy wyznaczaniu celów

Wpłacający dostarczają firmie kapitał i mają prawo oczekiwać odpowiedniego zwrotu z inwestycji. Udziałowcami spółki są jej prawni właściciele. Dlatego preferowanym celem większości korporacji jest maksymalizacja zysków dla akcjonariuszy. Inwestorzy otrzymują zwrot z kapitału na dwa sposoby:

- od wypłaty dywidendy,

- ze wzrostu ceny kapitału wraz ze wzrostem skali rynku (wzrost rynkowej ceny akcji).

Najlepszym sposobem maksymalizacji zwrotu dla akcjonariuszy przez firmę jest stosowanie strategii maksymalizacji własnej stopy zwrotu z inwestycji, co jest dobrym wskaźnikiem wyników firmy, tj. im bardziej wydajna jest firma, tym lepsze perspektywy dla akcjonariuszy i tym większa jego zdolność do wypłaty dywidendy. Ponadto wysoka stopa zwrotu prowadzi do wzrostu popytu na akcje spółki.

3.4. Główne wnioski uogólniające na temat rozdziału 3

1. Określenie celu firmy jest punktem wyjścia do zarządzania strategicznego. Stanowi kontekst, w którym tworzona jest strategia.

2. Definicja celu zawiera trzy elementy: definicję działalności firmy, cel korporacji oraz definicję filozofii korporacyjnej.

3. W przypadku pojedynczych firm definicja biznesowa koncentruje się na obsługiwanych grupach klientów, potrzebach klientów, które muszą zostać spełnione, oraz technologiach, które są potrzebne do zaspokojenia tych potrzeb. Podsumowując, jest to zorientowana na konsumenta definicja biznesu.

4. W przypadku firmy zdywersyfikowanej definicja biznesowa obejmuje cele portfela, wielkość portfela oraz niezbędną równowagę między obszarami biznesowymi w portfelu.

5. Główny cel firmy powinien odzwierciedlać potrzebę zapewnienia dobrobytu właścicielom firmy – jej akcjonariuszom. Głównym celem, który obejmuje maksymalizację zysków dla akcjonariuszy, jest maksymalizacja długoterminowego zysku.

6. Aby uniknąć nadmiernego koncentrowania się na krótkoterminowych warunkach rentowności, firma musi dodać zestaw celów cząstkowych, które równoważą warunki krótkoterminowe i długoterminowe.

7. Filozofia firmy wyjaśnia podejście firmy do biznesu. Ta filozofia odzwierciedla podstawowe wartości kampanii, jej aspiracje, przekonania i priorytety filozoficzne.

4. Treść i czynniki determinujące strategię firmy

4.1. Ogólna treść strategii

Strategia - obraz działań organizacyjnych i podejść zarządczych wykorzystywanych do realizacji celów organizacyjnych i celów organizacji.

Określenie zakresu działalności, wyznaczenie celów, zdefiniowanie celów krótko- i długoterminowych (programów), ustalenie strategii osiągnięcia celu tworzy plan strategiczny.

4.2. Strategia korporacyjna zdywersyfikowanej firmy

W przypadku zróżnicowanej firmy strategia musi sprawić, że będzie ona czymś więcej niż sumą BPA. Polega na działaniach mających na celu zdobycie pozycji w różnych branżach i usprawnienie zarządzania każdym sektorem rolnictwa i całym jego kompleksem.

Należy zwrócić uwagę na cztery ważne aspekty strategii korporacyjnej zdywersyfikowanej firmy:

1. Działania zmierzające do zakończenia dywersyfikacji.

Pierwszym warunkiem dywersyfikacji jest to, że portfel SBA powinien składać się z różnych SBA (nowych, dojrzałych itp.). Częścią tej strategii jest decydowanie, czy dywersyfikacja będzie wąska (w niewielkiej liczbie branż) czy szeroka (w wielu branżach), a także jak firma będzie pozycjonowana w wybranych branżach.

2. Zarządzanie zdywersyfikowaną firmą i rozszerzenie wspólnych działań istniejących SBA.

Po wybraniu stanowiska w istniejących SBA strategia korporacyjna powinna koncentrować się na sposobach poprawy wydajności zestawu SBA. Należy podejmować decyzje w celu wzmocnienia długoterminowej pozycji konkurencyjnej, a tym samym rentowności, a także inwestowania w SBA. Kompletny plan zarządzania portfelem zazwyczaj obejmuje strategię szybkiego wzrostu w najbardziej korzystnych SBA, wsparcie dla innych SBA, organizację restrukturyzacji słabych SBA z potencjałem oraz rozeznanie SBA, które nie są opłacalne w dłuższej perspektywie.

3. Znalezienie sposobów na zwiększenie synergii między stosunkowo niepowiązanymi SBA i przekształcenie jej w przewagę konkurencyjną.

W przypadku dywersyfikacji powiązanej niektóre SBA stosują podobne lub uzupełniające się technologie, podobny tryb działania, te same kanały dystrybucji, tych samych konsumentów lub inne środki synergii. Pozwala to na stworzenie korzystnych możliwości transferu technologii, szerokiej wiedzy na temat sposobów redukcji kosztów, wzmocnienia pozycji konkurencyjnej oraz jest istotnym źródłem przewag konkurencyjnych (tzn. należy zapewnić efekt 2+2=5).

4. Ustalenie priorytetów inwestycyjnych i skierowanie zasobów korporacji na najatrakcyjniejsze SBA.

4.3. Strategia w SZH

Taka strategia to także pojedyncza strategia biznesowa.

Istotą strategii w SZH jest tworzenie i umacnianie długoterminowej pozycji konkurencyjnej na rynku. Różnica między strategią silną a przeciętną polega na zapewnieniu istotnych przewag konkurencyjnych, adekwatnych do sytuacji i przyczyniających się do poprawy wyników firmy.

4.4. Strategie funkcjonalne i operacyjne

Strategie funkcjonalne reprezentują plan działania firmy w obszarach prywatnych (B+R, produkcja, marketing, finanse, zasoby ludzkie, systemy informacyjne itp.). Strategie funkcjonalne uszczegóławiają strategię biznesową i pokazują, jakie działania funkcjonalne zostaną podjęte. Główną rolą strategii funkcjonalnej jest wspieranie całościowej strategii biznesowej. Kolejną rolą jest osiąganie celów funkcjonalnych.

Strategia operacyjna odnosi się do węższych i bardziej szczegółowych podejść. Jest to ważne z punktu widzenia kompletności strategicznej. Nawet najmniejsza jednostka organizacyjna, jeśli jej istnienie jest ważne, jest niezbędnym elementem w osiągnięciu celu, a jej menedżerowie muszą to rozumieć i mieć odpowiadające sobie cele.

4.5. Czynniki determinujące strategię firmy

Tych czynników jest wiele. Interakcja czynników jest zwykle złożona i różni się specyficznie dla branży i firmy.

Strategia z reguły nie zapewnia sukcesu, jeśli nie zostanie wytyczona granica między sytuacją wewnętrzną i zewnętrzną, nie zapewni się zdobycia znaczących przewag konkurencyjnych, a wyniki firmy nie ulegną poprawie.

4.6. Główne wnioski uogólniające na temat rozdziału 4

1. Strategia – obraz działań organizacyjnych i podejść zarządczych wykorzystywanych do osiągania celów organizacji.

2. Wyznaczenie obszaru działalności, wyznaczenie celów, określenie zadań (programów) krótko- i długoterminowych, określenie strategii stanowią plan strategiczny firmy.

3. Plan strategiczny powinien zawierać: działania mające na celu zmianę strategii, dostosowanie jej do sytuacji, znalezienie i utrwalenie nowych możliwości dla firmy, doskonalenie działalności firmy, jej dywersyfikację, poprawę pozycji konkurencyjnej oraz wpływanie na koniunkturę w branży.

4. Strategia zależy od warunków zewnętrznych i wewnętrznych firmy. Głównymi czynnikami zewnętrznymi są: społeczne, polityczne, legislacyjne, wpływ społeczeństwa, atrakcyjność branży, zagrożenia rynkowe i korzystne szanse dla firmy.

5. Podstawowymi czynnikami wewnętrznymi wpływającymi na strategię firmy są: mocne i słabe strony jej działalności, kompetencje kierownictwa, jego osobiste ambicje, filozofia i etyka firmy, kultura firmy oraz wartość rynkowa akcji.

5. Analiza branżowa i konkurencyjna

5.1. Miejsce i treść analizy branżowej i konkurencyjnej

Celem analizy sytuacyjnej jest zidentyfikowanie tych cech otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego firmy, które najbardziej wyraźnie wpływają na strategiczną wizję i możliwości firmy. Uwaga koncentruje się na uzyskaniu jasnych odpowiedzi na dobrze zdefiniowany zestaw pytań dotyczących polityki. Odpowiedzi te są następnie wykorzystywane do stworzenia jasnego obrazu sytuacji strategicznej firmy i określenia alternatyw dla jej działań strategicznych.

Metody strategicznej analizy sytuacyjnej pojedynczej firmy biznesowej są później w dużej mierze wykorzystywane do analizy strategii zdywersyfikowanej firmy.

Analiza branżowa i konkurencyjna jest zwykle wykorzystywana do analizy sytuacji zewnętrznej (otoczenia makro) pojedynczego przedsiębiorstwa. Analiza sytuacyjna dotyczy najbliższego otoczenia firmy (mikrootoczenia). Logicznym wynikiem analizy strategicznej firmy jest ocena alternatyw dla wyboru strategii. Analiza ta jest więc punktem wyjścia do procesu tworzenia planu strategicznego.

Branże znacznie się od siebie różnią, a metodologia analizy powinna to uwzględniać (więcej szczegółów można znaleźć w książce Shevchuk D. A. Strategic Management: A Study Guide. - Rostov-on-Don: Phoenix, 2006). Projekt branży i analiza konkurencji powinny dostarczyć odpowiedzi na następujące pytania:

- Jakie cechy ekonomiczne mają pierwszorzędne znaczenie dla branży?

- Co napędza zmiany w branży i jaki mają one wpływ?

- Jakie są siły konkurencyjne w branży i jak silne są?

- Które firmy mają silną/słabą pozycję konkurencyjną?

- Kto w przyszłości będzie działał w podobny sposób w konkursie?

- Jakie są kluczowe czynniki, które zadecydują o sukcesie lub porażce konkurencyjnej?

- Jak atrakcyjna jest branża pod względem ponadprzeciętnego zysku?

5.2. Ustalenie dominujących cech ekonomicznych w branży

Zwykle obejmują:

- Wielkość rynku;

- obszary rywalizacji konkurencyjnej (lokalne, regionalne, krajowe, globalne);

- tempo wzrostu rynku i etap cyklu życia branży;

- liczba rywali i ich względna wielkość, stopień koncentracji;

- liczba kupujących i ich względna wielkość;

- przewaga integracji przedniej lub tylnej;

- łatwość wchodzenia i wychodzenia;

- stopień zróżnicowania produktów/usług firm konkurencyjnych;

- poziom zmian technologicznych w procesie produkcyjnym iw nowych produktach;

- wpływ gospodarki na skalę produkcji, transportu, marketingu;

- czy stopień wykorzystania mocy produkcyjnych ma kluczowe znaczenie dla osiągnięcia niskokosztowej efektywności produkcji;

- czy istnieje silna zależność kosztu jednostki produkcji od skumulowanej wartości wielkości produkcji w przemyśle;

- główne wymagania;

- rentowność w branży jest powyżej lub poniżej średniej w gospodarce.

Wskazane jest sporządzenie „portretu” branży na podstawie tych cech, a następnie jego analiza.

5.3. Kluczowe czynniki napędzające zmiany w branży

Zwykle są to:

1. Zmiany w długoterminowym tempie wzrostu (silnie wpływa na decyzje inwestycyjne, stopień atrakcyjności dla nowych firm. Zmiany w tempie wzrostu zaburzają równowagę między branżami dostarczającymi i kupującymi, wejściami i wyjściami).

2. Zmiany w tym, kto kupuje towary i jak są wykorzystywane (te zmiany tworzą nowe możliwości, których nie można przegapić, ale wymagają także restrukturyzacji firm – na przykład tworzenia usług itp.).

3. Innowacje produktowe.

4. Zmiany technologiczne.

5. Innowacje marketingowe (nowe metody sprzedaży, różnicowanie produktów, różnicowanie kosztów).

6. Wejście lub wyjście głównych firm z branży.

7. Postępująca globalizacja w przemyśle.

8. Zmiany kosztów i efektywności.

9. Przejście konsumentów do towarów zróżnicowanych od standardowych.

10. Wpływ zmian legislacyjnych.

11. Zmiana sytuacji społecznej, demograficznej i stylu życia.

12. Zmniejszenie niepewności i ryzyka w biznesie.

5.4. Analiza sił konkurencyjnych działających na firmę

Analiza ta jest przeprowadzana w celu zidentyfikowania szans i zagrożeń, jakie firma może napotkać w branży.

Porter zaproponował w tym celu model pięciu sił. Przekonywał za tym modelem, że im większa presja tych sił, tym mniej istniejące firmy mają zdolność do podnoszenia cen i zysków. Osłabienie sił stwarza korzystne szanse dla firmy. Firma, zmieniając swoją strategię, może wpływać na te siły na swoją korzyść.

Ryzyko wejścia potencjalnych konkurentów (pierwsza siła Portera) zagraża rentowności firmy. Z drugiej strony, jeśli to ryzyko jest niewielkie, firma może podnieść cenę i zwiększyć zyski. Siła konkurencyjna tego czynnika jest silnie uzależniona od wysokości barier wejścia (koszt wejścia do branży). Istnieją trzy główne źródła takich barier:

- lojalność wobec marki nabywców (przychodzące firmy muszą to pokryć znaczącymi inwestycjami);

- bezwzględne korzyści kosztowe (niższe koszty produkcji zapewniają istniejącym firmom znaczące korzyści, które są trudne do osiągnięcia dla nowych firm);

- ekonomia skali (ta przewaga kojarzy się z dużymi firmami). Wiąże się to z obniżeniem kosztów masowej produkcji wyrobów standaryzowanych, rabatami przy dużych zakupach surowców, materiałów i komponentów, spadkiem jednostkowych kosztów reklamy itp. To wszystko stwarza znaczne trudności dla firm rozpoczynających produkcję.

Drugą siłą konkurencyjną według Portera jest rywalizacja istniejących firm w branży. Należy tutaj zidentyfikować trzy czynniki:

- struktura konkurencji branżowej,

- warunki zapotrzebowania,

- wysokość barier wyjściowych w branży.

Struktura konkurencji branżowej zależy od stopnia konsolidacji w branży (czy jest ona fragmentaryczna, czy występują warunki oligopolowe czy monopolowe). Rozdrobniony przemysł stwarza potencjalnie więcej zagrożeń niż szans, ponieważ wejście do takich branż jest stosunkowo łatwe.

W skonsolidowanych branżach firmy są zazwyczaj duże i niezależne. Tym samym działania konkurencyjne jednej firmy bezpośrednio wpływają na udział konkurentów w rynku, powodując ich reakcję i odkręcając spiralę konkurencji. Zdolność takich firm do prowadzenia wojny cenowej jest poważnym zagrożeniem konkurencyjnym. W tym przypadku firmy mają tendencję do konkurowania o jakościowe przewagi wyróżniające, tj. wojna konkurencyjna prowadzona jest z punktu widzenia lojalności wobec marki i minimalizowania prawdopodobieństwa wojny cenowej. Powodzenie tej taktyki zależy od zdolności branży do różnicowania produktów.

Wzrost popytu w branży prowadzi do umiarkowanej konkurencji, zapewniając jednocześnie duże możliwości ekspansji. Popyt rośnie wraz z rynkiem, firmy mogą zwiększać stopę zwrotu z inwestycji, a to czyni firmę bardziej atrakcyjną. Wręcz przeciwnie, spadek wzrostu powoduje większą konkurencję, firmy mogą odbierać rynki tylko innym firmom. Spadek popytu jest więc głównym niebezpieczeństwem zwiększonej konkurencji.

Bariery wyjścia stanowią poważne zagrożenie, gdy popyt w branży spada. Bariery wyjścia to czynniki ekonomiczne i emocjonalne, które sprawiają, że firma działa nawet wtedy, gdy przychody są niskie. Rezultatem jest nadwyżka mocy produkcyjnych, która prowadzi do zwiększonej konkurencji cenowej, ponieważ firmy obniżają ceny, próbując wykorzystać niewykorzystane moce produkcyjne.

Zazwyczaj bariery wyjścia obejmują: - inwestycje w sprzęt nie mają alternatywy dla ich wykorzystania, a jeśli firma odejdzie z branży, muszą zostać odpisane; - wysokie koszty stałe odejścia z tytułu wypłat dla zwalnianych pracowników; - emocjonalny pociąg do branży; - strategiczne relacje między SBA, takie jak względy synergii lub integracji między nimi; - zależność ekonomiczna od branży: na przykład, jeśli firma nie jest zdywersyfikowana, jest zmuszona pozostać w branży.

Istnieje pewien związek między poszczególnymi czynnikami konkurencji.

Siły konkurencji działające na firmę w branży ewoluują w cyklu życia branży. Szybki rozwój branży osłabia siły konkurencyjne. Na tym etapie istnieją korzystne możliwości ekspansji i zdobywania obszarów rynkowych. Zagrożenie konkurencją, zwłaszcza cenową, wzrasta w okresie spowolnienia. Na etapie dojrzałości zagrożenia konkurencją ustępują i istnieje możliwość ograniczenia konkurencji cenowej za zgodą liderów cenowych. Dlatego na tym etapie obserwuje się stosunkowo wysoką rentowność. Konkurencja pozacenowa może odgrywać na tym etapie dużą rolę i jest ważna dla firm korzystających z różnicowania produktów. Sytuacja zmienia się w fazie recesji. Konkurencja wzrasta szczególnie wtedy, gdy bariery wyjścia są wysokie, zyski spadają, a niebezpieczeństwo wojny cenowej jest znaczne.

Trzecią siłą portera jest zdolność kupujących do „targowania się”. Stwarza zagrożenie presją cenową ze względu na potrzebę lepszej jakości lub obsługi. Z drugiej strony słabi nabywcy pozwalają na wzrost cen i zysków. Nabywcy są najsilniejsi w następujących sytuacjach: - gdy branża zaopatrująca składa się z wielu małych firm, a nabywcy są mali i duzi - gdy nabywcy kupują w dużych ilościach - gdy branża jest w większości uzależniona od nabywców - kiedy nabywcy mogą wybierać między zaopatrującymi branżami według kryterium ceny minimalnej, co zwiększa konkurencję cenową w branży – gdy ekonomicznie dla nabywców przejęcia od różnych firm traktowane są jako jedna całość – gdy nabywcy wykorzystują groźbę sprzedaży swojej podaży poprzez integrację pionową.

Czwartą siłą konkurencyjną jest presja ze strony dostawców. Polega na groźbie podniesienia cen, zmuszaniu firm do zmniejszania ilości dostarczanych produktów, a co za tym idzie zysków. Alternatywnie, słabi dostawcy dają możliwość obniżenia cen swoich produktów i żądania wyższej jakości. Najsilniejsza jest presja dostawców w następujących przypadkach:

- gdy dostarczony produkt ma niewiele zamienników i jest to ważne dla firmy;

- gdy firmy z branży nie są ważne dla firm zaopatrujących;

- gdy dostawcy dostarczają takie produkty, których przejście z jednego typu na inny jest dla firm kosztowne;

- gdy dostawcy wykorzystują zagrożenie integracji pionowej do przodu;

- gdy firmy kupujące nie są w stanie wykorzystać z powrotem groźby integracji pionowej.

Piątą siłą konkurencyjną jest zagrożenie produktami zastępczymi. Istnienie kompletnych produktów zastępczych stanowi poważne zagrożenie konkurencyjne, które ogranicza ceny i rentowność firmy. Jeśli jednak produkty firmy mają niewiele doskonałych zamienników, to firmy mają możliwość podnoszenia cen i osiągania dodatkowych zysków, a ich strategie powinny to wykorzystać.

5.5. Ocena pozycji konkurencyjnych i możliwych działań firm konkurencyjnych

Procedury graficznego grupowania strategicznego służą do badania względnej pozycji konkurencyjnej firm w branży.

Spółki z tej samej grupy strategicznej można łączyć na różnych podstawach: szerokości asortymentu, sposobu wykorzystania kanałów dystrybucji, identycznych podejść technologicznych, stopnia integracji pionowej, charakteru obsługi i serwisu technologicznego, celu podobnego produkty dla podobnych klientów, jakość produktów, ceny. Branża może zawierać jedną grupę strategiczną o identycznym strategicznym podejściu do rynku. Kolejnym ograniczeniem jest obecność w branży wielu grup strategicznych.

Procedura konstruowania mapy grupowania strategicznego i przypisywania firm do określonej grupy strategicznej jest następująca:

1. Zidentyfikowano cechy konkurencyjne, które różnicują firmy w branży (ceny, jakość, geografia działalności, stopień integracji pionowej, asortyment produktów itp.).

2. Pozycję firm wykreśla się na wykresie dwuwspółrzędnym (dla par wybranych cech).

3. Firmy, które mieszczą się w tym samym obszarze strategicznym, są oznaczone.

4. Udział poszczególnych grup w całkowitej sprzedaży branży jest inny.

W ten sposób budowana jest dwuwymiarowa mapa strategicznego ugrupowania branży.

Konstruując mapy zgrupowania strategicznego należy przestrzegać następujących zasad:

- główne zmienne wzdłuż osi współrzędnych nie powinny korelować ze sobą,

- te zmienne powinny odzwierciedlać istotne różnice pomiędzy konkurentami,

- te zmienne powinny być dyskretne,

- obszary nazw firm powinny odzwierciedlać ich względny udział w sprzedaży w branży,

- jeśli jest więcej niż dwie istotne zmienne, wskazane jest zbudowanie kilku map.

Im bliżej znajdują się poszczególne grupy strategiczne, tym silniejsza jest ich rywalizacja konkurencyjna. Chociaż firmy z tych samych grup strategicznych są najbliższymi rywalami, kolejni najbliżsi rywale znajdują się w najbliższych grupach. Niezbędne jest zbadanie zachowań najbliższych konkurentów. Błędem jest oczekiwać zewnętrznych przejawów konkurencyjnych działań rywali bez znajomości ich strategii i założeń co do kolejnych posunięć. To, co robią i zamierzają robić konkurenci, jest najlepszym przewodnikiem dla strategicznych działań własnej firmy, w przeciwnym razie jest ona zmuszona cały czas znajdować się w defensywie.

Podsumowanie informacji o celach i strategiach konkurentów za pomocą tej tabeli i map grupowania strategicznego jest zwykle wystarczające do oceny powagi zagrożeń konkurencyjnych na określonej pozycji konkurencyjnej.

Aby ocenić przyszłą pozycję firm w konkurencji, należy skoncentrować się na ich potencjale do poprawy swojej pozycji na rynku. Agresywna konkurencja jest źródłem nowych inicjatyw strategicznych. Zadowoleni przeciwnicy kontynuują swoją obecną strategię z niewielkimi dostrojeniami. Niespokojni i zmartwieni przeciwnicy mogą przejść do nowej strategicznej akcji ofensywnej lub defensywnej. W związku z tym warto wyobrazić sobie siebie na miejscu menedżerów tych firm i zasugerować ich możliwe działania.

5.6. Identyfikacja kluczowych czynników sukcesu konkurencyjnego

Kluczowe czynniki sukcesu (KSF) są głównymi wyznacznikami sukcesu finansowego i konkurencyjnego w danej branży. Ich identyfikacja jest jednym z najważniejszych priorytetów rozwoju strategii. Mogą służyć jako podstawa budowania strategii, ale mogą się różnić w zależności od branży. Zazwyczaj branża charakteryzuje się trzema lub czterema takimi czynnikami, z których jeden lub dwa są najważniejsze, a zadaniem analizy jest ich identyfikacja.

Rodzaje CFU i ich składniki wymieniono poniżej.

1. Czynniki związane z technologią:

- kompetencje w zakresie badań naukowych (zwłaszcza w branżach wiedzochłonnych);

- zdolność do innowacji w procesach produkcyjnych;

- zdolność do innowacji w produktach;

- rola ekspertów w tej technologii.

2. Czynniki związane z produkcją:

- efektywność niskonakładowej produkcji (ekonomia skali, efekt zdobywania doświadczenia);

- jakości produkcji;

- wysoka produktywność kapitału;

- lokalizacja produkcji gwarantująca niskie koszty;

- zapewnienie odpowiednio wykwalifikowanej siły roboczej;

- wysoka wydajność pracy (zwłaszcza w branżach pracochłonnych);

- tanie projektowanie i wsparcie techniczne;

- elastyczność produkcji przy zmianie modeli i rozmiarów.

3. Czynniki związane z dystrybucją:

- potężna sieć dystrybutorów / dealerów;

- możliwość zarobku w handlu detalicznym;

- własna sieć handlowa firmy;

- szybka dostawa.

4. Czynniki związane z marketingiem:

- sprawdzony, sprawdzony sposób sprzedaży;

- wygodna, niedroga obsługa i konserwacja;

- Dokładna satysfakcja z życzeń klientów;

- szerokość asortymentu;

- sztuka komercyjna;

- atrakcyjny design i opakowanie;

- gwarancje dla kupujących.

5. Czynniki związane z kwalifikacjami:

- wybitne talenty;

- know-how w kontroli jakości;

- eksperci w dziedzinie projektowania;

- eksperci technologiczni;

- umiejętność dokładnej czytelnej reklamy;

- możliwość uzyskania w wyniku rozwoju nowych produktów w fazie B+R i szybkiego wprowadzenia ich na rynek.

6. Czynniki związane z możliwościami organizacji:

- najwyższej klasy systemy informacyjne;

- umiejętność szybkiego reagowania na zmieniające się warunki rynkowe;

- kompetencje zarządcze i wiedza menedżerska.

7. Inne rodzaje CFU:

- korzystny wizerunek i reputacja;

- świadomość siebie jako lidera;

- dogodna lokalizacja;

- miła, miła obsługa;

- dostęp do kapitału finansowego;

- ochrona patentowa;

- ogólnie niskie koszty.

Ponadto należy dokonać ogólnej oceny atrakcyjności branży.

5.7. Podsumowanie analizy branżowej i konkurencyjnej

Należy zauważyć, że analiza nie jest algorytmem, który można bezmyślnie zastosować. Zarówno podmiana danych wyjściowych, jak i interpretacja wyników wymagają kreatywnego myślenia. Taka analiza również nie jest jednorazową procedurą, ale wymaga okresowego powtarzania, z uwzględnieniem rzeczywistych zmian i skutków praktyki jej stosowania.

6. Analiza sytuacji firmy

6.1. Cel analizy

Analiza branżowa i konkurencyjna dotyczyła otoczenia zewnętrznego firmy. Celem analizy sytuacyjnej jest ocena sytuacji strategicznej danej firmy w takim otoczeniu. Musi odpowiedzieć na następujące pytania:

Jak dobrze działa obecna strategia?

Jakie są mocne i słabe strony firmy, szanse i zagrożenia?

Czy firma może konkurować kosztami?

Jak silna jest pozycja konkurencyjna firmy?

- jakie działania strategiczne tworzą oblicze firmy?

6.2. Ocena stosowanej strategii

Przede wszystkim powinieneś zrozumieć, jaką strategię stosuje firma:

- niskie przywództwo cenowe,

- różni się od rywali

- koncentracja na wąskich grupach konsumentów lub niszach marketingowych.

Kolejną cechą otoczenia konkurencyjnego w branży jest stopień integracji pionowej oraz geograficzna skala rynku. Należy zbadać strategie pomocnicze w produkcji, marketingu, finansach, zatrudnianiu siły roboczej.

Dodatkowo konieczne jest przeanalizowanie ostatnich działań firmy, które są zintegrowane ze strategią firmy i mogą zapewnić prywatne przewagi konkurencyjne i/lub poprawić pozycję konkurencyjną.

Najbardziej oczywistymi wskaźnikami działalności strategicznej są następujące zapisy:

- zwiększanie lub zmniejszanie wielkości rynku kontrolowanego przez firmę,

- czy kwota zysku otrzymywanego przez firmę rośnie czy nie i jak duża jest w porównaniu z konkurencją,

- jakie są trendy w zysku netto firmy i stopie zwrotu z inwestycji,

- o ile wzrost sprzedaży firmy, szybszy lub wolniejszy niż cały rynek.

Oczywiście najlepsza strategia to taka, która nie wymaga radykalnych zmian.

6.3. Analiza SWOT

SWOT to akronim słów Strengts (siły), Wsłabości (słabości), Oszanse (szanse) i Тzagrożenia (zagrożenia). Otoczenie wewnętrzne firmy przejawia się głównie w: S и W, a zewnętrzna w О и Т.

Z punktu widzenia strategicznego firmy mocne strony są szczególnie istotne, ponieważ stanowią one fundament strategii i na nich należy budować osiąganie przewag konkurencyjnych. Jednocześnie dobra strategia wymaga interwencji w słabych obszarach. Strategia organizacyjna musi być dobrze dostosowana do tego, co można zrobić. Szczególne znaczenie ma identyfikacja wyróżniających się atutów firmy. Jest to ważne dla rozwoju strategii, ponieważ:

- wyjątkowe możliwości dają firmie szansę skorzystania z sprzyjających warunków rynkowych,

- tworzyć przewagi konkurencyjne na rynku,

- potencjalnie mogą być podstawą strategii.

Konieczne jest rozróżnienie korzystnych możliwości branży i firmy. Przeważające i pojawiające się możliwości branżowe najlepiej nadają się dla firmy, która ma przewagę konkurencyjną lub inne możliwości rozwoju. Analiza SWOT pomaga odpowiedzieć na następujące pytania:

- Czy firma wykorzystuje w swojej strategii wewnętrzne mocne strony lub wyróżniające się przewagi? Jeśli firma nie ma wyraźnych mocnych stron, jakie mogą być potencjalne mocne strony?

- Czy słabości firmy są jej słabościami w konkurencji i/lub uniemożliwiają wykorzystanie pewnych sprzyjających okoliczności? Jakie słabości wymagają korekty w oparciu o względy strategiczne?

- jakie sprzyjające okoliczności dają firmie realną szansę na sukces przy wykorzystaniu swoich umiejętności i dostępu do zasobów? Uwaga: możliwości bez możliwości ich realizacji są iluzją. Mocne i słabe strony firmy sprawiają, że lepiej lub gorzej jest ona w stanie wykorzystać szanse niż inne firmy.

- Jakimi zagrożeniami powinien najbardziej obawiać się menedżer i jakie działania strategiczne powinien podjąć dla dobrej obrony?

6.4. Strategiczna analiza kosztów

Jednym z najbardziej wyraźnych wskaźników sytuacji firmy jest jej pozycja cenowa w stosunku do konkurentów. Dotyczy to zwłaszcza branż o słabo zróżnicowanych produktach, ale mimo to firmy zmuszone są dotrzymać kroku rywalom, w przeciwnym razie ryzykują utratę pozycji konkurencyjnej. Różnice w kosztach rywali mogą być spowodowane przez:

- różnica w cenach surowców, materiałów, komponentów, energii itp.

- różnica w podstawowych technologiach, wieku sprzętu,

- różnice w kosztach wewnętrznych ze względu na różne wielkości jednostek produkcyjnych, skumulowany efekt produkcji, poziomy wydajności, różne warunki podatkowe, poziomy organizacji produkcji itp.

- różnica we wrażliwości na inflację i zmiany kursów walutowych,

- różnica w kosztach transportu,

- różnica kosztów w kanałach dystrybucji.

Strategiczna analiza wartości koncentruje się na względnej pozycji wartości firmy w stosunku do jej konkurentów. Podstawowym podejściem analitycznym do takiej analizy jest zbudowanie łańcucha wartości dla poszczególnych działań, pokazującego obraz kosztów od surowców do ceny konsumentów końcowych. Ta tabela pokazuje, że istnieją trzy główne obszary w łańcuchu działań/kosztów, w których możliwe są największe różnice dla firm konkurencyjnych: obszar zaopatrzenia, fronty kanałów dystrybucji, własna działalność wewnętrzna firmy. Jeśli firma traci konkurencyjność z tyłu lub z przodu łańcucha, może zmienić swoje operacje wewnętrzne, aby odzyskać konkurencyjność.

Gdy luki wartości leżą głównie z tyłu łańcucha, firma może podjąć sześć strategicznych działań:

- szukaj lepszych cen u dostawców,

- współpracować z dostawcami w celu obniżenia ich kosztów,

- podjąć wsteczną integrację w celu kontroli kosztów materiałów,

- staraj się stosować tańsze zamienniki,

- znaleźć nowe źródła zaopatrzenia w rozsądnych cenach,

- spróbuj zmniejszyć różnicę, oszczędzając w innych częściach łańcucha.

W przypadku, gdy jest to charakterystyczne dla przodu łańcucha, możliwe są trzy działania naprawcze:

- korzystać z bardziej atrakcyjnych form dla uczestników kanałów dystrybucji,

- zmiana strategii gospodarczej, w tym możliwość integracji frontowej,

- spróbuj nadrobić różnicę, redukując koszty w innych częściach łańcucha.

Gdy źródło utraty konkurencyjności kosztowej tkwi we wnętrzu łańcucha, warto rozważyć następujące działania:

- rewizja wewnętrznych pozycji budżetowych;

- próba podniesienia produktywności pracowników i drogiego sprzętu;

- zbadać, czy bardziej opłacalne byłoby wykonanie niektórych procesów technologicznych na boku niż przez samą firmę;

- inwestycje w ulepszenia technologiczne oszczędzające zasoby;

- traktowanie budzących niepokój składników kosztów jako obiektów nowych inwestycji w produkcję i urządzenia;

- modyfikacja produktów w celu obniżenia ich kosztów;

- zrównoważenie wysokich kosztów wewnętrznych z oszczędnościami z przodu i z tyłu łańcucha.

6.5. Ocena siły pozycji konkurencyjnej firmy

Oprócz zdiagnozowania cenowej pozycji konkurencyjnej wymagana jest ogólna analiza pozycji konkurencyjnej firmy oraz siły konkurencyjnej. Musi odpowiedzieć na pytania:

Jak silna jest obecna pozycja konkurencyjna firmy?

- jakiej zmiany pozycji konkurencyjnej można się spodziewać stosując dzisiejszą strategię (z jej dopracowaniem)?

- jaka jest pozycja firmy w stosunku do kluczowych konkurentów w każdym ważnym składniku siły konkurencyjnej i kluczowym w branży czynniku sukcesu?

- Jaka jest lista przewag konkurencyjnych firmy?

- Jaka jest zdolność firmy do obrony swojej pozycji w świetle czynników napędzających branżę, presji konkurencyjnej i przewidywanych działań rywali?

Aby ocenić konkurencyjną pozycję firmy, wykorzystuje się wyniki dotyczące kluczowych czynników sukcesu. W tym przypadku oceny takich czynników dla firmy i jej konkurentów są ważone.

Ogólna zasada jest taka, że ​​firma powinna akumulować swoje mocne strony i chronić swoje konkurencyjne słabości. Musi zbudować strategię wokół swoich mocnych stron i podjąć działania mające na celu zaradzenie jej słabościom.

Jednocześnie ocena mocnych stron przeciwników pokazuje, skąd można oczekiwać ich ataków i odwrotnie, gdzie są słabsi.

Jeśli firma ma ważne przewagi konkurencyjne, a rywale są stosunkowo słabi, można podjąć działania w celu wykorzystania tej okoliczności.

6.6. Określanie preferowanych działań strategicznych firmy

Ostatnim etapem analizy sytuacyjnej jest identyfikacja wszystkich ważnych podejść strategicznych, które powinny stanowić plan działania firmy. Powinni oprzeć się na swojej analizie sytuacyjnej i odpowiedzieć na następujące pytania:

- Czy obecna strategia jest adekwatna do sił napędowych w branży?

- w jakim stopniu obecna strategia wiąże się z przyszłymi czynnikami sukcesu w branży?

- Jak dobra jest ochrona obecnej strategii przed pięcioma siłami konkurencyjnymi w przyszłości, a nie teraz iw przeszłości?

- Czy obecna strategia jest w stanie odpowiednio zabezpieczyć firmę przed zagrożeniami zewnętrznymi i wewnętrznymi słabościami?

- Czy firma powinna uważać na ataki konkurencyjne ze strony jednego lub więcej konkurentów?

- Czy potrzebne są dodatkowe działania w celu poprawy wartości firmy, akumulacji pozytywnych szans lub poprawy jej pozycji konkurencyjnej?

6.7. Podsumowując wnioski na temat rozdziału 6

Analiza sytuacyjna obejmuje pięć kroków.

1. Ewaluacja: jak dobrze działa obecna strategia.

Zawiera przegląd dotychczasowych działań strategicznych firmy oraz określenie logicznego związku poszczególnych części strategii.

2. Przeprowadzenie analizy SWOT.

Ocena głównych bloków strategii – mocnych stron jej działań; Słabe strony są ważne, ponieważ stanowią źródło zwiększonej uwagi i wymagają działań naprawczych. Należy brać pod uwagę zewnętrzne szanse i zagrożenia, gdyż dobra strategia powinna przyczyniać się do kumulacji pozytywnych szans i ochrony przed ewentualnymi zagrożeniami.

3. Ocena pozycji wartości firmy w stosunku do konkurentów (z wykorzystaniem łańcucha działania/wartości).

Strategia musi utrzymywać czynnik kosztowy na poziomie rywali, aby zapewnić firmie zdolność do konkurowania.

4. Ocena pozycji konkurencyjnej firmy i jej siły konkurencyjnej.

Ten etap pokazuje, jak firma znajduje się w stosunku do rywali pod względem głównych wskaźników sukcesu konkurencyjnego. Analiza siły konkurencyjnej pokazuje, gdzie firma jest silna, a gdzie słaba.

5. Definiowanie strategicznych podejść i problemów firmy.

Celem tej fazy jest opracowanie kompletnej inwentaryzacji strategicznej z wykorzystaniem analizy sytuacyjnej, branżowej i konkurencyjnej, aby to zrozumieć. jak istniejąca strategia koresponduje z zewnętrzną i wewnętrzną sytuacją firmy.

1. Wskaźniki działalności strategicznej

2. Wewnętrzne mocne strony

Słabości wewnętrzne

Możliwości zewnętrzne

Zagrożenia zewnętrzne

3. Analiza siły konkurencyjnej

4. Wnioski dotyczące pozycji konkurencyjnej (poprawa/osłabienie? przewagi/wady konkurencyjne?)

5. Główne działania/kwestie strategiczne, które firma powinna rozważyć.

7. Jedna strategia biznesowa

7.1. Podstawy Strategii Jednolitego Biznesu

Jak stwierdzono w Rozdziale 3, definicja przedsiębiorstwa obejmuje odpowiedzi na następujące pytania:

- Jakie potrzeby konsumentów zaspokoi działalność firmy?

Które grupy konsumentów zostaną dotknięte?

- W jaki sposób te potrzeby zostaną zaspokojone (charakterystyczne kompetencje firmy)?

Potrzeby konsumentów są związane z różnicowaniem produktów, czyli procesem wykorzystywania wyróżniających się zalet w projektowaniu produktów w celu zaspokojenia określonych potrzeb konsumentów. Segmentacja marketingowa to sposób na podział rynku na grupy konsumentów w oparciu o istniejące różnice w ich potrzebach. Firma może skupić się na jednym lub kilku segmentach.

Ogólnie rzecz biorąc, jasność produktu/rynku/wyróżniających kompetencji stanowi podstawę strategii na poziomie pojedynczego biznesu (SBS).

7.2. Wybór podstawowej strategii konkurencyjnej dla jednej firmy

Istnieją trzy rodzaje strategii:

- przywództwo cenowe

- różnicowanie,

- skupianie się.

Strategie te nazywane są podstawowymi, ponieważ stosują się do nich wszystkie rodzaje przedsiębiorstw lub branż, niezależnie od tego, czy są to przedsiębiorstwa produkcyjne, serwisowe czy non-profit.

Zaletami strategii przywództwa niskich cen jest zdolność lidera do zaoferowania niższej ceny niż konkurenci przy tym samym poziomie zysku, a w wojnie cenowej zdolność do lepszego wytrzymania konkurencji dzięki lepszym warunkom startowym.

Lider cenowy wybiera niski poziom zróżnicowania produktów i ignoruje segmentację rynku. Działa dla przeciętnego konsumenta, zapewniając obniżoną cenę. Lider cenowy jest chroniony przed przyszłymi konkurentami dzięki swojej przewadze cenowej. Niższe ceny oznaczają również, że jest mniej wrażliwy niż jego konkurenci na zwiększoną presję ze strony dostawców, aby wejść i kupujących, aby wyjść. Co więcej, ponieważ przywództwo cenowe zwykle wymaga dużego rynku, jego pozycja w „handlu” z dostawcami jest wzmocniona. Gdy na rynek wejdą produkty zastępcze, lider cenowy może obniżyć cenę i utrzymać udział w rynku. Zaletą lidera cenowego jest obecność barier wejścia, ponieważ inne firmy nie są w stanie wejść do branży po cenach lidera. Lider cenowy jest więc stosunkowo bezpieczny, o ile utrzymuje przewagę cenową. Podstawowym zagrożeniem dla niego jest to, że konkurenci znajdują sposoby na obniżenie kosztów (na przykład przy zmianie technologii).

Celem strategii różnicowania jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej poprzez tworzenie produktów lub usług, które są postrzegane przez konsumentów jako wyjątkowe. Jednocześnie firmy mogą korzystać z podwyższonej (premium) ceny. Zaletą strategii różnicowania jest bezpieczeństwo firmy przed konkurencją, o ile konsumenci utrzymują stałą lojalność wobec jej produktów. Daje mu to przewagę konkurencyjną. Na przykład potężni dostawcy rzadko stanowią problem dla takiej firmy, ponieważ jest ona bardziej skoncentrowana na cenie niż na kosztach. Firma oczywiście nie ma problemów z silnymi nabywcami. Zróżnicowanie i szeroka lojalność klientów stwarzają bariery wejścia dla innych firm, które muszą w tym celu opracować konkurencyjne projekty. Wreszcie produkty zastępcze mogą stanowić zagrożenie tylko wtedy, gdy konkurenci są w stanie wytwarzać produkty, które w takim samym stopniu zadowalają konsumentów i są w stanie przełamać trwałą lojalność wobec zróżnicowanej firmy.

Głównym problemem takiej firmy jest zachowanie unikatowości w oczach konsumentów, zwłaszcza pod względem naśladownictwa i kopiowania. Zagrożenie może również wynikać ze zmieniających się wymagań i gustów konsumentów.

Zmiany w technologii produkcji (na przykład pojawienie się GPS) sprawiają, że różnica między przywództwem cenowym a strategiami różnicowania jest mniej zauważalna. Firmy mogą wdrażać politykę różnicowania przy niskich kosztach. Inne sposoby na obniżenie kosztów podczas różnicowania to powszechne stosowanie standardowych komponentów i części, ograniczanie liczby modeli oraz stosowanie łańcucha dostaw „just in time”. Mając to na uwadze, niektóre firmy próbują połączyć korzyści płynące z przywództwa cenowego i zróżnicowania. Mogą pobierać za swoje produkty wyższą cenę niż czysty lider cenowy, ale jest ona niższa niż czysty wyróżnik, co może zapewnić im wyższe zyski niż firmom stosującym strategie czysto bazowe.

Strategia koncentracji wybiera ograniczoną grupę segmentów. Niszę marketingową można wyróżnić geograficznie, według typu konsumenta, według segmentu z gamy produktów. Wybierając segment, firma stosuje w nim albo zróżnicowanie, albo podejście niskocenowe. Jeśli stosuje podejście niskocenowe, to konkuruje z liderem cenowym w segmencie rynku, w którym ten ostatni nie ma przewagi. Jeżeli firma stosuje zróżnicowanie, to korzysta z tego, że zróżnicowanie dokonuje się w jednym lub kilku segmentach. W tym przypadku najczęściej stosuje się wyróżniającą przewagę w postaci jakości opartej na posiadanych kompetencjach w wąskim obszarze.

Przewaga konkurencyjna firmy realizującej strategię koncentracji wynika z jej wyróżniającej przewagi. Daje mu to dobrą przewagę konkurencyjną wobec kupujących, ponieważ nie mogą oni dostać tego samego produktu gdzie indziej. Jednak w stosunku do silnych dostawców w gorszej sytuacji jest spółka skupiająca, która kupuje w stosunkowo niewielkich ilościach. Ale tak długo, jak może podnieść ceny dla lojalnych klientów, ta wada nie jest tak znacząca. Potencjalne nowe firmy muszą pokonać barierę lojalności, co również zmniejsza zagrożenie produktami zastępczymi. Zaletą jest także bliższe relacje z konsumentami i możliwość lepszego uwzględniania ich potrzeb. Zarządzanie jest również uproszczone w porównaniu do firm, które stosują strategię różnicowania.

Elastyczne systemy produkcyjne zapewniają nowe korzyści dla firm skupiających się: małe partie mogą być produkowane po niższych kosztach. Generalnie jednak możliwość uzyskania korzyści skali w ich produkcji jest mniejsza.

Drugą obawą jest to, że nisza, w której działa firma, może nagle zniknąć z powodu zmian w technologii lub gustach konsumentów. Ponieważ istnieje zagrożenie, że wyróżniki stworzą podobne produkty, a lider cenowy przyciągnie nabywców niską ceną, firma ze strategią koncentracji musi być w stanie ciągłej obrony swojej niszy.

Jeśli firmy nie określają jasno swojej strategii, mają tendencję do osiągania wyników poniżej średniej i cierpią, gdy konkurencja się nasila.

7.3. Wybór strategii inwestycyjnej

Strategia inwestycyjna odnosi się do ilości zasobów ludzkich i finansowych, które powinny dać przewagę konkurencyjną. Podstawowe strategie zapewniają przewagę konkurencyjną, ale muszą być rozwijane i utrzymywane. Zróżnicowanie z tego punktu widzenia jest najtrudniejsze, ponieważ firma inwestuje środki w wiele funkcji (B+R, marketing) w celu wypracowania wyróżniających się przewag. Podejmując decyzje dotyczące strategii inwestycyjnej, firmy muszą brać pod uwagę zwrot z danej strategii konkurencyjnej. Przy wyborze strategii inwestycyjnej decydujące znaczenie mają dwa czynniki:

- pozycja konkurencyjna firmy w branży,

- etap cyklu życia branży.

O pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w branży decyduje przede wszystkim kontrolowany przez przedsiębiorstwo udział w rynku oraz występowanie jego wyróżniających przewag (więcej informacji w paragrafie 6).

Każdy etap cyklu życia branży wiąże się z różnymi wymaganiami inwestycyjnymi.

Na początkowym etapie wymagane są duże inwestycje, ponieważ firma tworzy swoje przewagi konkurencyjne. Inwestuje w badania i rozwój, sprzedaż, serwis. Jeśli firma zainwestowała w tworzenie przewagi konkurencyjnej, zajmie silną pozycję konkurencyjną. Firmy o słabej pozycji konkurencyjnej na wszystkich etapach cyklu życia mogą zdecydować się na wyjście, aby powstrzymać straty.

W fazie wzrostu naturalna jest strategia rozwoju firmy wraz z ekspansją rynku. Firmy wymagają znacznych inwestycji, aby utrzymać swój sukces. Jednocześnie firmy starają się konsolidować istniejące nisze marketingowe i wchodzić w nowe. Dlatego firmy muszą inwestować środki w marketing, dodatkowo muszą ostatecznie wybrać swoją podstawową strategię (np. firmy słabe – koncentracja).

Gdy wzrost spowalnia, wzrasta konkurencja, a firmy o silnej pozycji konkurencyjnej potrzebują środków na rozszerzenie rynku kosztem udziału firm słabych. Charakter inwestycji zależy od strategii firm. Na przykład dla lidera cenowego zagrożonego wojną cenową ważne jest inwestowanie w zarządzanie kosztami, a przy różnicowaniu konieczne jest wzmocnienie asortymentu i sieci dystrybucji.

Na etapie dojrzałości firmy w obliczu rosnącej konkurencji dążą do obrony swoich pozycji. Dlatego podejmowane są inwestycje wspierające strategię. Na tym etapie firmy są gotowe odzyskać swoje dotychczasowe inwestycje. Podczas gdy nowe zyski zostały ponownie zainwestowane w firmę, dywidendy były niewielkie, a teraz firmy mogą wybrać strategię maksymalizacji zysków dla akcjonariuszy.

7.4. Praktyki konkurencyjne w branży

W zmaganiach konkurencyjnych możesz kierować się strategiami ofensywnymi i defensywnymi. Każda przewaga konkurencyjna jest nieustannie atakowana przez konkurentów, zwłaszcza bogatych w zasoby. Aby bronić swojej przewagi, firma może zastosować jedną z sześciu głównych metod ofensywnych:

- atakowanie mocnych stron zawodnika,

- atakowanie jego słabości,

- ogólny atak

- ofensywa w jednym kierunku,

- akcje partyzanckie,

- uderzenia wyprzedzające.

Istnieją dwa główne powody, dla których warto iść ramię w ramię z konkurentami, przeciwstawiając sobie wzajemnie przewagę konkurencyjną, ceny, modele i taktyki promocyjne. Pierwszy to próba zdobycia przestrzeni rynkowej poprzez pokonanie mocnych stron słabszego konkurenta. Atak na słabszego przeciwnika w momencie jego największej siły przynosi zdecydowane zwycięstwo i wiodącą pozycję w rywalizacji. Innym powodem jest potrzeba negowania przewag konkurencyjnych jednego lub więcej konkurentów. Kryterium sukcesu takiej taktyki jest porównanie kosztów ataku z uzyskanymi korzyściami.

Zwykłym sposobem agresora jest wprowadzenie na rynek produktu tej samej jakości po obniżonej cenie. Jednak to, jak bardzo ta strategia zwiększa zyski, zależy od wzrostu wielkości sprzedaży.

Innym rodzajem taktyki jest osiągnięcie niskiej przewagi cenowej, a następnie zaatakowanie konkurencji po obniżonej cenie. Bez przewagi kosztowej atak może się powieść, jeśli atakujący dysponuje większymi zasobami finansowymi i może wciągnąć rywali w wojnę cenową.

Atakując słabości konkurenta, atakujący przekierowuje swoje mocne strony i zasoby bezpośrednio na słabości przeciwnika.

Mogą to być:

- regiony geograficzne, w których rywal kontroluje niewielką część rynku;

- segmenty klientów, które są zaniedbywane i/lub niedoceniane przez konkurenta;

- sytuacje, w których konkurent pozostaje w tyle pod względem jakości i wykorzystania produktu i istnieje możliwość przestawienia najbardziej wrażliwych konsumentów na produkty lepszej jakości;

- sytuacje, w których rywale nie mogą zapewnić odpowiedniej obsługi i stosunkowo łatwo jest zapewnić wyższy poziom obsługi klienta;

- miejsca, w których poziom promocji jest obniżony, a obecność rynkowa konkurentów jest jednoznacznie i niejednoznacznie wskazana;

- awarie w liniach produktowych liderów rynku, co umożliwia ich rozwój w nowe duże segmenty rynku;

- sytuacje, w których liderzy rynku przegapiają niektóre potrzeby nabywców.

Ogólnie rzecz biorąc, ataki na słabości konkurentów mają większe szanse powodzenia niż ataki na ich mocne strony.

W ogólnej ofensywie agresorzy dążą do zachwiania równowagi działań konkurenta w wielu kierunkach. Taka ofensywa ma największe szanse powodzenia, gdy firma dysponuje wybitnymi zasobami przywódczymi na rynku i przewagą konkurencyjną.

Ofensywa w określonym kierunku ogólnym obejmuje takie działania, jak zdobywanie nowych geograficznie rynków, tworzenie nowych segmentów przy wprowadzaniu zróżnicowania produktowego i lepszego zaspokajania potrzeb konsumentów oraz wprowadzanie nowych technologii. Ogólną ideą jest uzyskanie znaczącej pionierskiej przewagi w nowej dziedzinie.

Działania partyzanckie są typowe dla małych przedsiębiorców dysponujących niewielkimi zasobami. Stosują zasadę „uderz i uciekaj”, atakując w tych miejscach iw takich momentach, które stwarzają lepsze możliwości niż liczni konkurenci. To może być:

- skupienie ataku na wąskim, dobrze zdefiniowanym segmencie, słabo chronionym przez konkurenta;

- atakowanie frontu, gdzie wróg rozproszył swoje zasoby;

- małe, rozproszone ataki na lidera z wykorzystaniem indywidualnych nierównowag cen, niewystarczająca aktywność w promowaniu konkurencji, prawa antymonopolowe, pominięcia patentowe itp.

Uderzenia wyprzedzające obejmują atak wyprzedzający, mający na celu utrzymanie przewagi, której wróg nie może zduplikować.

Mogą to być:

- rozszerzenie możliwości produktowych na rynku w celu zapobieżenia takiej samej próbie ze strony konkurenta,

- korzystanie z lepszych surowców i/lub bardziej wiarygodnych dostawców zamiast długoterminowych kontraktów lub integracji wstecznej,

- ochrona najlepszych pozycji geograficznych,

- obsługa prestiżowych konsumentów,

- zdobycie psychologicznego wizerunku i pozycji wśród konsumentów,

- zapewnienie najlepszych kanałów dystrybucji w tym obszarze.

Na rynku wszystkie firmy mogą być atakowane przez konkurentów (w tym nowe podmioty wchodzące na rynek i firmy dążące do poprawy swojej pozycji). Celem strategii defensywnej jest zmniejszenie tego ryzyka. Można to zrobić na kilka sposobów:

- próby blokowania atakujących (wypełnianie luk w liniach produktowych, ulepszanie modeli produktów, utrzymywanie niskich cen, dobre relacje z handlem itp.);

- sygnalizowanie realnych zagrożeń (publiczne apele do firm działających na rynku, plany stworzenia odpowiednich zdolności produkcyjnych, wycieki informacji o nowych rozwiązaniach, zmianach technologicznych, wprowadzaniu nowych produktów itp.);

- próby zmniejszenia rentowności biznesu napastników poprzez tworzenie barier handlowych.

7.5. Częste błędy strategiczne

Zawierają:

1. Naśladowanie działań liderów lub silnych konkurentów, gdy na rynku nie ma miejsca na podobne produkty i takich konkurentów.

2. Oszczędności na marketingu i promocji w celu rozwiązania wszelkich problemów w oparciu o jakość i wykorzystanie walorów produktu.

3. Zajmowanie wielu słabych pozycji na rynku zamiast jednej silnej.

4. Wykorzystanie kredytu do finansowania obniżających koszty inwestycji w nowy sprzęt, a następnie wpadnięcie w pułapkę wysokich kosztów stałych ze względu na niskie przepływy pieniężne na spłatę kredytu.

5. Stosowanie wysiłków badawczo-rozwojowych w celu wprowadzenia na rynek słabych produktów zamiast silnych.

6. Atakowanie liderów rynku bez znaczącej przewagi konkurencyjnej lub odpowiedniej siły finansowej.

7. Agresywne próby zdobycia części rynku w taki sposób, że prowokują rywali do pełnego odwetu i wojny cenowej.

8. Zacznij obniżać ceny, aby zdobywać dodatkowe rynki bez przewagi kosztowej.

9. Dostęp do najdroższej części rynku bez odpowiedniej reputacji wśród kupujących znane, prestiżowe towary.

10. Odwołaj się do kosmetycznej poprawy produktu zamiast prawdziwych innowacji w podstawowych właściwościach konsumenckich.

Błędy te zwykle pojawiają się w wyniku desperacji, złej analizy branży i warunków konkurencji i/lub przeceniania ich możliwości.

7.6. Podsumowując wnioski na temat rozdziału 7

O wyborze strategii konkurencyjnej (niski koszt, zróżnicowanie, koncentracja) decydują specyficzne przewagi konkurencyjne firmy.

Strategia niskich cen jest wskazana do zastosowania w sytuacjach, gdy:

- produkty branży znacznie różnią się od poszczególnych dostawców,

- na rynku dominuje konkurencja cenowa,

- istnieje kilka sposobów zróżnicowania produktów, które są istotne dla kupujących,

- większość kupujących korzysta z produktu w podobny sposób,

- koszty przejścia kupujących z jednego sprzedawcy na drugiego są niskie,

- jest wielu kupujących i istnieją znaczne bariery wejścia.

Strategia zróżnicowania opiera się na przewadze technologicznej, jakości, obsłudze i dużych pieniądzach. Ona jest dobra:

- w obecności wielu sposobów zróżnicowania produktu/usługi, które konsument może ocenić,

- zdolność kupującego do dywersyfikacji produktów/usług;

- brak wielu konkurentów stosujących podobne strategie.

Przewaga konkurencyjna koncentracji jest wykorzystywana do osiągnięcia niższych kosztów w docelowej niszy rynkowej lub rozwijania umiejętności oferowania nabywcom w niszy czegoś innego niż konkurencja. Taką strategię można zastosować:

- jeśli potrzeby lub sposoby korzystania z produktu różnią się;

- brak rywali próbujących specjalizować się w tym samym segmencie rynku;

- utrata przez firmę możliwości wejścia na szeroki rynek;

- segmenty nabywców różniące się wielkością, tempem wzrostu, rentownością i intensywnością pięciu sił konkurencyjnych, co czyni jedne segmenty bardziej atrakcyjnymi od innych.

Różne ofensywne działania strategiczne pozwalają chronić przewagę konkurencyjną. Ofensywa strategiczna może być przeprowadzona na mocnych lub słabych stronach konkurenta. Obejmują one ofensywę w wybranym kierunku lub na całym froncie, akcje partyzanckie lub uderzenia wyprzedzające. Celem takich działań może być lider rynku, jego następca lub najsłabsze firmy w branży.

Strategiczne podejścia do obrony pozycji firmy są zwykle realizowane w formie wzmacniania pozycji rynkowej firmy, zapobiegania zakłóceniu sytuacji przez konkurentów, zniechęcania konkurentów do atakowania intencji.

8. Integracja pionowa i dywersyfikacja w ramach strategii firmy

8.1. Wzrost i rozwój korporacji

Większość firm zaczyna jako jednoosobowa działalność. Dla takich firm maksymalizacja długoterminowych zysków oznacza, że ​​firma dobrze konkuruje na swoim rynku, wykorzystując przywództwo cenowe, zróżnicowanie i strategie koncentracji (rozdział 7). Jednak strategie te mogą również obejmować integrację pionową do przodu lub do tyłu (w celu uzyskania strategicznych korzyści w zakresie sprzedaży lub dostaw). Innym sposobem jest dywersyfikacja działalności firmy.

Wzrost i rozwój firmy zazwyczaj obejmuje trzy główne etapy:

- koncentracja na jednym przedsiębiorstwie na jednym rynku krajowym;

- integracja pionowa i/lub globalna ekspansja do silnej pozycji w kluczowym biznesie;

- dywersyfikacja poprzez inwestowanie wolnych środków w inne rodzaje działalności.

Wszystko to prowadzi do wzrostu firmy, ale należy mieć na uwadze „prawo” malejących zwrotów przy rosnącym „stopniu dywersyfikacji”.

Poza pewnym punktem rozległa dywersyfikacja, integracja pionowa i internacjonalizacja działalności skutkują spadkiem zwrotu na jednostkę zainwestowanego kapitału, ponieważ firma najpierw wykorzystuje najbardziej dochodowe możliwości, a następnie pozostają najmniej opłacalne, co ogranicza możliwości firmy. szanse rozwoju.

W tym rysunku linia MBA (zwrot z zainwestowanego kapitału) ma charakter opadający. Trend ten potęgują dodatkowe koszty prowadzenia zdywersyfikowanej dużej firmy (krzywa MBC). Wszystko to ogranicza wzrost stopnia dywersyfikacji (najczęściej jest to punkt przecięcia linii MBC i MBA). W praktyce ten punkt płynie w czasie i np. przy innowacjach w zarządzaniu linię MBC można zastąpić linią MBC₁i stąd wyższy poziom dywersyfikacji korporacyjnej staje się akceptowalny.

8.2. Integracja pionowa

Integracja pionowa to metoda, za pomocą której przedsiębiorstwo tworzy (integruje) własne etapy wejściowe łańcucha technologicznego (integracja wsteczna) lub swoje etapy wyjściowe (integracja frontowa).

Integracja może być pełna lub wąska. Pełna łączy wszystkie wejścia lub wyjścia. Przykładem wąskiego gardła jest sytuacja, gdy firma kupuje tylko część swoich surowców, a resztę produkuje we własnym zakresie.

Firma korzystająca z integracji pionowej kieruje się zazwyczaj chęcią wzmocnienia pozycji konkurencyjnej swojego kluczowego źródła biznesu. Powinno to być wspierane przez:

- oszczędności kosztów;

- odejście od wartości rynkowej w branżach zintegrowanych;

- ulepszona kontrola jakości;

- ochrona własnej technologii.

Jednak integracja pionowa ma również swoje wady. Najważniejsze z nich to:

- nadmierne koszty;

- straty spowodowane szybką zmianą technologii;

- straty spowodowane nieprzewidywalnością popytu.

Integracja pionowa może zwiększyć koszty, jeśli firma korzysta z własnej produkcji wejściowej w obecności zewnętrznych źródeł zaopatrzenia o niskich kosztach. Może to wynikać również z braku konkurencji wewnątrz firmy, co nie zachęca spółek zależnych (dostawców) do obniżania kosztów produkcji.

Wraz z nagłą zmianą technologii istnieje ryzyko przywiązania firmy do przestarzałej technologii. Przy stałym popycie wyższy stopień integracji pozwala na lepszą ochronę i koordynację produkcji. Gdy popyt jest niestabilny i nieprzewidywalny, taka koordynacja w integracji pionowej jest trudna. Może to prowadzić do wzrostu kosztów zarządzania. W tych warunkach wąska integracja może być mniej ryzykowna niż pełna integracja.

Należy zauważyć, że wąska integracja może obniżyć koszty w porównaniu z pełną integracją. Pozwala to, pod pewnymi warunkami, na rozszerzenie integracji pionowej.

Ogólnie jednak, chociaż ścisła integracja może obniżyć koszty zarządzania, nie może ich całkowicie wyeliminować, a to stanowi realne ograniczenie rozszerzania granic integracji pionowej w oparciu o rentowność firmy.

Jako odwrotną strategię firma może stosować długoterminowe umowy z dostawcami i/lub klientami. Takie powiązania są szczególnie skuteczne w przypadku wykorzystywania zobowiązań kredytowych lub inwestycji zabezpieczających na rozwój produkcji. Pozwala to osiągnąć efekt integracji pionowej bez zwiększania kosztów zarządzania.

8.3. Dywersyfikacja

Istnieją dwa główne rodzaje dywersyfikacji – powiązane i niepowiązane. Powiązana dywersyfikacja to nowy obszar działalności firmy, który jest powiązany z istniejącymi obszarami biznesowymi (np. produkcja, marketing, zakupy, czy technologia).

Niepowiązana dywersyfikacja to nowy obszar działalności, który nie ma oczywistych powiązań z istniejącymi obszarami biznesowymi.

Większość firm decyduje się na dywersyfikację, gdy generują więcej środków finansowych, niż jest to potrzebne do utrzymania przewagi konkurencyjnej w ich pierwotnych obszarach biznesowych. Dywersyfikacji można dokonać w następujący sposób:

- poprzez wewnętrzny rynek kapitałowy;

- restrukturyzacja;

- transfer określonych dzieł sztuki pomiędzy SZH;

- oddzielenie funkcji lub zasobów.

Dywersyfikacja poprzez wewnętrzny rynek kapitałowy spełnia te same funkcje, co rynek akcji. Na krajowym rynku kapitałowym centrala pełni następujące główne role:

- pełnienie funkcji planowania strategicznego polegającego na określaniu portfela SZH korporacji;

- wyznaczanie celów finansowych i monitorowanie działalności SZH;

- lokowanie kapitału korporacyjnego wśród konkurencyjnych SBA.

W tych warunkach SBA są autonomicznymi centrami zysku, które znajdują się tylko pod kontrolą finansową głównego biura.

Strategia restrukturyzacji jest jednym z rodzajów strategii wewnętrznego rynku kapitałowego. Różnica polega na stopniu ingerencji centrali w działalność SBA. Firmy, które przechodzą remodeling, były zwykle słabo zarządzane w procesie tworzenia i rozwoju. Celem jest pomoc im w ożywieniu ich działalności, zmianie sposobu działania, opracowaniu nowych strategii na poziomie SBA oraz zasileniu firmy nowymi zasobami finansowymi i technologicznymi.

W przypadku stosowania strategii transferu dzieł sztuki lub biznesu, nowa działalność jest uważana za związaną z istniejącymi SBA (np. produkcja, marketing, zaopatrzenie, badania i rozwój). Zazwyczaj stosowane są transfery takich sztuk, które obniżają koszty w zdywersyfikowanej firmie.

Dywersyfikacja poprzez alokację zasobów jest możliwa, gdy istnieje znaczne podobieństwo między jedną lub kilkoma ważnymi funkcjami istniejących i nowych SBA. Celem alokacji zasobów jest realizacja synergii w działaniach firmy z wykorzystaniem wspólnej produkcji, kanałów dystrybucji, narzędzi promocyjnych, R&D itp. Tym samym każdy SBA wymaga mniej inwestycji w porównaniu do samodzielnego rozwiązania tego problemu.

Decydując się na dywersyfikację działalności firmy, należy wziąć pod uwagę koszt zarządzania taką firmą. Koszty te zależą od liczby SBA i potrzeby koordynacji między nimi. Tak więc koszty zarządzania są wyższe w firmie z 12 SBA, która ma pewną synergię, niż w firmie o 1 CBA, która nie ma tej jakości. Porównujemy jednostkowe koszty prowadzenia firmy zdywersyfikowanej o wysokiej potrzebie koordynacji (MBCH) z kosztami firmy o niskiej potrzebie koordynacji (MBCL). Załóżmy, że firma o dużej potrzebie koordynacji stara się wzmocnić swoją pozycję dzięki synergii SBA. A firma, która nie potrzebuje koordynacji, stosuje strategię wewnętrznego rynku kapitałowego lub strategię restrukturyzacji. Jak widać, na każdym poziomie dywersyfikacji odpowiednie wartości bezpośredniego MBCH są większe niż wartości MBCL. Jeśli przyjmiemy, że obie firmy mają takie same krzywe kosztów zarządzania jednostką MVA, firma o małej potrzebie koordynacji ma wyższą rentowność zarządzania niż firma o wysokiej potrzebie koordynacji.

Niepowiązana dywersyfikacja nie wymaga koordynacji pomiędzy SBA. W konsekwencji koszty zarządzania rosną wraz z liczbą obiektów magazynowych w portfelu spółki. Z kolei firmy charakteryzujące się powiązaną dywersyfikacją ponoszą koszty, które rosną zarówno wraz z liczbą SBA, jak i stopniem wymaganej między nimi koordynacji.

Zatem wybór między dywersyfikacją powiązaną a niepowiązaną zależy od porównania opłacalności dywersyfikacji i dodatkowych jednostkowych kosztów zarządzania.

Firma powinna skoncentrować się na powiązanej dywersyfikacji, w której podstawowe umiejętności firmy mogą być wykorzystane w wielu różnych sytuacjach branżowych i handlowych, a koszty zarządzania nie przekraczają kosztów niezbędnych do alokacji zasobów lub przeniesienia umiejętności. Zgodnie z tą samą logiką firmy powinny skupić się na niepowiązanej dywersyfikacji, jeśli sztuka podstawowego SBA jest wysoce wyspecjalizowana i nie jest stosowana zewnętrznie, a koszty zarządzania nie przekraczają wartości potrzebnych do realizacji strategii rynku wewnętrznego.

Odwrotną strategią do dywersyfikacji może być stworzenie strategicznego sojuszu między dwoma lub więcej firmami w zakresie kosztów, ryzyka i korzyści związanych z wykorzystaniem nowych możliwości biznesowych (np. B+R). Istnieje jednak ryzyko dostępu partnera do kluczowej technologii.

8.4. Podsumowując wnioski na temat rozdziału 8

1. Strategia na poziomie korporacyjnym powinna koncentrować się na zarządzaniu wzrostem firmy i jej rozwojem w celu maksymalizacji długoterminowych zysków, w tym w zakresie wyboru obszarów działalności i rynków.

2. Strategia korporacyjna powinna zapewniać korporacji dodatkowe możliwości obniżenia kosztów w porównaniu z prostym sumowaniem SBA.

3. Wadą firmy skupiającej się na jednym biznesie jest to, że może wymagać integracji pionowej, aby osiągnąć niski koszt lub pozycję zróżnicowania.

4. Integracja pionowa oszczędza koszty badań rynku, ochrony jakości produktu i specjalnej technologii.

5. Wadami integracji pionowej są koszty drogich krajowych źródeł zaopatrzenia oraz utrata elastyczności przy zmieniającej się technologii i popycie.

6. Wąska integracja jest zwykle lepsza niż pełna integracja, ponieważ korzysta z własnych dostawców i dystrybutorów w zakresie określonym przez presję konkurencyjną, a zatem utrzymuje koszty na minimalnym poziomie. Wąska integracja zapewnia również większą elastyczność w obliczu niepewności popytu.

7. Stosowanie kontraktów długoterminowych pozwala firmie zrealizować wiele korzyści płynących z integracji pionowej bez zwiększania kosztów zarządzania. Istnieje jednak ryzyko związane z uzależnieniem od partnera, co wymaga korzystania z umów kredytowych i ukierunkowanych inwestycji.

8. Dywersyfikacja zwiększa dochody przy jednoczesnej optymalizacji portfela, restrukturyzacji, transferze umiejętności, alokacji zasobów. Dywersyfikacja z innych powodów nie przyczynia się do wzrostu dochodów.

9. Koszty zarządzania dywersyfikacją zależą od liczby SBA w firmie i znaczenia koordynacji między nimi.

10. Powiązana dywersyfikacja jest lepsza niż niepowiązana dywersyfikacja, ponieważ firma działa w bardziej znanym środowisku i podejmuje mniejsze ryzyko. W przypadku, gdy sztuka spółki nie zostanie przeniesiona, może ona uciekać się do niepowiązanej dywersyfikacji.

11. Strategiczny sojusz firm może zrealizować wiele korzyści związanych z dywersyfikacją bez zwiększania kosztów zarządzania. Jednak gdy firma wchodzi w sojusz, istnieje ryzyko, że partner otrzyma kluczową technologię. Ryzyko to zmniejsza się, gdy firma otrzymuje od partnera pożyczki inwestycyjne.

9. Analiza i zarządzanie portfelem zdywersyfikowanej firmy

9.1. Macierz BCG

Głównym celem jego zastosowania jest pomoc menedżerowi w określeniu wymagań dotyczących przepływu środków finansowych pomiędzy SBA w portfelu firmy. Podejście BCG obejmuje trzy główne kroki:

- podział zakresu firmy na SZH i ocena długoterminowych perspektyw tych ostatnich,

- porównanie SZH ze sobą za pomocą matrycy,

- opracowanie celów strategicznych w odniesieniu do każdego SZH.

Główne zalecenia BCG:

1. Nadwyżki środków od dojnych krów należy przeznaczyć na rozwój wybranych dzikich kotów i hodowlę rozwijających się gwiazd. Długofalowe cele to umocnienie pozycji „gwiazd” i przekształcenie atrakcyjnych „dzikich kotów” w „gwiazdy”, co uatrakcyjni portfolio firmy.

2. „Żbiki” o słabszych lub niejasnych perspektywach długoterminowych powinny „rozebrać się” w taki sposób, aby zmniejszyć zapotrzebowanie na środki finansowe w firmie.

3. Firma powinna odejść z branży, gdy tamtejsze SHZ zostaną sklasyfikowane jako „psy” – przez „zbieranie”, „rozbieranie” lub likwidację.

4. Jeśli w firmie brakuje dojnych krów, gwiazd lub dzikich kotów, należy podjąć ustępstwa i striptiz, aby zrównoważyć portfel. W portfelu powinno być wystarczająco dużo „gwiazd” i „żbików”, aby zapewnić zdrowy rozwój firmy, a „dojnych krów” – aby zapewnić inwestycje dla „gwiazd” i „żbików”.

Główną siłą macierzy BCG jest skupienie się na wymaganiach dotyczących przepływów pieniężnych dla różnych typów SBA i wskazanie, w jaki sposób przepływy te można wykorzystać do optymalizacji portfela korporacji. Jednak macierz BCG ma szereg istotnych wad. Jest to uproszczony model w dwóch wymiarach, który nie uwzględnia wielu istotnych czynników. Firma z niewielkim udziałem w rynku może być bardzo dochodowa i mieć silną pozycję konkurencyjną. Podobnie wzrost rynku nie jest jedynym czynnikiem decydującym o atrakcyjności SBA.

9.2. Matryca McKinsey

Podobnie jak macierz BCG, ta macierz jest dwuwymiarowa, ale zmienne te zależą od wielu czynników.

Atrakcyjność SZH oceniana jest w czterech etapach:

- menedżerowie strategiczni identyfikują kryteria atrakcyjności SZH;

- następnie ustala się wagi względnego znaczenia poszczególnych czynników;

- menedżerowie strategiczni rejestrują atrakcyjność poszczególnych branż w portfelu korporacji;

- na koniec wykonuje się ogólne ważone szacunki dla każdego SBA.

W podobny sposób ocenia się pozycję konkurencyjną firmy w SZH:

- menedżer strategiczny identyfikuje kluczowe czynniki sukcesu dla każdej branży, w której firma konkuruje;

- każdemu kluczowemu czynnikowi sukcesu przypisuje się odpowiednią wagę, zdeterminowaną przez relatywne znaczenie czynnika dla pozycji konkurencyjnej;

- następnie ustala się rangę siły konkurencyjnej w każdym SBA zgodnie ze względnym znaczeniem czynnika sukcesu dla branży;

- dalej obliczany jest pełny ważony wskaźnik pozycji konkurencyjnej SBA.

Porównanie SZH przeprowadza się przy użyciu macierzy MacKinseya podobnej do macierzy BCG.

Macierz McKinseya podzielona jest na dziewięć komórek. SBA w trzech z nich określane są jako „zwycięzcy” lub najbardziej pożądane obszary biznesu. Jako przegrane scharakteryzowano trzy komórki, które są najmniej pożądane dla biznesu (stosunkowo słaba pozycja konkurencyjna w nieatrakcyjnych branżach).

Jedna komórka jest oznaczona „znakiem zapytania” (analogicznie do „dzikiego kota” macierzy BCG). To niepewna, ale obiecująca pozycja biznesowa. Dzięki wsparciu te SBA stają się „zwycięzcami”, ale istnieje również ryzyko, że staną się „przegranymi”. Jedna komórka nosi nazwę „Profit Producer” (analogicznie do „Cash Cows” w macierzy BCG).

Strategiczne implikacje analizy opartej na macierzy McKinseya są jasne:

- „przegrani” muszą zostać „rozebrani”, zlikwidowani lub poddani procesowi żniw;

- pozycje „zwycięzców” i rozwijających się „zwycięzców” powinny zostać wzmocnione, w tym, jeśli to konieczne, poprzez inwestycje finansowe;

- firmy muszą wybrać „znaki zapytania”, które mogą stać się „zwycięzcami”;

- „producenci zysku”, ze względu na ich silną pozycję konkurencyjną, powinni być wykorzystywani do reinwestowania zysków w „zwycięzców” lub wybrane „znaki zapytania”;

- „Średni biznes” powinien być próbowany, aby stać się „zwycięzcami” lub „rozebrać się”, jeśli jest mało obiecujący na dłuższą metę.

Zrównoważone portfolio SBA powinno zawierać głównie „zwycięzców” i rozwijających się „zwycięzców”, niewielką liczbę „generujących zyski” i kilka małych „znaków zapytania”, które mogą stać się „zwycięzcami”.

Jednak firmy często mają niezbilansowane portfele.

Jedną z wielkich zalet matrycy MacKinseya jest jej elastyczność. Podejście uwzględnia, że ​​różne branże charakteryzują się różnymi czynnikami sukcesu konkurencyjnego. Jednocześnie brana jest pod uwagę większa liczba zmiennych o znaczeniu strategicznym niż w podejściu BCG. Jednak nie wszystko w tym podejściu jest idealne. Jedną z głównych trudności jest to, że daje szereg strategicznych decyzji, ale nie przesądza, która z nich powinna być preferowana. Dlatego menedżer strategiczny musi uzupełnić tę analizę o subiektywne oceny. Kolejnym problemem jest pewna statyczna prezentacja pozycji rynkowej firmy.

9.3. Macierz ewolucji SZH

Macierz ewolucji SZH (Macierz Hofera). Zaletą takiej matrycy jest rozkład SBA firmy na różne etapy cyklu życia. Na przykład należy wspierać SBA o wysokim potencjale „znak zapytania” i „wschodzących zwycięzców”, aby w przyszłości stać się „doskonałymi zwycięzcami” i „producentami zysku”. Ewentualne „przegrywanie” SZH powinno się jak najszybciej „rozebrać”. Firmy w SBA, które są w fazie dojrzałości i schyłku, muszą być zarządzane w taki sposób, aby wykorzystać ich siłę konkurencyjną. Wszelkie nadwyżki gotówki w tych SBA powinny być przeznaczone na wspieranie „wschodzących zwycięzców” i SBA przechodzących przez etap zwalniania.

Podobnie jak macierz McKinseya, ta macierz umożliwia menedżerom ocenę stopnia zrównoważenia portfela SBA. Zrównoważone portfolio powinno zawierać „doskonałych zwycięzców” i „przynoszących zyski”, kilku „rozwijających się zwycięzców” i „znaki zapytania” o wysokim potencjale. Jednocześnie macierz ta pozwala ocenić dynamikę portfela SBA. Z drugiej strony macierz ta jedynie uzupełnia macierz McKinseya, ponieważ nie odzwierciedla wielu istotnych czynników.

9.4. Wnioski i możliwe „pułapki” analizy macierzowej portfela SBA

Niezaprzeczalne zalety tej techniki:

- możliwość menedżerów do analizy konsekwencji dywersyfikacji;

- wyświetlanie niezbędnych przepływów pieniężnych pomiędzy poszczególnymi SZH, zdolność najwyższego kierownictwa firmy do prawidłowej alokacji zasobów;

- koncepcja salda portfela SBA pozwala zidentyfikować aktualną strukturę SBA i zoptymalizować długoterminową rentowność (portfel zrównoważony to mocna strona firmy, a niezrównoważony to jego słabość).

Jednak technika macierzowa analizy SZH może również prowadzić do pewnych „pułapek”:

- duża liczba SBA może powodować problemy związane z przeciążeniem informacją dla kierownictwa firmy (w praktyce dzieje się tak, gdy liczba SBA zbliża się do 40-50), a tym samym słabe ogólne rozwiązania;

- mogą wystąpić konflikty pomiędzy priorytetami finansowymi SZH a całej firmy;

- uproszczone stosowanie techniki macierzy może stwarzać problemy dla firm stosujących integrację pionową lub związaną z nią dywersyfikację (należy wziąć pod uwagę dodatkową ważną strategiczną relację między SBA).

9.5. Strategia wejścia na rynek

Można rozważyć następujące główne strategie wejścia w nowy obszar biznesowy:

- nabytek;

- nowe przedsiębiorstwo wewnętrzne;

- wspólne przedsięwzięcie.

Możesz nabyć rozwiniętą firmę ze sprzętem, personelem. Nowe przedsiębiorstwo wewnętrzne zaczyna się z niczym (budynki, wyposażenie, personel, kanały dystrybucji), czyli „od zera”. Wybór konkretnej strategii zależy od wielu czynników:

- bariery wejścia (zależą od stopnia zróżnicowania produktu, przewagi kosztowej i możliwości uzyskania korzyści skali w produkcji; im są one większe, tym bardziej opłacalne staje się przejęcie);

- stopień powiązania nowego biznesu z istniejącymi w firmie (im większy, tym niższe bariery wejścia);

- stopa zwrotu z inwestycji (tutaj przejęcie może być bardziej opłacalne);

- ryzyko nieodłącznie związane z konkretnym modelem wejścia;

- czynniki związane z cyklem życia branży.

Ogólnie rzecz biorąc, nowe przedsięwzięcie krajowe może być bardziej akceptowalne pod następującymi warunkami:

- branża znajduje się w fazie powstania lub wzrostu;

- bariery wejścia są niskie;

- nowe SZH jest ściśle związane z dotychczasową działalnością firmy;

- firma zgadza się na otrzymywanie dodatkowych obaw o zwrot z inwestycji i ryzyko.

Przejęcie będzie bardziej akceptowalne:

- gdy branża jest w fazie dojrzałości;

- wysokie bariery wejścia;

- brak powiązania nowego biznesu z istniejącymi SBA (firma przestrzega strategii niepowiązanej dywersyfikacji);

- firma nie chce dodatkowych obaw o zwrot z inwestycji i ryzyko nowej przedsiębiorczości.

W terminologii analizy portfela nowe przedsięwzięcie wewnętrzne jest atrakcyjne dla firmy, która potrzebuje więcej „znaków zapytania” w portfelu lub ma silną potrzebę wzmocnienia „wschodzących zwycięzców” na etapie powstawania lub wzrostu. Przejęcie jest właściwe, gdy firma potrzebuje „wyewoluowanych zwycięzców” lub „producentów zysku”.

Należy mieć na uwadze, że przy niedostatecznym opracowaniu strategii akwizycji może się okazać, że zamiast pozyskiwania „zwycięzców” czy „producentów zysku”, do portfela dodawane są „psy”. Może się to zdarzyć z następujących powodów:

- firma często doświadcza trudności, próbując zintegrować różne kultury korporacyjne;

- firmy przeceniają potencjalny efekt synergii;

- Przejęcia wiążą się z wysokimi kosztami;

- firmy często nie reprezentują odpowiednio celu przejęcia.

Jak wspomniano powyżej, w zakresie technik zarządzania portfelem nowe przedsięwzięcia krajowe pełnią rolę „znaków zapytania”. Prawdopodobieństwo błędów można zmniejszyć, biorąc pod uwagę możliwość następujących typowych błędnych obliczeń:

- wejście jest małe;

- słaba komercjalizacja nowej przedsiębiorczości;

- złe zarządzanie procesem biznesowym przez kierownictwo korporacji.

Małe wolumeny biznesowe prowadzą do mniejszych strat, ale na dłuższą metę duże wolumeny generują większą stopę zwrotu.

W niektórych sytuacjach firmy preferują wewnętrzne strategie przejmowania nowych przedsięwzięć, ale nieufnie podchodzą do potrzeby nowych inwestycji i ryzyka (na przykład w przypadku „ewoluującego zwycięzcy” na etapie powstawania i wzrostu). Prowadzi to do korzystania przez nich ze wspólnych przedsięwzięć, które promują ubezpieczenia od ryzyka i inwestycje w nowe projekty.

Należy jednak zwrócić uwagę na następujące wady tej metody wprowadzania:

- oprócz ubezpieczenia inwestycji i ryzyka wymagana jest gwarancja odpowiedniej rentowności nowego biznesu;

- firmy podejmujące taką współpracę narażają się na utratę pierwszeństwa w „know-how”;

- partnerzy muszą się wzajemnie kontrolować, zwłaszcza przy różnych filozofiach biznesowych, horyzontach planowania, priorytetach inwestycyjnych itp., w przeciwnym razie możliwe są konflikty.

9.6. Strategie wyjścia

Odejście jest zwykle wymagane, gdy firma ma wielu „przegranych” lub „znaków zapytania”, a czasem wielu „wyłaniających się zwycięzców”. Firma może mieć w tym przypadku trzy strategie:

- „rozbieranie”;

- „zbiór”;

- likwidacja.

„Rozbieranie” obejmuje sprzedaż firmy innej firmie lub kierownictwu wewnątrz firmy. Łatwe do sprzedania „rozwijających się zwycięzców” lub w niektórych przypadkach „znaki zapytania” i bardzo trudne „przegrani”.

Zbiór obejmuje kontrolowane wycofywanie inwestycji w celu optymalizacji przepływu środków pieniężnych firmy po wyjściu z branży. Aby zwiększyć wewnętrzne przepływy pieniężne, kierownictwo firmy eliminuje lub ogranicza nowe inwestycje, ogranicza koszty operacyjne, zmniejsza koszty promocji i badań i rozwoju oraz wydaje zyski z poprzednich pomyślnych okresów.

SZH traci rynek pod względem sprzedaży, ale napływ z niego środków na krótki czas wzrasta. Fundusze te są wykorzystywane do rozwoju innych SBA korporacji. Wraz ze spadkiem przepływów pieniężnych zaczynają likwidować SZH.

O wyborze strategii wyjścia decydują cechy SBA oraz intensywność konkurencji w branży.

9.7. Ustalenie optymalnej strategii dla zdywersyfikowanej firmy

W praktyce najbardziej zróżnicowane firmy można sklasyfikować w następujący sposób:

- biznes z "główną" działalnością pod względem sprzedaży z umiarkowanie zróżnicowaną częścią powiązanej lub niepowiązanej działalności (około jedna trzecia lub mniej całkowitej sprzedaży korporacji);

- wąsko zdywersyfikowana przedsiębiorczość z niewielką liczbą (2-5) stowarzyszonych SBA;

- przypadek ściśle odmienny od wielu pokrewnych SZH;

- wąsko zróżnicowana działalność nielicznych (2-5) SZH w branżach niepowiązanych;

- przypadek wysoce zróżnicowany z wielu SZH w wielu niepowiązanych obszarach;

- kwestia wielu SBA w niepowiązanych branżach, ale w ramach każdej branży SBA są połączone w grupy.

Procedura oceny przyjętej przez korporację strategii powinna obejmować następujące kroki:

- identyfikacja istniejącej strategii;

- budowa jednej lub więcej macierzy portfela SBA do jego analizy;

- ocena i porównanie długoterminowej atrakcyjności każdego SBA;

- ocena i porównanie siły konkurencyjnej firmy w poszczególnych SZH w celu określenia, które z nich są najbardziej odpowiednie dla warunków branżowych;

- ranking SZH według historii ich działalności (etapów ewolucji) i perspektyw;

- ocena każdego SBA pod kątem zgodności ze strategią korporacyjną i określenie ich względnego znaczenia strategicznego dla korporacji;

- uszeregowanie SBA według priorytetów dla nowych inwestycji, określające dla każdego SBA ogólny kierunek rozwoju i działania strategiczne (agresywny rozwój, ochrona tego, co osiągnięto, „rozbieranie”, „zbieranie”, likwidacja);

- określenie stanu dywersyfikacji w korporacji jako całości (stosunek wielkości sprzedaży w SZH, w korporacji jako całości do bieżącego zysku w nich);

- ocena znaczenia dla korporacji rozszerzenia lub zawężenia bazy dywersyfikacji;

- ocena wskaźnika powiązanych i niepowiązanych SZH w portfelu spółki;

- trendy w rozwoju korporacji w ramach kraju oraz w internacjonalizacji biznesu;

- wyniki ostatnich działań mających na celu opracowanie kluczowych SBA i/lub wzmocnienie istniejącej pozycji biznesowej;

- działania mające na celu uzupełnienie portfela o nowe SBA;

- działania mające na celu ograniczenie słabych i nieatrakcyjnych SBA;

- ocena proporcji inwestycji w SZH;

- Ocena skuteczności zarządzania przedsiębiorstwem w realizacji celów strategicznych i wzrostu przewag konkurencyjnych.

W wyniku przeprowadzonej analizy w tych obszarach należy uzyskać odpowiedzi na następujące pytania:

- Czy w portfolio firmy znajdują się niezbędne SBA w atrakcyjnych branżach?

- Czy portfel zawiera wystarczającą liczbę rentownych SBA?

- Czy istnieje równowaga między rozwijaniem i zanikaniem SBA?

- czy jest wystarczająca liczba „generatorów zysku”, aby sfinansować „wschodzących zwycięzców” i „znaki zapytania”?

- Czy główna działalność firmy ma wystarczającą rentowność i perspektywy, czy jest to „dojna krowa”?

- Czy portfel SZH firmy może tłumić wahania sezonowe i inne biznesowe?

- Czy firma naprawdę potrzebuje aż tylu SZH, czy naprawdę trzeba je zmniejszyć?

- Czy w firmie jest lider branży, który zajmuje znaczący udział w wolumenie korporacji, czy też firma składa się z wielu SBA na pozycjach średnio-słabych?

- co należy usunąć z portfela SZH, aby poprawić pozycję korporacji jako całości?

9.8. Opracowanie (dostosowanie) strategii korporacyjnej na podstawie analizy portfela SZH

Najlepszym wariantem portfela SBA jest kompletny zestaw SBA o wysokim stopniu atrakcyjności, z uwzględnieniem konieczności ich zbilansowania. Powyżej omówiono różne warianty nierównowagi portfelowej oraz metody jej eliminacji. Ostatnim etapem opracowania (dostosowania) planu działania jest zapewnienie działań koordynujących relacje tych SBA, które stanowią atrakcyjną oś potencjału konkurencyjnego.

Możliwe sposoby takiej koordynacji:

- alokacja powiązanych działań w łańcuchu wartości firmy (centralizacja zakupów, wspólne badania i rozwój, pełna lub częściowa integracja produkcji, integracja sieci dealerskiej i organizacji sprzedaży itp.);

- koordynowanie strategii powiązanych SBA w celu wzmocnienia mocnych stron firmy w podejściu do konsumentów, zaopatrzenia, kanałów dystrybucji oraz tworzeniu frontu defensywnego lub ofensywnego wobec konkurentów;

- formułowanie na poziomie korporacji jednego strategicznego planu działania w konkurencji;

- organizacja interakcji pomiędzy SBA, tworzenie komitetów i grup projektowych w celu transferu „know-how”, zaawansowanej technologii, doświadczenia pomiędzy SBA;

- dywersyfikacja w nowy biznes w celu wzmocnienia relacji w planie strategicznym, wygrana w łańcuchu wartości istniejącego biznesu;

- zmniejszenie SBA, które nie odpowiadają podstawowej koncepcji relacji strategicznych i są trudne do skoordynowania;

- motywowanie menedżerów SZH w celu zachęcenia ich do wspólnej pracy na rzecz realizacji strategicznego potencjału firmy.

9.9. Podsumowując wnioski na temat rozdziału 9

1. Istnieją trzy główne techniki analizy i zarządzania portfelem firmy: macierz BCG, macierz McKinseya i macierz ewolucji branży Hofera.

2. Siła podejścia BCG polega na skupieniu się na wymogach dotyczących przepływów pieniężnych. Słabość polega na uproszczeniu kategorii biznesowych i statycznych założeniach dotyczących wielkości rynku, wzrostu i rentowności.

3. Siłą podejścia McKinseya jest jego zdolność do zebrania w analizie szerokiego zakresu strategicznie ważnych zmiennych. Główną słabością jest stabilność w związku z ewolucją branży.

4. Siłą macierzy ewolucji SBA jest rozkład SBA według faz cyklu życia. Słabością jest to, że wiele strategicznie ważnych wielkości jest ignorowanych.

5. Ogólnie rzecz biorąc, analiza portfela pomaga firmie opracować koncepcję dywersyfikacji, przydzielić zasoby i określić działania mające na celu zbilansowanie portfela. Istnieje jednak słabość w założeniu, że firma powinna być podzielona na przewidywalną liczbę SBA, nieznajomość potencjalnych konfliktów priorytetów przepływów pieniężnych między SBA i wewnątrz SBA oraz tendencja do ignorowania relacji SBA.

6. Korygowanie niezbilansowań w portfelu SBA zwykle wymaga zastosowania strategii wejścia lub wyjścia.

7. O wyborze strategii wejścia decydują bariery wejścia, powiązania z istniejącymi działaniami, koszt wejścia, stopa zwrotu z inwestycji. ryzyko i etapy cyklu życia branży. Krajowa nowa przedsiębiorczość ma sens w przypadku strategicznego celu, jakim jest wzmocnienie „znaków zapytania” i „zmieniających się zwycięzców”. Akwizycja jest wskazana, gdy konieczne jest wzmocnienie „producentów zysku” lub „zwycięzców”.

8. Wiele przejęć kończy się niepowodzeniem z powodu słabej integracji po przejęciu, przeszacowania potencjalnych korzyści z synergii, wysokich kosztów akwizycji oraz złego zarządzania wewnętrznym procesem biznesowym. Ochroną przed tym jest dobra struktura, strategia zakupowa i działania integracyjne.

9. Wiele nowych firm rozpoczynających działalność w firmie upada z powodu małej liczby wejść, słabej komercjalizacji i złego zarządzania procesem przez kierownictwo firmy. Obrona przed tym to podejście strukturalne w wyborze projektów i zarządzaniu nimi, integracja badań i rozwoju oraz marketingu w celu udanej komercjalizacji oraz wejście na rynek w dużych ilościach.

10. Strategie wyjścia obejmują: „zdzieranie”, „zbieranie” i eliminację. O wyborze decydują cechy danego SBA oraz intensywność konkurencji w branży.

11. Istnieje sześć głównych strategii dla zdywersyfikowanej firmy:

- dokonać nowych akwizycji;

- "rozebrać" słabych SZH lub ich nie karmić w przyszłości;

- przebudowa portfela SZH;

- przejście na wąsko zdywersyfikowany portfel SZH;

- przejście do internacjonalizacji biznesu;

- zamknąć/zlikwidować nierentowne SZH, jeśli nie można ich sprzedać.

10. Narzędzia do realizacji strategii

10.1. Kluczowe zadania dla realizacji strategii

Po opracowaniu planu strategicznego menedżer staje przed wyzwaniem przekucia go w działanie i dobre wyniki. Jeżeli opracowanie strategii jest przede wszystkim działalnością przedsiębiorczą, to jej realizacja jest wewnętrzną czynnością administracyjną. Szczegóły takich działań zależą od konkretnej sytuacji. Jednak w tym procesie pojawiają się powtarzające się kluczowe zadania.

Każde z tych kluczowych zadań jest rozłożone na kilka podzadań.

Budowanie organizacji zdolnej do realizacji strategii powinno obejmować:

- rozwój wewnętrznej struktury organizacyjnej w oparciu o potrzeby strategii,

- tworzenie sztuk i wyróżniających się atutów, na których opiera się strategia,

- dobór osób na kluczowe stanowiska.

Opracowanie budżetu zapewniającego realizację strategii przewiduje:

- zapewnienie każdej jednostce organizacyjnej budżetu zapewniającego realizację jej części planu strategicznego,

- kontrola nad efektywnym wykorzystaniem zasobów.

Stworzenie wewnętrznych systemów wsparcia administracyjnego wymaga:

- definiowanie i zarządzanie politykami i procedurami mającymi wpływ na strategię,

- rozwój systemów administracyjnych i operacyjnych do działania w sytuacjach krytycznych strategicznie.

Rozwój systemu płatniczego i motywacyjnego powinien obejmować:

- motywowanie jednostek organizacyjnych i personelu w interesie realizacji strategii,

- rozwój systemu bodźców materialnych i moralnych,

- rozwój zarządzania opartego na wynikach.

Rozwój kultury korporacyjnej w odniesieniu do strategii obejmuje:

- ustawianie prywatnych wskaźników,

- definicja standardów etycznych,

- tworzenie środowiska pracy wspierającego strategię,

- pielęgnowanie ducha pracy na wysokim poziomie kulturowym.

Styl przywództwa strategicznego wymaga:

- zarządzanie procesem wzrostu wydajności, kulturą firmy i strategią promocji;

- wspieranie innowacji organizacyjnych i nowych możliwości;

- udział w polityce realizacji strategii, wsparcie zdolności produkcyjnych i konsensusu organizacyjnego;

- nacisk na standardy etyczne w zachowaniu;

- inicjatywy działań naprawczych w celu poprawy metod realizacji strategii.

10.2. Praktyczne rekomendacje dla zapewnienia organizacji strategicznie efektywnej firmy

Oto kilka praktycznych zaleceń opartych na doświadczeniach najlepszych amerykańskich firm:

1. Schemat organizacyjny większości tych firm jest dość stabilny. Powszechnie stosuje się zdecentralizowane schematy zarządzania z działami biznesowymi/produktowymi (BPO).

2. Część struktury organizacyjnej jest dość mobilna i elastyczna, co pozwala szybko reagować na zmieniające się warunki zewnętrzne.

3. Wydaje się, że nowe SBA umożliwiają rozwój nowych rodzajów działalności. Często dzieje się tak poprzez stworzenie nowej produkcji dla nowego produktu lub przekształcenie części istniejącego przedsiębiorstwa w samodzielny oddział.

4. Ludzie, produkty, a nawet zakłady produkcyjne często przenoszą się z jednego działu do drugiego, aby być jak najbardziej wydajnym, promowanym, zwiększać konkurencyjność i dostosowywać się do warunków rynkowych.

5. Większość z tych firm ma stosunkowo niewielki personel centralny, a większość ich członków pochodzi z „jednostek terenowych”. Dość częsta jest rotacja personelu „biuro główne – oddziały”.

6. Formy zarządzania funkcjonalnego są z reguły „dostosowane” do głównych zadań przedsiębiorstwa. Oznacza to, że są mniej przedsiębiorcze, wolniej dostosowują się i mogą ignorować ważne zmiany w środowisku zewnętrznym.

7. Uważa się, że kluczową cechą przedsiębiorczego, wysoce adaptacyjnego biznesu jest mały rozmiar niezależnych oddziałów. Zwykle ich roczna wielkość sprzedaży wynosi 50-100 milionów dolarów, a maksymalnie około 1000 milionów dolarów.

8. Sposobem na przeciwdziałanie „wapnowaniu” i stagnacji organizacji jest ich regularna reorganizacja poprzez rotację personelu, przenoszenie produkcji z jednego SZH do drugiego, podział dużych maszyn biurokratycznych na mniejsze itp.

9. Przydatne jest użycie kontroli „luźno naciągniętej”. Jednocześnie z jednej strony tworzona jest autonomia, środowisko przedsiębiorcze i działalność innowacyjna branż, a z drugiej kontrola silnego rządu centralnego pozwala mu kontrolować sytuację, zapewniając jednolity strategiczny rozwój biznesu . Jednocześnie podstawowa część struktury organizacji musi być stabilna, ale jej „treść” jest często reorganizowana, a części peryferyjne organizacji muszą być względnie elastyczne.

10.3. Kultura korporacyjna zapewniająca skuteczną realizację strategii

Kultura korporacji opiera się na podstawowych normach etycznych i zasadach działania.

Etyka obejmuje:

- uczciwość i przestrzeganie prawa,

- rozwiązywanie konfliktów interesów,

- życzliwość w handlu i praktykach rynkowych,

- wykorzystanie informacji poufnych w celu zapewnienia bezpieczeństwa biznesu,

- utrzymywanie relacji i praktyk rentowności,

- wynagrodzenie za wykonaną pracę

- wykorzystanie informacji z innych źródeł,

- działalność polityczna,

- ochrona informacji wewnętrznych,

- wykorzystanie majątku, zasobów i majątku firmy,

- płatności z kontraktów i weksli własnych.

Ogólnymi zasadami działalności firmy mogą być:

- podstawowe znaczenie konsumentów i ich obsługi;

- zaangażowanie w jakość;

- zaangażowanie w innowacje;

- poszanowanie indywidualności pracowników i zobowiązań firmy wobec nich;

- znaczenie zachowania uczciwości, bezpośredniości i standardów etycznych;

- szacunek dla akcjonariuszy;

- szacunek dla firm dostawców;

- partnerstwo korporacyjne;

- znaczenie ochrony środowiska.

Podstawowe zasady korporacji są potrzebne do rozwijania jej struktury, sztuki organizacyjnej, wyróżniających się przewag, budżetu, systemów wspomagających, motywacji, polityk i procedur oraz kultury. Im głębsze wykorzystanie zasad w praktyce administracyjnej, tym silniejsza strategia może zostać stworzona.

Firma McKinsey opracowała ramy oceny zasad w siedmiu obszarach firmy:

- strategie (strategia);

- Struktura;

- zasady, stanowisko i filozofia (wspólna wartość);

- podejście do działań personelu i jego orientacja na personel (personel);

- praktyki administracyjne, procedury dotyczące codziennych czynności, w tym system nagradzania, formalne i nieformalne polityki, budżetowanie, zarządzanie finansami i kontrola (systemy);

- sztuka organizacyjna, możliwości i wyróżniające się przewagi (umiejętności);

- styl przywództwa (styl).

Ten projekt został nazwany 7S.

Zasady działania stanowią sedno działalności organizacyjnej. Określają naczelne zasady strategii: „kim jesteśmy, co robimy, dokąd zmierzamy i jakie zasady wyznajemy?” Opisują kulturę korporacyjną. Jednocześnie schemat 7S wskazuje na wzajemne powiązanie różnych działów administracyjnej działalności kierownictwa i na każdą z nich należy wprowadzać zmiany, gdy zmieniają się inne, a zwłaszcza strategia firmy.

10.4. Podstawy polityki zarządzania firmą w obszarze strategicznym

Problemem strategicznego zarządzania firmą jest zdiagnozowanie sytuacji i wybór jednego lub kilku sposobów jej posiadania. W ten sposób można wykonać sześć głównych działań przywódczych:

- bądź na bieżąco z tym, co się dzieje i szukaj sposobów na lepsze (kontroluj sytuację);

- promować kulturę, w której działania firmy na rzecz realizacji strategii stają się bardziej energiczne;

- wspierać funkcjonowanie organizacji w zmieniających się warunkach, przygotować, by nie przegapić nowych możliwości i „zagotować się” innowacyjnymi pomysłami;

- tworzyć konsensus opinii, uczestniczyć w formułowaniu strategii i polityki jej realizacji, zachowując „zapasową postawę”;

- promować standardy etyczne w praktyce firmy;

- podejmować działania naprawcze w celu realizacji strategii i w całym obszarze strategicznym.

Ostatnie badania nad zarządzaniem strategicznym w dziewięciu największych amerykańskich firmach wykazały, że menedżerowie radzą sobie lepiej, gdy przestrzegają następujących zasad:

- pozwolić, by słabo wspierane pomysły w firmie „umarły śmiercią naturalną”;

- stworzyć dodatkowe bariery i testy dla pomysłów dobrze popartych, ale nie do zaakceptowania przez menedżera (to lepsze niż otwarta opozycja);

- za całkowicie niedopuszczalne propozycje stworzenia środowiska sprzyjającego negatywnym wnioskom podwładnych kierownika;

- dążyć do tego, aby główna liczba decyzji negatywnych była wynikiem konsensusu różnych grup zarządzających. Zarezerwuj swoje osobiste weto w przypadku poważnych problemów i krytycznych momentów;

- zarządzać strategią, a nie ją dyktować (kilka rozkazów, decyzji do osiągnięcia konsensusu);

- być podejrzliwym wobec wpływów i postanowień symbolicznych, które mogą stymulować niepożądane działania;

- upewnić się, że wszystkie główne siły działające w firmie są reprezentowane w kadrze kierowniczej;

- uwzględniać nowe osoby i idee w rozważaniach nad zmianami, aby wykluczyć możliwość ich pojawienia się w przyszłości jako systematycznej opozycji do innych poglądów;

- minimalizować niepewność własnej pozycji w sporach, zwłaszcza w bardzo kontrowersyjnych punktach oraz w sytuacjach, które opozycja może wykorzystać do ataku.

Każdy plan strategiczny wymaga dostosowania. Zachowanie menedżera podczas omawiania sposobów jego skorygowania można wyrazić poprzez podejście reaktywne i aktywne. Gdy jest pewien czas na opracowanie propozycji dostosowania, można zastosować podejście reaktywne:

- bądź elastyczny, utrzymuj jak najdłużej otwartą listę propozycji,

- zadać jak najwięcej pytań autorom propozycji,

- uzyskać jak najwięcej informacji od ekspertów,

- podtrzymać podporządkowanie uczestników dyskusji,

- starać się poznać reakcję jak największej liczby osób na podniesiony problem.

Ostateczna decyzja powinna uwzględniać jak największą ilość informacji, pozwalać na maksymalne skrystalizowanie sytuacji i opierać się na uwzględnieniu opinii różnych grup.

Aktywne podejście obejmuje:

- badania z pomocą komisji stref wybuchowych lub niepokojących;

- zbieranie pomysłów i koncepcji wśród kolegów;

- rozbijanie ludzi na zespoły o wyraźnej różnicy w kompetencjach, zainteresowaniach, doświadczeniu i zbieraniu wśród nich pomysłów;

- kontakt z wieloma osobami wewnątrz i na zewnątrz firmy;

- stymulowanie propozycji niskiego szczebla w celu zapewnienia realności rozwiązań;

- konsekwentne kroki w celu zharmonizowania prywatnych pomysłów na różnych poziomach działalności;

- zmiana zarządzania polityką w celu zapewnienia, że ​​menedżerowie zgadzają się wspierać wybrany kierunek działań.

11. Organizacja kontroli strategicznej

11.1. Rola kontroli w realizacji strategii

Realizacja strategii polega na doborze odpowiedniej kombinacji struktury i kontroli nad realizacją strategii firmy. Ogólnie rzecz biorąc, kontrola jest konieczna, ponieważ chociaż struktura zarządzania przypisuje role i zadania wykonawcom, nie zapewnia im motywacji.

Strategiczne systemy kontroli to formalne systemy wyznaczania celów kontroli, obserwacji, oceny i informacji zwrotnej, które dostarczają menedżerom informacji o wynikach organizacji i potrzebie działań naprawczych. Dlatego system kontroli musi realizować cztery kroki działania:

- ustalanie standardów oceny wyników, które mają być rozwijane równolegle ze strategią;

- stworzenie systemu pomiarowego, który pokaże stopień realizacji celów, co jest zadaniem złożonym, ponieważ wiele działań jest trudnych do oceny;

- porównanie rzeczywistego funkcjonowania z założonymi celami;

- ocena wyników porównania i opracowanie, w razie potrzeby, działań korygujących.

11.2. Rodzaje systemów sterowania

Systemy kontroli mogą analizować dość szeroką klasę zjawisk: od pomiaru wyników organizacji do pomiaru zachowań organizacji, co oczywiście jest bardziej skomplikowane. Kontrola powinna być sprawowana na wszystkich poziomach zarządzania: korporacyjnym, wydziałowym, funkcjonalnym i indywidualnym.

Kontrola rynku jest najbardziej obiektywna, ponieważ opiera się na systemie cen i pozwala ocenić zachowanie firmy, a stosowane wskaźniki są dość obiektywne. Rynkowa cena akcji jest determinowana przez konkurencję, a wszystkie jej wahania dają menedżerom informację zwrotną na temat ich wyników. Stopa zwrotu z inwestycji mierzy zwrot z kapitału inwestycyjnego i jest inną formą kontroli rynku. Na poziomie korporacyjnym taka ocena może pokazać wyniki firmy w stosunku do innych firm, na poziomie pionów daje względną ocenę pracy działów firmy, co jest ważne dla dywersyfikacji.

Ceny transferowe pokazują relacje ekonomiczne między oddziałami. Można je ustawić na dwa sposoby: na podstawie cen rynkowych i na podstawie kosztów. W związku z tym istnieją pewne problemy z ich wykorzystaniem jako wskaźnikiem.

Na poziomie oddziałów powodzenie kontroli rynku zależy od zdolności menedżerów korporacji i oddziałów do podejmowania równoważnych decyzji dotyczących zasobów cenowych. Jest to bardzo ważne dla głównej siedziby firmy posiadającej wiele oddziałów.

Kontrola rynku jest podstawą planowania portfela, ponieważ porównywanie stóp zwrotu z inwestycji (ROI) jest podstawowym sposobem oceny przez firmę wyników jej oddziałów.

Kontrola wyjścia jest kolejną obiektywną formą kontroli, która jest stosowana w przypadku braku innych obiektywnych metod. Jednocześnie firma musi ocenić lub przewidzieć osiągnięcie odpowiednich celów dla różnych działów, funkcji czy pionów.

Poziom dywizji ocenia wielkość sprzedaży, wydajność, wzrost i udział w rynku. Wskaźniki te zmieniają się w toku działalności oddziałów i odzwierciedlają zachowanie kierowników oddziałów.

Na poziomie funkcjonalnym oceniany jest również stopień realizacji odpowiednich celów. Wyniki funkcjonalne mogą posłużyć do wypracowania wyróżniających przewag firmy, są jednocześnie potężnymi metodami kontroli zachowań personelu.

Kontrola za pomocą wyników indywidualnych jest powszechna na wszystkich poziomach - menedżerów najwyższego szczebla, marketerów, producentów itp. Jednak w przypadku trudności w ocenie wydajności (na przykład w R&D lub pracy zespołowej) bardzo trudno jest ocenić indywidualne zwroty. Niewłaściwe użycie kontroli wyjścia może prowadzić do negatywnych konsekwencji na wszystkich poziomach organizacji.

Kontrola biurokratyczna to dyrektywna forma kontrolowania zachowania działów, organów funkcjonalnych i pracowników. Jednocześnie przepisywane są im najlepsze sposoby na osiągnięcie rezultatów. Zasady i procedury są wytycznymi do działania. Wskazują, co należy zrobić, a więc standardowe zachowanie daje przewidywalny wynik i przewidywalną reakcję. Zwykle są przydatne w rutynowych sytuacjach, ale trudno je wykorzystać w inny sposób.

Budżety to zbiór reguł alokacji zasobów. Są one determinowane przez strukturę organizacji i wyznaczają pewne granice. Szczególną uwagę należy zwrócić na to, aby podczas ich realizacji nie było konfliktów między działami a organami funkcjonalnymi.

Standaryzacja jest bardzo ważnym sposobem kontrolowania zachowania. Wejścia, procesy i wyjścia mogą być standaryzowane. Wejścia są kontrolowane w celu zapewnienia wysokiej jakości zasobów ludzkich lub fizycznych. Proces jest ustandaryzowany w celu zaprogramowania działań oraz zapewnienia minimalnych kosztów i wysokiej jakości. Wyjścia organizacyjne są standaryzowane zgodnie z określonymi kryteriami produktu końcowego, jakości i obsługi. Poprzez standaryzację swoich działań firma tworzy skuteczny system monitorowania jej funkcjonowania.

Kierownik musi monitorować stosowanie kontroli biurokratycznych, aby upewnić się, że są one odpowiednie. Należy pamiętać, że ten rodzaj sterowania jest dość drogi, w każdym razie droższy od rynkowego.

Gdy ani wyniki, ani zachowania nie mogą być monitorowane lub oceniane, organizacja musi znaleźć inne formy kontroli. Najbardziej przydatna jest kontrola zespołu. Polega na stworzeniu wewnętrznego systemu wyników firmy. Ta forma kontroli ma miejsce, gdy pracownicy sami ustalają normy i wyniki swojego zachowania. Taka kontrola jest przydatna w połączeniu ze standaryzacją danych wejściowych.

W dużej organizacji różne działy lub linie produktów mogą mieć różne kultury, a ta sytuacja podważa powiązania między nimi. Kontrola zespołu jest niewygodna, gdy firma szybko się rozwija lub zmienia, ponieważ nie ma czasu na uwzględnienie tych zmian organizacyjnych (Denis Shevchuk).

W praktyce w firmie stosowane są jednocześnie różne rodzaje sterowania, a ich prawidłowe połączenie jest bardzo ważne.

11.3. Poziomy zarządzania i systemy kontroli

Wybory strategiczne na poziomie funkcjonalnym, SBA i korporacyjnym w naturalny sposób determinują strukturę zarządzania i systemy kontroli.

Na tym poziomie systemy zarządzania charakteryzują się zróżnicowaniem pionowym. Zróżnicowanie poziome jest mniej odpowiednie, ponieważ dotyczy wdrożenia jednej funkcji zarządzania, która zapewnia ścisłą kontrolę. Jednocześnie kontrola biurokratyczna i kontrola wyjścia służą obniżeniu kosztów. Standaryzacja jest bardzo ważna dla kontrolowania nakładów, wyników, zasobów ludzkich. Zasady i budżety muszą kontrolować produkcję i personel. Generalnie w produkcji głównym zadaniem kontroli na poziomie funkcjonalnym jest redukcja kosztów.

W obszarze R&D firma jest przede wszystkim zainteresowana tworzeniem zróżnicowania technologicznego i opracowywaniem nowych produktów. Kontrola w tym obszarze jest dość trudna, ponieważ trudno jest śledzić, co robią ludzie. Przeprowadza się to zwykle w formie samokontroli lub przez małe grupy współpracujących ze sobą pracowników.

W obszarze marketingu, podobnie jak w B+R, typowe jest stosowanie płaskich struktur zarządzania, w których trudno jest śledzić działania pracowników. Stosowana jest tu jednak kontrola wyjścia i kontrola biurokratyczna.

Proste struktury kontroli z niewielkim zróżnicowaniem pod przywództwem cenowym prowadzą do stosunkowo prostych form kontroli kosztów działalności firmy.

W zróżnicowaniu zadaniem systemu sterowania jest również ochrona wyróżniających się zalet. Z tego powodu kontrola biurokratyczna i kontrola kolektywu ma ogromne znaczenie. W firmach, które stosują strategię koncentracji, kontrola opiera się na kompromisie między kontrolą kosztów a wyróżniającą przewagą. Zazwyczaj są to stosunkowo małe firmy, a kontrola przez zespół ma szczególne znaczenie.

Na etapie początkowym, biorąc pod uwagę niewielkie rozmiary i prostą strukturę zarządzania, wystarczy kontrola personelu w ramach małych grup roboczych.

W fazie wzrostu wraz z rozwojem struktur zarządzania, firma musi rozwijać niskonakładowe kompetencje lub szukać przyszłych korzyści z różnicowania i kontroli musi być wystarczająco elastyczna (głównie ze strony zespołu).

Na etapie spowolnienia wzrostu lider cenowy powinien stosować kontrolę wyjścia i kontrolę biurokratyczną, a wyróżnik powinien zwracać uwagę i kontrolować ze strony zbiorowej.

W fazie dojrzałości produkty powinny być ustandaryzowane, a ich asortyment poszerzony. Dla lidera cenowego głównym celem kontroli jest obniżenie kosztów. Wyróżnik powinien dążyć do wypracowania wyróżniających się zalet. W związku z tym kontrola biurokratyczna i kontrola kolektywu mają szczególne znaczenie.

W fazie spadku kontrola musi śledzić koszty wyjścia z SBA i pełne koszty zmiany strategii. Istotne jest, aby taki system był tani.

Struktury zarządzania i kontroli zależą od wybranej strategii, stopnia synergii SBA.

Przy niepowiązanej dywersyfikacji powiązania między SBA są minimalne, a na poziomie korporacyjnym konieczne jest monitorowanie przestrzegania ogólnej strategii firmy, w związku z czym stosowane są metody kontroli rynku.

Przy integracji pionowej konieczne staje się koordynowanie działań SZH z centrali – wymaga to scentralizowanej kontroli, a oprócz kontroli rynkowej stosuje się metody kontroli biurokratycznej.

Powiązana dywersyfikacja wykorzystuje synergię SBA, co wymaga znacznej centralizacji zarządzania i kontroli. Dlatego rośnie rola kontroli biurokratycznej i kontroli przez kolektyw.

12. Dodatkowe pytania dotyczące zarządzania strategicznego

12.1 Strategiczne zarządzanie marketingowe

Pytania „Co sprzedawać?”, „Komu sprzedawać?”, „Gdzie sprzedawać?” i „Jak sprzedawać?” mają fundamentalne znaczenie dla firm. Bo z nich wynikają wszystkie inne kwestie – organizacja produkcji, proces innowacji, budowa systemu zarządzania.

Wielu rosyjskich menedżerów uważa, że ​​ich głównymi konkurentami są inne firmy krajowe. Być może, o ile udział w rynku firm zagranicznych jest niewielki, to jednak w najbliższych latach dla większości rosyjskich firm głównym zagrożeniem będą właśnie duże firmy zagraniczne o kolosalnych zasobach i doświadczeniu. W miarę ustępowania efektu dewaluacji ich presja na rosyjskich producentów będzie wzrastać.

Dotykając problemu wyboru rynku geograficznego, konkurencyjnego produktu i niszy, którą firma zamierza zająć, zbliżamy się do sformułowania strategii produktowo-rynkowej przedsiębiorstwa. To zasady, według których kształtują się relacje firmy z otoczeniem zewnętrznym, sprowadzające się ostatecznie do rozwiązania czterech podstawowych pytań: „Co sprzedawać?”, „Komu sprzedawać?”, „Gdzie sprzedawać?” i „Jak sprzedawać?”

Przede wszystkim należy ocenić konkurencyjność własnych produktów: które produkty mają najlepsze właściwości konsumenckie w porównaniu z konkurencją lub można je „podnieść” do ich poziomu przy minimalnych kosztach.

Rosyjscy menedżerowie powinni też krytycznie oceniać konkurencyjność swoich produktów i odważniej porzucać mało obiecujące biznesy.

Kto jest Twoim klientem docelowym – szerokie grono osób lub klientów korporacyjnych, czy konkretna (być może bardzo wąska) grupa? W zależności od tego, co firma może zrobić lepiej niż konkurencja, wybiera jedną z podstawowych strategii – „przywództwo kosztowe”, „zróżnicowanie” i „zróżnicowanie ukierunkowane”.

Wśród rosyjskich firm działających na rynku krajowym strategia niszowa nie stała się jeszcze powszechna. Do tej pory dążą do objęcia całej linii produktowej i zajęcia jak największej liczby segmentów rynku. Pojawienie się rosyjskich wysoko wyspecjalizowanych firm, takich jak Guinness czy Perrier, to kwestia przyszłości, kiedy konkurencja się nasili, a rynek zostanie podzielony na węższe segmenty.

Wybór segmentów docelowych to kwestia zasobów i kompetentnej oceny własnej pozycji strategicznej. Krajowi producenci, którzy konkurują głównie z firmami rosyjskimi, wciąż mają środki na rozwój szerokiej gamy produktów. Przy wyborze strategii ukierunkowanej z reguły nie wystarcza możliwości rodzimego rynku. Możliwe jest zwiększenie wolumenu sprzedaży poprzez wejście na rynek zagraniczny, ale to drastycznie podnosi koszt promocji produktu.

Normalnym sposobem rozwoju firmy jest rozrost na skalę krajową, zdobycie przyczółka w roli krajowego lidera, a dopiero potem dokonanie strategicznego wyboru - wejście na rynek międzynarodowy lub umocnienie swojej pozycji na rynku krajowym. Zdarza się jednak, że wejście na zagraniczny rynek to jedyny sposób na przetrwanie. Wiele przedsiębiorstw kompleksu wojskowo-przemysłowego znalazło się w takiej sytuacji po rozpadzie ZSRR.

Jednak nie wszyscy są w tak trudnych warunkach. Jeśli zapytasz dyrektora rosyjskiej firmy produkującej produkty konsumenckie: „Dlaczego nie próbujesz wejść na rynek krajowy lub międzynarodowy, ale czy jesteś zadowolony z rynków lokalnych lub regionalnych?”, odpowiedź będzie prosta: „Po co wydawać ogromne ilości pieniędzy na wejście na rynek zachodni, gdzie jest duża konkurencja i potrzebujemy specjalistów, którzy znają ten rynek? W Rosji rynek dóbr konsumpcyjnych rośnie w tempie 25% rocznie, jest niska konkurencja i bardzo dobrze znamy konsumenta.”

Każda firma samodzielnie określa strategię w zakresie zarządzania sprzedażą oraz wyboru kanałów dystrybucji. Jest to podyktowane logiką biznesową, charakterystyką produktu, dostępnością zasobów oraz potrzebami klientów docelowych. Właściwie dobrany kanał dystrybucji i dobrze zorganizowana sprzedaż może stworzyć dodatkowe przewagi konkurencyjne dla firmy, zapewnić jej dostęp do ważnych informacji marketingowych itp.

Producent sprzętu przemysłowego Caterpillar sprzedaje swoje ciągniki, koparki itp. wyłącznie za pośrednictwem własnej sieci dealerskiej. Skumulowany obrót dealerów na całym świecie jest dwukrotnie wyższy niż w przypadku samej firmy Caterpillar – 27 miliardów dolarów rocznie dla dealerów w porównaniu do 14 miliardów dolarów dla firmy Caterpillar w połowie lat 1990. XX wieku. Partnerstwo z dealerami zapewniło firmie Caterpillar kluczową przewagę konkurencyjną — możliwość wymiany dowolnej części w dowolnym miejscu na świecie w ciągu 24 godzin. Ponadto dealerzy wiedzą więcej o potrzebach konsumentów niż Caterpillar, co oznacza, że ​​firma znacznie oszczędza na badaniach marketingowych.

Bycie o krok przed konkurencją i wygrywanie w konkurencji jest możliwe, jeśli firma wie, co robi ta, którą zamierza wyprzedzić. A jednocześnie rozumie, co można i należy poprawić. Porównanie strategii stosowanych przez konkurencję pozwala skutecznie rozwiązywać własne problemy.

Analiza strategii produktowej i rynkowej zachodnich firm inżynieryjnych pokazuje, że około połowę swoich dochodów uzyskują one nie ze sprzedaży sprzętu, ale z usług związanych z tym sprzętem – montażem, usługami naprawczymi, dostawą części zamiennych itp.

Jednak ślepe kopiowanie kroków konkurentów jest obarczone niebezpieczeństwami. Na przykład pewna rosyjska firma produkująca elektronikę samochodową znalazła łatwy sposób na zbudowanie swojej linii produktów. Uważnie monitoruje, jakie produkty wrzucają na rosyjski rynek konkurenci z Polski, Czech i Węgier. I od razu zaczyna produkować te same produkty, ale po niższej cenie. Minimalizacja kosztów badań rynkowych przeradza się w zależność od konkurentów – jeśli popełnią błąd w decyzjach marketingowych, nieświadomie pogrążą swoich „intelektualnych spadkobierców”.

Aby opracować strategię produktowo-rynkową, musisz spojrzeć na swój biznes tak szeroko, jak to możliwe (często określane jako „widok z helikoptera”). Podczas tej operacji potrzebujesz:

* zarysuj granice swojego rynku;

* zrozumieć, kto jest głównym konkurentem;

* porównaj pozycje w głównych segmentach rynku;

* pomiar możliwości i potrzeb inwestycyjnych;

* zdecydować, czy objąć cały rynek, czy „wejdź w niszę”;

* znajdź drogę towaru od producenta do konsumenta.

12.2. strategiczny plac

Nie można prowadzić wojny marketingowej w jeden sposób. Jest ich więcej jak czterech. Wybór metody prowadzenia wojny jest pierwszą i najważniejszą decyzją, którą musisz podjąć.

Ta decyzja zależy od twojej pozycji na strategicznym placu, który możesz zbudować dla dowolnej branży.

Weźmy ponownie jako przykład amerykański przemysł motoryzacyjny. Jest to branża o ugruntowanej pozycji i bardzo silnych relacjach. W rzeczywistości ostatnią osobą, która założyła firmę motoryzacyjną w tym kraju, był Walter P. Chrysler w 1925 roku.

Dziś mamy „wielką czwórkę”: General Motors, Ford, Chrysler i American Motors. Ale gdyby Clausewitz żył, wysiadając z samolotu na lotnisku w Detroit i przyglądając się sytuacji, natychmiast posprzątałby bałagan.

To nie Wielka Czwórka. Sądząc po udziałach w rynku, jest to niejako „duża jednostka”. General Motors ma 59%!

Cała reszta, nawet wzięta razem, nie może być porównywana z General Motors. Udział Forda w rynku amerykańskim wynosi 26%, Chryslera 13%, a American Motors 2%. W sumie - 41% na trzy.

Oczywiście nie uwzględniamy importu, który stanowi kolejne 34% (co odpowiada 25% całego amerykańskiego rynku samochodowego). Import, jak pokazują liczby, ma duże znaczenie, ale nie stawiamy sobie za cel analizowania branży we wszystkich szczegółach. Naszym celem jest zilustrowanie czterech rodzajów działań marketingowych na przykładzie Czwórki z Detroit.

Wszystkie cztery firmy — American Motors, Chrysler, Ford i General Motors — różnią się znacznie siłą. Każdy z nich jest o połowę mniejszy od następnego na liście. Nie ma między nimi równości. To jak liga piłkarska z czterema drużynami: jedna jest z liceum, jedna z college'u, jedna z college'u i jedna z profesjonalnych graczy. Czy są wątpliwości, kto wygra?

W tej grze nie chodzi tylko o wygraną. Tak, pod nazwą General Motors na tablicy wyników będzie więcej punktów. Dla innych zwycięstwo ma inne znaczenie.

* Dla Forda wielką wygraną będzie zdobywanie udziału w rynku.

* Dla Chryslera wygrana będzie opłacalnym przetrwaniem.

* Dla American Motors każde przetrwanie jest już zwycięstwem.

W tej sytuacji marketingowej wszystkie firmy mają inne zasoby, różne mocne strony, różne cele. Dlaczego więc nie mają różnych strategii marketingowych?

Jaki rodzaj wojny powinien wybrać General Motors, Ford, Chrysler i American Motors? Przyjrzyjmy się stanowiskom każdej firmy.

Po pierwsze: kim są konkurenci General Motors? Jest Departament Sprawiedliwości, jest Federalna Komisja Handlu, jest Komisja Papierów Wartościowych i Giełd i jest Kongres Stanów Zjednoczonych z obiema izbami.

General Motors nie może wygrywać, wygrywając cały czas. Jeśli firma zlikwiduje jednego lub więcej konkurentów będących producentami samochodów, sąd lub Kongres podzieli ją na kilka małych części. Pamiętasz, co stało się z innym wielkim zwycięzcą American Telephone and Telegraph Company? Nie pasowała do Ministerstwa Sprawiedliwości!

General Motors może wygrać tylko nie przegrywając. I dlatego musi wybrać rodzaj wojny obronnej.

Jednak wojny obronnej nie należy interpretować jako pracy biernej. „Sama obrona – pisze Clausewitz – jest negatywną okupacją, ponieważ zmusza do przeciwstawiania się intencjom wroga zamiast rozwijania własnych”.

Wręcz przeciwnie, dobra obrona ma charakter ofensywny, ma jasny cel: chronić dominującą pozycję rynkową firmy.

Ford to silna firma numer 2. Firma ma środki do przeprowadzania ofensywnych ataków. Ale kogo powinna zaatakować?

Jak lubił mawiać Willie Sutton: „Okradam banki, ponieważ przechowują pieniądze”. Ford powinien zaatakować General Motors, ponieważ ma rynek.

Matematycznie bardzo łatwo to przedstawić. Jeśli Ford zdoła odebrać firmie General Motors 10% udziałów, jego udział w rynku wzrośnie o 25%. Jeśli Ford przejmie 10% biznesu od American Motors, zmiana w jego własnej sprzedaży będzie trudna do zmierzenia.

Wielka jest pokusa chwytania słabych – sprawdza się teoria „łatwej zdobyczy”. Wręcz przeciwnie jest jednak bliższe prawdy. Im mniejsza firma, tym trudniej będzie jej walczyć o ochronę swojego niewielkiego udziału w rynku. Wykorzysta takie techniki jak obniżki cen, rabaty, lżejsze gwarancje. Nigdy nie atakuj rannego zwierzęcia.

Najlepszą strategią dla Forda byłaby wojna ofensywna. Musi przeprowadzić serię ataków na słabe pozycje w szeregach General Motors.

Jak znaleźć te słabości i wykorzystać je, to temat kolejnego rozdziału.

Stare amerykańskie przysłowie mówi, że kiedy słonie walczą, to mrówki są najbardziej ranne. Chrysler musi trzymać się z daleka od bitwy między General Motors a Fordem i wykonywać ataki z flanki.

Dokładnie to zrobił Lee Iacocca. Jego (obecnie klasyczne) ataki z flanki na cały amerykański przemysł motoryzacyjny obejmują „pierwszy” kabriolet.

Osiągnięcia pana Iacocca będą wydawały się jeszcze bardziej znaczące, gdy wiesz, skąd się wziął. Po 8 latach na czele Forda, nagle przeniósł się do Chryslera, wspomagany lekkim naciskiem Henry'ego Forda II. Można było oczekiwać, że przyniesie strategię Forda Chryslerowi. Zupełnie nie. Yak-okka słynie z tego, że stworzył zupełnie nową strategię dla Chryslera, znacznie bardziej odpowiednią dla tej organizacji.

Ilu generałów marketingu może zrobić to samo? Większość z nas próbowałaby grać w „marketing” w taki sam sposób, w jaki przynosił nam szczęście w przeszłości.

Z perspektywy czasu istnieje tylko jedna strategia Forda, którą Iacocca mógłby wykorzystać jako szablon dla Chryslera. Był to udany atak z flanki w postaci Mustanga, pierwszego dwumiejscowego samochodu „osobistego”. Iacocca osobiście opracował ten samochód, który stał się bestsellerem w swojej klasie, po tym jak udało mu się namówić do tego Henry'ego Forda.

Jaką radę możesz dać biednym American Motors? Chyba że pójdziesz do lasu, załóż kamuflaż i zostań partyzantem.

American Motors jest zbyt mała, by przeprowadzać ofensywne ataki na General Motors. Nawet jeśli początkowo odnoszą sukces, firma nie ma wystarczającej liczby dealerów, zdolności produkcyjnych ani siły marketingowej, aby utrzymać ataki.

American Motors jest również zbyt mała, by wspierać branżę. Nie na tyle mała, by przeprowadzać takie ataki – ale to firma przetestowana przez Nasha Ramblera. Ale wciąż zbyt mały, aby zdominować segment po tym, jak jako pierwszy stworzył koncepcję nowego samochodu.

Jedyną kategorią, w której firma American Motors konsekwentnie wygrywa, są pojazdy marki Jeep. To klasyczna taktyka partyzancka. Znajdź segment, który jest wystarczająco duży, aby przynosić zyski partyzantowi, i zbyt mały, by mógł go wkroczyć przywódca.

Wróćmy ponownie na nasze pole bitwy. Góra jest oczywiście wysokością, na której ugruntował się przywódca.

Jeśli przejdziesz przez górę, rozpoczniesz ofensywną wojnę marketingową. Możesz mieć szczęście i znajdziesz dolinę lub wąwóz, przez który twoje wojska będą mogły się przebić. Ale bitwa będzie trudna i najprawdopodobniej kosztowna, ponieważ przywódcy zwykle mają wystarczająco dużo zasobów, aby zorganizować potężne kontrataki.

Jeśli, chcąc uniknąć ataków konkurenta, zejdziesz z góry, to wybierzesz wojnę obronną. Znasz zasadę: najlepszą obroną jest atak.

Omijając górę, prowadzisz wojnę oskrzydlającą. Z reguły tego typu działanie marketingowe okazuje się najskuteczniejsze i najtańsze. Jednak w przypadku wielu kategorii produktów trudno pochwalić się obfitością okazji do ataków flankowych.

A jeśli przejdziesz pod górą, poprowadzisz wojnę partyzancką. Chcesz znaleźć terytorium, które jest całkowicie bezpieczne, aby nie trzeba było go bronić. Albo zbyt mała, by przywódca mógł ją wkroczyć.

12.3. Konieczność analizy pozycji konkurencyjnej

W procesie przechodzenia na rynek przedsiębiorstwa borykały się z wieloma problemami przetrwania. Pełny dostęp do środowiska zewnętrznego przyniósł nie tyle nowe możliwości, ile nowe problemy dla efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa na rynku. Przedsiębiorstwa doszły do ​​wprowadzenia marketingu i do dziś przyjeżdżają tylko z powodu ciężkiej sprzedaży własnych produktów. Jest to typowe dla większości przedsiębiorstw krajowych. I często nowo utworzony dział marketingu zamienia się w drugi dział sprzedaży. Często też kierownictwo nie do końca rozumie istotę marketingu i „wiąże” wynagrodzenie specjalistów działu marketingu z wielkością sprzedaży. W efekcie marketerzy nie mają czasu ani dużej motywacji do stałej i kompleksowej analizy rynku. Działania kierownictwa są zrozumiałe - trzeba sprzedawać produkty i zarabiać teraz i do maksimum, a nie poświęcać czasu, pieniędzy i wysiłków specjalistów na prowadzenie badań, co często nie przynosi szybkiego i stuprocentowy zwrot. Dlatego tworząc dział marketingu firma ma nadzieję na pozyskanie dodatkowych konsumentów i zapewnienie sprzedaży swoich produktów.

Tymczasem skupiając się wyłącznie na sprzedaży, firma nie może w pełni kontrolować sytuacji. „Wrze we własnym soku”, nieświadoma niebezpieczeństwa stania się outsiderem w branży.

Zarząd często ma złudzenie – „znamy naszych konkurentów, nie musimy stale monitorować sytuacji w branży…”. To złudzenie prowadzi do tego, że przedsiębiorstwo zawiesza się na pewnym etapie rozwoju. W związku z tym, że pozycja konkurencyjna nie jest jasno określona, ​​kierownictwo zaczyna rozumieć, że coś jest nie tak, dopiero po wyraźnym spadku sprzedaży. W tej sytuacji z reguły podejmowane są próby budowania sprzedaży poprzez poszukiwanie coraz to nowych rynków zbytu dla swoich produktów, podczas gdy jego cykl życia, np. ze względu na rozwój technologii od konkurentów, jest już na etapie szczątkowym żądanie. Lub na przykład znalezienie nowych surowców pozwoliło konkurentom znacznie obniżyć ceny swoich produktów. To wyraźnie pokazuje potrzebę stałego monitorowania branży i kompleksowego badania jej pozycji konkurencyjnej w niej.

Należy zauważyć, że klasyczny marketing nie nalega na dogłębne badanie konkurentów, proponuje się po prostu uszeregowanie ich według szerokości asortymentu, przewag zewnętrznych, cech jakościowych, cen i systemów promocji produktów. Wykorzystywane są również opinie konsumentów dotyczące produktów konkurencji, co również wpływa na rangę konkurenta.

Moim zdaniem tak powierzchowne badanie jest nie do przyjęcia dla rosyjskich przedsiębiorstw. Faktem jest, że sytuacja na większości krajowych rynków jest niezwykle niestabilna, a ci, którzy wczoraj byli „nikim”, jutro mogą stać się liderami i odwrotnie. Wynika to z wielu cech i czynników makro. Sytuację tę można scharakteryzować jako „nieprzewidywalność własnej pozycji i pozycji sąsiadów na rynku”.

W związku z tym konieczne jest wyróżnienie problemu, z którym boryka się większość rosyjskich marketerów - jak przewidzieć zmiany sytuacji w branży za rok, za kilka lat. Aby odpowiedzieć na to pytanie, potrzebujesz dość szczegółowego badania konkurencji.

Wszystkie informacje o zawodnikach można podzielić na dwie grupy: podstawową i drugorzędną.

Dane pozyskiwane specjalnie do analizy określonych aspektów działalności konkurenta są informacjami podstawowymi. Głównymi metodami zbierania podstawowych informacji są obserwacje, ankiety i eksperymenty. Z ich pomocą ustalane są interesujące fakty, działania konkurenta są opisane ilościowo i jakościowo. Głównymi źródłami pierwotnych informacji o konkurentach są z reguły: kanały dystrybucji produktów, dostawcy i konsumenci produktów; agencje reklamowe, agenci handlowi, firmy marketingowe obsługujące konkurenta, inżynieria, personel sprzedaży i zarządzania przedsiębiorstwem konkurenta, specjalne usługi analityczne.

Główna zaleta informacji pierwotnych: szybkość odpowiadania na interesujące pytania, prostota jej późniejszego sprowadzenia do pożądanej formy, prezentacja „na żywo” opinii o działaniach zawodnika.

Wadami informacji pierwotnych są: subiektywność, niekompletność, wysoki stopień niewiarygodności, trudność dostępu oraz wysoki koszt (w przypadku personelu przedsiębiorstwa i specjalnych usług analitycznych).

Informacje wtórne o konkurencji obejmują dane, które zostały poddane wstępnemu przetwarzaniu analitycznemu, którego cele co do zasady nie pokrywają się z celami analizy. W związku z tym informacje te wymagają dodatkowych procedur selekcji, rankingu i zestawienia, które nadają im postać niezbędną do analizy. Głównymi źródłami informacji wtórnych są: raporty z działalności produkcyjnej i gospodarczej, artykuły o działalności konkurenta w prasie periodycznej, publikacje referencyjne o warunkach rynkowych, tendencjach i problemach jego rozwoju, w tym dane dotyczące konkurenta, publikowane wywiady z kierownictwem zarządzanie personelem i firmą, opinie konsumentów o cechach produktu konkurencji.

Należy zauważyć, że często powyższe informacje ewidentnie nie wystarczają do stworzenia obrazu konkurencji. Dogłębne badanie wymaga również informacji wtórnych o charakterze poufnym, na przykład wielkości produkcji określonej pozycji nomenklatury, harmonogramu produkcji, bazy wysyłkowej konkurencyjnego przedsiębiorstwa, która obejmuje również opis wszystkich jego konsumentów. Ogólnie rzecz biorąc, dogłębne badanie konkurenta rozpoczyna się od analizy wskaźników finansowych (dane bilansowe) - tutaj możesz już prześledzić dynamikę rozwoju konkurenta i jego względną siłę.

Wszystkie drugorzędne informacje o stopniu dostępności można podzielić na trzy grupy:

1. Informacje otwarte (nomenklatura, ceny, cechy jakościowe produktów, system promocji, obecność na rynku).

2. Warunkowo otwarte informacje (bilans przedsiębiorstwa, rachunek zysków i strat, ocena przedsiębiorstwa).

3. Informacje niejawne (wielkości produkcji w podziale na linie produktowe, harmonogram produkcji, baza wysyłkowa, zastosowane technologie).

Przy gromadzeniu i analizowaniu informacji pojawia się szereg problemów: pierwsza grupa charakteryzuje się niepełnymi informacjami do pełnoprawnego badania sytuacji konkurencyjnej na rynku, druga grupa często charakteryzuje się zawodnością - przedsiębiorstwa krajowe mają tendencję do fałszowania bilansu dane w celu uniknięcia podatków, tj. niedokładna ocena to możliwa siła konkurenta, wreszcie trzecia grupa charakteryzuje się zamkniętym dostępem lub ekstremalnie wysokimi kosztami.

W celu rozwiązania problemów zawodności pożądane jest zbieranie informacji z różnych (niezależnych) źródeł, co zwiększa obiektywność uzyskiwanych wyników. W tym przypadku dobrym sposobem jest umiejętne zważenie źródeł informacji pod kątem ich względnej wiarygodności lub wiarygodności źródła. Rozwiązaniem problemów z trzecią grupą informacji jest zwiększenie finansowania marketingu w przedsiębiorstwie. Jak pokazuje praktyka, żadne poważne badanie działań konkurentów nie jest kompletne bez wykorzystania takich informacji.

Wszystkie metody badania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa można podzielić na dwie grupy.

Pierwsza grupa ma charakter parametryczny (głównie na podstawie informacji pierwotnych, gdy dobierane są parametry do porównania konkurentów i wyjaśniane są opinie konsumentów, sprzedawców, dostawców dotyczące tych parametrów, wówczas informacja zostaje sprowadzona do wygodnej formy – matrycy lub tabeli). Zaletą tych technik jest szybkość i względna taniość, ale jednocześnie istnieje niebezpieczeństwo subiektywności i nieścisłości opinii. Dosyć trudno jest prześledzić siłę lub słabość konkurenta, zwłaszcza że nie da się przewidzieć jego rozwoju.

Druga grupa to ratingi (tu wykorzystuje się informacje uzyskane w wyniku wywiadów z menedżerami oraz skonsolidowane sprawozdania finansowe konkurentów, następnie budowany jest czytelny model matematyczny, na podstawie którego wszystkie dane dotyczące konkurentów sprowadzane są do wskaźników współczynników). Na podstawie wskaźników budowany jest ranking przedsiębiorstw. Oczywistą zaletą tych technik jest wystarczająca dokładność i umiejętność dokładnego określenia pozycji własnego przedsiębiorstwa w branży.

Ale moim zdaniem należy dodać kolejną grupę metod związanych z bardziej szczegółowym badaniem branży - dogłębną analizę konkurencji i sporządzanie prognoz rozwoju branży. Tutaj potrzebujesz informacji, które ujawniają wewnętrzne mechanizmy konkurenta. Informacje takie mogą obejmować dane o wielkościach produkcji w rozbiciu na poszczególne pozycje nomenklatury, szczegółowe dane o eksporcie i wysyłce, planach produkcyjnych itp. Na podstawie tych danych można zbudować model zachowania konkurenta, jego przyszły stan. Techniki te pozwolą Ci uzyskać ogromną przewagę nad konkurentami i być może wygrać konkurencję, jeśli zostaną prawidłowo zastosowane.

Nie sposób nie zauważyć specyfiki trzeciej grupy metod - między tymi metodami a szpiegostwem przemysłowym jest dość cienka granica i wymagana jest tutaj szczególna ostrożność.

Pomimo oczywistej wagi stałego monitorowania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, należy wziąć pod uwagę czynnik wysokiego kosztu informacji i czasu na podjęcie decyzji. Przy określaniu składu danych, które mają być wykorzystane, ważne jest ciągłe ważenie tych czynników ze znaczeniem wyników uzyskanych podczas analizy. Innymi słowy, konieczne jest prawidłowe określenie swojego stanowiska względem obiektywnych, ale raczej „drogich” wyników i „tanich”, ale nie dość dokładnych, porównując to wszystko z czasem, aby podjąć decyzję.

W zależności od sytuacji w przedsiębiorstwie marketerom zaleca się dobór informacji niezbędnych do analizy pozycji konkurencyjnej w oparciu o poniższy model.

Przedstawiony model zakłada wybór jednej lub drugiej informacji do analizy konkurentów pod następującymi warunkami:

Blok 1 – potrzebna jest szybka reakcja na aktualny problem, przy braku środków na badania marketingowe. Tutaj możesz wybrać tylko ogólne informacje, takie jak: liczba konkurentów w branży, ich linie produktowe, ceny, oceny przedsiębiorstw - konkurenci w prasie, zewnętrzne cechy systemów promocji itp. W rezultacie istnieje prawdopodobieństwo być niewystarczającymi danymi do pełnej analizy branży.

Blok 2, tutaj również rozwiązane jest jakieś zadanie taktyczne, najczęściej - szybkie określenie swojego miejsca w branży. Przy wystarczającym finansowaniu zaleca się korzystanie z gotowych ocen największych firm konsultingowych lub agencji ratingowych. W zasadzie są to takie firmy jak: Standard & Poor's, Dun & Bradstreet, Moody's itp., a w Rosji - agencja ratingowa Expert RA, agencja AK&M itp. Ocena ratingowa pozwala na szybkie poruszanie się i ewentualne podejmowanie decyzji, ale plany na przyszłość nie pozwalają budować. Podstawą budowania ocen są również wyniki finansowe przedsiębiorstwa, a w Rosji możliwe jest fałszowanie, aw rezultacie błędna ocena.

Blok 3 - Ten blok jest wątpliwy, ponieważ prawdopodobnie nie jest możliwe tanie i szybkie przeprowadzenie dogłębnej analizy branży.

Blok 4, najprawdopodobniej tutaj – firma znajduje się w sytuacji kryzysowej, a zarząd widzi wyjście w szybkiej zmianie zachowania firmy na rynku. W takim przypadku, aby szybko zorientować się w możliwościach swojego przedsiębiorstwa i sąsiadów w branży, najlepiej zakupić gotowy raport z analizy branżowej od ugruntowanej firmy marketingowej lub konsultingowej. W tym przypadku wynik jest gwarantowany, ale są też wady - po pierwsze będziesz musiał ufać wynikom innych osób, a po drugie będziesz musiał zapłacić całkiem sporo.

Blok 5 - ten blok charakteryzuje sytuację, w której konieczne jest wypracowanie linii postępowania dla przedsiębiorstwa w branży, bez posiadania na to dużych środków i bez dążenia do szczegółowego opracowania. W takim przypadku najlepszym sposobem analizy konkurentów jest analiza parametryczna oparta na podstawowych informacjach. Przy odpowiednim wdrożeniu możliwe jest uzyskanie dobrych wyników.

Blok 6 – ten blok, podobnie jak blok 3, budzi wątpliwości, ale z innych powodów – czy wskazane jest analizowanie konkurentów przez długi i kosztowny czas, a nawet bez wystarczającego stopnia szczegółowości? Najprawdopodobniej nie, ale jeśli nadal musisz, możemy doradzić ci samodzielne opracowanie oceny przedsiębiorstw, chociaż pojawi się wiele trudności i będą dość duże koszty finansowe.

Blok 7 charakteryzuje sytuację, w której kierownictwo firmy czuje, że przywództwo w branży, które utrzymuje się od wielu lat, zaczęło „chwiać się” i konieczne jest szczegółowe zbadanie konkurentów, których do niedawna nie było widać. Tutaj można samodzielnie, siłami działu marketingu, sporządzać prognozy rozwoju branży. Być może wykorzystanie zarządzania projektami.

Blok 8 - ten blok najprawdopodobniej pokazuje nie konkretną sytuację, ale stały monitoring sytuacji w branży. To najskuteczniejszy blok, który pozwala zachować kontrolę nad wszystkimi konkurentami i najskuteczniej reagować na zmiany rynkowe.

Na podstawie powyższego możemy stwierdzić, że potrzeba stałego monitorowania branży jest oczywista, ale możliwości wykorzystania środków finansowych i czasu jest wiele. Tak więc mądrze wykorzystując wiedzę marketerów można uzyskać wiele korzyści, aby osiągnąć pozycję lidera w branży lub po prostu w niej przetrwać.

12.4. Wykorzystanie zasad klasycznej chińskiej strategii we współczesnym biznesie

Współczesny biznes, z ostrą konkurencją i okresowymi wstrząsami, wymaga od menedżerów wszystkich szczebli poszukiwania strategii, która zagwarantuje firmie najbardziej efektywne wykorzystanie zasobów i maksymalną odporność na kryzysy wewnętrzne i zewnętrzne. Spośród wszystkich obecnie testowanych metod zarządzania największym zainteresowaniem cieszą się doświadczenia krajów Dalekiego Wschodu. Przykłady powojennego odrodzenia Japonii, szybkiego wzrostu „azjatyckich smoków” Hongkongu, Tajwanu, Korei Południowej i Singapuru oraz współczesnego rozwoju chińskiej gospodarki wskazują na skuteczność strategii rozwoju gospodarczego przyjętych w tych krajach . Rzeczywiście, nie opierając swojego wzrostu na wykorzystaniu zasobów naturalnych czy zaciąganiu pożyczek zewnętrznych, korzystając z najbardziej efektywnych warunków rynkowych (w tym niekorzystnych) i dostępnych zasobów (często bardzo skąpych), przedstawiciele Dalekiego Wschodu byli w stanie zachwiać pozycjami czołówki. ekonomiczne potwory.

Niewątpliwie wiodąca rola w sukcesie dalekowschodnich biznesmenów należy właśnie do stosowania pewnych zasad strategii, które zapewniają sukces. A te zasady są zasadami klasycznej chińskiej strategii, której podwaliny zostały położone ponad dwa tysiące lat temu. Główną cechą klasycznego wschodniego światopoglądu jest postulat jedności wszystkich sfer życia. Oznacza to, że wszystkie procesy, czy to rozwój gospodarki, polityka, kultura, czy nawet budowa domu, w opinii osoby orientalnej podlegają tym samym prawom. Różnią się jedynie konkretne przejawy działania tych praw. W związku z tym osoba, która zrozumiała te podstawowe prawa, jest „skazana” na sukces w biznesie, życiu osobistym i każdym swoim przedsięwzięciu. Tradycyjnie filozofię i etykę Dalekiego Wschodu tworzyły taoizm, konfucjanizm i buddyzm. Dlatego bardzo często spotyka się biznesmena lub top managera pochodzenia japońskiego lub chińskiego, który ma głęboką wiedzę w tych dziedzinach. Nie ulega wątpliwości, że nie jest to dla niego abstrakcyjne rozumowanie czy „kwestie religijne”, ale czysto praktyczna sprawa.

Należy jednak zauważyć, że nauki te są bardzo abstrakcyjne od zagadnień życia współczesnego człowieka. Oczywiście praktyczny menedżer nigdy nie będzie zadowolony z takich ogólnych zaleceń. Oczywiście władcy dawnych czasów też nie byli z nich zadowoleni. W ciągu tysiącletniej historii rozwoju Chin nauki o administracji publicznej, dyplomacji i sztuce wojennej wyrosły z korzeni nauk filozoficznych. Co najlepiej odpowiada potrzebom nowoczesnego biznesu? Japonia jako pierwsza odpowiedziała na to pytanie.

głosił założyciel Matsushita Donki Corporation, pan Konosuke Matsushita, „Wszystkie prawa wojny stosują się do sztuki robienia interesów” napisał największe podręczniki zarządzania na pierwszych stronach i… wygrał pierwszą rundę wojny ekonomicznej.

Od końca lat czterdziestych japońskie kierownictwo posługuje się metodologią wojenną, której podwaliny położono w V wieku p.n.e. pne mi. Chiński dowódca Sun Wu w swoim słynnym traktacie Sun Tzu. W przyszłości strategia ta została przyjęta przez wszystkie „smoki” i przez długi czas zapewniała im dalsze sukcesy. Należy zauważyć, że w każdym konkretnym przypadku wniosek miał określony charakter, ze względu na specyfikę krajową i specyfikę konkretnego systemu gospodarczego. Jeśli japońskie kierownictwo w ich ojczyźnie aktywnie opierało się na zapisach kodeksu honorowego samurajów bushido, to budowanie relacji z zachodnimi pracownikami korporacji według tej zasady okazało się problematyczne. Chińskie firmy praktykują stosowanie klasycznej strategii w ramach kanonów moralności konfucjańskiej itp.

W każdym razie zastosowanie zasad klasycznej chińskiej strategii zapewniło powodzenie biznesu w każdym kraju i na wszystkich rynkach. Nawet problemy, które pojawiły się w gospodarkach wielu krajów Dalekiego Wschodu w ostatnich latach związane są wyłącznie z odejściem od podstawowych zasad określonych w podstawach wzrostu ich gospodarek. Cóż, sukces może zaciemnić oczy zwycięzcy i przygotować jego nadchodzącą porażkę. To także jeden z postulatów filozofii militarnej Dalekiego Wschodu. Bardzo trudno, czując się uniesionym i nabierając siły, zmusić się do przeciwstawienia się wszystkim ograniczeniom i wymogom narzuconym przez klasyczną chińską strategię. Wymaga to stałej i ciężkiej pracy, otwartego umysłu i obiektywnej oceny. Ale każda osoba, która rozpoczęła „operacje bojowe” (czy to średniowieczna armia, czy nowoczesna kompania) powinna być na to przygotowana. To jedyna droga do sukcesu. Jest to tak samo prawdziwe, jak fakt, że każdy, kto przegra bitwę, skłonny jest dostrzegać w swojej porażce wolę przypadku, niekorzystną koniunkturę czy nadmierny mróz, ale bardzo rzadko przyznaje się do własnych niedociągnięć i świetnego przygotowania przeciwnika.

Od razu chciałbym odrzucić często spotykany zarzut, że wschodnie metody gospodarowania nie nadają się do stosowania w warunkach rosyjskich. Historia Rosji zna co najmniej dwa przykłady udanego „zarządzania” w pełnej zgodzie ze wschodnią tradycją wojskową. Są to kampanie prowadzone przez rosyjskich dowódców A.V. Suworow i M.I. Kutuzow. Jest mało prawdopodobne, aby znali kanony średniowiecznych Chin. Tak, a znajomość podstawowych postulatów z pewnością nie wystarczyłaby do ich pełnego zastosowania w trudnej wojnie. Tyle, że rosyjska tradycja, a przede wszystkim tradycja zarządzania masami ludowymi jest bardzo bliska tradycji wschodniej. I ostatni. Jak wspomniano powyżej, prawdziwe zasady leżące u podstaw strategii są uniwersalne. Są takie same w każdych warunkach i o każdej porze. Sposoby ich stosowania są różne. Ale kopiowanie metod bez zrozumienia podstawowych zasad może dać tylko negatywny wynik.

Wojna to sztuka oszustwa.

To jedna z kluczowych idei traktatu Sun Tzu.

W Japonii ta zasada została zinterpretowana przez Jigiro Kano w następujący sposób:

Mimo oczywistości tego podejścia, konkretne wnioski nie zawsze są oczywiste. Nie ma sensu zakrywać poszczególnych akcji, mgła powinna otaczać całą działalność firmy. Oczywiście wszyscy wokół powinni założyć, że wszyscy rozumieją. Tylko taka polityka zmyli przeciwników. Jeśli konkurenci są źle informowani o wszystkich działaniach firmy, to ich błędy nie będą taktyczne, ale strategiczne.

Powstaje pytanie: jak połączyć ten postulat z polityką otwartości firmy i działaniami publicznymi? Odpowiedź może być tylko taka: PR - działania i powinien służyć jako narzędzie dezinformacji. Nie ma sensu reklamowanie tego stanowiska przez dużą firmę i monopolistę. Nie da mu to żadnych przewag na rynku, ale wywoła uzasadnione podrażnienie ludności i uzasadniony interes organów podatkowych i organów, czego należałoby unikać. Jednocześnie firma, która tylko dąży do zajęcia wiodącej pozycji, taki wizerunek wcale by nie zaszkodził. Przekonanie konsumenta, że ​​Twoja oferta jest jedyną realną na rynku, czy nie jest marzeniem każdego przedsiębiorcy w walce konkurencyjnej?

Jest rzeczą oczywistą, że w warunkach społeczeństwa obywatelskiego nie ma możliwości zachowania „tajemnic wojskowych”. Tak, a w warunkach prawdziwych działań wojennych prawdziwy plan bitwy może znać tylko wąski krąg ludzi. Dlatego prawdziwa strategia rozwoju powinna być otwarta tylko dla najwyższego kierownictwa firmy, a oszukańcze działania powinny być prowadzone przy pomocy całego personelu firmy.

Nadal istnieje problem wycieku informacji, których publikacja byłaby niepożądana. Lao Tzu, założyciel taoizmu, powiedział:

Każdy doświadczony szpieg, zarówno dziś, jak i dwa tysiące lat temu, wiedział, że najciekawszą informacją jest obalanie. Firma stara się odeprzeć krytykę tym bardziej zaciekle, im bardziej ta krytyka trafia w sedno. Odpieranie rozmyślnie absurdalnych oskarżeń to przeznaczenie skrajnie słabych i niepewnych siebie. Jednak zarówno odmowa komentarza, jak i pozornie lekceważący stosunek do ujawnionych informacji mogą zrekompensować ewentualne straty. Z nielicznymi wyjątkami nie ma sensu wydawać pieniędzy i wysiłku na ukrywanie faktów z działalności firmy. Od chwili, gdy informacja wychodzi z biura najwyższego urzędnika, jest to prawie niemożliwe lub możliwe przez bardzo krótki czas. Należy dążyć do nadania opublikowanych faktów interpretacji korzystnych dla siebie.

Jeśli znasz wroga i znasz siebie, walcz tysiąc razy i wygrywaj tysiąc razy. jeśli znasz siebie i nie znasz go, wygrywasz raz, znów przegrywasz. Jeśli nie znasz jego lub siebie, zawsze poniesiesz porażkę.

Kwestia informacji zawsze była uważana za ważną. Jednak chińska teoria wojskowości stawia ją na pierwszym miejscu i wskazuje na bezpośrednią zależność wyniku bitwy od świadomości dowódcy. Oczywiście znajomość rzeczywistej sytuacji i intencji konkurentów wiele znaczy, o czym była mowa powyżej. Jednocześnie warto przeanalizować nie tylko rzeczywiste działania przeciwnika, ale także odrzucone przez niego możliwości. Zawsze istnieje szansa na wzbogacenie się na tym, co zostawił Twój konkurent.

Jednak chińska tradycja przywiązuje wielką, a nawet priorytetową wagę do introspekcji. „Twoje zwycięstwo jest w twoim przeciwniku, twoja niezwyciężoność jest w tobie”, mówi Sun Tzu. Do bitwy może wejść tylko dowódca, który zna prawdziwe możliwości swoich żołnierzy. Wojna to sytuacja, w której wydając rozkaz jednostce, dowódca musi dokładnie ocenić jej możliwości. W toku pracy firmy kierownik nie może stale monitorować działań każdej jednostki. W najważniejszych momentach zmuszony jest polegać na wnioskach lub jakości wykonywania swoich obowiązków przez podwładnych. Dlatego jeśli menedżer nie ma pewności co do jakości pracy wykonawców lub ich motywacji, konieczna jest reorganizacja, aż do wymiany personelu, bez czekania na popełnienie przez pracowników konkretnych błędów. Nie można narażać istnienia całej firmy z pustej litości dla niedbałych pracowników i dlatego, że jeszcze nic strasznego się nie stało. Kiedy to się stanie, może być już za późno. Nie ma sensu sprawdzać jakości umocnień, gdy wróg już atakuje. Należy to zrobić, gdy jeszcze się nie zbliżył.

Dlatego kierownictwo wschodnie przywiązuje dużą wagę do wewnętrznej analizy i oceny personelu. Deklarowane stwierdzenia, że ​​firma jest absolutnie idealna, odsyłam raczej do poprzedniego rozdziału artykułu. Każdy kierownik wie, że jeśli organizacja pracy jest sprawdzana sto razy, to konieczne jest rozpoczęcie stu pierwszej kontroli. A przede wszystkim dotyczy to okresów ożywienia, sukcesu i stabilności, ponieważ w tym czasie stawiane są warunki wstępne dla przyszłych kryzysów. Próby reorganizacji w czasach kryzysu bywają szalone i znacznie mniej skuteczne, a nawet szkodliwe dla biznesu. „Nie zmieniają koni w środku”.

Jednocześnie żaden szanujący się wschodni menedżer nie pozwoli sobie na wyrażenie wątpliwości co do wyników pracy specjalisty. Jeśli przywódca nie krytykuje pewnych niedociągnięć, ale kwestionuje kwalifikacje podwładnego, to zgodnie z etyką wschodnią ma obowiązek natychmiast zażądać jego rezygnacji, ponieważ w tej sytuacji „traci twarz”. Jednocześnie egzaminy i testy zdawane przez podwładnych powinny być przez nich postrzegane jako troska kierownictwa o ich kwalifikacje i rozwój kariery, a nie jako próba ich pozbycia się. Ponadto kierownik zawsze ma możliwość sprawdzenia jakości pracy i kwalifikacji bez ranienia uczuć podwładnych.

Bardzo ważnym punktem dla lidera jest zdobycie zaufania podwładnych. Praktyka pokazuje, że tak jak stereoobraz można uzyskać tylko poprzez posiadanie dwóch punktów, obiektywny obraz stanu firmy można uzyskać tylko obserwując go z różnych poziomów. Lider, który polega wyłącznie na własnych ocenach i wizji swojego najbliższego otoczenia, jest jednooki. Umiejętność obiektywnego postrzegania informacji pochodzących ze wszystkich poziomów piramidy usług daje mu możliwość uzyskania pełnej wizji. Obiektywne informacje od podległych podwładnych mogą przyjść tylko wtedy, gdy kierownik wykaże konkretnymi działaniami, że jego interesem jest dobro całej firmy i wszystkich pracujących w niej osób. Taka postawa z pewnością wywoła reakcję pracowników niższego szczebla oraz atmosferę kreatywności i współpracy, a nie ślepego wykonywania rozkazów pod groźbą kary. W tych warunkach nawet represyjne środki przywództwa i reorganizacji nie powinny powodować wewnętrznego oporu.

Zwycięstwo jest obraźliwe. niezwyciężoność - obrona.

Zasada ta nawiązuje do słów podanych w poprzedniej sekcji, ale niesie ze sobą również dodatkowy ładunek semantyczny. Teoretycznie każda firma powinna stale się rozwijać. Jednak w praktyce jest to bardzo trudne zadanie. Koszty finansowe i energetyczne rozwijającej się firmy są ogromne. Teoria wojskowa mówi, że atakujący powinien mieć potrójną przewagę. (Co ciekawe, ta zasada obowiązuje od dawna, niezależnie od wyposażenia technicznego wojsk). Jeśli weźmiemy pod uwagę strukturę kosztów aktywnie rozwijającej się firmy, okazuje się, że większość z nich z reguły 2/3 idzie na rozwój, a tylko 1/3 na utrzymanie obecnego systemu. (Oczywiście proporcja jest bardzo dowolna). Tu pojawia się pokusa, na pewnym etapie rozwoju, aby zdobyć przyczółek na tym, co zostało osiągnięte. Nie można powiedzieć, że takie stanowisko jest zawsze nieuzasadnione. Umiejętne połączenie obrony i ataku to podstawowa zasada klasycznej chińskiej strategii. Ten, kto umiejętnie atakuje, może wygrać bitwę, ale tylko ten, kto wie, jak się bronić, może wygrać całą wojnę. Zgodnie z klasyczną teorią kendo w przypadku braku wystarczających środków do ataku należy przejść do defensywy, a po wyczerpaniu wroga przejść do ofensywy tylko przeciwko osłabionemu wrogowi. Jednak błędem jest chęć przejścia całkowicie do defensywy. Kiedyś V.I. bardzo to rozumiał. Lenina. „Obrona jest śmiercią każdego buntu” – napisał. Ale jeśli uznamy, że jakakolwiek firma jest buntem przeciwko istniejącej dystrybucji rynku, pragnieniom konkurentów i chęci zaoszczędzenia przez konsumenta swoich pieniędzy, to ta reguła może być zastosowana do pracy firmy.

Biznes jest nie mniej okrutny niż zwykła wojna. Co więcej, jest to wojna na zagładę. Historia gospodarcza nie zna przykładów, kiedy konkurenci byli całkowicie usatysfakcjonowani przejęciem części rynku przed wrogiem. Tylko wyrzucając w ogóle konkurenta z rynku i zajmując wszystkie jego pozycje, można mówić o zwycięstwie, a nie o sukcesie prywatnym. Dlatego każda firma jest zawsze atakowana. Dotyczy to nawet absolutnych monopolistów. Mitologia chińska i japońska pełna jest legend o małych i słabych, pokonujących silnych przeciwników. Najdobitniej pokazuje to jednak żydowska legenda o Dawidzie i Goliacie. Co więcej, znajomość takich mitów jest bardzo przydatna nie tylko dla Dawidów, ale także dla Goliatów. Jeśli firma przejdzie całkowicie do defensywy, możesz być pewien, że prędzej czy później konkurenci znajdą sposób na podważenie jej pozycji. Co więcej, z pewnością to zrobią, po opanowaniu nowych obszarów działalności, których rozwoju sama firma odmówiła.

Jeśli chodzi o strategię defensywną, najważniejszą kwestią jest obiektywna ocena siebie i konkurentów. Zostało to omówione powyżej. Jednak ważne jest, aby pamiętać, że lider musi być świadomy wszystkich realiów wiecznie zmieniającego się życia. Idealnie zbudowany system obronny po krótkim czasie nie spełnia już wymagań dnia codziennego. Tylko dzięki ciągłej analizie sytuacji i gotowości na różne scenariusze można wzmocnić osiągniętą pozycję. Obrona jest uważana za znacznie trudniejsze zadanie niż ofensywa.

Legenda o twórcy jiu-jitsu, Akayamie Shirobei, mówi, że kiedy zimą chodził po swoim ogrodzie, zauważył, że duże i potężne gałęzie łamią się pod dużą warstwą śniegu, ale cienkie, młode gałęzie uginają się, rzucając śnieg i pozostają nienaruszone . Według legendy doprowadziło to nauczyciela do stworzenia idealnego systemu zapaśniczego. Tak czy inaczej, ta idea jest jedną z podstawowych w filozofii Wschodu. W Chinach została sformułowana jako „zasada bambusa”. Trudnościom nie należy stawiać oporu, pod presją okoliczności należy się wycofać, pochylić, żeby później się wyprostować, zrzucić ciężar i przywrócić pozycję.

Bambus jest tutaj wybierany jako idealny obraz, ponieważ w porównaniu z innymi materiałami ma największą elastyczność i sprężystość. Jednocześnie, aby utrzymać bambus w stanie zgiętym, potrzeba jeszcze więcej energii niż do jego zginania. W praktyce przez długi czas nikt nie jest zdolny do superwysiłku. To jest sekret „nietykalności” bambusa.

W zakresie strategii wojskowej zasada ta była szeroko stosowana przy określaniu konieczności przejścia od odwrotu do ofensywy i odwrotnie. W tradycji wschodniej odwrót, a nawet rezygnacja z kluczowych stanowisk nie były uważane za haniebne. Za najważniejsze uznano utrzymanie wojsk do przygotowania bitwy w jak najkorzystniejszych dla siebie warunkach. Sam Sun Tzu wskazuje: „Jeśli widzisz, że zwycięstwo jest ci gwarantowane, atakuj, nawet jeśli suweren rozkaże stać w miejscu. Jeśli teren jest niekorzystny i zwycięstwo jest wątpliwe, wycofaj wojska, nawet jeśli suweren rozkaże atakować ”. „Nie straszne jest wycofanie się, straszne jest nie kontynuowanie walki. Nie ma sensu umierać głupio, kiedy możesz się wycofać, zebrać siły i wygrać”. To są słowa samurajów z Japonii.

Jeśli mówimy o wyborze strategii, zgodnie z tą zasadą, to należy pamiętać o następujących. W taktyce wojskowej znane są: odwrót, ofensywa, obrona i negocjacje. Biznes wyróżnia: unikanie, rywalizację, kompromis i współpracę. Każda z taktyk odpowiada konkretnej sytuacji, a dopiero połączenie wszystkich czterech zapewnia zwycięstwo w wojnie i sukces w biznesie. Ważne jest, aby nawet w trakcie negocjacji lub odwrotu skupić się na osiągnięciu konkretnych rezultatów, ponieważ bambus stale dąży do góry. Wróg jest zawsze wrogiem, a konkurent jest zawsze konkurentem. Konkurenta można zniszczyć, można z nim przegrać, można się z nim połączyć, ale nie da się "pogodzić" przy przecinaniu interesów (Denis Shevchuk).

Na Wschodzie „bambus” kojarzył się z mądrością i był stosowany we wszystkich sferach życia. Bardzo trudno jest podać konkretne rekomendacje w ramach tej zasady, ponieważ w każdym przypadku ma ona swoje własne, oryginalne zastosowanie. Należy tylko zauważyć, że organizując strukturę swojej firmy lub podejmując konkretne decyzje strategiczne, menedżer musi zapewnić maksymalne połączenie z „zasadą bambusa” (Szewczuk D.A.).

Znana jest stara chińska legenda, że ​​gdy pewien książę wszedł do kuchni, zauważył, jakimi lekkimi i eleganckimi ruchami jego kucharz kroi mięso. "Twoje ruchy są doskonałe. Jak to robisz" wykrzyknął książę. „Niektórzy kucharze tną kości i ścięgna i wymieniają nóż co dziesięć dni. Niektórzy je widzieli i wymieniają nóż co miesiąc. Używam noża twojego sługi od ponad dwudziestu lat. To dlatego, że kiedy spotykam kość, podążam za nią nożem znajduję jointa i tam łatwo się przecinam." Według legendy w tym momencie książę osiągnął mądrość, a następnie łatwo poradził sobie ze swoimi problemami.

Ta zasada jest szeroko stosowana przez menedżerów ze Wschodu. Jego istotą jest to, że nigdy nie należy spieszyć się z problemem „na czole”. Nawet jeśli pozwoli to rozwiązać, będą wymagały zbyt duże wydatki. Żadna pozycja nie jest tak samo ufortyfikowana. Zawsze są słabe punkty. Sztuka generała czy biznesmena polega na ich odkrywaniu i skoncentrowaniu na nich swoich głównych wysiłków.

Jeśli uda się znaleźć kluczowe punkty problemu i ominąć lub zneutralizować główne węzły oporu, to koszty rozwoju nowych obszarów biznesowych mogą być dziesięciokrotnie mniejsze niż w przypadku „ataku frontalnego”.

Kwestie „zarządzania personelem” zawsze były najważniejsze w chińskiej naukach wojskowych i nauce administracji państwowej. Najstarsze powiedzenie z tego obszaru odnosi się do „biblii” taoizmu „Tao Te Ching”. Jego twórca Lao Tzu napisał: „Uczenie się i filozofowanie są przyczyną zamieszania w państwie. Dlatego mądry władca utrzymuje pełne żołądki swoich poddanych i puste głowy”. Należy zauważyć, że nikt nie zamierzał niszczyć naukowców ani sztuki. Dwór mądrego władcy powinien zawsze, zgodnie z tradycją wschodnią, gościć filozofów i naukowców. Według Konfucjusza szlachetny człowiek musiał posiadać głęboką wiedzę w wielu dziedzinach. Chodziło jednak o oddanie go na służbę władcy. Zaproponowano ochronę „xiao ren” (małych ludzi), niewiarygodnych i obcych idei obowiązku, przed nadmierną wiedzą. Należy zauważyć, że zasada ta jest z powodzeniem stosowana w dużych wschodnich korporacjach, kiedy to kierownictwo najwyższego szczebla, zapewniając zwykłym pracownikom godziwe zarobki i dając pewne zachęty moralne, unika zapoznawania ich z prawdziwymi podstawami działalności tych struktur.

W praktyce firm dalekowschodnich kwestie pracy z personelem należą do najważniejszych w życiu korporacji. Twierdzi się, że w składzie rady dyrektorów najbardziej wpływowa jest osoba odpowiedzialna za personel. W. Cwietow powiedział, że podczas wizyty w przedsiębiorstwach „Matsuszity Denki” uderzyło go hasło: „Kadry decydują o wszystkim”. Jednak nie tylko podobieństwo plakatu z sowieckim hasłem ostatnich czasów zasługuje na zainteresowanie. Faktem jest, że ta koncepcja stała się kluczową koncepcją dla wschodniego zarządzania. Można argumentować, że to właśnie ustanowienie pracy z personelem dało impuls, który wysunął Japonię na czoło światowej gospodarki. Głównym sekretem jest stworzenie odpowiedniego klimatu moralnego i zainteresowania pracowników wynikami firmy. Temat ten jest tak obszerny, że zasługuje na osobne opracowanie. Trzeba tylko powiedzieć, że jeśli metody pracy z personelem są unikalne dla krajów takich jak Japonia, Korea i Chiny, to podstawowe zasady są uniwersalne i można je stosować w dowolnym systemie.

W tym przypadku konieczne jest rozważenie kwestii doboru kadry kierowniczej. Oczywiste jest, że personel musi być wysoce zmotywowany. Jednocześnie motywacje najwyższego kierownictwa i oddolnych pracowników mogą się nie pokrywać. Ważne jest, aby wszyscy byli głęboko zainteresowani pomyślnością firmy. Jeśli takiej motywacji nie ma, bez względu na umiejętności pracownika, nie można na niego liczyć w krytycznym momencie. Takie osoby mogą być wykorzystywane jako specjaliści, nawet z wysokimi zarobkami, ale absolutnie nie można ich włączyć do struktury zarządzania. Problematyczne jest więc budowanie polityki personalnej w doborze kadry kierowniczej wyłącznie w oparciu o profesjonalizm. Niebezpieczne jest też budowanie jej na zasadzie osobistej lojalności. Przede wszystkim menedżerowie średniego szczebla oddani danemu menedżerowi, w obawie przed wzbudzeniem sprzeciwu, mogą chronić tego ostatniego przed prawdziwymi, ale bezstronnymi informacjami o działalności firmy. Jeśli jednak dobierać personel w oparciu o ideę lojalności wobec firmy, to podobnie jak w pierwszym przypadku trudno jest odróżnić naprawdę oddanych ludzi od tych, którzy starają się sprawiać wrażenie takich . Lao Tzu powiedział: „Prawdziwy wojownik nigdy nie wygląda wojowniczo”. Chęć zaimponowania jest interpretowana na Wschodzie jako brak wiary w siebie i słabość pozycji. Ale jak odróżnić prawdziwego wojownika od zwykłego człowieka przed rozpoczęciem bitwy? W końcu czekanie na prawdziwe wydarzenia może być zabójcze. Oczywiście, nie zapominając o wymogach profesjonalizmu i poświęcenia, główny nacisk menedżera musi być położony na zrozumienie rzeczywistych problemów, z jakimi boryka się firma. Tak właśnie dobierają zespół wschodni menedżerowie. Jednocześnie wraz z rozwojem firmy każdy menedżer umożliwia pracownikowi niższego szczebla samodzielne tworzenie zespołu w oparciu o jego zrozumienie zadań. Jednocześnie każdy menedżer jest osobiście odpowiedzialny za działania całego swojego zespołu. W zasadzie bardzo ściśle odpowiada to stosunkom między daimyo a samurajami w średniowiecznej Japonii lub układowi gubernatorów w starożytnych Chinach.

Jednak zasady obsadzania stanowisk w firmie znacznie odbiegają od reguł biurokracji państwowej. Największy teoretyk rządów państwowych w średniowiecznych Chinach, Juan Zi, napisał: „Dowódca wojskowy nie powinien umawiać się na nominacje tak, jak robi to urzędnik cywilny, ponieważ oficerowie go nie zrozumieją. ponieważ inni urzędnicy go nie zrozumieją”. Rzeczywiście, zakres firmy nie obejmuje szeregu najważniejszych zadań państwa. Nie zajmuje się zabezpieczeniem społecznym, egzekwowaniem prawa i szeregiem innych funkcji rządowych. Ponadto państwo jest formą wspólnoty ludzkiej, czyli formalnie należy do wszystkich swoich obywateli. Firma należy do konkretnych założycieli i buduje relacje z pracownikami na zasadzie kontraktowej. Istota tych relacji niewiele się zmienia nawet w ramach istniejącego w Japonii systemu dożywotniego zatrudnienia i świadczeń socjalnych. Dla Japonii jest to system motywacyjny sformułowany w haśle: „Jedna firma – jedna rodzina”. Jednak, jak w każdym innym kraju, w Japonii firma jest armią prowadzącą brutalną wojnę o przetrwanie.

Dorobek społeczeństwa obywatelskiego i wybór urzędników to wielkie osiągnięcie nowoczesnych państw. Jednak gdy tylko założyciele zaufają menedżerowi w zarządzaniu swoimi funduszami, to on podlega wyłącznie im. I w żadnym wypadku nie powinien zgłaszać się do innych, niższych rangą pracowników. To oczywiście nie wyklucza uzasadnienia decyzji zarządczych i jasnego wyznaczania zadań podwładnym, co jest warunkiem koniecznym w każdym systemie zarządzania. Jak A.V. Suworow: „Każdy żołnierz musi znać swój manewr”. Co prawda nikt nie powiedział, że każdy żołnierz powinien znać plan całej bitwy. Dla wschodniej świadomości społecznej system zabezpieczenia społecznego przyjęty w wielkich korporacjach jest bardzo bliski. Jednak w tych krajach nikomu nigdy nie przyszłoby do głowy, aby skorzystać ze swoich „praw obywatelskich” przed szefem.

Posiedzeniom Zarządu odpowiada naczelna rada wojskowa, a nie posiedzenie parlamentu. Letuchka w wydziale odpowiada spotkaniu oficera z jego żołnierzami, a nie zebraniu samorządu. Celem tych wydarzeń jest pozyskanie informacji, wysłuchanie i przeanalizowanie propozycji pracowników niższego szczebla oraz wyznaczenie celów. Funkcja podejmowania ostatecznych decyzji zarządczych, zgodnie z tradycją wschodnią, należy wyłącznie do najwyższego urzędnika, a także wszelka odpowiedzialność za ich konsekwencje.

Jest to zasada, która nigdy nie była kwestionowana przez zawodową armię. Nawet w okresach największych niepokojów społecznych, kiedy interesów państwa broniła milicja, w krótkim czasie tworzono gwardię, która rozwiązywała najważniejsze zadania i była ostatnim atutem każdego dowódcy wojskowego. W każdej firmie, która osiągnęła pewien poziom rozwoju, muszą istnieć odpowiednie podziały. Ich funkcje można zmieniać. Może to być najbardziej dochodowa lub rozwinięta produkcja, „duma firmy”. Może to być dział obsługujący strategicznie ważnych klientów. Może to być „kluczowa” jednostka, która zapewnia całe życie firmy. Oczywiście każdy menedżer dużej korporacji musi dysponować „siłami specjalnymi” najbardziej zdolnych i sprawdzonych menedżerów do rozmieszczenia na obszarach kryzysowych. W każdym razie „oddziały wyboru” powinny służyć jako kręgosłup, na którym polega menedżer i który poświęca dopiero w ostatniej chwili. Granice tych jednostek powinny być jasno określone, a sam fakt przynależności do nich lub możliwość dołączenia do nich stanowi dodatkową zachętę dla pracowników. Oczywiście w praktyce firm przewidziano poważne zachęty materialne dla pracowników tych działów. Zdarzają się przypadki, kiedy to dzięki pracy „oddziałów wyselekcjonowanych” słynne firmy wychodziły z najtrudniejszych kryzysów, przegrywając nawet inne dywizje.

Podane tu przykłady dotyczą najogólniejszych i najistotniejszych zasad przyjętych przez kierownictwo Dalekiego Wschodu. Być może niektóre z przedstawionych tu przepisów wydadzą się banalne. Jednak czym jest banał, nie jest prawdą dobrze znaną. Niestety, pomimo oczywistości wielu wniosków, bardzo często łamane są podstawowe zasady nawet w samych krajach regionu Dalekiego Wschodu. Jeśli chodzi o Rosję i Europę, nie ma przykładów firm w pełni przestrzegających tych zasad. Naruszenie tych zasad nieuchronnie prowadzi do pewnych strat, nieznacznych, jeśli naruszenia są niewielkie, lub do głębokich kryzysów, jeśli naruszone zostaną podstawy.

Nauka o zarządzaniu tego regionu doszła do znacznie bardziej szczegółowego studium problematyki działalności gospodarczej. Samo nauczanie klasycznej chińskiej strategii jest niezmiernie głębsze. Daje różne możliwości zachowania się w różnych sytuacjach, daje bardzo ciekawą klasyfikację możliwych warunków, a także różne uniwersalne sposoby pozyskiwania informacji i szerzenia dezinformacji. Niestety w ramach tej pracy niemożliwe jest uwzględnienie wszystkich aspektów tej doktryny.

W każdym razie, jak podkreślają wszyscy odnoszący sukcesy menedżerowie wschodnich firm, doświadczenia innych w żaden sposób nie można przenieść mechanicznie. Niezbędne jest zidentyfikowanie i zrozumienie zasad, na których opiera się sukces, i wprowadzenie ich do praktyki Twojej firmy w sposób oryginalny i niepowtarzalny w konkretnej sytuacji. To klasa menedżera w tradycji wschodniej.

12.5. Strategie cenowe: współczesne trendy światowe

Kiedy przychodzi czas na walkę z nową konkurencją i ochronę swoich zysków, duże, ugruntowane firmy stosują ten sam zestaw strategii cenowych: ograniczają koszty lub okres wprowadzania nowego produktu na rynek lub dywersyfikują ofertę towarów, tracąc z pola widzenia najlepszą strategiczną „broń” – nowoczesne strategie cenowe.

Chociaż większość firm postrzega decyzje cenowe jako ważne, wymagające szczególnej uwagi kierownictwa wyższego szczebla, najczęściej są one albo taktyczne, nie strategiczne, albo są odpowiedzią na inicjatywę konkurencji. W tym przypadku typową reakcją kierownictwa firmy jest: „Obniżmy cenę produktu X o 15%, aby zmierzyć się z konkurencją i zobaczmy, czy możemy zrekompensować tę stratę poprzez podniesienie ceny produktu Y”. Taka decyzja może nie wystarczyć do odstraszenia konkurentów i często jest przyczyną spadku sprzedaży produktu Y.

Skuteczna strategia cenowa firmy musi być czymś więcej niż ostrą reakcją na zmieniające się warunki rynkowe. Każda decyzja cenowa powinna odzwierciedlać, po pierwsze, podstawową strategię cenową, po drugie, segmentację rynku, po trzecie, elastyczność rynku, po czwarte, poziom kosztów, po piąte, potencjał konkurenta, ponieważ znajomość jego konkurentów pozwala firmie w stopniu prawdopodobieństwo przewidywania ich reakcji, brane pod uwagę przy opracowywaniu strategii cenowych, po szóste kompetencje kierownictwa firmy. To właśnie te pytania są przedmiotem tego artykułu.

Polityka cenowa ma prawo do „decydującego głosu” w podejmowaniu decyzji dotyczących zdobywania nowych rynków lub utrzymania istniejących. Należy jednak zauważyć, że strategie cenowe, które są skuteczne dla nowych uczestników rynku, nie są strategiami dla „starszych” rynku. Jest to zrozumiałe, ponieważ cele, potencjał zasobów, postrzeganie cen przez konsumentów, intensywność konkurencji, struktura kosztów, struktura cen, ograniczenia prawne, relacje z konsumentami starych i nowych uczestników rynku są różne.

Oczywiście każda firma, niezależnie od czasu pracy na danym rynku, jest indywidualna i ma określoną strukturę i poziom cen, ale wciąż istnieje pewien standardowy zestaw strategii cenowych, które są najskuteczniejsze dla „nowych” na rynku , a zatem zestaw strategii cenowych preferowanych przez najstarszych uczestników rynku. Na poniższym rysunku przedstawiono najczęściej stosowane strategie cenowe. Ten podział strategii cenowych wynika przede wszystkim z faktu, że nowe firmy i „starsi” tradycyjnie wybierają różne poziomy i struktury cenowe.

Pod rynkiem „nowicjusze” z reguły rozumieją trzy rodzaje firm. Pierwszy typ to nowe, nowo powstałe firmy. Drugi rodzaj to firmy krajowe dywersyfikujące się z branż pokrewnych. Trzeci typ to firmy zagraniczne, które jako pierwsze weszły dla nich na nowy rynek krajowy.

Nowe firmy są bardziej skłonne niż stare firmy do stawienia czoła wyzwaniu zmiany nawyków zakupowych. Poziom cen jest nierozerwalnie związany z postrzeganą przez konsumenta wartością produktu lub usługi, więc typowy „nowicjusz” zaoferuje potencjalnemu nabywcy wyższą cenę. W zależności od jakości produktu lub usługi cena „nowej firmy” może być wyższa lub niższa niż jej odpowiednika, który ma silne, ugruntowane więzi z rynkiem. Na wysoce konkurencyjnych rynkach „nowe” firmy chętnie obniżają ceny swoich produktów w stosunku do cen starszych uczestników rynku w celu zdobycia większego udziału w rynku. To nie przypadek, że najpopularniejszą strategią cenową wśród nowicjuszy jest strategia niskich cen.

Twierdząc „Oferujemy niższe ceny”, nowicjusze dość łatwo zdobywają klientów. Strategia ustalania cen niższych niż dawne ceny sprawdza się najlepiej, jeśli konsumenci są w stanie porównać produkty lub usługi. Skuteczność strategii niskiej ceny jest zauważalnie zmniejszona przy bardziej złożonym zakupie. Złożoność struktury cen i ukryte elementy cenowe zwykle nie są dobrą taktyką, ponieważ zmuszają konsumentów do myślenia o przewadze cenowej nowicjusza.

Konserwatyzm i bezwładność konsumentów, wręcz przeciwnie, pomagają staromodnym na rynku. Aby uniknąć napięć i ryzyka związanego ze zmianą dostawców lub szybkim zwiększeniem ich liczby, konsumenci wolą płacić znaczną premię cenową starym firmom o ugruntowanej pozycji. Jeśli konsumenci nie wyrażają zgody na zapłacenie przez dostawcę premii cenowej, ta ostatnia maskuje rzeczywisty poziom cen swoją złożoną strukturą.

Jeśli oldtimer nie jest monopolistą, robi wszystko, co możliwe, aby utrudnić kupującym porównywanie cen konkurencyjnych firm. Najbardziej uderzającą ilustracją tego, co zostało powiedziane, jest rynek elektroniki użytkowej. Na przykład Sony Corporation zmienia numery modeli podczas wysyłki do różnych sprzedawców. Odbywa się to, aby konsumenci nie byli pewni, że porównują ceny tych samych modeli. Podobnie sytuacja wygląda na rynku chemii gospodarczej, gdzie kupujący są niezwykle wrażliwi na ceny. Firmy stosujące taką strategię cenową mają pewność, że jej stosowanie zmniejszy przejrzystość cenową.

Oprócz chęci uniknięcia „przejrzystości” cen, liderzy rynku mają silną motywację do podwójnej wyceny (cena dwuczęściowa). Ekonomista Walter Oi zwrócił uwagę na ten trend w swojej klasycznej analizie systemu cenowego Disneylandu. W tym centrum rozrywki opłaty dla odwiedzających obejmują dość znaczną opłatę za wstęp na terytorium tego ostatniego i niewielką opłatę za korzystanie z dowolnej atrakcji. Walter Oi udowodnił, że przy takich cenach Disneyland był bardziej opłacalny niż sprzedawanie samych biletów na przejażdżki. Światowa praktyka pokazuje, że ustalanie podwójnych taryf pozwala firmom uzyskać większe przychody niż ustalanie jednej ceny za swój produkt lub usługę, ale nie należy zapominać, że firma musi mieć pewną władzę nad rynkiem, aby stosować podwójne ceny.

W ostatnich latach rozpowszechnił się system podwójnej wyceny. Z roku na rok rośnie liczba firm z powodzeniem z niego korzystających. Na przykład firmy telefoniczne pobierają zarówno stałą miesięczną opłatę abonamentową za swoje usługi, jak i stawkę za minutę połączenia. Klienci wypożyczalni samochodów płacą nie tylko za zakup usługi, której potrzebują (dzienny koszt wynajmu samochodu), ale także za przejechane przez samochód mile. Wiele domów handlowych otrzymuje składki członkowskie od swoich stałych klientów, co pozwala tym ostatnim na zakup towarów z pewnym rabatem.

Praktyka światowa pokazuje, że im mniejszy wpływ firmy na rynek, tym mniej może ona ingerować w proces porównywania cen, a co za tym idzie, system cenowy powinien być prostszy. Większość sprzedawców nie może sobie pozwolić na składki członkowskie. Na wysoce konkurencyjnym rynku zazwyczaj stosunkowo niewiele firm jest w stanie skorzystać z ryczałtowej opłaty za usługę. Ponadto firma będąc liderem na jednym rynku, np. regionalnym, może zajmować bardzo skromną pozycję na innym. Jednoczesne przywództwo na wszystkich rynkach produktowych i regionalnych jest rzadkością. Różnice w zajmowanych udziałach w rynku, a co za tym idzie, stopień wpływu na ten ostatni, stanowią przeszkodę w opracowaniu skutecznej globalnej strategii cenowej dla firmy. Dlatego struktura cen musi być elastyczna i adaptacyjna, czyli zdolna do zmiany zgodnie z rzeczywistą pozycją firmy na danym rynku.

Z reguły firmy segmentują rynek w celu maksymalizacji zysków. Maksymalizacja zysku jest wynikiem wdrożenia różnicowania cenowego, którego powodzenie zależy od dokładności i jakości segmentacji rynku. Zróżnicowanie cenowe polega na obecności wśród potencjalnych i faktycznych nabywców odrębnych grup, które w różny sposób reagują na zmiany cen. Dlatego stworzenie osobnej ceny dla każdego segmentu jest całkiem uzasadnione.

Właściwa segmentacja rynku może być dokonana tylko wtedy, gdy zostanie zidentyfikowana przyczyna różnic pomiędzy segmentami, ponieważ to one wpływają na postrzeganie przez konsumenta wartości produktu, nawyki zakupowe i chęć kupującego do zakupu produktu w danej cenie . Weźmy na przykład rynek sprzętu telekomunikacyjnego. Wyniki segmentacji przeprowadzonej dla Booz i Allen & Hamilton przez Roberta Doctersa pokazały, że na tym rynku istnieje pięć odrębnych segmentów. Warunki sprzedaży, preferowana struktura cen oraz odpowiadające im instrumenty cenowe są różne dla każdego z wyodrębnionych segmentów klientów.

Konieczność i znaczenie segmentacji rynku sprzętu telekomunikacyjnego, jak i każdego innego rynku, determinuje przede wszystkim fakt, że ceny akceptowalne dla przedstawicieli każdego z pięciu wybranych segmentów rynku za ten sam produkt firmy mieszczą się w granicach +30% ceny ustalonej przez producenta. Jedną z przyczyn tak znacznej rozpiętości cen są różnice w celach segmentów konsumenckich. Celem nabywców wrażliwych na cenę jest obniżenie kosztów. Celem pozostałych segmentów jest zwiększenie produktywności sprzętu telekomunikacyjnego. W tym drugim przypadku konsumenci są mniej wrażliwi na cenę i koncentrują się na potencjale oferowanego produktu. Dlatego niezwykle korzystne dla producentów sprzętu telekomunikacyjnego jest odmienne pozycjonowanie swoich produktów w każdym z pięciu wyodrębnionych segmentów rynku, w zależności od ich specyfiki. Każda próba ustalenia jednej ceny dla wszystkich segmentów rynku doprowadzi do utraty udziału w rynku i obniżenia poziomu osiąganych zysków.

Obecnie, gdy konkurencja w wielu branżach ma tendencję do nasilenia się, znaczenie segmentacji nie budzi wątpliwości. Zachodnie linie lotnicze są tego najlepszym przykładem. Od 1978 r. strategie cenowe linii lotniczych kilkakrotnie ulegały znaczącym zmianom. Linie lotnicze stały się mistrzami segmentacji. Ceny za usługi zachodnich linii lotniczych, które kiedyś były jednolite, teraz różnią się w zależności od miasta, trasy, pory dnia i samego pasażera.

Aby obiektywnie określić wartość swojej oferty rynkowej dla konsumenta, przedsiębiorstwo musi przede wszystkim znać elastyczność cenową zarówno rynku jako całości, jak i każdego z jego segmentów z osobna. Następnie należy określić, jaka cena rynkowa przyniesie firmie najwyższy łączny dochód. W tym względzie należy podkreślić, że: liczne badania prowadzone na rynkach towarów i usług konsumpcyjnych wykazały, że w większości przypadków ustalanie wysokich cen produktów i usług rynkowych nie pozwala na maksymalizację marży – różnicy między ceną sprzedaży i koszt. Na przykład niższe stawki za połączenia międzynarodowe i niższe ceny pamięci RAM komputerów osobistych doprowadziły do ​​wzrostu łącznych przychodów uczestników na obu rynkach, ponieważ wzrost sprzedaży, który nastąpił po tych promocjach cenowych, zniwelował zmniejszenie różnicy między ceną sprzedaży a ceną sprzedaży. cena kosztu.

Koszty, choć ich rola w procesie kształtowania się cen jest bezdyskusyjna, nie powinny bezpośrednio decydować o poziomie ceny rynkowej. W zależności od specyfiki branży produkującej dany produkt, w zależności od specyfiki rynku tego produktu, wpływ kosztów na cenę rynkową jest różny.

Szczególnie interesujący jest trend, który pojawił się w ostatnich latach na rynku przemysłowym. Naukowcy przekonują, że już niedługo większość firm produkujących produkty lub świadczących usługi do celów przemysłowych będzie mogła czerpać zyski tylko dzięki dużym zamówieniom. Przykładem jest biznes „plastikowy” – produkcja jednorazowych naczyń stołowych, toreb i folii do pakowania produktów. Największe zamówienia na dostawę tych produktów są wystawiane po cenie zbliżonej do kosztów. Dziś firma działająca na rynku przemysłowym może uzyskać solidną marżę tylko wtedy, gdy wytwarza innowacyjne produkty lub sprzedaje w regionach, w których tego produktu jest mało.

Nowi uczestnicy danego rynku produktów lub usług oraz firmy „stare” mają różne podatności. Na przykład giełdy firm telekomunikacyjnych opierają się na ich udziale w rynku, a nie na rentowności. Z drugiej strony duże korporacje, jak zwykle, muszą kwartalnie raportować notowania swoich akcji. Oznacza to, że nowi gracze na rynku telekomunikacyjnym, tacy jak Netscape, mogą poświęcić marże na rzecz sprzedaży, a następnie są za to wynagradzani, podczas gdy starsi gracze, tacy jak Digital Equipment/Alta Vista, muszą zgłaszać zyski.

Zrozumienie i, co najważniejsze, wykorzystanie tych różnic jest kluczem do podejmowania skutecznych decyzji cenowych. Na przykład w rejonie Nowego Jorku alternatywny dostawca usług telekomunikacyjnych, Teleport Communications Group, wygenerował dodatkowe przychody, pokonując wysokie ceny usług telekomunikacyjnych New York Telephone w promieniu pięciu mil. Po tym, jak Teleport zdołał rozszerzyć swoją sieć, New York Telephone obniżył stawki za podobne usługi, jednocześnie podnosząc ceny usług telekomunikacyjnych oddalonych o ponad pięć mil w ramach rekompensaty. Oczywiście nowa strategia konkurenta stanowiła pewne zagrożenie dla Teleportu, ale nie na tyle silne, by wpłynąć na tempo rozwoju tego ostatniego. Kolejnym celem strategicznym Teleport Communications Group był rynek usług telekomunikacyjnych dostarczanych na odległość ponad pięciu mil. Teleport zrobił krok w kierunku zdobycia tego rynku, rozszerzając swoją sieć, aby skorzystać z nowych stawek New York Telephone. W rezultacie New York Telephone został zmuszony do obniżenia taryf na wszystkie swoje usługi, ale do tego czasu konkurent zdobył już przyczółek na rynku i było za późno, aby go powstrzymać.

Kompetencje kierownictwa firmy

Dziś, bardziej niż kiedykolwiek, liderzy biznesu muszą być świadomi różnorodności dostępnych strategii i taktyk cenowych.

Menedżerowie powinni nie tylko móc wybrać strategię cenową, która odpowiada ich celom, ale także z wyprzedzeniem obliczyć możliwe ryzyko.

Opracowując taktyczne rozwiązania cenowe, praktycy nie zawsze biorą pod uwagę fakt, że stosowanie np. jednego z najczęściej stosowanych narzędzi taktycznych – rabatów, wiąże się ze znacznym ryzykiem. Kilka lat temu duży amerykański producent papierosów oferował hurtownikom znaczną zniżkę na swoje produkty. W rezultacie okazało się, że konsumenci końcowi nie odnieśli oczekiwanej korzyści z obniżek cen, ponieważ hurtownicy, korzystając z rabatów udzielanych przez producenta, z kolei nie obniżali cen detalistom, którzy kupowali od nich towary. Wynik źle przemyślanej taktyki cenowej: użytkownicy końcowi nie zauważyli żadnych zmian cen, a co za tym idzie producentowi, który poniósł znaczne straty, nie udało się zwiększyć swojego udziału w rynku.

Liczne przykłady zarówno z zagranicznej, jak i niezbyt bogatej jeszcze krajowej praktyki potwierdzają stwierdzenie: „Jeśli umiejętnie zarządza się ceną, to będzie potężną bronią, dzięki której można skutecznie przeciwdziałać konkurencji przy jednoczesnym utrzymaniu przychodów firmy”. Aby wzmocnić praktyczne znaczenie tego, co zostało powiedziane, poczynimy kilka ważnych uwag. Po pierwsze, należy pamiętać, że poziom ceny towaru musi odzwierciedlać rzeczywistą pozycję towaru na rynku, tj. musi istnieć ścisła zgodność między ceną towaru a jego pozycją na rynku. Druga, ale nie mniej ważna uwaga: brak zróżnicowania cen tego samego produktu w zależności od cech segmentów, w których jest sprzedawany, wskazuje na niepiśmienną segmentację rynku. I ostatnia, trzecia uwaga: struktura cen powinna odpowiadać celom firmy i przyczyniać się do szybkiej i efektywnej realizacji wybranej strategii cenowej.

12.6. Zarządzanie strategią sprzedaży firmy dystrybucyjnej

Autor artykułu opowiada o tworzeniu i rozwoju sieci sprzedaży i dystrybucji produktów na rynku farmaceutycznym. Jednocześnie procesy omówione w materiale są typowe i dość istotne dla wielu innych sektorów rosyjskiej gospodarki.

O sukcesie i pomyślności firmy dystrybucyjnej (dystrybucyjnej) na rynku farmaceutycznym w dużej mierze decyduje optymalna i adekwatna praca działu handlowego. Z kolei jego skuteczne funkcjonowanie zależy od odpowiednio zbudowanej technologii marketingowej. Innymi słowy, jeśli racjonalna struktura organizacyjna samego procesu sprzedaży jest jednym z priorytetów strategicznego rozwoju firmy farmaceutycznej, to prawdopodobieństwo znacznego wzrostu obrotów w firmie jest oczywiste. Aby jednak nie rozczarować się uzyskanymi wynikami, wszystkie deklaracje woli muszą być zawarte w codziennej, rutynowej pracy dystrybutora. I tylko w tym przypadku rzeczywista działalność nie będzie się tak bardzo różnić od planowanych wyników, co w istocie jest centralnym punktem skutecznej strategii i elastycznego zarządzania firmą farmaceutyczną jako całością. Praktyczne wdrożenie kompleksu powyższych działań powinno być poprzedzone analizą najważniejszych etapów i mechanizmów technologii sprzedaży, co było celem niniejszej pracy. Należy zauważyć, że podane poniżej zasady i technologie mają zastosowanie nie tylko w branży farmaceutycznej, ale także w innych sektorach gospodarki rynkowej.

Przed przystąpieniem do bezpośredniego rozpatrzenia struktury sprzedaży warto byłoby określić misję hurtowni farmaceutycznej, czyli główny cel, dla którego zdecydowała się wejść w tę niszę rynkową. Jeśli nie znasz celu i skupiasz się tylko na zysku, to menedżerowie średniego i wyższego szczebla tracą punkt wyjścia przy planowaniu i ocenie swoich działań, tracą orientację przy wyborze opcji działania. A głównym celem hurtowej struktury farmaceutycznej jest zapewnienie konsumentom usług komercyjnych w postaci wysokiej jakości leków. Środkiem do osiągnięcia tego celu są kadry, niezbędna struktura organizacyjna zapewniająca efektywne działanie oraz dobra. Musi to być dokładnie właściwy produkt, dostarczony we właściwe miejsce we właściwym czasie i odpowiednio zapakowany. Nie jest też towarem spóźniona dostawa prawidłowo zrealizowanego zamówienia do klienta. Zasada działania polega na tym, że klient musi terminowo otrzymać niezbędny towar po cenie, która mu odpowiada. Usługi to również rabaty udzielane przez firmę kupującemu. Im są większe i bardziej zróżnicowane, tym ciekawsze dla klienta, ale muszą być adekwatne do realnych możliwości. Rabaty udzielane są za wcześniejszą lub terminową płatność faktur, mogą być zbiorcze lub hurtowe. Ich wielkość zależy od poziomu cen w rachunkach, na które są udostępniane.

Odbiorcami usług są apteki państwowe (miejskie), szpitale, komercyjne struktury farmaceutyczne, zarówno detaliczne, jak i hurtowe. Ponadto istnieje ograniczenie: zgodnie z obowiązującym prawem leki nie podlegają wolnej sprzedaży. Sprzedaż leków dozwolona jest strukturom hurtowym, jeśli posiadają licencję na prowadzenie działalności farmaceutycznej, a także osobom prawnym lub osobom fizycznym (prywatni przedsiębiorcy) posiadającym zezwolenia na sprzedaż leków. Jeszcze surowsze jest ograniczenie sprzedaży leków psychotropowych – takie prawo jest konkretnie zapisane w licencjach.

Istnieją trzy główne rodzaje licencji: licencja farmaceutyczna, licencje szpitalne z prawem do świadczenia opieki medycznej, w tym z prawem do zakupu leków oraz te same licencje z uprawnieniami do wydawania leków psychotropowych i silnych. Umowa (lub aneks do niej poświadczony pieczęcią klienta) zawiera dane z oryginału lub kopii poświadczonej notarialnie. Ponieważ dystrybutor nie jest organizacją kontrolującą, wystarczy każda informacja poświadczona pieczęcią klienta. Licencje należy przechowywać razem z umowami. Konieczne jest wprowadzenie do bazy danych okresu ważności licencji, aby nie przegapić jej wygaśnięcia.

W sferze cenowej polityka hurtownika jest zazwyczaj następująca: marże na towarach są ustalane w taki sposób, aby po zapłaceniu za nie uzyskać określoną kwotę zysku. Ale w zależności od warunków płatności i rzeczywistej kondycji ekonomicznej firmy są one różne. Co więcej, decydujące znaczenie ma tu termin udzielenia kredytu towarowego, ponieważ firma jest zobowiązana do regularnego płacenia fabrykom dostawców, niezależnie od terminowości płatności klienta za dostarczone im leki, ponieważ zwykle opierają się na wszystkich raportach sprzedaży na towary wywożone z magazynów. Jeśli klient płaci za towar w dniu odbioru, nic nie wpływa na wysokość marży dystrybutora – w tym przypadku ceny są minimalne. Jeżeli towar zostanie wydany z odroczonym terminem płatności, to im dłuższe opóźnienie, tym wyższa cena. Wynika to nie tyle z inflacji, ile z faktu, że hurtownik musi płacić dostawcom. A jeśli pieniądze od klientów jeszcze nie wróciły do ​​firmy, to musi ona ponieść straty lub! wycofać środki finansowe z obiegu. Taka sytuacja jest równoznaczna z wypłatami kredytu i odsetkami od niego, których wysokość jest znacznie wyższa niż straty z tytułu inflacji. Dlatego o różnicy w cenie między przedpłatą a akceptowanym odroczeniem decyduje głównie wysokość odsetek od kredytu bankowego. Stopę inflacji można teraz pominąć, ale w innych okolicznościach jest ona również uwzględniona w cenach. W efekcie „dobrzy” klienci płacą za „złych”, gdyż duże opóźnienia w płatnościach przez klientów indywidualnych wymuszają dodatkowe podwyżki cen.

Z kupującym zazwyczaj wypełniana jest standardowa umowa na każdą okazję. W razie potrzeby możesz doprecyzować umowę z klientem poprzez dodatkową umowę. W celu ułatwienia pracy w umowie konieczne jest niezwłoczne wskazanie danych licencji sprzedawcy. Jako załącznik do umowy należy wskazać współrzędne licencji klienta poświadczonej jego podpisem i pieczęcią. Przechowywanie umów powinno być zorganizowane tak, aby żądana umowa była łatwa do odnalezienia: apteki numerowane – w porządku rosnącym, a firmy handlowe – alfabetycznie. Aby uniknąć powtarzających się numerów, ciągłą numerację umów, gdy są one zawierane równolegle przez kilka osób, najlepiej zrobić z wyprzedzeniem. W bazie klientów dokonuje się oznaczenia numeru umowy, warunków jej ważności oraz ważności licencji.

A. Nowy klient.

Nowego klienta należy ostrzec o konieczności sporządzenia umowy, utrwalenia w umowie lub dołączenia do niej danych dotyczących jego licencji, aby zdecydować, czy może wydawać leki psychotropowe. Wprowadź wszystkie niezbędne informacje do bazy danych. Pierwsza dostawa z odroczonym terminem płatności musi być poprzedzona przedpłatą bezgotówkową. Wcześniej dokonane płatności gotówkowe nie są brane pod uwagę.

B. Klient, z którym firma ostatnio współpracowała.

Dla niedawnego klienta, któremu wciąż trudno jest stworzyć wrażenie płatnika, należy ustalić rozsądny limit ryzyka wydania towaru z odroczonym terminem płatności. Na przykład poprzez ustalenie pułapu na ilość towaru nieopłaconego przez klienta. To zminimalizuje ryzyko. Limit przejścia do statusu stałych klientów to 10 opłaconych faktur z odroczonym terminem płatności.

B. Stały klient.

Klient staje się stałym bywalcem, gdy może być postrzegany jako dokładny płatnik (po zapłaceniu 10 rachunków odroczonych). W przyszłości przy przyjmowaniu zamówień należy brać pod uwagę aktualny stan jego płatności. Może zaistnieć konieczność ograniczenia wydania towaru, jeśli stan klienta budzi obawę (duże opóźnienia w płatnościach, duże kwoty itp.).

Przyjmując zamówienie, po sprawdzeniu w bazie danych okresu ważności umowy i licencji oraz upewnieniu się, że towar może zostać wydany klientowi, należy przestrzegać kilku poniższych zasad: złożyć zamówienie jak najszybciej; przenieś go do magazynu w celu przygotowania; nie możesz przyjąć zamówienia na coś, czego nie masz (warunkiem koniecznym jest dobra księgowość); zapewnić dostawę towaru w uzgodnionym terminie; Nie obiecuj tego, czego nie możesz dostarczyć.

Oznacza to, że jeśli towar jeszcze nie dotarł, należy o tym poinformować klienta. Jeśli nie oczekuje się leków, to aby klient nie udał się do konkurencji, sensowne jest kupowanie wadliwych produktów na rynku wtórnym. Oczywiście firma nie zarobi na tym pieniędzy (choć nie straci), ale może zyskać reputację solidnego dostawcy, a ten ostatni jest dużo wart.

Hurtownia przygotowuje certyfikaty na leki dla każdej serii. Do dokumentów towarzyszących warto dołączyć cennik i produkty promocyjne.

Po eksporcie towaru magazyn i/lub dział księgowości materiałowej ewidencjonuje wydanie towaru w dokumentach elektronicznych i papierowych. Dalsza praca z zamówieniem jest możliwa tylko poprzez wystawianie zwrotów. Jeżeli klient może zadeklarować zwrot towaru sprzedającemu, wówczas sporządza certyfikat zwrotu i przekazuje go wraz z towarem do firmy. Jeśli faktura nie zostanie zapłacona, wówczas jej kwota jest automatycznie pomniejszana o kwotę zwróconych leków, a w przypadku zapłaty kwota ta pojawia się na saldzie klienta i może być wykorzystana do zamknięcia innych rachunków. Świadectwa zwrotu przechowywane są w magazynie wraz z fakturą (lub jej kopią), według której została sporządzona.

Każda faktura, w zależności od rodzaju płatności, ma swoją datę ważności, po której staje się przeterminowana. Przy sporządzaniu listy niepłacących należy uwzględnić czas podróży, czyli datę „czy faktura jest ważna do?” doliczane są dodatkowe dni, biorąc pod uwagę czas przepływu pieniędzy przez bank. Ponieważ rejestracja wpłat w bazie nie zawsze pokrywa się z bieżącą, opóźnienia należy liczyć od daty ostatniego wpłynięcia gotówki zarejestrowanego w bazie.

Ocenę klienta należy przeprowadzić na podstawie całości dokonanych płatności. Klient jest uważany za chronicznie zadłużonego, jeśli spóźnia się z zapłatą większości swoich rachunków.

Zasadą jest opracowanie kryteriów i instrukcji. Kryteria powinny być jasno sformułowane, najlepiej ilościowe. Częstotliwość kontroli ustalana jest w oparciu o zasadę niezbędnej wystarczalności.

Dla działu handlowego głównymi parametrami kontroli są: eksport towarów, przyjmowanie płatności, wielkość długów, rozkład długów w czasie, całościowa ocena działań klienta, regularność obsługi i kontaktów, szerokość klienteli. Zasada kontroli to konieczność i wystarczalność. Konieczne jest poświęcenie minimalnej niezbędnej ilości czasu i wysiłku na kontrolę, a jednocześnie uzyskanie dość pełnego obrazu istniejącej sytuacji. Dodatkowo sensowna jest kontrola poprawności prowadzenia bazy księgowości materiałowej (integralność bazy i brak nieautoryzowanych korekt); kontrola zwrotu towaru do magazynu firmy (zgodność faktycznego przybycia towaru z danymi księgowości materiałowej), a także kontrola przejścia płatności i weryfikacja poprawności ich wprowadzenia do systemu księgowego materiału.

Celem reklamy jest stworzenie atrakcyjnego i zapadającego w pamięć wizerunku firmy. Na podstawie wizerunku reklamowego budowane są konkretne kampanie reklamowe oraz wypracowywany jest styl komunikacji i pracy z klientem. Można wyróżnić zewnętrzną i wewnętrzną stronę wizerunku firmy. Zewnętrzne - to, co klient widzi poza firmą. Wewnętrzne - to, co klient widzi i słyszy, kiedy przychodzi do firmy. Poza firmą mogą o tym przypominać przedmioty o charakterystycznym designie: rodzaj dokumentów, foldery, kalendarze, pamiątki, naklejki, opakowania, reklama na pojazdach firmy itp. Odpowiednio zaprojektować również biuro firmy, w którym klient będzie wygodna i przyjemna. Styl komunikacji między pracownikami a klientami powinien również odpowiadać wizerunkowi firmy, czy to rozmowa telefoniczna, czy bezpośrednia komunikacja z kupującym, który trafił do firmy.

Do pewnego stopnia wszystkie opisane powyżej procedury technologiczne można przedstawić jako zbiór instrukcji korporacyjnych mających na celu wyeliminowanie problemów związanych z nieprzewidywalnymi decyzjami pracowników firmy w oczywistych kwestiach. Innymi słowy jest to opis prawidłowych działań handlowców firmy w określonej sytuacji. Ścisłe przestrzeganie takich wewnętrznych zasad, oprócz optymalnego osiągnięcia oczekiwanych rezultatów, pomoże również uniknąć wystąpienia niepożądanych zjawisk chaotycznych w firmie.

12.7. Doradztwo kredytowe - pomoc finansowa

Wachlarz problemów rozwiązywanych przez doradztwo kredytowe jest dość szeroki. Natomiast specjalizacja firm świadczących usługi doradcze może być różna: od wąskiej, ograniczonej do dowolnego kierunku usług doradczych (np. audyt), do najszerszej, obejmującej pełen zakres usług w tym zakresie. W związku z tym każdy specjalista (lub każda firma) działający w tej dziedzinie, nadaje pojęciu konsultingowemu swój własny sens i nadaje mu własny odcień, określony kierunkiem działania konkretnej firmy.

Doradztwo kredytowe - świadczenie usług doradczych w zakresie pozyskiwania finansowania kredytowego i inwestycyjnego dla osób prawnych i osób fizycznych.

Doradztwo kredytowe to nowy rodzaj biznesu, który obecnie aktywnie się rozprzestrzenia. Biorąc pod uwagę stale rosnące zainteresowanie naszych klientów środkami pozyskiwanymi z zewnątrz na rozwój biznesu, powstała obiektywna potrzeba rozwoju tego typu usługi, jaką jest doradztwo kredytowe.

Jednocześnie rośnie także oferta różnych programów kredytowych banków. Każdy z nich nie tylko oferuje klientowi specjalne warunki, ale wymaga od niego dostarczenia kompletnie określonego kompletu dokumentów i gwarancji. Potencjalnemu pożyczkobiorcy coraz trudniej jest samodzielnie poruszać się w tym obszarze i coraz łatwiej się w tym nurcie zagubić.

Spróbujmy zdefiniować doradztwo w najszerszym tego słowa znaczeniu.

Doradztwo jest rodzajem działalności intelektualnej, której głównym zadaniem jest analiza, uzasadnienie perspektyw rozwoju i wykorzystania innowacji naukowych, technicznych, organizacyjnych i ekonomicznych z uwzględnieniem tematyki i problemów Klienta.

Doradztwo rozwiązuje kwestie zarządzania, ekonomiczne, finansowe, inwestycyjne działalności organizacji, planowania strategicznego, optymalizacji ogólnego funkcjonowania firmy, prowadzenia działalności gospodarczej, badania i prognozowania rynków zbytu, ruchów cen itp. Innymi słowy doradztwo to wszelka udzielona pomoc przez zewnętrznych konsultantów, w rozwiązaniu konkretnego problemu.

Głównym celem doradztwa jest poprawa jakości zarządzania, zwiększenie wydajności firmy jako całości oraz zwiększenie indywidualnej produktywności każdego pracownika.

Kiedy klienci zwracają się o pomoc do firmy konsultingowej?

Zgodnie z powszechnym przekonaniem, z usług konsultantów zewnętrznych korzystają głównie i przede wszystkim te organizacje, które znajdują się w krytycznej sytuacji. Jednak pomoc w sytuacjach krytycznych nie jest bynajmniej główną funkcją doradztwa. W jakich przypadkach i kto zwraca się o pomoc do firmy konsultingowej?

Po pierwsze, w przypadkach, gdy przedsiębiorstwo o wiarygodnym statusie planuje restrukturyzację całego systemu, związaną albo z rozbudową, albo ze zmianą formy własności, albo z radykalną zmianą spektrum działalności przedsiębiorstwa i reorientacją na bardziej obiecujące i/lub dochodowe obszary biznesowe.

Po drugie, w przypadkach, gdy przedsiębiorstwo o wiarygodnym statusie, w celu ugruntowania swojej pozycji na rynku i stworzenia niezbędnego wizerunku w oczach potencjalnych partnerów, korzysta z usług doradcy (np. audytora), przeprowadza audyt swojej działalności (np. audyt), a następnie upublicznia jego wyniki.

Po trzecie, w przypadkach, gdy przedsiębiorstwo znajduje się w sytuacji krytycznej (lub wręcz na skraju załamania) i nie jest w stanie samodzielnie wyjść z tej sytuacji ze względu na brak doświadczenia i wewnętrznych zasobów do odpowiedniej i terminowej reakcji na sytuacja. Usługi konsultanta (firmy konsultingowej) mają w tym przypadku charakter doradztwa kryzysowego.

Profesjonalne usługi doradcze są świadczone w Rosji od ponad dziesięciu lat. Mimo tak długiego czasu, wśród potencjalnych konsumentów usług doradczych nie było jeszcze jasnego zrozumienia, dlaczego warto zapraszać konsultantów i czy w ogóle należy ich zapraszać. Powodem tego jest w dużej mierze niedostateczne zrozumienie tego, co konsultanci mogą, a czego nie mogą robić, kiedy warto ich zaprosić i jakie są warunki niezbędne do udanej współpracy z konsultantami.

Głównym zadaniem konsultantów jest pomoc klientom w rozwiązywaniu ich problemów zarządczych.

Mogą rozwiązać ten problem na kilka sposobów:

- Znajdź problem i zaproponuj rozwiązania. W sytuacji, gdy klient ma świadomość, że ma problem, ale nie potrafi określić, na czym dokładnie on polega, jakie są jego prawdziwe przyczyny, konsultanci mogą przeanalizować sytuację i zidentyfikować problem oraz jego przyczyny, a także opracować i zaproponować klientowi sposoby rozwiązać go. Jest to tzw. doradztwo eksperckie, kiedy to sami konsultanci wykonują całą pracę, aby wykryć i rozwiązać problem.

- Pomóż klientowi samodzielnie znaleźć problem i określić sposoby jego rozwiązania. Zdarzają się sytuacje, kiedy klient jest gotowy do zdefiniowania problemu i jego rozwiązania, ale brakuje mu pewnego wsparcia metodologicznego dla skutecznej realizacji swoich zamierzeń. Następnie konsultanci mogą zapewnić klientowi to wsparcie metodyczne i przejść z nim przez całą drogę od odkrycia problemu do jego rozwiązania.

Takie podejście nazywamy konsultingiem procesowym, czyli doradztwem w trakcie czynności zarządczych klienta.

- Naucz klienta, jak znajdować i rozwiązywać problemy. Stworzenie u klienta systemu wiedzy praktycznej, mechanizmu pozwalającego mu odtąd znajdować i rozwiązywać jego problemy, to istota trzeciego podejścia, zwanego poradnictwem edukacyjnym.

Dzięki takiemu podejściu konsultant nie uczestniczy bezpośrednio w procesie wyszukiwania i rozwiązywania problemów, a jedynie szkoli klienta i sprawdza poprawność „pracy domowej”.

W praktyce wszystkie trzy podejścia często się przecinają i uzupełniają. Nacisk zmienia się w zależności od tego, czego klient najbardziej potrzebuje: znaleźć dla niego rozwiązanie problemu, pomóc mu rozwiązać problem lub nauczyć się, jak go rozwiązać.

Określenie zakresu tej potrzeby, a także potrzeby zaangażowania konsultantów w ogóle, zależy od wielu czynników:

- Czas. Z reguły każdy problem wprowadza swoje ograniczenia czasowe. W zależności od tego, jak duży jest margines czasu na rozwiązanie konkretnego problemu, dokonuje się wyboru na korzyść takiego lub innego podejścia. Zazwyczaj porady ekspertów to najszybszy sposób na rozwiązanie problemu, jeśli zaproszony konsultant ma sprawdzone metody rozwiązywania takich problemów.

- Zasoby pracy. Każdy problem wymaga nakładów pracy na jego rozwiązanie. Gdy skala problemu jest wystarczająco duża, może być dość trudno wyodrębnić osoby, które zajmą się wyłącznie jego rozwiązywaniem, biorąc pod uwagę, że wszyscy pracownicy klienta mają swoje codzienne obowiązki w ramach bieżącej działalności. Jednak nie jest ekonomicznie opłacalne zatrudnianie i utrzymywanie oddanego personelu specjalistów do każdego problemu, jak czasami wolą to robić niektóre firmy.

Konsultanci w tym przypadku stanowią dodatkową siłę roboczą, która jest dostępna w razie potrzeby i usuwana, gdy potrzeba minie.

- Pieniądze. Zatrudnianie konsultantów jest kosztowne. W zależności od tego, jakie środki finansowe klient może przeznaczyć na rozwiązanie problemu, wybierane jest takie lub inne podejście do doradztwa. Co do zasady doradztwo szkoleniowe to najtańszy sposób rozwiązywania problemów, jeśli klient dysponuje niezbędnymi zasobami ludzkimi i czasem na ich przeszkolenie.

- Wiedza. Poziom wiedzy jest nie mniej istotny niż czas czy pieniądze. Oczywiście wiedzę można zdobyć poprzez samokształcenie.

Jednak stopień utrwalenia wiedzy i umiejętności jej praktycznego zastosowania będzie w tym przypadku inny. To nie przypadek, że skuteczność kształcenia w trybie stacjonarnym jest wyższa niż w przypadku kształcenia na odległość. Ponadto samokształcenie to uczenie się na własnych błędach, a przyciągając konsultantów można uczyć się od innych.

- Obiektywność. Konsultant przedstawia niezależne spojrzenie na problemy klienta z zewnątrz. Z racji swojej niezależności jest wolny od klisz i uprzedzeń, które wykształciły się u klienta przez lata jego działalności i które często same w sobie są źródłem problemów. Konsultant może zadawać pytania, o których klient sam nie myśli, ponieważ ze względu na utrwalone nawyki nie uwzględnia ich w pytaniach. Wreszcie konsultant jest osobą bezinteresowną w tym sensie, że jego jedynym interesem jest jak najskuteczniejsze rozwiązanie rzeczywistych problemów klienta i nie ma on w tych problemach żadnego interesu.

Należy również zwrócić uwagę na to, czego konsultant nie może lub nie powinien robić dla klienta i dlaczego nie powinien być zapraszany:

- Podejmować decyzje. Konsultant co do zasady nie może podejmować decyzji za klienta. Klient sam jest odpowiedzialny za swój biznes, odpowiedzialny przed właścicielami, kontrahentami, personelem i samym sobą i to on ma podejmować ostateczne decyzje. Konsultant oferuje jedynie opcje rozwiązań, daje rekomendacje dotyczące optymalnego rozwiązania, ale sam nie podejmuje decyzji.

- Gra z prawem. Konsultant nie może iw żadnym wypadku nie powinien udzielać Klientowi rekomendacji sprzecznych z obowiązującym prawem. Wszelkie zalecenia, których realizacja naraża klienta na konflikt z prawem, stanowi zagrożenie dla biznesu klienta i samo w sobie stwarza poważny problem.

Konsultant nie może więc i nie powinien, rozwiązując niektóre problemy klienta, stwarzać mu inne, czasem poważniejsze problemy - problemy z prawem.

- Udział w konfliktach. Konsultant nie może i nie powinien brać udziału w wewnętrznych konfliktach klienta. Niezwykle nieetyczne jest, gdy niektóre osoby w zarządzie klienta zapraszają konsultantów, aby „upaść” innym. Konsultant powinien zawsze być ponad konfliktami osobistymi lub grupowymi, działać jako niezależny arbiter, szukać rozwiązań korzystnych dla firmy jako całości, a nie dla pojedynczych osób czy grup osób.

- Wyniki formalne. Celem pomocy doradczej jest rozwiązanie problemów klienta, a nie napisanie raportu konsultacyjnego. Zadaniem konsultanta nie powinno być tworzenie pięknych w formie i pustych w treści raportów, „paczek na cukierki”, które służą do tworzenia pozorów przydatnych działań zarządczych. Dlatego nie należy zapraszać konsultanta do napisania takiego raportu, który następnie będzie przechowywany w szufladzie i co jakiś czas wyjmowany do demonstracji – to zbyt drogi i nieuzasadniony sposób na zaimponowanie.

Na podstawie powyższego można sformułować przypadki, w których konieczne jest zaproszenie konsultantów. Najogólniej mówiąc, konsultanci powinni być wzywani, gdy pojawia się problem menedżerski, który klient chce rozwiązać. Jednak udział konsultanta jest szczególnie skuteczny w typowych sytuacjach wymienionych poniżej:

- Gdy problem jest złożony, systemowy. Jeśli skala problemu jest taka, że ​​do jego rozwiązania konieczne jest przeprowadzenie radykalnych, kompleksowych zmian w systemie zarządzania, zasadach budowania biznesu, najlepiej zaprosić zewnętrznych ekspertów, którzy przyniosą świeże pomysły i dostarczą niezbędne zasoby pracy. Rozwiązywanie złożonych problemów zwykle wymaga znacznych kosztów pracy i specjalistycznej wiedzy.

- Gdy problem jest jednorazowy, sytuacyjny. Jeśli klient ma problem, który jest wynikiem splotu konkretnych okoliczności i nie jest powtarzalny, rutynowy, a także wymaga szybkiego rozwiązania, efektywniej jest nie tworzyć wewnętrznej zdolności organizacyjnej do jego rozwiązania, ale zaprosić konsultantów raz. Jednocześnie nie jest efektywne zapraszanie konsultantów do rozwiązywania rutynowych, codziennych zadań, czyli wykonywania bieżących czynności zarządczych.

- Gdy istnieją różnice zdań na temat problemu i sposobu jego rozwiązania w ramach kierownictwa klienta lub między kierownictwem a właścicielami. W takiej sytuacji konsultanci są najlepszym niezależnym arbitrem, potrafiącym obiektywnie ocenić problem i zaproponować obiektywnie uzasadnione sposoby jego rozwiązania.

- Kiedy rozwiązanie problemu może mieć poważne konsekwencje, w tym strategiczne, finansowe lub społeczne. Jest to sytuacja podobna do poprzedniej, z tą tylko różnicą, że w tym przypadku koszt rozwiązania problemu i związana z nim odpowiedzialność jest dość wysoka. Dlatego kierownictwo klienta może wymagać niezależnego eksperta w celu zidentyfikowania i rozwiązania problemu. Czasami jest to sposób na to, aby klient dzielił się z konsultantem odpowiedzialnością nie za podjęcie decyzji, ale za jej rozwój.

Mogą zaistnieć inne sytuacje, kiedy lepiej zaprosić konsultanta. Wspólne kryteria dla wszystkich z nich to:

- Obecność problemu;

- Brak czasu lub zasobów ludzkich do rozwiązania problemu;

- Brak specjalnej wiedzy do rozwiązania problemu;

- Wysoka cena emisji.

Nie trzeba mówić, że zaproszony konsultant musi być sumiennym profesjonalistą – jest to warunek konieczny. Istnieje jednak szereg fundamentalnych czynników, które decydują o sukcesie interakcji klienta z konsultantami:

- Wybór odpowiedniego konsultanta. Żaden konsultant nie może wiedzieć wszystkiego. Niektórzy konsultanci są dobrzy w rozwiązywaniu niektórych problemów, inni są dobrzy dla innych.

Dlatego niezwykle ważny jest odpowiedni dobór konsultanta do konkretnego problemu. Należy pamiętać, że znana nazwa nie zawsze gwarantuje prawidłowy wybór. Jest wielu wysoce wyspecjalizowanych i po prostu niejasnych konsultantów, o których klient może nie wiedzieć, dopóki nie napotka problemu wymagającego ich udziału. Najważniejszą rzeczą jest tutaj ocena metodologii i praktycznego doświadczenia, które konsultant oferuje w celu rozwiązania problemów klienta.

- Komunikacja. Konsultant i klient muszą posługiwać się podobnym aparatem pojęciowym, czyli mówić tym samym językiem. W przeciwnym razie może dojść do sytuacji, w której konsultant, korzystając ze swoich narzędzi analitycznych, będzie w stanie zidentyfikować problem i znaleźć sposoby jego rozwiązania, ale klient może nie zrozumieć zaleceń konsultanta. Dlatego konieczne jest wcześniejsze uzgodnienie znaczenia tych pojęć i terminów, którymi posługują się zarówno klient, jak i konsultant.

- Poziom wyszkolenia. Rekomendacje mają skutek tylko wtedy, gdy zostaną wdrożone. Aby jednak skorzystać z rekomendacji konsultanta, klient czasami musi mieć odpowiedni minimalny poziom przeszkolenia. Tak jak wdrożenie nawet najbardziej szczegółowego przepływu pracy wymaga pewnego poziomu wiedzy technicznej, tak wdrożenie najbardziej szczegółowych zaleceń zarządczych wymaga pewnego poziomu wiedzy menedżerskiej. Jeśli taki problem wystąpi, należy podjąć dodatkowe środki w celu zapewnienia takiego szkolenia.

- Zrozumienie celów i zadań. Zdarzają się sytuacje, w których klient nie rozumie dokładnie, czego dokładnie chce, ale jest zdeterminowany, aby to osiągnąć. Prowadzi to zazwyczaj do najpoważniejszych problemów w interakcji między klientem a konsultantem. Dlatego konieczne jest wspólne ustalenie celów i zadań, a dopiero potem rozpoczęcie pracy.

Tak więc na drugą część pytania postawionego w tytule tego artykułu można odpowiedzieć w następujący sposób: w każdym przypadku trzeba się uczyć – wiedza nigdy nie zaszkodzi, nawet jeśli (można powiedzieć – zwłaszcza jeśli) zostaną zaproszeni konsultanci.

Jednak samo szkolenie, bez praktycznego zastosowania zdobytej wiedzy, jest mało warte. Kiedy ostatni raz któryś z czołowych menedżerów przedsiębiorstw miał okazję uczestniczyć w poważnym kursie edukacyjnym? A jaka część zdobytej przez nich wiedzy jest dziś faktycznie stosowana w codziennej praktyce zarządzania? W pracy z konsultantami, niezależnie od rodzaju konsultacji, wiedza jest bezpośrednio ucieleśniana w działaniach praktycznych lub odwrotnie, zdobywana w procesie rozwiązywania konkretnych problemów.

W każdym razie decyzja w sprawie pierwszej części pytania – czy zaprosić konsultantów czy nie – pozostaje w gestii klienta. Konsultanci, jak zawsze, mogą udzielić tylko niezbędnych zaleceń, co zostało zrobione w tym artykule.

Zdaniem Denisa Aleksandrovicha Shevchuka, zastępcy dyrektora generalnego INTERFINANCE, usługa pozyskiwania finansowania z instytucji kredytowych jest poszukiwana wśród przedsiębiorstw realizujących projekty inwestycyjne, których koszt znacznie przewyższa koszt projektów realizowanych wcześniej, a także w przypadku ich braku. własne doświadczenie w udzielaniu kredytów bankowych.

Realizacja takich projektów może obejmować plan pracy mający na celu zwiększenie atrakcyjności inwestycyjnej przedsiębiorstwa jako Kredytobiorcy.

Zespół konsultantów, w skład którego wchodzą zdywersyfikowani, wysoko wykwalifikowani specjaliści (finansiści, prawnicy, ekonomiści, marketerzy itp.) może zapewnić klientowi pełen zakres usług – od przygotowania biznesplanu po znalezienie i zidentyfikowanie źródła finansowania (bank, firma inwestycyjna, fundusz inwestycyjny, inwestorzy prywatni itp.) w celu pomocy przedsiębiorstwom i organizacjom - potencjalnym kredytobiorcom - w przygotowaniu dokumentów do uzyskania kredytu, wyborze form i metod kredytowania, poszukiwaniu inwestorów i zorganizowaniu finansowania.

Usługi i produkty doradcze oferowane przez Agencję Kredytową (pośrednika kredytowego) są jak najbardziej zbliżone do wymagań inwestorów – banków i innych instytucji kredytowych oraz firm inwestycyjnych.

Aktywnie współpracując z różnymi bankami, Agencja kredytowa oferuje klientom organizację finansowania - poszukiwanie i wybór banków do kredytowania projektów inwestycyjnych, finansowania rozwoju produkcji, jej reorganizacji i wyposażenia technicznego, a także pozyskiwania kredytów na uzupełnienie kapitału obrotowego.

W ramach usługi Doradztwo kredytowe oferujemy obsługę procedury uzyskania kredytu, a mianowicie:

- ogólna znajomość rynku kredytowego w Moskwie

- udzielanie informacji i wybór najbardziej optymalnego programu kredytowego i banku

- pomoc w zebraniu i wykonaniu pakietu dokumentów do uzyskania pożyczki

- koordynacja pakietu dokumentów z bankiem i złożenie wniosku o kredyt

Ubiegając się o konsultację kredytową, nie tylko zaoszczędzisz cenny czas poświęcony na poszukiwanie odpowiedniego programu, ale także uzyskasz najbardziej wiarygodne informacje o banku i warunkach uzyskania kredytu, które często znacznie odbiegają od tych, które zapewnia bank dla w celach reklamowych.

Kierunki:

- udzielanie kredytów hipotecznych

- pożyczki dla małych firm

- kredyt konsumencki (na potrzeby osobiste): ukierunkowany i nieukierunkowany

- kredyty samochodowe

Pełne wsparcie procedury uzyskania pożyczki, według badań INTERFINANCE (http://www.denisshevchuk.narod.ru), zazwyczaj wypłacane jest w wysokości:

Osoby prawne (organizacje) - Miesięczna opłata abonamentowa za zbiórkę wynosi od 500 do 2000 dolarów miesięcznie w zależności od złożoności (pierwsza wpłata przed rozpoczęciem pracy) + nagroda za sukces z pozytywną decyzją banku w wysokości miesięcznej wpłaty .

Osoby fizyczne (z kwotą pożyczki do 1.500.000 350 500 rubli) - od 350-500 USD (w zależności od kwoty wnioskowanej pożyczki) w momencie rozpoczęcia pracy +% lub ustalenia 300.000-200 j.m. z pozytywną decyzją banku. Do XNUMX XNUMX rubli. - od XNUMX j.m. na początku pracy. W przypadku pracy długoterminowej pobierana jest opłata abonamentowa.

Kredyt hipoteczny - od 500 USD na początku pracy +% lub ustalenie 500 przy pozytywnej decyzji banku.

Jak pokazuje praktyka, często pożyczka nie jest udzielana nie dlatego, że klienci nie mają zdolności kredytowej lub czegoś ukrywają, ale dlatego, że klient nie jest w stanie poprawnie zrozumieć, czego bank od niego wymaga.

Istotą usługi doradztwa kredytowego jest niezależna, obiektywna ocena istniejących na rynku ofert kredytowych w celu zaoferowania najkorzystniejszego z punktu widzenia kredytobiorcy planu kredytowego (Denis Shevchuk).

Rzeczywiście, obecnie dziesiątki banków oferują pożyczki. Ich programy różnią się pod względem warunków, stóp procentowych, warunków i innych parametrów.

Możesz przeprowadzić własne badania rynku, spędzając dużo czasu lub zadzwonić do doradców kredytowych (lub pośredników kredytowych), a oni rozwiążą Twoje problemy.

Doradztwo inwestycyjne, bankowe, finansowe i kredytowe może obejmować:

- Ekspresowa analiza przedsiębiorstwa i charakteru projektu.

- Szukaj potencjalnego inwestora lub pożyczkodawcy.

- Sporządzenie niezbędnego pakietu dokumentów dla konkretnego inwestora lub pożyczkodawcy (lub zestawienie wymaganych dokumentów).

- Towarzyszące rozpatrzeniu wniosku kredytowego (inwestycyjnego).

Specjaliści pomogą Ci wybrać najdogodniejszą formę finansowania Twojego biznesu, wybrać wiarygodnego partnera.

Na rynku istnieje zapotrzebowanie na świadczenie profesjonalnych usług brokerskich wspierających transakcje kredytowe. Pośrednicy w obrocie nieruchomościami nie radzą sobie z tym obowiązkiem, nie wszystkie banki są w stanie współpracować z klientami, a powstałą niszę wypełniają ci, którzy mają na to czas i chęć.

Według ekspertów, na około 10 osób, które decydują się na samodzielne sporządzenie dokumentów do uzyskania kredytu hipotecznego, tylko 2 udają się na transakcję. Teraz pomoc potencjalnym kredytobiorcom oferują brokerzy kredytów hipotecznych – organizacje świadczące profesjonalne usługi w zakresie wyboru najlepszego programu kredytowego dla klienta.

Według ekspertów pośrednictwo hipoteczne to nowa i bardzo obiecująca działalność dla naszego kraju, łącząca specjalizacje pośrednika w handlu nieruchomościami i finansisty.

Według uczestników rynku, jako pierwsi do pośrednictwa hipotecznego weszli pośrednicy, którzy założyli w swoich firmach pododdziały zajmujące się doradztwem w zakresie udzielania kredytów hipotecznych, a dopiero potem na obiecującą usługę zwrócili uwagę specjaliści z dziedziny finansów i prawa.

Do tej pory brokerzy nie prowadzili aktywnej kampanii reklamowej. Informacje o ich usługach są rozpowszechniane za pośrednictwem klientów lub drobne ogłoszenia w gazetach i Internecie.

Z roku na rok rośnie liczba banków gotowych udzielać kredytów osobom fizycznym. Tom pożyczki konsumenckie tylko wzrasta z roku na rok. Obecnie największą popularnością cieszą się kredyty udzielane na zakup sprzętu AGD, samochodów. Ponadto wiele banków oferuje pożyczki ekspresowe, które nie wiążą się z przeznaczeniem środków.

Początkowo bardziej aktywne stały się moskiewskie banki i przedstawicielstwa banków zagranicznych w Moskwie. Następnie w regionie moskiewskim zaczęły otwierać się oddziały, działy i dodatkowe biura (na przykład Zheleznodorozhny, Reutov, Balashikha, Lyubertsy itp.). Teraz trend rozprzestrzenia się w całej Rosji.

Wszystkie główne produkty kredytowe bankowe są już znane i wymyślone. Pytanie dotyczy asortymentu produktów, które może oferować jeden bank. Banki stawiają sobie za zadanie oferowanie klientom jak najpełniejszej oferty produktów kredytowych. Konkurencja na rynku kredytowym jest bardzo duża, a wygrać mogą tylko banki, które osiągnęły największą efektywność technologiczną transakcji po najniższych kosztach.

Pożyczki prywatne dziś jest najbardziej obiecującym kierunkiem rozwoju biznesu bankowego w Rosji. Rynek dużych klientów korporacyjnych jest bardzo nasycony, a udzielanie kredytów małym firmom dla instytucji finansowych nie jest jeszcze zbyt atrakcyjne – w szczególności ze względu na brak przejrzystości małych firm i bariery legislacyjne.

Efektywna praca z osobami fizycznymi wymaga szerokiej sieci, nowoczesnych technologii bankowych, znaczącego wsparcia marketingowego, szerokiej linii produktów i wykwalifikowanego personelu. Perspektywę współpracy z osobami prywatnymi potwierdza również zainteresowanie inwestorów zagranicznych, którzy zwracają uwagę przede wszystkim na rynek detaliczny.

Jednak wraz z rozwojem rynku pożyczki konsumenckie wzrasta również odsetek zaległości. Dopóki portfel kredytów szybko rośnie, złe długi mogą stanowić niewielką część udzielonych kredytów. Jednak szybki wzrost nie będzie trwał w nieskończoność, aw pewnym momencie opóźnienie może stać się poważnym problemem dla banków aktywnie rozwijających handel detaliczny. Dotyczy to zwłaszcza tych instytucji finansowych, które udzielają niezabezpieczonych pożyczek ekspresowych w punktach sprzedaży detalicznej. Jest to najbardziej dochodowy rodzaj działalności bankowej z zyskiem do 70% rocznie w rublach, jednak ryzyko jest tutaj bardzo wysokie. Decyzję o udzieleniu pożyczki podejmuje się za pomocą systemu scoringowego w ciągu kilku minut, podczas którego nie ma możliwości przeprowadzenia jakościowej oceny wypłacalności potencjalnego pożyczkobiorcy. Pożyczki ekspresowe to smakołyk dla oszustów.

CAŁY cywilizowany świat od dawna żyje w długach. ludzie lubią pożyczki konsumenckie. Na przykład dług przeciętnej amerykańskiej rodziny wynosi do 80% jej rocznego dochodu.

Dziś w Rosji są już osoby, które biorą kredyt, doskonale wiedząc, że nie będą w stanie go spłacić. I w tym sensie nawet instytucja historii kredytowych nie pomoże – człowiek może nie mieć żadnych długów, ale to nie gwarantuje, że będzie w stanie ten kredyt spłacić. Jednocześnie obywatel musi również otrzymać ochronę ze strony pożyczkodawcy: pożyczkobiorca może zachorować lub, z przyczyn od niego niezależnych, popaść w inne trudne okoliczności, w którym to przypadku bank musi zapewnić specjalne warunki spłaty pożyczki, ponieważ upadłość jest skutecznym narzędziem ochrony kredytobiorców na całym świecie. Ponadto, na przykład w Stanach Zjednoczonych istnieje regulacja regulująca relacje pomiędzy pożyczkobiorcą a pożyczkodawcą, która przewiduje odpowiedzialność banku – instytucja finansowa nie może, z grubsza rzecz biorąc, udzielać pożyczek na prawo i na wszystkich.

Zbliża się godzina, kiedy rynek pożyczki konsumenckie będzie ostra konkurencja. Skład głównych graczy może się znacząco zmienić, podobnie jak ich stopy procentowe.

W opinii specjalistów firmy zaostrzenie konkurencji zmusza banki do bardziej elastycznej polityki.

większość osób chciałaby zaciągnąć pożyczkę na naprawę. Kolejną popularnością cieszą się kredyty na zakup używanego samochodu, mebli, komputera, sprzętu AGD i innych artykułów gospodarstwa domowego. Nieco mniejsze zapotrzebowanie na kredyty na czesne i wyjazdy wakacyjne.

Większość osób chciałaby zaciągnąć pożyczkę na przeprowadzenie remontu. Następną popularnością cieszą się kredyty na zakup używanego samochodu, mebli, komputera, sprzętu AGD i innych artykułów gospodarstwa domowego. Nieco mniejsze zapotrzebowanie na kredyty na czesne i wyjazdy wakacyjne.

Z badań i ankiet wynika, że ​​Rosjanie coraz chętniej wydają, a jednocześnie aktywnie korzystają pożyczki na pilne potrzeby. Tak, i wszystkie układy statystyczne to potwierdzają. Być może więc w niedalekiej przyszłości amerykański model „życia na kredyt” stanie się równie popularny w Rosji.

Kredyt klienta przechodzi okres stałego wzrostu. Coraz więcej banków dołącza.

Pożyczki awaryjne na Zachodzie mają długą historię. Jej mechanizmy w prawodawstwie europejskim i amerykańskim są tak jasno i szczegółowo określone, że rynek rosyjski, który nie ma nawet 15 lat, nie ma innego wyjścia, jak wziąć z nich przykład.

Podczas gdy Rosjanie odkrywają Amerykę Pożyczki awaryjne, w prawdziwej Ameryce zdobyli silną pozycję od drugiej połowy XX wieku. Jest w Stanach pożyczki awaryjne otrzymał największy rozwój: eksperci uważają rynek amerykański za najbardziej pojemny i elastyczny – pomimo tego, że początkowo tempo wzrostu kredytów konsumenckich w uprzemysłowionych krajach Europy wyprzedzało dynamikę rynku amerykańskiego.

Na przykład w Niemczech w latach 70. nastąpił pięciokrotny wzrost pożyczek awaryjnych, które na początku XXI wieku osiągnęły 2000 miliardów dolarów. W tym samym okresie potroiła się w Stanach Zjednoczonych, a na początku lat 190. przekroczyła granicę 90 miliardów dolarów.

Oficjalna historia pożyczek awaryjnych w Ameryce sięga 1968 roku, kiedy uchwalono tam ustawę o kredycie konsumenckim. W szczególności ustanawia uczciwe zasady udzielania pożyczek, limity stawek, zasady przelewu i sprzedaży ratalnej, klauzule umowne. Prawo nie pomija środków ochrony sądowej wierzyciela, a także przypadków, w których sąd ma prawo odzyskać saldo długu w celu sprzedaży zabezpieczenia lub zajęcia majątku dłużnika.

Ustawa reguluje również transakcje kredytowe związane ze sprzedażą nieruchomości, towarów i usług przez osoby regularnie zajmujące się sprzedażą na kredyt.

O prawa amerykańskiego konsumenta nie trzeba się martwić: on, podobnie jak zbroja, jest chroniony ze wszystkich możliwych stron. Oprócz ustawy o kredycie konsumenckim istnieje jednolity kodeks kredytu konsumenckiego. Jej zadaniem jest ochrona konsumentów otrzymujących kredyty na sfinansowanie zakupów, zapewnienie prawidłowego, adekwatnego świadczenia usług kredytowych oraz regulowanie całej branży kredytowej.

Istnieje również amerykańska ustawa o ochronie konsumentów, której część poświęcona jest również pożyczkom konsumenckim. Zobowiązuje kredytodawców do pełnego informowania konsumenta o warunkach kredytowania i zakazuje wszelkiej dyskryminacji w kredytowaniu. Prawo chroni również konsumentów przed nadużyciami ze strony rekinów pożyczkowych i ogranicza nagrody. Ponadto reguluje działalność firm wydających karty kredytowe i udostępniających historie kredytowe, a także powołuje Krajową Komisję Finansów Konsumentów, właściwą do prowadzenia postępowań w zakresie kredytu konsumenckiego.

Autor: Szewczuk D.A.

Polecamy ciekawe artykuły Sekcja Notatki z wykładów, ściągawki:

▪ Konfliktologia. Kołyska

▪ Psycholog specjalny. Kołyska

▪ Informatyka i technologie informacyjne. Kołyska

Zobacz inne artykuły Sekcja Notatki z wykładów, ściągawki.

Czytaj i pisz przydatne komentarze do tego artykułu.

<< Wstecz

Najnowsze wiadomości o nauce i technologii, nowa elektronika:

Nowy sposób kontrolowania i manipulowania sygnałami optycznymi 05.05.2024

Współczesny świat nauki i technologii rozwija się dynamicznie i każdego dnia pojawiają się nowe metody i technologie, które otwierają przed nami nowe perspektywy w różnych dziedzinach. Jedną z takich innowacji jest opracowanie przez niemieckich naukowców nowego sposobu sterowania sygnałami optycznymi, co może doprowadzić do znacznego postępu w dziedzinie fotoniki. Niedawne badania pozwoliły niemieckim naukowcom stworzyć przestrajalną płytkę falową wewnątrz falowodu ze stopionej krzemionki. Metoda ta, bazująca na zastosowaniu warstwy ciekłokrystalicznej, pozwala na efektywną zmianę polaryzacji światła przechodzącego przez falowód. Ten przełom technologiczny otwiera nowe perspektywy rozwoju kompaktowych i wydajnych urządzeń fotonicznych zdolnych do przetwarzania dużych ilości danych. Elektrooptyczna kontrola polaryzacji zapewniona dzięki nowej metodzie może stanowić podstawę dla nowej klasy zintegrowanych urządzeń fotonicznych. Otwiera to ogromne możliwości dla ... >>

Klawiatura Primium Seneca 05.05.2024

Klawiatury są integralną częścią naszej codziennej pracy przy komputerze. Jednak jednym z głównych problemów, z jakimi borykają się użytkownicy, jest hałas, szczególnie w przypadku modeli premium. Ale dzięki nowej klawiaturze Seneca firmy Norbauer & Co może się to zmienić. Seneca to nie tylko klawiatura, to wynik pięciu lat prac rozwojowych nad stworzeniem idealnego urządzenia. Każdy aspekt tej klawiatury, od właściwości akustycznych po właściwości mechaniczne, został starannie przemyślany i wyważony. Jedną z kluczowych cech Seneki są ciche stabilizatory, które rozwiązują problem hałasu typowy dla wielu klawiatur. Ponadto klawiatura obsługuje różne szerokości klawiszy, dzięki czemu jest wygodna dla każdego użytkownika. Chociaż Seneca nie jest jeszcze dostępna w sprzedaży, jej premiera zaplanowana jest na późne lato. Seneca firmy Norbauer & Co reprezentuje nowe standardy w projektowaniu klawiatur. Jej ... >>

Otwarto najwyższe obserwatorium astronomiczne na świecie 04.05.2024

Odkrywanie kosmosu i jego tajemnic to zadanie, które przyciąga uwagę astronomów z całego świata. Na świeżym powietrzu wysokich gór, z dala od miejskiego zanieczyszczenia światłem, gwiazdy i planety z większą wyrazistością odkrywają swoje tajemnice. Nowa karta w historii astronomii otwiera się wraz z otwarciem najwyższego na świecie obserwatorium astronomicznego - Obserwatorium Atacama na Uniwersytecie Tokijskim. Obserwatorium Atacama, położone na wysokości 5640 metrów nad poziomem morza, otwiera przed astronomami nowe możliwości w badaniu kosmosu. Miejsce to stało się najwyżej położonym miejscem dla teleskopu naziemnego, zapewniając badaczom unikalne narzędzie do badania fal podczerwonych we Wszechświecie. Chociaż lokalizacja na dużej wysokości zapewnia czystsze niebo i mniej zakłóceń ze strony atmosfery, budowa obserwatorium na wysokiej górze stwarza ogromne trudności i wyzwania. Jednak pomimo trudności nowe obserwatorium otwiera przed astronomami szerokie perspektywy badawcze. ... >>

Przypadkowe wiadomości z Archiwum Drożdże przeszczepione ludzkimi genami 28.09.2022 Holenderscy biotechnologowie przeszczepili drożdże ludzkie geny odpowiedzialne za metabolizm mięśni. W ten sposób możliwe będzie badanie procesów komórkowych, których zrozumienie pomoże w poszukiwaniu lekarstwa na raka. DNA drożdży było już wcześniej modyfikowane, ale po raz pierwszy naukowcom udało się uwzględnić tak duży i ważny fragment ludzkiego genomu. Humanizowane drożdże są łatwiejsze w hodowli niż ludzkie komórki i tkanki. Łatwiej też je badać – model okazuje się czysty, nie ma w nim żadnych obcych interakcji. Wykorzystując genetycznie zmodyfikowane drożdże, naukowcy zbadają proces rozkładania cukru w ​​celu wychwytywania energii i tworzenia bloków komórkowych wewnątrz komórek mięśniowych. „Wydaje się to dziwne, ponieważ drożdże są prostym organizmem jednokomórkowym, a ludzie są bardzo złożonym systemem, ale komórki w obu przypadkach działają bardzo podobnie” – powiedział główny autor Pascal Daran-Lapouhade.

Wiadomości o nauce i technologii, nowa elektronika

Ciekawe materiały z bezpłatnej biblioteki technicznej:

▪ część serwisu Transport osobisty: lądowy, wodny, powietrzny. Wybór artykułu

▪ artykuł Hipokratesa. Biografia naukowca

▪ artykuł Skąd pomysł na okulary z zausznikami? Szczegółowa odpowiedź

▪ artykuł Aerosanie PM-2. Transport osobisty

▪ Artykuł GIR przy 1,8-150 MHz. Encyklopedia elektroniki radiowej i elektrotechniki

▪ artykuł Generator na dwie częstotliwości. Encyklopedia elektroniki radiowej i elektrotechniki

Zostaw swój komentarz do tego artykułu:

Wszystkie języki tej strony

Arabic	Hebrew	Polish
Bengali	Hindi	Portuguese
Chinese	Italian	Spanish
English	Japanese	Turkish
French	Korean	Ukrainian
German	Malay	Vietnamese

Strona główna | biblioteka | Artykuły | Mapa stony | Recenzje witryn

www.diagram.com.ua
2000-2024